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Les politiques de développement technologique

 | 
Hubert Drouvot
, 
Gérard Verna

Partie I. Composantes et limites des modes traditionnels de transfert de technologie

Chapitre III. Les transferts de technologie dans la stratégie internationale des entreprises

Texte intégral

1. INTRODUCTION

1Dans le cadre de ce chapitre, nous n’envisagerons que les deux premières composantes de la stratégie internationale que nous allons définir ci-après, c’est-à-dire la stratégie spatiale et la stratégie de pénétration des marchés étrangers. Notre intention est double, elle vise d’abord à situer la place des pays du Tiers-Monde dans la stratégie de choix des marchés puis à définir l’intérêt des transferts de technologie parmi l’ensemble des modalités d’approche.

1.1. LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DES ENTREPRISES

1.1.1. LES DIFFÉRENTES COMPOSANTES DE LA STRATÉGIE INTERNATIONALE

2D’une façon très schématique, nous dirons que la stratégie internationale d’une entreprise peut être vue sous trois aspects :

3La stratégie spatiale : Elle concerne les modalités de sélection des marchés. Quelque soit la taille de l’entreprise considérée, ses ressources sont limitées et il est nécessaire de concentrer ses moyens sur des marchés cibles. Cette approche sélective permet d’établir une présence durable dans les pays clés et de mieux maîtriser la politique de développement international.

4La stratégie de pénétration des marchés : Elle vise à opérer des choix parmi le grand nombre de possibilités d’approche des marchés étrangers. Compte tenu des caractéristiques spécifiques de chacun d’entre eux, de la nature des produits et des capacités de l’entreprise, il convient de choisir le mode d’approche le plus adapté à chaque cas.

5La stratégie de marketing international : Ce troisième niveau de la stratégie internationale considère surtout le “marketing mix”. Compte tenu des particularités des environnements, la question est ici de déterminer s’il est opportun d’opter pour une politique de standardisation ou pour une politique d’adaptation. Les adaptations éventuelles à réaliser sur les variables de produit, prix, distribution et communication trouvent leurs justifications dans la diversité des marchés (différences dans les normes, les goûts et préférences, les conditions d’utilisation des produits, les niveaux de revenus).

1.1.2. LE CONCEPT D’INDUSTRIES GLOBALES

6Les travaux de ces dernières années sur le concept d’industries globales constituent un apport théorique dans l’analyse de la stratégie internationale des firmes (Porter, 1986). Porter identifie six tendances majeures qui augmentent la concurrence globale :

  • une similarité accrue entre les pays ;
  • des marchés des capitaux plus fluides ;
  • une réduction des barrières tarifaires ;
  • des changements technologiques plus rapides ;
  • l’importance accrue de la dimension technologique dans le jeu concurrentiel ;
  • l’arrivée de nouveaux concurrents.

7Ces facteurs de globalisation impliquent que même le marché domestique d’une firme n’est plus sûr. Les besoins de réaliser des économies d’échelle, d’accéder aux nouvelles technologies, d’utiliser les marchés financiers mondiaux et de rationaliser la production sur une échelle mondiale exigent une approche manageriale globale, plutôt qu’une approche opportuniste de développement international pays par pays. Mais ces tendances n’affectent pas toutes les industries de la même façon.

8Les secteurs les plus concernés sont ceux où les économies d’échelle sont importantes ; où les dépenses de recherche et développement sont élevées par rapport au chiffre d’affaires ; où la taille des unités de production nécessite des investissements importants ; où les besoins sont standardisés ; où les coûts de transport sont faibles par rapport à la valeur des produits et où des avantages comparatifs sensibles existent au profit de certains pays. Les industries de l’aéronautique, de l’électroménager, des semi-conducteurs, de l’automobile, du matériel informatique sont des exemples d’activités nécessitant de plus en plus un management global. Dans ces domaines, la position compétitive d’une firme sur un marché est directement liée à ses positions sur les autres marchés mondiaux. La stratégie consiste alors à maximiser sa position globale, en étant présent dans les principaux marchés et en se retirant des pays peu attractifs en terme de potentiel ou de rentabilité.

9Ainsi, comme l’indique le tableau 3.1, les investissements français à l’étranger ont fortement progressé de 1985 à 1990 et la destination de ces flux d’investissements confirme l’adoption par les grands groupes industriels français d’une stratégie de globalisation.

  • 1 Source : Banque de France et Ministère des finances. Chiffres exprimés en milliards de francs

TABLEAU 3.1 : EVOLUTION DES INVESTISSEMENTS FRANÇAIS À L’ÉTRANGER.1

TABLEAU 3.1 : EVOLUTION DES INVESTISSEMENTS FRANÇAIS À L’ÉTRANGER.1

10Si dans toute une série d’industrie, la survie nécessite une part de marché significative sur le plan mondial, et si les marchés de la Triade (États-Unis, Europe, Japon) constituent l’essentiel de la demande, il importe de renforcer sa présence dans ces trois régions. Les acquisitions d’entreprises nord américaines ces dernières années par les principaux champions français (Thomson, Bull, Rhône Poulenc, Péchiney, Michelin, Schneider), confirment cette orientation.

11Remarquons qu’en 1989, les investissements français à l’étranger se sont fait à concurrence de 96 % dans les pays de l’OCDE et à concurrence de 63 % dans la CEE. Les États-Unis ayant attiré 25 % de ces investissements à l’étranger et plus de la moitié des investissements du secteur manufacturier (Cotta, 1991).

1.1.3. LA SITUATION DANS L’UNION EUROPÉENNE

12Pour l’Union Européenne, le marché unique implique une nécessaire réévaluation de la compétitivité des entreprises. La suppression des dernières protections nationales va renforcer la concurrence au sein des secteurs industriels et accroître par la même le niveau de compétitivité que les entreprises devront satisfaire pour tenir leur position sur le marché (Petit, 1990). Cette modification, liée aux diverses mesures énumérées dans le tableau 3.2 tiré de Petit (1990), provoque des changements du cadre concurrentiel avec le passage éventuel de structures de marché à dominante multi-domestique vers celles de type industrie globale.

13Cet élargissement du marché augmente l’importance des facteurs d’économies d’échelle et une concurrence renforcée impose la mise en œuvre d’une offre plus compétitive en terme de politiques marketing et de recherche ainsi que la maîtrise de la logistique et de la distribution à l’échelle de l’Europe.

  • 2 “être multinationale ou mourir” Le Nouvel Économiste, n721, 24 novembre 1989. En Europe, les princ (...)

14Sur la base de critères significatifs, des experts de la Commission européenne ont déterminé des scénarios sur 40 secteurs d’activité afin de déterminer leurs degrés de sensibilité à l’achèvement du marché intérieur et les impacts selon les États membres concernés (États les plus industrialisés ou États dits défavorisés), (Drevet, 1990). Les quatre indicateurs retenus dans cette analyse sont le niveau actuel des barrières non tarifaires, la dispersion des prix pour des produits identiques entre les États Membres (les écarts de prix étant plus importants dans les secteurs protégés), le taux de pénétration des importations intra-communautaires, et le potentiel d’économies d’échelle2.

TABLEAU 3.2 : DYNAMIQUE EUROPÉENNE ET CHANGEMENT DE CADRE CONCURRENTIEL

TABLEAU 3.2 : DYNAMIQUE EUROPÉENNE ET CHANGEMENT DE CADRE CONCURRENTIEL

1.1.4. LA PLACE DU TIERS-MONDE DANS LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DES ENTREPRISES DES PAYS DÉVELOPPÉS

15Après la période faste des années 70 où compte tenu de leurs potentialités, un certain nombre de pays du Tiers Monde ont bénéficié d’un apport massif de capitaux étrangers (Brésil, Mexique, Côte d’Ivoire, etc.), la décennie 80 fut marquée par une profonde désaffection des industriels envers ces régions. La crise de la dette, le contre choc pétrolier de 1986, la chute des cours des matières premières minières et produits agricoles ont réduit considérablement l’attrait de ces marchés et aboutit à un recentrage des investissements vers les pays solvables (pays industrialisés, dragons de l’Asie du sud-est). (Dawson, 1987).

