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Les politiques de développement technologique

 | 
Hubert Drouvot
, 
Gérard Verna

Partie IV. Technologie et guerre commerciale

Chapitre XI. La veille technologique1

Texte intégral

1. DÉFINITIONS GÉNÉRALES

  • 1 En anglais : competitive intelligence ou competitive intelligence tracking

1A l’issue d’un ouvrage consacré au problèmes de la technologie et de son transfert, il parait tout naturel de consacrer un chapitre à la façon dont l’entreprise va surveiller son environnement pour savoir en permanence comment évolue la technologie, dans le monde en général et chez ses concurrents en particulier, afin de protéger son avenir. Dans l’optique plus réduite du transfert de technologie, il est important pour elle de connaître les grandes tendances mondiales pour savoir à qui elle pourra transférer les technologies qu’elles maîtrise.

  • 2 Mais nous y reviendrons peut-être…

2Car, en effet, l’intensité de la concurrence dans tel ou tel secteur, pour tel ou tel produit, est davantage la conséquence de l’apparition de besoins et de la capacité du marché global à les satisfaire, plutôt que du seul comportement des concurrents. Ainsi que le montre Porter (1986), les marchés ont leur propre dynamique et les entreprises en sont de plus en plus des variables dépendantes. Nous ne sommes plus2 à l’époque où une grande multinationale pouvait dicter sa loi à tout un secteur de l’industrie comme IBM dans l’informatique.

3Le tableau 11.1, fait apparaître cinq paramètres principaux qui conditionnent l’avenir d’une entreprise et celle-ci aura besoin d’en identifier clairement les caractéristiques pour définir la meilleure stratégie à adopter. Elle devra ensuite mettre en oeuvre un dispositif de veille pour en surveiller l’évolution en permanence.

TABLEAU 11.1 : LES FORCES QUI COMMANDENT LA CONCURRENCE AU SEIN D’UN SECTEUR

TABLEAU 11.1 : LES FORCES QUI COMMANDENT LA CONCURRENCE AU SEIN D’UN SECTEUR

4Dans le tableau 11.2 Martinet et Ribault (1989) proposent une visualisation intéressante de la relation unissant ces cinq paramètres aux différentes formes de veilles qui peuvent être mises en oeuvre. Après avoir défini la veille technologique, ils définissent trois autres sortes de veille : “La veille concurrentielle s’intéresse essentiellement aux concurrents actuels ou potentiels. Quant à la veille commerciale, elle concerne : les clients (ou les marchés), les fournisseurs, un cas particulier de fournisseur : le marché du travail, avec son produit qui est la main d’oeuvre. Et enfin, la veille environnementale concerne le reste de l’environnement de l’entreprise car si, en fin de compte, ce qui fait la différence entre les concurrents, c’est leur capacité à intégrer les événements extérieurs et à y réagir, il n’en reste pas moins vrai que l’aptitude à percevoir et analyser les signaux de l’environnement lointain avant les autres constituera un avantage appréciable”.

5D’autres auteurs comme, par exemple Calori, Atamer & Laurent (1988) proposent le concept global de veille stratégique, dont les veilles définies par Martinet et Ribault sont les composantes successives, ou, comme Portnoff (1990), le concept de stratégie globale. Bien évidemment, la mise en oeuvre d’une veille stratégique complète et parfaitement efficace suppose de lourds sacrifices humains et financiers qui ne sont pas accessibles à tous. Selon l’importance de l’entreprise, celle-ci aura les moyens d’aller effectivement plus ou moins loin dans cette veille stratégique. Une PME devrait cependant s’organiser pour pouvoir réaliser une veille technologique efficace et un minimum de veille concurrentielle, surtout si elle occupe un créneau très spécialisé.

