1Au Brésil, on a presque toujours analysé l’impact organisationnel des mutations technologiques en prenant pour champ d’étude les processus de production discrets - en particulier dans les industries métallurgique, mécanique et automobile.

2Le poids économique et politique de ces secteurs au sein de l’industrie brésilienne motivait une telle attitude. C’est là aussi que s’étaient imposés les modèles traditionnels de production en masse et de gestion taylorienne du travail, de sorte que les transformations technologiques et organisationnelles y avaient eu un impact à la fois plus profond et plus intense qu’ailleurs. De plus, ces secteurs de l’industrie avaient été le théâtre d’expériences de formation de la classe ouvrière parmi les plus réussies ; il était donc naturel qu’on y observe de près les répercussions des nouvelles technologies sur les relations industrielles (Guimarães et Castro, 1990a).

3Il est cependant devenu nécessaire d’élargir cet univers empirique pour y inclure d’autres secteurs. Il faut porter une attention toute particulière aux secteurs de biens intermédiaires, soutenus par les investissements de l’Etat. Ces secteurs ont connu une dynamique de croissance liée à la vitalité d’un marché national protégé par un ensemble de règles éliminant virtuellement tout risque. L’industrie pétrochimique représente peut-être un exemple extrême de ce phénomène : en très peu de temps, entre 1972 et 1986, un puissant secteur centré sur trois complexes régionaux1 s’est développé.

4Quels sont donc les facteurs provoquant la modernisation d’une industrie d’implantation récente et qui dispose de marchés protégés pour ses intrants et ses produits ? Quelles sont les répercussions des mutations technologiques sur l’organisation du travail, dans une branche industrielle automatisée dès son origine ?

5Notre analyse est fondée sur l’étude de trois entreprises d’éthylène (A, B et C), situées sur trois pôles régionaux (brésiliens) différents, et dont les modes de propriété du capital, la capacité productive, et le contexte syndical diffèrent aussi. De plus, n’ayant pas été implantées au même moment, elles sont caractéristiques de degrés d’évolution technologique assez divers. Elles figurent aussi parmi les entreprises de l’industrie pétrochimique qui ont le plus rapidement réagi aux incitations à la modernisation.

L’innovation technologique dans l’industrie pétrochimique brésilienne

6Les transformations technologiques au sein de l’industrie pétrochimique se sont déroulées suivant trois axes principaux, représentés par : le produit, le processus et le contrôle de processus.

7L’amélioration du produit constitue un objectif d’importance variable en fonction de la génération2 de l’entreprise. Dans l’industrie pétrochimique de base, elle semble ne pas être de première importance. Par contre, pour les industries de produits terminaux, elle devient essentielle de par le lien étroit que ces dernières ont avec les industries de transformation. Il leur faut en effet réagir rapidement à la demande des consommateurs industriels réclamant des améliorations (ou de nouveaux développements) pour les produits qu’ils commercialisent.

8L’amélioration du processus, quant à elle, est décisive pour ce qui est de l’acquisition de compétences technologiques par le Brésil. La maîtrise de la technologie de processus, acquise sur des systèmes développés à l’étranger, devient indispensable dans une conjoncture où, sous la pression de la crise économique, l’industrie nationale est contrainte d’augmenter son efficacité productive. C’est ainsi qu’une fois dépassés les problèmes de gestion technique dans les usines d’implantation récente, l’industrie pétrochimique brésilienne a pu entreprendre un effort significatif pour maîtriser la technologie associée au processus. Effort qui s’est traduit par l’augmentation de la capacité productive des équipements de base - de manière surprenante dans certains cas.

9Toutefois, bien que les “décongestionnements” aient été fréquents, les bouleversements technologiques les plus importants ont lieu aujourd’hui dans le domaine du contrôle de processus, point névralgique de la transformation pétrochimique. Ces changements découlent en particulier de l’introduction de l’automation micro-électronique.

10Dans une industrie où le rythme de production ne dépend pas du rythme de travail, la productivité résulte du rendement global des installations et de la précision des équipements. Quand les opérations se déroulent de façon optimale, la porosité devient quasiment nulle, la production réelle correspond à la capacité effective des machines et le temps de maintenance -durant lequel les machines sont arrêtées - est minimisé. L’utilisation optimale des machines est donc un important principe de base pour l’intégration du processus productif (Palloix, 1976 ; Coriat et Zarifian, 1985 ; Coriat, 1990).