16A partir de 1984, on a ainsi assisté à un transfert net de ressources négatif pour les pays en voie de développement. Pour l’année 1989, le rapport de la Banque Mondiale indiquait que le montant des prêts reçus par ces pays avait diminué de près de 9 milliards de dollars du fait du retrait précipité des banques commerciales privées qui, pratiquement, cessèrent d’accorder des crédits nouveaux. Le solde des transferts du Sud vers le Nord s’était élevé à 42,5 milliards de dollars en 1989 contre 37,6 milliards en 1988 et pour la cinquième année consécutive le FMI avait reçu plus qu’il n’avait prêté. Jusqu’en 1982, les pays du sud ont reçu des prêts importants et parfois inconsidérés dont le remboursement fait maintenant que, selon le rapport 1993 du PNUD, le transfert net d’argent du sud vers le nord a atteint un total de 242 milliards de dollars pour la période 1983-1989.

17Le concept d’industrie globale est un élément explicatif du désintérêt manifesté par les firmes des pays industrialisés envers les régions moins riches : “Quoique les avantages traditionnels des firmes des États Unis en Amérique Latine, des firmes européennes en Afrique et au Moyen Orient et des firmes Japonaises en Asie subsistent, ceux-ci deviennent de plus en plus marginaux en comparaison aux efforts réalisés par ces compagnies pour établir une forte présence dans la Triade”.

18L’étude de Business International (1991) sur les stratégies à destination de l’Amérique Latine considère que la principale stratégie acceptable pour investir dans un pays de cette région consiste à établir un monopole virtuel. Cette situation monopolistique étant garantie par les barrières protectionnistes et l’absence de concurrents locaux notables. Toujours selon cette étude, les avantages comparatifs des pays du Tiers Monde basé sur une main-d’oeuvre très bon marché et peu qualifiée joue aujourd’hui un rôle de moins en moins important dans les critères de décisions des entreprises poursuivant une stratégie globale.

19Les avantages comparatifs qui influencent le plus la position stratégique globale sont la disponibilité d’une main d’oeuvre qualifiée, le niveau scientifique et technique du pays et l’existence de l’infrastructure moderne nécessaire pour la gestion d’une firme internationalisée. Ainsi les raisons qui ont justifié les investissements massifs dans les pays en voie de développement au cours des années 1970 ne s’appliquent plus : “Les firmes qui se sont engagées dans ces pays avec des lourds investissements et sous forme de filiale contrôlées à 100 % auront à payer un prix très élevé dans les années 1990 ; le coût financier de ces opérations risque d’handicaper profondément ces sociétés qui devront par ailleurs concurrencer les firmes orientées vers la globalisation, ces investissements ne compensant pas les efforts réalisés en comparaison à une politique d’expansion dans les pays de la Triade” (Business International, 1991).

20Heureusement, deux événements viennent nuancer cette analyse. Le premier concerne la tendance croissante à réaliser des alliances. Celles-ci permettant d’atténuer significativement les risques financiers. Le second concerne l’évolution de la politique des États envers le capital étranger.

21Au cours des dernières années “l’environnement des affaires” a considérablement évolué, en particulier en Amérique Latine. Les leaders politiques des différents pays ont “réalisé” l’importance de l’ouverture de leur économie à la concurrence internationale. De l’Argentine au Mexique, les gouvernements ont assoupli leurs mesures réglementaires et supprimés un certain nombre de barrières protectionnistes. Ces politiques de libéralisation et de restructuration améliorent le climat des affaires et ouvre, en particulier par les privatisations, de nouvelles opportunités pour les investisseurs étrangers.

22Une question fondamentale reste posée : un État peut-il prétendre développer des technologies sur des bases nationales et dans des secteurs considérés comme stratégiques dans le cadre d’une politique généralisée de libre échange ?

23Lopez (1991) aborde cette question dans le cadre de la nouvelle politique colombienne qui consiste, depuis le début de l’année 1990, à promouvoir à la foi la libération progressive mais intégrale des échanges et la recherche et développement dans les entreprises nationales afin de que celles-ci puissent faire face à une concurrence internationale accrue. Et selon l’auteur, cette double orientation ne sera cohérente que si l’État continue d’accomplir un rôle régulateur sur les forces du marché et d’apporter son appui à la réalisation de synergies entre les différents acteurs en définissant clairement les axes et le cadre d’une politique nationale de développement technologique.

24Après cette présentation du concept d’industrie globale et de ses implications sur la stratégie internationale des firmes, nous souhaiterions, dans le prolongement des travaux de Lopez sur la Colombie dégager les éléments d’une nécessaire évolution des politiques technologiques des pays en voie d’industrialisation.

2. INDUSTRIES GLOBALES ET DÉVELOPPEMENT TECHNOLOGIQUE DES PAYS DE LA PÉRIPHÉRIE

25Il semble que les évolutions des règles de la concurrence internationale influencent la politique de développement technologique de ces pays en ce qui concerne les sept points suivants (Drouvot, 1992) :

2.1. L’ASSOUPLISSEMENT NÉCESSAIRE DES POLITIQUES DE RÉSERVE DE MARCHÉ

  • 3 Voir le chapitre 8 ci-après.

26Dans un contexte d’industrie globale, une politique de protection des industries naissantes s’avère problématique. Le plan informatique brésilien a révélé les limites de cette politique dans un secteur d’activité où les frontières technologiques évoluent très rapidement. Les entreprises locales imitatrices n’ont pas les ressources humaines et financières suffisantes pour pouvoir accompagner d’une façon isolée le rythme très rapide des innovations. Incapables d’acquérir une compétitivité internationale avant que les produits deviennent obsolètes sur le marché mondial, elles ne peuvent destiner leurs ventes que sur le marché interne afin de satisfaire une demande réprimée (produits nationaux imposés aux utilisateurs locaux), (Fritsch & Franco, 1986)3.

  • 4 Ainsi, en 1990, le flux des investissements étrangers au Brésil n’était plus que de 687 millions d (...)

27En outre, une politique technologique nationale trop agressive envers les firmes multinationales aboutit à des mesures de rétorsions et limite de fait le flux d’innovations provenant de l’étranger. A l’heure où les capitaux sont rares et ont tendance à se recentrer sur les pays industrialisés, l’image du pays se détériore et les investissements s’orientent vers les États qui proposent une politique plus libérale4.

28Le Brésil a fait l’objet de pressions du FMI et des firmes multinationales afin de modifier la Constitution du pays, à la fin des années 80. Les principales revendications visent à assouplir la loi de rapatriement des profits et des dividendes vers l’extérieur, à permettre aux firmes étrangères d’accéder aux marchés publics et à en finir avec la réserve de marché en informatique. Même si ces demandes provenant de l’étranger heurtent la sensibilité nationale, les partisans d’une stricte réserve de marché ne peuvent plus ignorer les contraintes imposées par les nouvelles données de la concurrence mondiale.

2.2. UNE POLITIQUE VOLONTARISTE DE RENFORCEMENT DES SYSTEMES D’ÉDUCATION ET DE FORMATION

29L’abandon d’une politique très protectionniste a pour conséquence de réduire les sources de conflits avec les pays industrialisés et de favoriser un climat de coopération internationale. Cette atténuation des contrôles et des restrictions envers le capital étranger doit être compensée par une politique délibérée de développement des capacités technologiques et scientifiques du pays, grâce au renforcement du rôle des universités et des instituts de recherche, à l’extension des programmes de formation à l’étranger et à une politique de rapatriement des experts formés à l’étranger et d’accueil des spécialistes étrangers.

2.3. LA DÉFINITION DE PROGRAMMES DE RECHERCHE

30Compte tenu de ses ressources limitées, un pays doit sélectionner des objectifs de recherche et de développement à partir d’un ensemble de critères concernant : le marché (nature et potentiel de la demande interne et étrangère) ; la concurrence (niveau des barrières à l’entrée) ; les avantages comparatifs du pays en termes de coûts, de savoir-faire déjà accumulé, de disponibilités de ressources et l’importance stratégique du projet pour la nation en termes technologique, politique (contribution à l’indépendance nationale) ou social (programme de développement).