TABLEAU 11.2 : LES 4 TYPES DE VEILLE ASSOCIÉS AUX CINQ PARAMETRES DE PORTER

TABLEAU 11.2 : LES 4 TYPES DE VEILLE ASSOCIÉS AUX CINQ PARAMETRES DE PORTER

TABLEAU 11.3 : LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA VEILLE STRATÉGIQUE

TABLEAU 11.3 : LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA VEILLE STRATÉGIQUE

2. QU’EST-CE QUE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

6La veille technologique est l’observation et l’analyse de l’environnement scientifique, technique et technologique et des impacts économiques présents et futurs, pour en déduire les menaces et les opportunités de développement (Jakobiak, 1992). Comme son nom l’indique, c’est la veille que l’entreprise consacre essentiellement au développement des technologies avec tout ce que cela comporte en terme de découvertes scientifiques (recherche fondamentale et recherche appliquée), d’innovation de produits ou de services, d’évolution des procédés de fabrication, d’apparition de nouveaux matériaux ou concepts, de constitution de filières ou de sophistication des systèmes d’information. Comme le dit Toumit (1989) c’est souvent un atout négligé par les entreprises. La veille technologique peut se décomposer en deux parties principales : la surveillance et l’exploitation.

2.1. LA SURVEILLANCE DE L’ENVIRONNEMENT

7Dans le domaine qui intéresse l’entreprise, et dans un domaine plus vaste si elle en a les moyens car les produits ou services de substitution qui constituent sa principale menace peuvent venir d’horizons très variés, l’entreprise doit réaliser trois opérations principales :

8La recherche des informations :

9Où sont-elles et sous quelle forme ?

10Qui les recherche ?

  • 3 Cf. également : “Les gisements d’informations” Science & Technologie, N 27-28, 1990

11Le tableau 11.4, inspiré de Villain (1989) donne une première liste des possibilités existantes3.

12La collecte de ces informations :

13Comment peut-on les obtenir ?

14A-t-on les budgets nécessaires pour les acheter si il le faut ?

15A-t-on les moyens techniques suffisants pour les recevoir, les copier, les interpréter ou les stocker ?

16Qui s’occupe de cette collecte ?

17La diffusion des informations à ceux qui peuvent les utiliser : Sait-on bien qui fait quoi et qui a besoin de quoi ?

18Qui s’occupe de cette diffusion ou de leur stockage provisoire en attendant qu’elles soient utiles ?

19Qui sera la “mémoire” de ce stockage ?

20Peut-on sous-traiter ce travail à des firmes spécialisées ?

2.2. L’EXPLOITATION DES RÉSULTATS DE LA VEILLE

21Le traitement des informations collectées :

22Dans quelle langue ou dans quel langage informatique sont-elles ?

TABLEAU 11.4 : LES DIFFÉRENTES SOURCES D’INFORMATION DISPONIBLES

TABLEAU 11.4 : LES DIFFÉRENTES SOURCES D’INFORMATION DISPONIBLES

23Sur quel support va-t-on les recueillir ? (dossiers papiers, microfiches, diapositives, disquettes, disques durs, CD-Rom, etc.).

24Comment va-t-on les trier et les classer ?

25L’analyse et la validation des informations traitées :

26Que contiennent-elles de potentiellement intéressant ?

27Est-on certain qu’elles sont fiables ? Peut-on vérifier ces données ? (à la source, par comparaison, par recoupement, etc.).

28Cela ne va-t-il pas remettre en cause le secret éventuel de l’opération ?

29L’utilisation des informations validées ou, en d’autres termes :

30A quoi sert la veille technologique ?

31Avant de répondre à cette question, il faut souligner l’apparition progressive de centres collectifs de veille technologique. Dans une étude récente menée pour le compte du ministère québécois de l’industrie, du commerce et de la technologie, Michel Cartier en a inventorié 75 début 1993 dont 30 n’existaient pas en 1991.