11Par ailleurs, la rentabilité de l’investissement dans l’ensemble de la branche pétrochimique est directement proportionnelle à la capacité de maximiser la production des dérivés ayant la valeur commerciale la plus élevée, ce qui dépend de la précision du contrôle de processus. Dans une production continue et adimensionnelle, chaque produit est le maillon d’une chaîne de transformations physico-chimiques ayant lieu à des moments différents. Le processus doit être accompagné et corrigé en permanence, de manière à éviter les risques de pertes de spécification du produit. Ces contraintes, étant donné le niveau technologique des entreprises pétrochimiques brésiliennes, donnent constamment lieu à une production dont le degré de pureté est supérieur aux exigences et, donc, de coût élevé. Il importe alors, du point de vue de la rentabilité, de maintenir les spécifications du produit à l’intérieur de limites très précises, en produisant un dérivé doté à la fois de la pureté minimale exigée pour sa commercialisation et d’une valeur ajoutée maximum. Cela n’est possible qu’à l’aide d’un contrôle en temps réel.

12En outre, la moindre variation de qualité de la matière première -phénomène courant au Brésil - peut compromettre toute une chaîne de transformations se déroulant de manière fortement intégrée. Pour faire face à ce genre de risque, il faut qu’il y ait compensation de la part de l’activité opératoire, par le biais de la régulation du flux des transformations. L’efficacité de ces interventions dépend directement de la capacité à faire tendre vers zéro le laps de temps compris entre le moment où arrive une information et le moment où la correction correspondante est effectuée. Une fois encore, seule une technologie de pointe peut garantir une telle performance.

13Au sein de l’industrie pétrochimique brésilienne, la modernisation des systèmes d’automatisation s’est déroulée de manière inégale (que l’on compare les entreprises entre elles ou les différentes générations). Elle s’est réduite à l’implantation de nouveaux réseaux de communication et à la substitution de l’instrumentation de contrôle du processus de production, et n’a eu que peu d’effet sur l’organisation du travail ou sur la régulation intégrée d’autres secteurs administratifs.

14En outre, la modernisation de la technologie de contrôle est elle-même très récente : la substitution des systèmes pneumatiques et analogiques par les Systèmes Numériques de Contrôle Distribué (SNCD) ne s’est produite de manière intensive qu’au cours de la seconde moitié des années 80. Deux principaux facteurs sont à l’origine de cette modernisation : (i) les gains de productivité exigés par la conjoncture de crise et par la rétraction des marchés ; (ii) l’obsolescence de l’instrumentation pneumatique, pour laquelle il n’y aurait bientôt plus de pièces de rechange. Ces facteurs allaient avoir un impact différent selon le type d’entreprise pétrochimique.

15Dans les usines les plus anciennes, celles qui sont entrées en fonctionnement au début des années 70, l’obsolescence a été la principale incitation à la rénovation. La réserve de marché en vigueur a rendu possible les investissements en SNCD jusque dans les vieilles usines d’éthylène qui pourtant représentaient, depuis la crise du pétrole, des investissements de faible rentabilité.

16Ce sont cependant les entreprises les plus jeunes, celles qui se sont implantées à la fin des années 70 et au début des années 80 avec une instrumentation électronique analogique, qui se sont le plus modernisées. Mais la faible et sporadique insertion sur le marché international ne semble pas avoir été la principale motivation des directions d’entreprise. Ce sont d’autres stimulus, plus forts, qui ont gouverné leurs décisions. Trois facteurs méritent d’être soulignés.

17En premier lieu, l’industrie pétrochimique brésilienne se caractérise par une culture qui favorise l’apparition d’une classe de cadres étroitement liés à des projets nationaux de pouvoir. Ces “intellectuels”, enracinés dans la structure gouvernementale de prise de décision, constituent l’un des principaux groupes de diffusion du développement technologique national. Ainsi, dans les trois entreprises que nous avons étudiées, ce sont les cadres issus du système Petroquisa qui ont formé les équipes chargées de l’implantation de l’instrumentation numérique et de celle des programmes d’optimisation microélectronique.