2.4. UNE COOPÉRATION INTERNATIONALE A CONCEVOIR SUR DES BASES DE RÉCIPROCITÉ

31Les différents métiers et les diverses compétences indispensables pour développer un projet industriel d’envergure nécessitent la constitution de réseaux de partenaires (Ait El Hadj, 1989). Ces configurations qui associent à des degrés divers, des centres de recherche nationaux et étrangers, des entreprises nationales et étrangères, dépassent largement le cadre traditionnel des accords de transferts de technologie. Ces derniers ont abouti à de nombreuses désillusions.

32L’acheteur y est le plus souvent en forte position d’infériorité car par définition, il connaît mal la technologie qu’il souhaite acquérir. Sa position de faiblesse est accentuée s’il ne manifeste que peu d’intérêt pour assimiler les technologies importées et s’il ne dispose pas de capacités d’ingénierie. Par ailleurs, le fournisseur de technologie, s’il n’est pas intéressé financièrement dans la production, n’a aucune raison de céder tous les éléments permettant au partenaire d’atteindre un niveau de compétitivité internationale.

33Pour s’engager dans des relations plus équilibrées, l’acheteur devra accroître ses propres capacités de négociations et de savoir-faire (coopération avec des centres de recherches ou des entreprises nationales) et être capable de sélectionner les offreurs étrangers les plus disposés à effectuer de réels transferts de technologie. Sur ce point, comme nous l’avons noté précédemment, des entreprises ayant un rôle secondaire sur le marché mondial peuvent manifester plus de flexibilité que les grands groupes industriels et s’engager dans des accords plus favorables au partenaire local. Des relations équilibrées sont cependant difficilement réalisables entre un nouveau pays industriel et les pays les plus avancés. Au fur et à mesure qu’un pays du Sud réduit le fossé technologique qui le sépare des pays industrialisés, les méfiances augmentent avec la peur croissante d’assister à la naissance d’un nouveau concurrent. Le milieu de la recherche scientifique, moins préoccupé par les lois du marché, peut être alors moins fermé à de véritables accords de coopération.

2.5. LA RECHERCHE D’UNE NOUVELLE POLITIQUE INDUSTRIELLE

34Malgré la vague de libéralisme qui déferle sur l’économie mondiale, l’industrie constitue l’arme principale de la guerre économique mondiale et le fondement de la souveraineté politique d’une nation. En France, un débat s’est instauré sur l’opportunité d’une relance de la politique industrielle. Nous nous proposons d’en présenter un bref aperçu, car il concerne tout autant le devenir des Nouveaux Pays Industriels. (Le Bouch, 1991).

35Depuis 10 ans, la France est passée des nationalisations (1982) à des plans de désengagement de l’État et au libéralisme pur. En 1984, les politiques sectorielles furent supprimées, mais depuis 1988, les socialistes ont relancé une politique industrielle minimale basée sur le soutien aux entreprises par la technologie et l’aide au redéploiement local, ces deux modalités étant les seules acceptées par la Communauté Européenne.

36Lafay (1991) résume ainsi les étapes de la politique industrielle française : Dans une première phase, elle a consisté à effectuer des interventions sectorielles de protection à l’importation, de soutien à la production, etc. Ces stratégies ont réussi lorsqu’elles furent conçues dans un esprit offensif, comme pour l’aéronautique, et ont échoué lorsqu’elles furent défensives, c’est-à-dire destinées à protéger des entreprises incapables de s’adapter à la concurrence internationale. Dans une seconde étape, au cours des années 1980, les gouvernements français se sont engagés dans la promotion de champions nationaux dans les divers secteurs, visant à créer des firmes de taille mondiale par la multiplication de fusions et d’acquisitions en France et à l’étranger.

37“Désormais dépassée par les profondes mutations du monde contemporain, la stratégie de l’État doit changer de cap, il est temps de mettre en oeuvre le 3ème âge de la politique industrielle, celui de l’action globale : pour que le territoire national devienne un lieu d’innovation et de dynamisme industriel, il doit être attractif pour les entreprises de toutes origines (françaises et étrangères). Ceci implique un potentiel de chercheurs à haut niveau, un rapport favorable entre la qualité et le coût de la main d’oeuvre, un ensemble performant de réseau de transports et de communication”. (Lafay, 1991).

  • 5 Pendant la fin de la decennie 80, le déficit commercial européen dans le secteur électronique n’a (...)

38Ces volontés de relance de la politique industrielle trouvent en France des arguments dans la forte pression japonaise qui se manifeste dans les secteurs de l’automobile et de l’électronique et dans les ambitions allemandes en aéronautique. (Vaysse, 1990)5. Le gouvernement français, ainsi que des industriels comme Jacques Calvet, Président de PSA (Peugeot-Citroën) qui s’inquiètent de l’agressivité japonaise, réclament que la Communauté définisse une politique industrielle européenne, mais compte tenu de leur diversité idéologique, les gouvernements européens restent très divisés sur ce point.

39Une ligne de partage s’est établie entre les pays latins, plus soucieux de soutenir leurs groupes industriels, et ceux du Nord, plus disposés à tendre la main aux investisseurs japonais. La Grande Bretagne et les Pays Bas constituent ainsi les principales plates-formes des japonais pour attaquer l’Europe (Jemain, 1991).

2.6. UNE APPROCHE DYNAMIQUE DES AVANTAGES COMPARATIFS ET DES AVANTAGES COMPÉTITIFS

  • 6 Pour Kogut, la chaîne de valeur ajoutée est l’ensemble du processus qui combine la technologie ave (...)

40L’avantage comparatif est basé sur le coût plus faible d’un facteur de production dans un pays par rapport à un autre (coût du travail par exemple). Dans ce pays, les entreprises qui utilisent d’une façon intensive ce facteur bénéficient alors d’avantages dans la concurrence internationale. L’avantage compétitif se réfère aux avantages spécifiques qu’une firme possède par rapport à ses concurrents, sur certaines parties de la chaîne de valeur ajoutée (Kogut, 1985)6.

  • 7 industries dites de “labour intensive”

41Nous avons vu que l’existence d’avantages comparatifs est l’une des caractéristiques des industries globales. Lorsque ceux-ci sont importants dans une industrie donnée, une vision mondiale s’impose, et les firmes concernées ont pour stratégie de concentrer certaines parties de la chaîne de valeur ajoutée dans les pays qui sont dotés d’avantages spécifiques. Les dragons de l’Asie du sud-est ont exploité leurs propres avantages comparatifs de main-d’oeuvre dans une politique de développement basée sur la promotion des exportations de biens de consommation7.

  • 8 Introduction to Science and Technology, Republic of Korea Ministry of Science and Technology, mai (...)

42A partir du milieu des années 60, la Corée du Sud a ainsi augmenté considérablement ses exportations dans les secteurs de l’industrie textile et la chaussure. Mais la situation évolue et elle atteint ses limites lorsque d’autres pays moins développés pénètrent à leur tour sur ces marchés alors que le gouvernement doit satisfaire de fortes revendications salariales. Cette dynamique s’illustre dans les objectifs successifs de la politique technologique coréenne. Celle-ci a connu trois étapes8 :

  • La première étape, dans les années 60, fut fondée sur l’essor d’une base industrielle au moyen d’une politique de substitution à l’importation et d’une priorité accordée à l’industrie légère.
  • La seconde étape, au cours des années 70, eut pour but de renforcer le potentiel technologique dans l’industrie lourde (sidérurgie, chimie) par le perfectionnement du système d’éducation et l’assimilation des technologies importées. Des centres de recherche furent créés dans différents secteurs (industrie mécanique, construction navale, électricité et électronique).
  • La troisième étape, dans les années 80, eut pour objectif de transformer la structure industrielle du pays fondée sur des avantages comparatifs de main d’oeuvre dans le sens d’une industrie “technology intensive” en s’appuyant sur l’électronique et la formation de personnel hautement qualifié.