  • 4 Source : Les affaires (Cahier spécial : Technologies) 14 août 1993, Montréal

32“Ces centres sont de quatre types principaux : les grandes associations comme l’ISO, l’IEEE, le MITI les grands projets de développement comme le “High Performance Computing and Communication Program “aux États Unis, le programme Esprit en Europe, le “Human Frontier” au Japon, les groupes de prospective et d’étude comme les groupes Gartner et Seybold aux États Unis enfin, les centres de haute technologie comme le réputé “Media Lab” aux États Unis ou l’Institut national de la communication audiovisuelle en France. La plupart de ces centres sont situés géographiquement dans un immeuble central, d’où ils diffusent des informations qu’ils ont au préalable digérées et synthétisées. La plupart sont aussi spécialisés dans une voie technologique. Cependant, ceux qui ont été fondés plus récemment ont adopté un modèle d’analyse qui leur fait suivre autant les développements technologiques que sociaux et économiques4”.

3. A QUOI SERT LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ?

3.1. LE ROLE DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE SELON JAKOBIAK

33Selon Jakobiak (1992), le rôle fondamental de la veille technologique est de permettre une meilleure planification stratégique de l’entreprise. Pour Mockler (1992). la veille stratégique, et donc technologique, est aujourd’hui un support indispensable dans la prise de décision à moyen et long terme.

34En effet, Lainée (1991) constate que l’exercice d’un métier industriel nécessite aujourd’hui de maîtriser un nombre élevé et croissant de technologies pour deux raisons :

  • le développement scientifique et technique amène naturellement à utiliser de nouvelles technologies.
  • le “passage d’une demande définie en termes de produits à une demande définie en termes de fonctions” obligent parfois les industriels à acquérir des compétences nouvelles pour conserver la maîtrise de leur métier d’origine. Lainée cite ainsi le cas d’un industriel de la confection qui a successivement développé des compétences sur la découpe des tissus par lame, puis par laser et aujourd’hui par jet d’eau.

TABLEAU 11.5 : OPÉRATIONS DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

TABLEAU 11.5 : OPÉRATIONS DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

35Cette complication continue incite les chefs d’entreprise à une réflexion plus approfondie sur la nature de leur métier, les créneaux qu’ils veulent conserver et les choix stratégiques que cela implique. Le doit à l’erreur est en effet de plus en plus réduit car les conséquences en deviennent trop lourdes et que, de surcroît, les pays développés traversent une crise économique durable.

36Le tableau 11.6 établi par Jakobiak (1992) illustre assez bien le rôle central de la veille technologique, en particulier comme outil de préparation de décisions futures. Toutes les différentes actions que peut réaliser une entreprise dans le cadre d’un transfert de technologie se retrouvent dans la colonne de droite.

TABLEAU 11.6 : A QUOI SERT LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ?

TABLEAU 11.6 : A QUOI SERT LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ?

3.2. LA NÉCESSITÉ D’UNE VEILLE TECHNOLOGIQUE MÉTHODIQUE

37Lesca (1986) pense que trois types principaux d’arguments militent en faveur d’une veille méthodique de la part de l’entreprise :

38Ne pas se laisser supplanter par un concurrent : Celui-ci peut être actuel ou potentiel, légal ou illégal. Lintner (1989) cite ainsi le cas de la très efficace veille réalisée par les chinois en Birmanie pour savoir quels sont les produits locaux ou importés disponibles sur le marché et à quel prix, pour ensuite inonder le marché par des produits similaires moins chers introduits par contrebande. Dans tous les cas, la veille permet d’éviter la menace, “soit dans une optique défensive, c’est-à-dire dans une optique d’assurance contre les menaces inopinées, soit dans une optique offensive, c’est-à-dire visant à obtenir un avantage technologique sur son concurrent”.

39Prendre une avance décisive dans un domaine où il n’y a pas encore de concurrence, en se mettant ainsi à l’abri des “ruptures technologiques” et en devançant des concurrents plus lents à réagir ou simplement absents.