18En second lieu, au Brésil, la dynamique de constitution du secteur informatique a profondément bouleversé la structure de l’industrie de biens de capital, principalement dans le domaine de l’instrumentation du contrôle de processus industriels. La politique de réserve de marché, à laquelle s’est ajoutée la prise de brevets de microélectronique par trois firmes nationales, a expulsé du marché brésilien un certain nombre de fabricants internationaux et a modifié les prix relatifs de la technologie analogique (importée) par rapport à la technologie digitale (nationale) dans une proportion telle que l’obsolescence programmée de la technologie antérieure est devenue irréversible. C’est ainsi que l’action des entreprises en direction de la modernisation a été en grande partie provoquée par une anticipation de cette obsolescence.

19En dernier lieu, la montée, à partir de 1985, d’un mouvement syndical puissant et combatif chez les travailleurs de l’industrie pétrochimique a achevé de convaincre le patronat de l’inéluctabilité de la réduction de personnel. Cette décision (prise dans deux des trois pôles) est venue renforcer la tendance à la modernisation de la technologie de contrôle de processus.

Les nouvelles technologies et l’organisation du travail

20De l’ensemble des réflexions portant sur l’impact de l’introduction de technologies nouvelles sur l’organisation du travail, sont nées plusieurs hypothèses, en apparence plausibles. Nous en retiendrons deux, dont nous débattrons à la lumière des cas étudiés : (i) celle qui prétend qu’il existe une réduction de personnel dans les secteurs où l’on introduit des équipements numériques ; (ii) celle qui prétend que les opérateurs subissent une expropriation de leur savoir et de leur expérience, ayant pour résultat une diminution de leur sphère de décision et les réduisant à l’état de simples surveillants de machines intelligentes.

21La première hypothèse est la plus répandue, non seulement dans le discours scientifique, mais aussi parmi les représentants du mouvement syndical. De fait, l’éventualité d’une économie en force de travail est une supposition qui semble assez raisonnable. On peut croire, en effet, que les potentialités de la nouvelle technologie - réduction du nombre de points de contrôle non-automatiques et simplification du travail de surveillance et d’opération - permettent une diminution du nombre d’opérateurs “rondiers”. On s’attend donc à ce que les routines de travail accomplies jusqu’alors par les “rondiers” (lecture d’instruments, suivi de la variation de certaines variables, et surveillance des équipements) subissent une modification sensible et, dans certains cas, ne soient plus indispensables.

22D’après ce que nous avons pu constater au cours d’entretiens avec des responsables administratifs et des ingénieurs, toute altération d’envergure de la routine de travail de terrain (ce qui entraînerait aussi la refonte des équipes d’opération) exigerait de lourds investissements en automatisation -comme par exemple la motorisation des valves, l’installation d’instruments de mesure et d’analyse on line, etc. Ce type d’investissement ne se justifie que dans deux cas de figure : (i) dans des usines dont la production fait partie d’un marché hautement compétitif ; (ii) dans des usines dans lesquelles l’augmentation du coût (financier et administratif) de la force de travail menace les profits.

23Aucune de ces deux situations ne correspond à la réalité brésilienne actuelle. Les salaires sont bas par rapport au reste du monde et la politique de gestion du travail se caractérise par la stabilisation de la main-d’œuvre en tant que moyen de contrôle aussi bien des travailleurs dans l’entreprise que du marché du travail, faisant ainsi l’économie des coûts de formation (Guimarães, 1990). L’issue la plus probable semble donc être la redistribution du personnel et la diminution du rythme d’admission de nouveaux opérateurs.

24Dans l’entreprise A - un cas très particulier - nous n’avons constaté aucun changement organisationnel suite à l’introduction d’équipements nouveaux. La seule préoccupation à ce sujet, semble-t-il, est la redéfinition des exigences ayant trait à la scolarité, pour le recrutement de nouveaux opérateurs. De plus, si l’on en juge par l’ensemble de sa politique du personnel, l’entreprise semble plus préoccupée par le problème du “vieillissement” de ses employés que par le défi posé par les nouvelles technologies.