43C’est ainsi qu’à la fin des années 70 est apparu un problème criant de communications téléphoniques, les vieux équipement électromécaniques ne répondant plus à la demande. Le gouvernement Coréen a opté pour un nouvel équipement alors très moderne, le “Metaconta 10 CN” et a passé avec Bell Telephone Manufacturing Co. un accord de transfert de technologie qui lui a donné ultérieurement, en 1988, la capacité d’introduire seul le nouveau système digital très sophistiqué “System 12”. (Quaeyhaegens, 1988).

44En fait, la concurrence mondiale s’articule sur des stratégies de firmes qui combinent, à des degrés divers, les avantages comparatifs et les avantages compétitifs. Dans le contexte d’industrie globale, l’avantage comparatif basé sur des bas coûts de main d’oeuvre ne suffit pas pour acquérir une compétitivité internationale. Que l’on opte pour une stratégie de domination par les coûts ou pour une stratégie de différenciation, la dimension technologique reste déterminante dans la nécessaire recherche des gains de productivité (technologie de process) et la conception d’innovation (technologie de produit).

45De même, toute politique de développement social qui vise à améliorer les niveaux de revenus et d’éducation ne peut se satisfaire d’une compétitivité internationale fondée essentiellement sur le maintien des faibles salaires et les subventions à l’exportation. La prise en compte des besoins réels du marché interne constitue en outre toute une série d’opportunité dans le développement d’industries non exposées aux contraintes de la globalisation. Dans les industries où les produits sont spécifiques à l’environnement d’un pays ou d’une région (cas des industries multi-domestiques), un développement autocentré est concevable.

46Enfin, la zone tropicale bénéficie de ressources naturelles qui confèrent à cette région des avantages comparatifs par rapport aux pays du nord, l’identification de ces avantages pouvant déboucher sur des projets de recherches spécialisés (cas des biotechnologies).

2.7. L’ACCES INDISPENSABLE AUX RÉSEAUX DE DISTRIBUTION DES PRINCIPAUX MARCHÉS MONDIAUX

47Dans le cadre d’une industrie globale, la politique technologique ne peut garantir à elle seule une participation importante sur le marché mondial. Comme l’ont montré les travaux de Teece (1986), des actifs complémentaires sont nécessaires et, pour les pays pauvres, l’accès aux circuits de distribution des pays industrialisés constitue un problème crucial et justifie parfois des accords de coopération avec des sociétés étrangères. A titre d’exemple, dans les années 70, les entreprises japonaises étaient handicapées sur le marché nord-américain par la faiblesse de leur présence commerciale. Elles étaient alors contraintes de vendre sous les marques de leurs distributeurs. Les produits japonais ne se sont réellement imposés dans cette région qu’après d’importants investissements en marketing et en distribution et grâce à la diffusion de marques ayant acquis une forte notoriété.

  • 9 Il s’agit de ce que l’on appelle la procédure O.E.M : Original Equipment Manufacturing : Fournitur (...)

48Une autre stratégie, appliquée par la Corée du Sud, a consisté à fabriquer des composants qui furent intégrés dans des produits vendus avec les propres marques des firmes multinationales9. Tout comme l’intensité de la recherche technologique, il est indubitable que les facteurs marketing constituent une forte barrière à l’entrée qui consolide la situation des oligopoles mondiaux dans de nombreux secteurs industriels.

49En conclusion, l’évolution de l’économie mondiale vers une globalisation des industries et des marchés rend de plus en plus précaire les politiques de développement technologique nationales fondées sur la théorie de la protection des industries naissantes. Dans les industries globales, l’ampleur des investissements qu’il convient de consacrer à la recherche et au marketing pour acquérir une participation significative sur le marché mondial, nécessite certaines spécialisations. Les pays en voie d’industrialisation doivent privilégier les secteurs où ils sont dotés d’avantages comparatifs et, compte tenu de leurs ressources limitées, ces pays doivent s’intégrer dans des réseaux d’alliance qui dépassent le cadre des frontières nationales et associent, dans des programmes de recherche cohérents, des entreprises et des centres de recherche. Nous reviendrons, dans un prochain chapitre sur le rôle de ces réseaux d’alliance dans les politiques de développement technologique. Nous allons, auparavant, aborder les aspects de la stratégie internationale relatifs aux choix des modes de pénétration des marchés.

3. LA PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE PARMI LES DIFFÉRENTS MODES D’APPROCHE DES MARCHÉS ÉTRANGERS

3.1. L’ÉVENTAIL DES MODES DE PÉNÉTRATION

50L’expansion internationale d’une entreprise peut se réaliser globalement de deux manières différentes, soit par l’exportation, soit par une présence à l’étranger. L’exportation, consiste à vendre à l’étranger des produits fabriqués dans le pays d’origine. Elle est bien souvent considérée comme une politique de prolongement naturel de l’activité commerciale de l’entreprise car elle permet de réaliser des objectifs de ventes plus ambitieux, en compensant les insuffisances du marché national. Une présence à l’étranger, implique la mobilisation de ressources plus ou moins importantes. Cet engagement est fonction du degré d’implication de l’entreprise sur un marché donné (présence simplement commerciale ou création d’une unité de fabrication).

51En fait, ces deux modes d’approche ne sont pas incompatibles, ils peuvent être simultanément employés dans des pays ayant des caractéristiques distinctes. Par ailleurs, une politique d’exportation ou une politique de présence à l’étranger englobent des modalités très diverses que nous souhaitons à présent préciser.

52Bicheron et Rouach (1981) proposent une typologie de ces moyens de pénétration en distinguant trois catégories de “modes de diffusion” : la vente ferme, l’investissement direct, et la concession à durée limitée et deux catégories “d’objets diffusés” : le produit ou le service et la technologie ou le savoir-faire. Le tableau 3.3 présente cette typologie en précisant le type de relation qui associe l’acheteur et le vendeur.

TABLEAU 3.3 : LES DIFFÉRENTS MODES D’ACTION DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL

TABLEAU 3.3 : LES DIFFÉRENTS MODES D’ACTION DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL

53Boissy (1974) propose une typologie voisine en partant du principe qu’une politique d’exportation peut s’effectuer de trois façons : indirecte, concertée et directe. Ces différentes possibilités sont représentées dans le tableau 3.4. En règle générale, une PME sans expérience à l’étranger optera au départ pour une stratégie indirecte, elle fera appel à des intermédiaires qui prendront en charge les problèmes de transport et de distribution. L’emploi de ces sociétés commerciales a cependant l’inconvénient de créer un écran opaque entre l’entreprise et ses marchés étrangers, il est difficile de déterminer où les produits sont vendus, à quel prix, dans quelles conditions ? Pour ces raisons, et d’autant plus s’il s’agit d’un produit élaboré exigeant un contact direct avec le client, les entrepreneurs souhaiterons privilégier à cette première approche une politique d’exportation directe basée sur des contrats d’agent, ou si les expériences sont concluantes, la création d’une filiale de commercialisation.

  • 10 Les différentes modalités peuvent être utilisées conjointement. Ainsi, une grosse entreprise borde (...)

54La troisième modalité pour exporter concerne les actions concertées. Elles peuvent prendre diverses formes : la création d’un réseau de franchisé, le piggy back (utilisation du réseau d’une grande entreprise nationale) ou la création d’un groupement d’exportateurs (de type GIE par exemple)10. Dans l’hypothèse de la fabrication des produits à l’étranger, les principales modalités sont la filiale de production, la vente d’ensembles industriels, la création d’une société conjointe (joint-venture) ou l’accord de cession de licence.

TABLEAU 3.4 : DIVERSITÉ DES MODES DE PÉNÉTRATION

TABLEAU 3.4 : DIVERSITÉ DES MODES DE PÉNÉTRATION

55Les choix à effectuer entre toutes les modalités sont d’abord fonction du degré d’expérience internationale d’une entreprise. Leroy (1978) précise cet aspect en identifiant cinq étapes qui vont permettre de passer d’une approche purement commerciale (exportation) à la création des filiales de production gérées d’une façon autonome.