40Ne pas gaspiller inutilement des ressources, ne pas réinventer la roue : Lesca cite ainsi le cas d’une importante entreprise ayant découvert à travers un dossier qu’elle avait confié à l’Agence régionale d’information scientifique et technique une technologie que ses concurrents maîtrisaient depuis plus de cinq ans…

41Les soviétiques ont compris ce dernier point depuis fort longtemps et ont su utiliser toutes les réseaux de diffusion légitime et nécessaire de l’information pour s’approprier des découvertes qui leur ont souvent permis de rester compétitif avec l’Occident sans investir beaucoup de temps ou d’argent. Selon Revo & Figelski (1989), les domaines les plus intéressants ont été les systèmes d’intelligence artificielle, les logiciels de développement de systèmes, et de nombreux autres secteurs tournant autour de l’informatique. Ceci a amené le Département de l’énergie des Etats-Unis à développer le programme OPSEC de sensibilisation des employés des entreprises de haute technologie à la diffusion imprudente de certaines informations sensibles.

3.3. L’EXEMPLE DU JAPON

42L’exemple du Japon est une excellente illustration du rôle de la veille technologique car on pourrait presque considérer que les japonais sont les premiers à avoir systématiquement mis en oeuvre cet ensemble de mesures. Pour ceux qui s’étonnaient que la recherche soit aussi peu créative ou innovatrice au Japon, une enquête réalisée par l’Agence pour la science et la technologie auprès des chefs d’entreprise japonais en 1980 apportait des réponses très révélatrices : 73 % des chefs d’entreprise considéraient que les technologies nécessaires existaient déjà à l’étranger et qu’il était donc inutile de chercher à les réinventer.

43Les autres raisons invoquées peuvent également surprendre. 57 % considèrent que l’effort concernant la recherche fondamentale est trop faible ; 48 % déplorent l’absence de toute évaluation objective de la créativité au Japon ; 46 % regrettent l’absence d’un soutien public à la recherche créative et innovatrice ; 41 % soulignent la capacité créative insuffisante des chercheurs ; 28 % pensent que le contexte social japonais n’encourage pas l’expression de la créativité et 9 % craignent que le Japon manque de chercheurs créatifs. Ainsi l’écart paraît flagrant entre la situation de la recherche telle que la perçoivent les chefs d’entreprise japonais eux-mêmes et ce que nous pouvons constater de l’incroyable essor technologique de ce pays. Comment expliquer cet écart autrement que par la veille technologique systématiquement pratiquée là-bas.

44Le schéma 11.7, établi par Eurocosult-CPE sur la base de données primaires recueillies au Japon par le fameux MITI en décembre 1978, illustre l’utilisation des résultats de la veille technologique par les entreprises japonaises. Certes, les choses ont sans doute un peu changé ces dernières années car peu à peu le patrimoine technologique des entreprises japonaises s’est fortement enrichi et tend à augmenter presque naturellement. Mais il est fort intéressant de comprendre comment s’est fait le “décollage” de ces entreprises.

TABLEAU 11.7 : ORIGINE DE LA TECHNOLOGIE DANS L’INDUSTRIE JAPONAISE : GRADATION ENTRE TECHNOLOGIES ORIGINALES ET TECHNOLOGIES ÉTRANGERES

TABLEAU 11.7 : ORIGINE DE LA TECHNOLOGIE DANS L’INDUSTRIE JAPONAISE : GRADATION ENTRE TECHNOLOGIES ORIGINALES ET TECHNOLOGIES ÉTRANGERES

4. COMMENT METTRE EN OEUVRE UN SYSTEME DE VEILLE TECHNOLOGIQUE

45Dans le tableau 11.8, Jakobiak (1992) définit sommairement les questions de base d’une approche pragmatique de la veille technologique, reprenant en partie ce que nous avons déjà défini. Seule la dernière question est vraiment nouvelle : Combien cela va-t-il nous coûter ?