25Les surprenants résultats de cette étude de cas montrent le rôle fondamental des stratégies d’entreprise, en grande partie responsables de l’impact des nouvelles technologies sur l’emploi et l’organisation du travail. Dans le cas de l’entreprise A, cette stratégie, qui correspond à une politique conservatrice en matière d’organisation du travail, a provoqué un ralentissement du rythme d’absorption de la nouvelle technologie. Trois faits viennent étayer notre propos.

26Premièrement, l’ancienne instrumentation a été utilisée de manière redondante (back-up) par rapport à la nouvelle instrumentation numérique. Il n’y a donc eu aucune modification substantielle de l’organisation du travail en ce qui concerne les routines des “rondes”. Deuxièmement, la lenteur du processus de modernisation a certainement facilité l’adaptation des opérateurs à la nouvelle technologie, mais elle a aussi favorisé la préservation des anciennes qualifications. C’est ainsi que, par exemple, l’épicentre de la vie opérationnelle continue d’être l’ancienne salle de commande : c’est là que convergent toutes les informations que les opérateurs ramènent de leur zone de ronde. Troisièmement, il n’existe, de la part de la direction, aucune pression allant dans le sens d’une intensificaton du rythme ou des routines de travail. Même dans le sous-ensemble de la zone opérationnelle qui a été totalement modernisé, l’accompagnement du processus dépend toujours en grande partie des connaissances qu’ont les opérateurs des vieux équipements de terrain. C’est ainsi que la diminution de la journée de travail, exigée par la nouvelle constitution brésilienne, provoque plus de perturbations dans l’organisation du travail que l’introduction de la nouvelle instrumentation.

27Un tel conservatisme est probablement la conséquence d’un ensemble de facteurs liés au contexte de l’entreprise A : (i) étant donné le niveau technologique des équipements et la faiblesse du marché en tant que mécanisme inducteur, la rénovation technologique a été motivée plus par la nécessité de prévenir l’obsolescence que par une perspective d’optimisation des processus (visant à élever la compétitivité des produits) ; (ii) les projets de modernisation dépendaient de la disponibilité des fonds publics et des directives de politique industrielle ; (iii) l’entreprise n’avait pas de problèmes de gestion de sa force de travail, que ce soit sur le plan politique, de par la faiblesse du mouvement syndical dans l’usine, ou sur le plan économique, de par le pouvoir discriminatoire de sa politique salariale et de stabilisation.

28C’est probablement pour cela que nous n’avons pu observer, dans l’entreprise A, certaines caractéristiques constatées dans les entreprises à l’étranger et aussi, mais d’une manière plutôt timide, dans les entreprises B et C) où le changement a été à la fois plus rapide et plus profond. Ces caractéristiques, provoquées par la modernisation, sont : (i) la peur qu’ont les opérateurs des salles de contrôle (“tableauteurs”) de perdre, à long terme, leur qualification, étant donné l’efficacité du système quant à la maximisation de l’auto-régulation et à la minimisation de l’intervention humaine ; (ii) la conséquente nécessité de recyclages et de simulations pour contrecarrer cette tendance perverse à l’action efficace ; (iii) les difficultés de contrôle rencontrées par les opérateurs en chef, qui semblent perdre progressivement leur rapidité et leurs capacités de commande du système quand ils sont privés de l’accès permanent aux consoles. Certaines de ces caractéristiques ont pu être constatées dans les entreprises B et C.

29De fait, dans l’entreprise B, dont le niveau technologique était sensiblement supérieur à celui des entreprises A et C, la modernisation de l’instrumentation a eu des répercussions sur l’organisation du travail. S’agissant d’une usine d’implantation relativement récente, on y trouve des équipements plus modernes. L’instrumentation de contrôle comprend un appareillage qui modifie la routine des opérateurs rondiers en réduisant le nombre de leurs interventions : aux points opérationnellement critiques, toutes les valves sont motorisées, éliminant ainsi le travail de réglage manuel ; des analyseurs on line, intervenant à différents moments du processus, rendent inutile la collecte d’échantillons par les opérateurs ; en outre, étant donné la forte diminution du nombre de fuites (notamment si l’on effectue une comparaison avec A et C), les équipements se trouvent en bien meilleure condition de fonctionnement, ce qui permet de ne pas employer un grand nombre de rondiers dans le rôle de “capteurs humains” afin de compenser des conditions d’opération peu fiables.