56On constate que les différentes étapes sont les suivantes :

  1. Le développement “commercial”, avec des exportations directes ou indirectes
  2. Le développement “contractuel”, où l’entreprise s’engage juridiquement avec un importateur, un franchisé ou un licencié.
  3. Le développement “participatif où la firme engage des capitaux dans le cadre d’une société conjointe.
  4. Le développement “intégré”, où la filiale locale est très contrôlée.
  5. Le développement “autonome”, où la filiale devient indépendante.

57Ce processus qui se termine par l’étape 5 (filiale indépendante) reste contestable, en particulier dans le contexte des industries globales où différentes filiales implantées dans divers pays sont étroitement intégrées, chacune assurant la production de certains composants (production répartie).

58Dans l’optique de Leroy, les opérations de transfert de technologie, par le biais de contrats de cession de licence ou de sociétés mixtes ne constituent qu’une étape tout à fait transitoire dans les étapes de développement international de l’entreprise, l’objectif ultime étant le contrôle des marchés par l’intermédiaire de filiales. Les accords de type contractuel ou de partenariat ne seraient que des engagements qui répondent à des objectifs limités dans le temps. Ils doivent donc assurer une rentabilité suffisante sur une période relativement courte et si ces relations subsistent sur une longue période, il ne s’agira pas d’une volonté délibérée mais plutôt du fait d’un ensemble de contraintes externes (potentiel du marché insuffisant, risque politique), ou internes (manque de ressources) qui entraveront l’évolution du processus vers la création d’une filiale.

TABLEAU 3.5 : LES CINQ ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE.

TABLEAU 3.5 : LES CINQ ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE.

59Ainsi, selon les potentialités et la nature politique de chaque marché, diverses modalités pourront être retenues simultanément :

  • filiale de production dans un marché protégé mais à fort potentiel,
  • cession de licence dans un pays plus risquée et d’importance plus secondaire,
  • exportation par agent dans des pays ouverts mais de petites tailles.

60L’analyse de Boissy permet de préciser les influences de l’environnement et des caractéristiques particulières de chaque entreprise dans le choix d’un mode d’approche. Selon lui, en plus des caractéristiques particulières de chaque marché, le choix d’un mode d’approche est fonction de deux autres facteurs : le produit et les capacités de l’entreprise. Les caractéristiques distinctives des produits d’une entreprise déterminent leurs performances relatives par rapport aux produits concurrents. Des avantages compétitifs au niveau technique ou marketing augmentent les opportunités d’exportation et atténuent les nécessités d’une fabrication locale.

61Par ailleurs, certains facteurs spécifiques au produit (nécessité d’un service après vente, poids, volume, valeur du produit) vont influencer les options à prendre. Ainsi, les produits pondéreux, à faible valeur ajoutée (ciment, etc.) sont handicapés par les coûts de transport et doivent être fabriqués à proximité du marché final. De même, la nécessité d’assurer une assistance technique implique une présence locale par réseau d’agents exclusifs ou par filiale de commercialisation.

62Mais les succès d’une entreprise ne proviennent pas seulement du lancement d’un bon produit sur un bon marché, encore faut-il que celle-ci soit dotée de compétences nécessaires à la mise en oeuvre d’une stratégie donnée. Compétences humaines d’abord, grâce à la présence de cadres qualifiés et expérimentés mais aussi, et bien que cette dimension n’apparaisse pas dans la grille d’analyse de Boissy, capacités financières car une politique internationale exige des efforts de prospection et des investissements commerciaux ou industriels. Des capacités financières limitées peuvent ainsi contraindre des PME à renoncer à investir dans une filiale étrangère et à opter pour un transfert de technologie (cession de licence) même si cette modalité réduit le degré de contrôle du marché.

63L’approche de Boissy a le mérite de faire la liste des composantes de l’environnement ainsi que des caractéristiques des produits et des compétences de l’entreprise qui vont influencer le choix du mode de présence à l’étranger. Parmi l’éventail des possibilités, nous allons préciser la place relative du transfert de technologie en référence aux deux grandes options que nous avons identifiées : l’exportation et l’investissement.

3.2. LA PLACE DU TRANSFERT INTERNATIONAL DE TECHNOLOGIE PAR RAPPORT À L’EXPORTATION ET L’INVESTISSEMENT DIRECT

64Pour une entreprise, l’exportation constitue généralement le mode d’approche le plus souhaitable car cette pratique, qui n’exige que de faibles engagements, est peu risquée financièrement. Cependant, nous avons vu que cette politique peut s’avérer impraticable compte tenu du type de produit à commercialiser ou de la politique protectionniste du pays d’accueil.

65Ainsi, l’exportation peut être rendue impossible soit pour des raisons naturelles (coûts de transport prohibitifs, etc.) ou artificielles (barrières tarifaires ou non tarifaires imposées par le pays d’accueil). Dans ce cas, si le marché est suffisamment attractif pour l’entreprise, celle-ci pourra opter pour l’investissement. (Notons d’ailleurs que les politiques protectionnistes qui furent en vigueur durant plusieurs décennies dans de nombreux pays en voie de développement avaient précisément pour but d’inciter les entreprises étrangères à y investir en rendant impossible une approche par l’exportation) Cependant, dans le cas de l’investissement, il peut également surgir certaines impossibilités : impossibilités naturelles liées à l’insuffisance de ressources financières ou au manque d’expériences internationales de l’entreprise ; impossibilités artificielles lorsque des pays d’accueil obligent les investisseurs éventuels à créer des joint-ventures ou à céder des licences.

66Dans cette logique, une politique de transfert de technologie serait une “politique résiduelle” c’est-à-dire une option que l’on prend lorsqu’il n’est pas possible de pratiquer l’exportation ou l’investissement direct. Il peut s’agir aussi d’une politique résiduelle en ce sens que le pays cible est trop risqué ou d’une potentialité trop faible pour envisager un engagement financier important sous forme de filiale. Le tableau 3.6 illustre cette problématique et qu’il s’agisse de joint-venture ou de cessions de licence, l’intérêt d’une politique de transfert technologique trouve sa justification dans l’une de ces trois orientations :

TABLEAU 3.6 : LE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE : UNE SOLUTION RÉSIDUELLE.

TABLEAU 3.6 : LE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE : UNE SOLUTION RÉSIDUELLE.

67Pour réaliser des ventes induites : Cette politique, la plus fréquente dans les opérations de transferts concernant les pays du Sud, a pour objet de contourner les barrières d’une politique de substitution à l’importation. Dans ce contexte, les importations de produits font l’objet de droits d’entrée prohibitifs afin d’inciter les fournisseurs à s’engager dans une fabrication locale. Une réponse pour les exportateurs consiste à négocier avec l’administration du pays un programme de transfert de technologie qui associe un partenaire local, et à s’engager à intégrer une part importante de la fabrication dans le pays d’accueil.

TABLEAU 3.7 : L’INTENSITÉ DES RISQUES LIÉS AUX TROIS PRINCIPAUX MODES D’APPROCHE

TABLEAU 3.7 : L’INTENSITÉ DES RISQUES LIÉS AUX TROIS PRINCIPAUX MODES D’APPROCHE

TABLEAU 3.8 : ÉLABORATION D’UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EN TERME D’ATOUTS ET D’ATTRAITS

TABLEAU 3.8 : ÉLABORATION D’UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EN TERME D’ATOUTS ET D’ATTRAITS

68L’intérêt est de proposer un taux d’intégration progressif qui permettra, au cours des premières années, d’exporter une part encore élevée des composants du produit et un taux maximal d’intégration qui garantira, à terme, un flux continu d’exportation. Les éléments qui ne font pas l’objet d’une intégration nationale étant précisément les parties les plus sophistiquées, le noyau dur de la technologie. Cette stratégie permet de dégager une rentabilité à la fois à partir des redevances associées à un contrat de licence et à partir des marges réalisées sur une part de production qui continue à être exportée.

69Pour s’engager dans un accord de coopération industrielle : Les demandes de coopération industrielle proviennent de la volonté d’un entrepreneur d’acquérir une technologie dans le cadre de l’achat de matériels de haute technologie (contrats “offset”). Le pays acquéreur entend par ces contrats renforcer ses industries de pointe, grâce à des cessions de licence ou la participation à des programmes de recherche et de développement. Les exportateurs sont, dans ce cadre, souvent contraint à proposer aux entreprises des opérations de sous-traitance, sous la forme de participation au projet principal ou des opérations de coproduction qui permettent à ces sociétés d’être associées à des ventes sur des marchés tiers.