  • 5 Sans vouloir trancher ce débat, soulignons simplement que la priorité au long terme caractérise da (...)

46Selon Guth (1987), la veille technologique n’a pas de prix. En effet, les conséquences négatives d’un défaut de veille ou les conséquences positives d’une veille fructueuse peuvent être sans aucune commune mesure avec l’investissement réalisé. Il n’en demeure pas moins que les entreprises n’ont que des ressources limitées et que, en particulier pendant une conjoncture difficile, les dépenses de veille technologique peuvent apparaître à certains comme un luxe alors que des besoins criants et urgents se manifestent. Mais cela n’est pas une situation nouvelle pour les entreprises que de devoir arbitrer entre les besoins à court et à long terme5.

TABLEAU 11.8 : QUESTIONS DE BASE D’UNE APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

TABLEAU 11.8 : QUESTIONS DE BASE D’UNE APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE

47Toutefois, une telle approche est insuffisante si certaines conditions propres à l’entreprise ne sont pas satisfaites. En effet, la veille stratégique doit être clairement incluse dans un processus de planification stratégique à propos duquel tous les spécialistes s’accordent à dire que la première condition de son succès est qu’il doit être connu et accepté de tous. Il en va de même pour la veille qui suppose que chaque membre de l’organisation se mette à l’affût, tout comme il faudra qu’il soit vigilant à ne pas laisser filtrer d’informations à l’extérieur.

48Les causes susceptibles d’avoir une influence décisive sur la capacité d’écoute prospective de l’entreprise vis-à-vis de son environnement sont fort bien visualisées dans le tableau 11.9 reproduit de Lesca (1989). Les chiffres qui apparaissent sur le schéma traduisent le degré de consensus sur l’importance de chaque critère, obtenus après enquête effectuée par questionnaire auprès d’un grand nombre de responsables d’entreprises françaises.

TABLEAU 11.9 : LA CAPACITÉ D’ÉCOUTE PROSPECTIVE DE L’ENTREPRISE VIS-À-VIS DE SON ENVIRONNEMENT

TABLEAU 11.9 : LA CAPACITÉ D’ÉCOUTE PROSPECTIVE DE L’ENTREPRISE VIS-À-VIS DE SON ENVIRONNEMENT
  • 6 Pour une bibliographie complète de la question, voir Robertson, 1991

49Comment mettre ensuite en place un dispositif d’écoute de l’environnement dans l’entreprise ? Il ne semble pas que l’on puisse donner de règle absolue, chaque organisation développant sa méthode et chaque auteur proposant son modèle comme Narchal & al. (1987) et Reinhardt (1984) que cite Lesca, ou plusieurs auteurs déjà cités6.

50Un point important parait toutefois être soulevé par Lainée (1991) qui est la notion de nécessaire professionnalisme, laquelle passe par la création d’une nouvelle fonction : celle de veilleur. (Bozon, 1990) et par sa prise en considération. Alors qu’en France on envisage la création d’un Diplôme d’études supérieures spécialisées (DESS), le Japon forme chaque année plusieurs centaines de spécialistes. Encore faut-il ensuite savoir utiliser cette information à bon escient. Mais cela est un autre problème… Au début des années 60, General Motors avait un budget de veille technologique équivalent à celui de l’ensemble des services secrets français, qui ne lui a cependant pas permis de voir venir la concurrence japonaise !

51Au niveau international, il faut citer l’existence de la “Society of Competitor Intelligence Professionals”. (Cf. Prescott, 1989) Aux États Unis, la profession de veilleurs, les “Tech Scouts”, est aujourd’hui florissante et il existe de fort nombreuses compagnies privées qui sous-traite une partie de leur veille technologique à ces bureaux d’études d’un nouveau genre. (Dougherty, 1989). Field (1989) parle de “data dealers”. Selon elle, il y avait déjà, en 1989, plus de 4 000 entreprises vendant des données informatisées dans un marché représentant plus de 4,5 milliards de dollars et à l’intérieur duquel circulent de nombreuses informations technologiques sensibles.