30Cela étant, le niveau technologique et la jeunesse de l’entreprise B ne sont pas la cause directe du nombre réduit d’opérateurs rondiers - qui la rend en apparence semblable aux entreprises européennes. Cette diminution est plutôt le fruit de grands changements organisationnels destinés à promouvoir une rationalisation et une intensification du travail, tout en minimisant la vulnérabilité de l’entreprise face à une communauté de travailleurs de plus en plus influente et active.

31C’est ainsi que, forcée à réduire la journée de travail des opérateurs conformément à la constitution et à peine remise d’une très dure grève, l’entreprise a déclenché une profonde réorganisation du secteur d’opération, faisant passer le nombre d’équipes de quatre à cinq… tout en réduisant l’effectif global (au lieu de l’augmenter proportionnellement au nombre d’équipes) sous la pression de la nouvelle politique de l’emploi du gouvernement Collor (B et A sont des entreprises d’Etat).

32Cela a eu lieu moyennant la réduction du nombre d’opérateurs rondiers (dans chaque zone et chaque équipe), tout en effectuant une promotion fonctionnelle des travailleurs. Ainsi, en même temps que l’on institutionnalisait une nouvelle division technique, on obtenait des équipes qu’elles consentent à intensifier leur travail ; pour le reste, la progression de carrière compensa les pertes salariales provoquées par la nouvelle politique gouvernementale, neutralisant de la sorte l’une des plus importantes revendications des milieux syndicaux. Il semble peu probable que cette réorganisation ait pu s’effectuer en l’absence d’une technologie de contrôle de processus devenue plus stable et plus confiable grâce à la nouvelle instrumentation microélectronique.

33Par ailleurs, les changements organisationnels constatés dans l’entreprise B ont atteint une autre dimension, importante dans le cadre dee notre étude : le savoir-faire des travailleurs. Pour se protéger d’un mouvement syndical en pleine progression, l’entreprise a non seulement recouru à des réductions de personnel, mais elle a aussi systématisé le capital de connaissances accumulé par certains opérateurs stables, “mariés à l’usine”. Pour ce faire, l’entreprise B a lancé un programme appelé “mémoire vive” au cours duquel on a cherché à formaliser les connaissances pratiques des travailleurs pour en faire des instructions programmables, les rendant ainsi accessibles à tous les travailleurs, indépendamment de leur degré de connaissance des équipements.

34Tout ceci fournit des arguments au discours (que l’on trouve dans la littérature spécialisée) selon lequel les nouvelles technologies en matière de processus libèrent l’entreprise de sa dépendance à l’égard du savoir-faire des ouvriers, en accentuant ce qui est parfois appelé la “vigilance passive”, par opposition à 1’”intervention active” (Ruas, 1989). De plus, étant donné que les SNCD’s enregistrent toutes les interventions réalisées par l’opérateur, ils sont censés réduire le degré de liberté du travailleur en augmentant le contrôle de ses actions (Clivellari, 1988). Tout ceci, enfin, est susceptible de supprimer le travail des opérateurs, les empêchant ainsi de soutenir les mouvements d’insubordination et de résistance au sein de l’entreprise (Guimarães, 1988 ; Guimarães et Castro, 1988 et 1990).

35En réalité, nos trois études de cas nous amènent à nuancer ces affirmations. Tout d’abord, l’image d’un opérateur passif surveillant un système qui, par sa stabilité auto-régulatrice, tend à annuler toute intervention humaine, ne semble prendre consistance que lorsque l’amplitude de la modernisation est maximale et que le niveau préalable de contrôle et de stabilité du système est élevé.

36Nous trouvons l’illustration d’une telle situation dans une usine française où, étant donné la perspective de grande stabilité d’un système totalement nouveau et d’efficacité élevée, maintenir indéfiniment un opérateur sur un poste semble pouvoir provoquer un risque de perte de compétence lorsque surgit une situation exceptionnelle.

37Au Brésil, cependant, la situation est loin de correspondre à ce cas extrême. En premier lieu, parce que l’instabilité des processus demeure un paramètre important du quotidien des entreprises pétrochimiques, tout du moins pour le type de processus productif que nous avons étudié. En effet, les variations de spécification des matières premières font en sorte qu’une opération aussi banale que la substitution d’un réservoir d’approvisionnement exige d’intenses ajustements opérationnels. Des facteurs de cet ordre rendent pertinente l’intervention régulatrice des opérateurs, même lorsque l’on utilise des techniques avancées de contrôle de processus.