70Ces contrats ont l’avantage d’accroître la compétitivité internationale du fournisseur en délocalisant une partie de la chaîne de production dans des pays dotés d’avantages comparatifs et de pénétrer certaines régions. Une opération industrielle avec un industriel de l’un des NPI du Sud Asiatique constitue ainsi une opportunité pour attaquer les marchés de cette région. Elle permet en outre au partenaire local d’accéder à certains savoir faire (cas de l’industrie aéronautique) et de développer ses ventes à l’étranger dans le cadre de ces projets.

71Pour acquérir un leadership technologique : Ford et Ryan (1981) ont analysé les relations entre les étapes du cycle de vie d’une technologie et les décisions de transférer cette technologie. Six étapes caractéristiques du cycle sont proposées :

  • La phase de développement technologique concerne la période de la recherche appliquée, où les applications potentielles et les coûts de valorisation sont encore difficile à évaluer.
  • La phase d’application correspond à la définition des caractéristiques techniques du produit ou du procédé et doit déboucher sur des décisions stratégiques au niveau de la commercialisation de l’innovation. Faut-il céder des licences de fabrication ou convient-il d’opter pour une politique de production et de vente des produits ? C’est à ce niveau qu’il est possible d’envisager la politique de cession de licence destinée à acquérir un leadership technologique. Ford et Ryan, prenant l’exemple de la société Dolby, constatent que des PME à haute technologie concentrent généralement leurs ressources sur les étapes de recherche et développement. Afin d’imposer leurs innovations sur le marché, elles ont alors pour pratique de céder des licences aux principaux constructeurs mondiaux avec le but de créer une norme sur le marché mondial.
  • La phase de lancement sur le marché à ce stade et dans l’optique d’une politique de production et de commercialisation les préoccupations principales sont d’ordre marketing : identification des clients potentiels et de leurs besoins, définition d’une politique de prix (politique d’écrémage ou non) et suppression des éventuelles résistances des acheteurs à l’achat de cette nouvelle technologie.
  • La phase de croissance voit augmenter l’intérêt des concurrents envers cette innovation. Les applications se diversifient et une politique de cession de licence peut se justifier afin d’accéder à des marchés protégés ou d’empêcher certains concurrents à développer des technologies concurrentes.
  • La phase de maturité voit la demande se stabiliser et la technologie se banaliser (passage, selon Morin, d’une technologie clé à une technologie de base). La concurrence par les coûts prend de l’importance.
  • La phase de déclin est celle où la technologie arrive en fin de cycle et perd toute valeur commerciale.

72Après cette présentation des étapes du cycle de vie technologique, il apparaît qu’une politique de licence basée sur la recherche d’un leadership technologique s’effectue au début du cycle (phase d’application) alors que les politiques de licence de type “coopération industrielle” ou “réalisation de ventes induites” s’effectuent plutôt lors des phases de croissance et de maturité. Il s’agit par ces opérations, d’élargir les débouchés en accédant à des marchés trop protégés ou trop concurrentiels ou de prolonger la vie de cette technologie en l’offrant à des pays en voie d’industrialisation.

73Toujours en comparaison avec une politique d’exportation ou d’investissement direct, les opérations de transferts de technologie peuvent être représentées dans une zone intermédiaire lorsque l’on met en parallèle l’intensité des risques commerciaux et financiers associés aux trois modalités suivantes : exportation, cession de technologie, investissement productif.

74Les opérations de transferts de technologie semblent opportunes dans la mesure où elles présentent peu de risques commerciaux, car à l’inverse d’une politique d’exportation, une présence dans le pays d’accueil par l’intermédiaire d’une entreprise locale est une garantie d’une bonne implantation commerciale. Elles présentent également peu de risques financiers puisque l’investissement en production est pris en charge par le partenaire local. Ces dernières considérations montrent que ces modes d’approche sont plutôt adaptées aux PME, faiblement dotées en capital et dont les produits sont difficilement exportables.

3.3. LES OPÉRATIONS DE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE AU SEIN DE LA MATRICE ATTRAITS ATOUTS

75La matrice “attraits-atouts” (matrice de Mac Kinsey) est un outil d’aide à la prise de décisions stratégiques. Le processus consiste à faire d’une part le diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise et d’autre part à analyser les variables stratégiques de l’environnement en termes de menaces ou d’opportunités. La confrontation de ces informations a pour but de faire une synthèse du degré d’attractivité de chaque activité (ou de chaque pays) et de la position concurrentielle de l’entreprise (atouts) sur ces marchés. Des grilles de critères permettent d’évaluer l’attrait global d’un marché et la position de l’entreprise sur chaque marché. Le degré d’attractivité est mesuré à partir de la liste pondérée d’indicateurs relatifs au potentiel du marché (volume, croissance), à sa rentabilité (marge, pression concurrentielle) et aux facteurs de risques (sociaux, politiques, économiques, etc.) Les atouts de l’entreprise sont également variables selon chaque marché et une liste de critères permet de discriminer la position concurrentielle selon chaque marché.

76Dans le tableau 3.9, Petit (1990) fait le lien entre la situation des pays dans la matrice attraits atouts et les modes d’approches à privilégier dans les différents pays, selon leurs propres positionnements dans cette matrice. La zone de la matrice, où figurent des pays considérés comme très attractifs et pour lesquels l’entreprise est dotée de forts atouts, justifie des engagements importants fondés sur une politique d’investissements (de production ou de commercialisation).

77A l’inverse, la zone de la matrice où se situent des pays peu attractifs et dans lesquels l’entreprise ne bénéficie que de faibles atouts constitue le domaine des modes d’approche les moins risqués et les moins onéreux (politique d’exportation opportuniste). Entre ces deux zones extrêmes apparaît une zone intermédiaire et les modes de pénétration suggérés dans cet espace concernent les politiques contractuelles (accord de partenariat, cession de licence, joint-venture).

TABLEAU 3.9 : PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE DANS LA MATRICE ATTRAITS/ATOUTS.

TABLEAU 3.9 : PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE DANS LA MATRICE ATTRAITS/ATOUTS.

78Les accords de transferts de technologie appartiennent donc à cette zone intermédiaire, cette approche confirme l’aspect résiduel de ce mode de développement international puisqu’ils ne sont jugés opportuns que lorsque les pays ne sont pas suffisamment attractifs pour y engager d’importantes disponibilités financières ou lorsque les atouts de l’entreprise dans ces pays sont trop faibles pour y envisager une présence directe. Remarquons que cette présentation ne prend pas en considération l’implantation dans un pays par acquisition d’une firme locale. Cette stratégie fut très pratiquée ces dernières années aux États-Unis notamment, par les grands groupes français soucieux de compenser leurs manques d’atouts sur ce marché important. Une présentation voisine proposée par Duverdier (1988) dans le tableau 3.10 nous permet d’aboutir aux mêmes conclusions.

TABLEAU 3.10 : PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE EN FONCTION DES RÉSULTATS DE LA MATRICE ATOUTS-ATTRAITS”

TABLEAU 3.10 : PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE EN FONCTION DES RÉSULTATS DE LA MATRICE ATOUTS-ATTRAITS”

79Ces deux présentations, dans une vision dynamique, permettent également de mettre en évidence le caractère temporaire des contrats de transferts de technologie. Une entreprise gagnant de l’expérience dans un pays grâce à un accorde de type contractuel comblera progressivement ses propres handicaps (atouts insuffisants), elle pourra alors opter pour une implantation directe en créant une filiale au capital détenu à 100 %. Dans cette perspective, quelle est la réelle finalité du transfert de technologie pour l’émetteur ? Permettre au partenaire local de maîtriser la technologie et de devenir ainsi un nouveau concurrent potentiel ? Ou utiliser les atouts du récepteur pour gagner de l’expérience sur le marché et envisager à terme la création d’une filiale ? L’évolution des modes d’approche d’une importante société grenobloise en Turquie et au Brésil nous permettent de retenir cette seconde hypothèse.