5. L’ESPIONNAGE INDUSTRIEL

52Il est difficile de parler de veille technologique sans aborder rapidement le problème de l’espionnage industriel. Au delà des dénégations officielles, il est évident que tous les grands États modernes utilisent cette pratique depuis fort longtemps et il est fort probable que l’écroulement du monde communiste et la fin de la guerre froide a libéré de très nombreux moyens humains et financiers qui vont se recycler dans ce domaine.

  • 7 Interrogé par Sabine Delanglade in L’Express du 30 mars 1990
  • 8 Les auteur précisent cependant, à la décharge des Japonais, que les chercheurs américains n’utilis (...)

53Il en va des pays comme des entreprises. Grâce à sa forte cohésion sociale, le Japon a pris la aussi une forte avance. Dans un rapport confidentiel remis au Gouvernement Français au début de l’année 1990, Christian Harbulot7 souligne que la guerre économique se jouera sur le front de l’information et que le Japon bénéficiera du fort enrôlement de toute sa population. Si pendant des années nous avons regardé avec un sourire condescendant les milliers de touristes japonais photographiant à tout va, il semble que le temps de la copie soit finie car, grâce à la somme considérable d’informations recueillies, le Japon développe aujourd’hui ses propres stratégies. Pendant deux décennies au moins, le Japon a envoyé des dizaines de milliers d’étudiants dans les meilleures universités du monde, aux États-Unis en particulier. Mais aujourd’hui, il est très difficile d’obtenir la réciproque. Borrus souligne qu’en 1989 il n’y avait que 150 scientifiques américains travaillant dans des laboratoires de recherche japonais, dont 50 seulement sur des projets à long terme8. Dans le même temps, et cela continue à être vrai, les japonais continuent à travailler librement dans les laboratoires américains (Herbert, 1989) et certaines de leurs filiales installées aux États Unis y ont ouvert des laboratoires de recherche, en Californie entre autres, dont l’accès est interdit aux non-japonais !

  • 9 Source : “Next for the CIA ; Business Spying”, Time, 22 fev. 1993 ; “A New Word for Spies”, Time, (...)
  • 10 Source : “Espionnage électronique : Les “mouchards” sont parmi nous” Le Point ; 24 sept. 1990 ; “L (...)

54Moins protectionniste ou moins sensibilisée à ce problème, la France n’est cependant pas en reste, elle qui vient de se trouver impliquée dans une succession d’affaires d’espionnage industriel dans des entreprises américaines ayant provoqué de vigoureuses protestations de la part de la nouvelle administration Clinton, alors que dans le même temps les grands journaux d’information américains ne parlent que de la reconversion de la CIA et du KGB dans la technologie9 ! Même si le KGB a aujourd’hui changé de nom, il ne désarme pas et un réseau infiltré dans l’industrie nucléaire française vient récemment d’être démantelé10. Mais Bayen (1989) ne parle-t-il pas “d’enjeu national” ?

55A propos des soviétiques, Villain (1989) cite quelques exemples de ressemblances étranges, dans le seul domaine aéronautique, entre le Tupolev 144 et le Concorde, le bombardier supersonique Blackjack et le BIB américain, les avions d’alerte avancée Awacs soviétique et américain, l’avion de transport lourd Antonov 124 et le Galaxy C5-A, l’hélicoptère de combat Mi-28 et l’Apache américain, l’avion de transport Antonov 72 à atterrissage court et le Boeing YC-14, etc.