38En second lieu, l’étude d’entreprises où la modernisation a été la plus complète et la plus radicale (c’est-à-dire où l’on n’a pas conservé le système de contrôle antérieur) nous a montré que la capacité d’anticipation des problèmes, de la part de l’opérateur, continue d’être irremplaçable. Grâce au SNCD, l’opérateur, sans aucun doute, se trouve en meilleure position pour agir : il dispose de meilleures informations (en quantité et en qualité) sur le déroulement du processus, ce qui lui permet d’anticiper avec une précision accrue les scénarios futurs. Cependant, son attention, sa perspicacité et son feeling demeurent décisifs. Dans les usines étudiées, plutôt que d’attendre passivement le déclenchement de l’alarme automatique indiquant l’imminence d’une situation indésirable, les opérateurs anticipent cette situation - et sont encouragés à agir de la sorte.

39L’histoire qui suit illustre bien les problèmes posés par l’automatisation à outrance. Dans toutes les études faites au Brésil, nous avons constaté que la configuration du système, même lorsqu’elle était fondée sur des informations recueillies auprès des opérateurs, tendait à dévaloriser la perspicacité et la capacité anticipatrice de ces derniers. Dans tous les cas, nous avons remarqué que les ingénieurs se sentaient plus rassurés quand ils simulaient les moments où l’opérateur devait intervenir, multipliant pour ce faire les alarmes sonores.

40Cette stratégie, où l’on ne donnait plus grande valeur au savoir-faire de l’opérateur, eut un curieux effet pervers : à moitié “sonné”… par les alarmes successives, l’opérateur se voyait contraint de ne pas tenir compte d’un grand nombre d’entre elles et de les hiérarchiser, ne serait-ce que parce qu’il était dans l’incapacité physique de réagir à la totalité de ces alarmes. Cela a débouché sur un ensemble d’accords qui laissèrent à l’opérateur la relative autonomie que son action anticipatrice requiert.

41Loin de déprécier les connaissances (formelles ou tacites) de l’opérateur, la nouvelle technologie semble au contraire susciter leur étendue, car elle suppose une polyvalencee imposant à l’opérateur une formation qui lui permettra d’agir dans un plus grand nombre de zones de production. De fait, dans toutes les situations que nous avons observées au Brésil, le SNCD semble stimuler la rotation des opérateurs. L’amplitude et l’intensité de cette rotation varient en fonction de la complexité des usines, de l’importance de la modernisation et de la culture d’entreprise.

42Dans une des usines étudiées, par exemple, les différentes zones de production étaient classifiées par les opérateurs sous les noms d” ‘enfer”, de “purgatoire” et de “ciel” - en fonction de la difficulté et des risques associés aux opérations correspondantes. En “enfer”, le travail, déjà suffisamment éprouvant dans cette zone sensible et centrale, était devenu plus intense encore suite à la politique de réduction du personnel ; la rotation représenta alors une revendication d’ordre défensif. Au “purgatoire” et au “ciel”, le désir de polyvalence provenait plutôt de la nécessité d’étendre les capacités opératoires en diminuant la dépendance à l’égard des chefs ou envers des tâches indésirables ; la rotation fut alors une revendication d’ordre offensif.

43Pour ce qui est de la France, l’étude de Tertre (1989) signale également un développement intense de la polyvalence dans les usines dont l’instrumentation a été modernisée : là aussi, une meilleure gestion du travail a été obtenue par rotation des opérateurs sur différentes zones de production.

44Ces considérations nous portent à croire qu’il est difficile de rendre les SNCD’s purement et simplement responsables de la déqualification des opérateurs ; nous ne pensons pas que leur savoir-faire puisse être absorbé par les machines, ni que l’on puisse se passer de leur intervention. Les nouvelles capacités technologiques peuvent, par contre, augmenter la volonté de qualification de la part des opérateurs, sans compter que, fréquemment, elles satisfont des intérêts et des nécessités plutôt divers (Agier et Castro, 1989 ; Agier et Guimarães, 1991).