4. LES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE DANS LA STRATÉGIE INTERNATIONALE DES PME

4.1. LES MODES DE TRANSFERTS PRATIQUÉS PAR LES PME

80En 1982, Ait El Hadj et Bidault ont mené une enquête auprès de 35 PME exportatrices de la région Rhône-Alpes. Seize d’entre elles ont indiqué avoir réalisé ou être en train d’effectuer des transferts de technologie. Dans 62 % des cas, l’initiative de ces transferts provenait de l’entreprise elle même, et les principales raisons avancées pour pratiquer une telle politique furent les suivantes : contournement des protections douanières (50 % des réponses) ; réduction des coûts de transport (12.5 %) ; valorisation d’un avantage technologique (12.5 %) ; production à moindre coût (6.25 %) ; adaptation du produit aux conditions locales (6.25 %).

81Il apparaît donc que la principale motivation provient de la volonté de contrecarrer les protections douanières. Nous retrouvons sur ce point le fait qu’une politique de transferts de technologie est de nature résiduelle, une option liée aux exigences des PVD (politiques de substitution des importations au cours des années 70).

82Ces conditions rendaient de plus en plus inopérantes les stratégies d’exportation directe ou indirecte, par ailleurs l’investissement direct dans les pays d’accueil n’était pas à la portée de la plupart des petites et moyennes entreprises compte tenu de leurs moyens financiers et humains trop limités.

83Il reste donc à la disposition de ces sociétés, un ensemble de modes de pénétration basé sur des contrats signés avec des partenaires locaux. Ces accords de transfert de technologie (licence d’exploitation, coopération industrielle…) sont des solutions que les P.M.E. retiennent lorsque “elles ne peuvent pas faire autrement” (Vermorel, 1982). Mais elles nécessitent l’acquisition d’un ensemble de compétences administratives et juridiques et donc un long processus d’apprentissage.

84Ce processus peut s’illustrer par le cas de l’entreprise “Compresseurs Bernard”. (Drouvot & Duran, 1978). Cette société a opté, dès le début de la décennie 1970 pour un développement international dans les PVD au moyen du transfert de technologie.

85A partir de 1974, suite à l’effondrement du marché français du bâtiment et travaux publics la priorité fût donnée par cette société à la vente de technologie et cette mise en place d’opérations à long terme dans des pays étrangers lui ont garanti des volumes d’exportations élevés tout au long des phases d’intégration de la production dans ces pays. Des accords de coopération furent successivement signés au Maroc, au Pérou, aux Philippines. La réussite de toutes ces opérations n’a été possible que par la sensibilisation et la motivation de l’ensemble des membres de l’entreprise. Cette démarche a nécessité à la fois des changements d’attitudes, une profonde réorganisation administrative, une rationalisation de la production et des moyens logistiques nouveaux.

86Cet exemple indique que les avantages du transfert de technologie pour une PME proviennent de la faiblesse des investissements à réaliser (par rapport à la politique d’implantation de filiales à l’étranger), et de la possibilité de contourner les obstacles réglementaires à l’exportation. Le transfert de technologie permet ainsi d’introduire, à faible coût, le savoir faire et les produits des entreprises dans des marchés difficiles d’accès.

87Les difficultés de ce mode d’approche des pays étrangers sont d’ordre financier (problèmes du rapatriement des revenus et pour se faire payer le “juste prix”), d’ordre humain (capacités pour assurer la formation et l’assistance technique). Les négociations sont souvent longues et la rédaction des contrats nécessite une attention toute particulière. Notons, qu’au delà de l’action directe des PME dans les ventes d’ensemble industriel, ces entreprises furent fréquemment impliquées dans la réalisation de grands contrats mais en assurant seulement un rôle de sous-traitance envers les sociétés d’ingénierie.

  • 11 Le licencié espagnol de l’une des entreprises interrogées devint concurrent de celle-ci sur les ma (...)

88Nous avons constaté cet aspect dans le cadre d’une enquête réalisée en 1983 auprès de 76 entreprises exportatrices dans la Lorraine (Drouvot & Schieb, 1984). Trente trois pour cent des entreprises de cet échantillon avaient réalisé des cessions de savoir faire. Celles qui n’eurent pas recours à ce mode d’action ont invoqué les raisons suivantes : produit paraissant trop banal, ou trop facilement imitable ; moyens humains et financiers insuffisants ; perception du transfert de technologie comme une affaire très complexe nécessitant un personnel compétent et, enfin, crainte de former un nouveau concurrent11.

89Quant aux transferts de technologie effectués par les autres PME de l’échantillon, leurs natures étaient très diverses. Dans certains cas, ils se limitaient à des actions de formation liées à la vente d’équipements, dans d’autres cas des accords de licence ont été signés. Fréquemment les P.M.E. n’assuraient qu’un rôle de sous-traitance vis-à-vis de sociétés d’ingénierie. En effet, ce sont généralement les sociétés d’ingénierie qui coordonnaient l’ensemble des tâches, en gérant tout un réseau de sous-traitants, fournisseurs d’équipements spécialisés. Trente quatre pour cent des entreprises de l’échantillon avaient déclaré avoir recours occasionnellement ou systématiquement aux sociétés d’ingénierie pour vendre à l’étranger. Ce pourcentage s’élevait à 60 % pour les 15 entreprises qui, d’une part réalisaient plus de 20 % de leur chiffre d’affaires à l’exportation et d’autre part, destinaient plus de 50 % de leurs ventes à l’étranger aux PVD.

90Le passage par une société d’ingénierie constitue parfois l’unique moyen pour une P.M.E. de vendre à l’étranger. Il s’agit alors d’exportations indirectes qui ne nécessitent aucune structure commerciale spécialisée. Cette pratique a un grave inconvénient dans la mesure où la société d’ingénierie constitue un écran opaque entre l’entreprise sous-traitante et le marché étranger. Ainsi, lors de cette enquête, le directeur d’une entreprise d’équipements de restauration collective nous avait-t-il déclaré n’avoir aucune possibilité de contrôle et d’évaluation et n’être qu’un maillon de la chaîne : “ce qu’il nous faudrait, c’est un commercial sur place pour négocier et suivre les contrats, mais par manque de moyens, nous avons toujours hésité à nous lancer.”.

  • 12 “Des beaux jours pour la maintenance”, MOCI, 10 décembre 1984

91Cette situation trop fréquente ne favorise pas un suivi et une maintenance efficace des réalisations industrielles à l’étranger. Elle peut expliquer le mauvais fonctionnement de certains projets et créer de ce fait un préjudice pour les exportations françaises d’ensembles industriels. “La notion de maintenance a évolué, du dépannage et de l’entretien annuel on est passé à des notions de prévention et d’entretien systématique. Or, face à cette demande potentielle croissante, les P.M, pour la plupart, n’ont ni le réflexe, ni l’expérience de l’exportation12”.

92Ce manque d’initiative prise par les P.M.E. dans les transferts de technologie orchestrés par les sociétés d’ingénierie a toutefois l’avantage de leur permettre de ne pas partager les risques des opérations. Les résultats financiers sont difficilement maîtrisables. Des aléas surviennent à cause des décalages entre les dépenses engagées par l’ensemblier et les paiements effectués par le promoteur du projet.

93Les problèmes de cautionnement exigent des besoins importants en trésorerie (caution de restitution d’acompte, caution de bonne fin, caution de garantie). Les risques économiques provenant d’une hausse anormale des coûts sont difficilement répercutables sur les contrats passés avec les sous-traitants. Ainsi les sociétés d’ingénierie s’estiment-elles être bien souvent seules à assumer les aléas des contrats et leurs rapports avec les P.M.E. s’apparentent davantage à des liens d’acheteur à vendeur qu’à des relations issues d’une véritable association d’intérêt.

4.2. CAS DE PME AYANT OPTÉ POUR LES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE

94L’absence d’une réelle coopération entre sociétés d’ingénierie et P.M.E., et la volonté manifestée par certaines entreprises d’avoir une présence effective à l’étranger ont abouti à la création de départements d’ingénierie au sein même de certaines P.M.E.