56“On sait aussi que les technologies de propulsion et de guidage utilisées par le fameux SS 20 ont été obtenues en Occident ; que les soviétiques possèdent des manuels d’utilisation des avions américains F-14, F-15 et F-18, radars multicibles et capables de détecter des avions ennemis dans l’écho du sol ; que l’obtention du calculateur numérique du Mirage 2000 français a non seulement permis aux soviétiques d’économiser 8 milliards de roubles mais contribué largement à accroître les performances de leurs avions de combat ; que les avions de combat F-4 Phamtom et F-14 Tomcat américains que possèdent les iraniens ont été confiés pour examen, par ces derniers, à des experts militaires soviétiques”

  • 11 Source : “Ils font “parler” les voitures” Le Point ; N°881, 7 août 1989,

57Et que penser aussi du vol d’une Peugeot lors du rallye Paris-Dakar de 1988 ? (Houdard, 1988) Personne ne croit à une farce, car ce qui se cache sous le capot intéresse beaucoup de monde et les constructeurs avouent ouvertement procéder à des achats de voitures de leurs concurrents pour les démonter totalement et les examiner11.

Notes

1 En anglais : competitive intelligence ou competitive intelligence tracking

2 Mais nous y reviendrons peut-être…

3 Cf. également : “Les gisements d’informations” Science & Technologie, N 27-28, 1990

4 Source : Les affaires (Cahier spécial : Technologies) 14 août 1993, Montréal

5 Sans vouloir trancher ce débat, soulignons simplement que la priorité au long terme caractérise davantage les entreprises offensives alors que la priorité au court terme traduit plutôt une attitude défensive ou une situation de crise.

6 Pour une bibliographie complète de la question, voir Robertson, 1991

7 Interrogé par Sabine Delanglade in L’Express du 30 mars 1990

8 Les auteur précisent cependant, à la décharge des Japonais, que les chercheurs américains n’utilisent pas toutes les possibilités récemment offertes, soit parce qu’ils jugent ne rien avoir à apprendre, soit parce que les conditions de vie au Japon leur semblent trop difficiles !

9 Source : “Next for the CIA ; Business Spying”, Time, 22 fev. 1993 ; “A New Word for Spies”, Time, 5 juillet 1993

10 Source : “Espionnage électronique : Les “mouchards” sont parmi nous” Le Point ; 24 sept. 1990 ; “Le K.G.B. ne désarme pas”, Le Point, 26 sept. 1992 ;

11 Source : “Ils font “parler” les voitures” Le Point ; N°881, 7 août 1989,

Table des illustrations

Titre TABLEAU 11.1 : LES FORCES QUI COMMANDENT LA CONCURRENCE AU SEIN D’UN SECTEUR
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 53k
Titre TABLEAU 11.2 : LES 4 TYPES DE VEILLE ASSOCIÉS AUX CINQ PARAMETRES DE PORTER
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 95k
Titre TABLEAU 11.3 : LES DIFFÉRENTES ÉTAPES DE LA VEILLE STRATÉGIQUE
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 47k
Titre TABLEAU 11.4 : LES DIFFÉRENTES SOURCES D’INFORMATION DISPONIBLES
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 188k
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 83k
Titre TABLEAU 11.5 : OPÉRATIONS DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 71k
Titre TABLEAU 11.6 : A QUOI SERT LA VEILLE TECHNOLOGIQUE ?
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 74k
Titre TABLEAU 11.7 : ORIGINE DE LA TECHNOLOGIE DANS L’INDUSTRIE JAPONAISE : GRADATION ENTRE TECHNOLOGIES ORIGINALES ET TECHNOLOGIES ÉTRANGERES
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 268k
Titre TABLEAU 11.8 : QUESTIONS DE BASE D’UNE APPROCHE PRAGMATIQUE DE LA VEILLE TECHNOLOGIQUE
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 77k
Titre TABLEAU 11.9 : LA CAPACITÉ D’ÉCOUTE PROSPECTIVE DE L’ENTREPRISE VIS-À-VIS DE SON ENVIRONNEMENT
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1669/img-10.jpg
Fichier image/jpeg, 113k

© Éditions de l’IHEAL, 1994

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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