4.2.1. LE CAS CELATOSE :

  • 13 MOCI du 17 décembre 1984

95La société Celatose constitue l’exemple d’une entreprise qui est parvenue à s’assurer un développement international au moyen de transferts de technologie. Elle figura dans la liste des Oscars de l’Exportation français en 198413. Son activité était la fabrication de produits d’hygiène et elle employait alors 600 salariés.

96En 1976, Celatose fut contrainte de modifier totalement sa politique de marketing face à la vive concurrence de grands groupes internationaux tels que Beghin, Willot, Colgate Palmolive ou Procter & Gamble. Elle abandonna alors toute politique de marque et ses produits furent distribués sous des noms de marques de distribution. Dans le même temps, elle attaqua les marchés étrangers en exportant ses machines et son savoir-faire. Ceci lui permit de s’implanter au Canada, au Venezuela, à Hongkong, en Arabie Saoudite et au Koweït. En 1984 plus de 50 % de ses ventes étaient destinées à l’étranger. Au cours de cette même année les exportations de son département ingénierie quadruplèrent (80 millions de francs). Au delà de l’assistance technique, ce département proposait à ses clients certains équipements que la société fabriquait elle-même.

97A partir de 1985, Celatose opéra un recentrage sur l’Europe. Sa politique de vente sous la marque des grandes distributeurs (Auchan, Carrefour en France Tesco, Asda en Grande-Bretagne Aldi en Allemagne) lui permit de multiplier par vingt son chiffre d’affaires en dix ans (59 millions de francs en 1977 et 1320 millions en 1987) et de s’approprier en France 63 % du marché des couches vendus sous la marque de distributeurs. Outre les trois centres de production en France, (Ascq, Croix et Avignon), des implantations industrielles furent réalisées en Grande Bretagne et en Allemagne en 1984, en Espagne en 1987 (Bialobos, 1988).

98Cet exemple nous permet d’illustrer le comportement stratégique d’une PME incapable de concurrencer directement les multinationales géantes telles que l’Américain Procter & Gamble (21 milliards de dollars de chiffre d’affaires en 1988), avec sa marque “Pampers” ou le suédois Molnlycke avec sa marque “Peaudouce”. La politique de survie de Celatose a consisté, d’une part à fabriquer des produits sous marque de distribution en évitant toute campagne publicitaire ruineuse et d’autre part à céder son savoir faire technologique sur le plan mondial.

  • 14 Procédé révolutionnaire mis au point au Japon, qui offre une capacité d’absorption soixante fois s (...)
  • 15 “Les victimes de l’absorption”, Le Nouvel Économiste, n-756, 27 août 1990.

99Les handicaps de Celatose ne lui ont pas cependant permis d’accompagner les innovations des principaux leader, et, parce qu’elle n’a pas pu anticiper à temps le virage technologique du polyacrylate14, elle fût contrainte, fin 1989 de déposer son bilan avec 500 millions de francs de dettes pour un chiffre d’affaires en chute libre (800 millions de francs en 1989 contre 1.8 milliards de francs en 1988)15. Remise de son dépôt de bilan, Celatose s’est aujourd’hui donné comme nouvel objectif de devenir en Europe le leader du marché de la couche à marque de distributeur. En 1990 son chiffre d’affaires fut de 1150 millions de francs et elle réalisa un premier bénéfice de 46 millions de francs.

4.2.2. LE CAS HUSSON :

100Il s’agit d’une autre entreprise française ayant opté pour une politique de transfert de technologie avec l’intention de se dégager de son rôle de sous traitant des sociétés d’ingénierie. Localisée à Orbey (Haut-Rhin) et spécialisée dans la fabrication de coffrages pour le bâtiment, leader en France dans cette activité, l’entreprise Husson réalisa ses premières exportations en 1964 alors que le marché français était encore très florissant. A partir de cette date, les marchés allemands, suisse et hollandais furent successivement prospectés.

101A la fin de la décennie 1970, cette société commença à entreprendre des opérations de transfert de technologie. Cette nouvelle orientation stratégique se justifiait par la maîtrise de diverses techniques du bâtiment (17 brevets déposés), la volonté manifeste de ne pas se placer en situation de dépendance par rapport aux sociétés d’ingénierie et le souhait de répondre à une évolution de la demande des principaux clients.

102Au début des années 1980, l’entreprise réalisait 50 % de son chiffre d’affaires d’exportation avec l’Algérie. La demande d’une société nationale algérienne (Sonatiba) pour acquérir des unités intégrées de chantier fut un facteur déterminant dans la décision de développer la vente d’ensembles industriels.

103Dixit M. Stieb, directeur exportation “Notre maîtrise des problèmes de l’exportation, notre capacité d’organisation ainsi que des relations d’entente et de confiance avec nos clients ont fait que nous avons été presque contraints à cette diversification. Ce sont nos clients, qui, eu égard à ces considérations, nous ont invité à développer des activités qui ne faisaient pas parties de notre savoir faire spécifique.” Au-delà du marché algérien, des relations commerciales furent établies en Irak et dans les pays de l’Est, c’est à dire dans d’autres pays à économie planifiée où des entreprises publiques souhaitaient acquérir des technologies.

  • 16 Willaya : terme arabe désignant une collectivité territoriale assimilable à un département ou un c (...)

104Dès 1980, l’entreprise Husson disposait d’un département chargé de l’étude et de la conception d’unités industrielles qui employait 40 personnes. Les activités de ce département ne se sont pas limitées aux seuls domaines de fabrication de l’entreprise, elles ont été progressivement élargies à la réalisation d’unités dans les secteurs de la mécanique, de la métallurgie et de l’industrie du bois. Pour assurer cette nouvelle fonction d’ensemblier, Husson développa des relations de coopération avec d’autres PME française. A cette période, elle réalisait 70 % de son chiffre d’affaires à l’étranger et plus de la moitié de la valeur de ses exportations provenait de la vente de projets industriels, en particulier par la création de PMI publiques dans les willaya algériennes16. Cette situation florissante fut cependant de courte durée.

  • 17 Elle dut même fermer son bureau à Alger car le coût de cette implantation était devenu prohibitif (...)

105En 1984, le pourcentage des ventes à l’étranger n’était plus que de 30 % et dès 1985 les activités du département ingénierie furent définitivement interrompues. Quelles furent les causes majeures de ces difficultés ? En premier lieu, Husson fut victime, comme de nombreuses sociétés d’ingénierie, du déclin de la demande de projets industriels provenant des pays de l’OPEP. Très liée à l’Algérie, cette société fut très affectée par la raréfaction des appels d’offres de ce pays17. L’autre raison logique du déclin de ses activités sur le marché algérien vint de l’évolution des capacités techniques des entreprises algériennes. L’une d’elle, la S.N. Métal ; ayant acquis une licence auprès d’un concurrent direct de l’entreprise Husson et menant une politique d’imitation systématique des produits importés, fut bientôt en mesure de fabriquer une part croissante du matériel acheté jusqu’alors par les Algériens à Husson. (Drouvot & Barkat, 1984).

106Dans ces exemples, nous avons évoqué les raisons qui ont incité des PME à procéder à des transferts de technologie. Parmi celles-ci figurent la volonté de se dégager d’un simple rôle de sous traitant (Husson), le désir d’élargir son champs d’activité dans un contexte de récession économique (compresseurs Bernard) ou le souci d’éviter une concurrence directe avec les multinationales (Celatose). Toutes ces entreprises avaient pour objectif de se garantir d’autres débouchés par la prise en compte des besoins d’industrialisation des PVD.

107Les cas analysés indiquent cependant que rien n’est jamais acquis, les difficultés financières des pays du Sud à partir du début de la décennie 80 ayant fait diminuer considérablement le nombre des projets industriels. Ainsi, l’incapacité du Pérou à faire face à ses engagements en devises étrangères a contraint la société des Compresseurs Bernard à importer de ce pays de la farine de poisson dans le cadre d’un accord de compensation. L’ultime stratégie de survie adoptée par les Compresseurs Bernard fut de s’intégrer à un Groupement d’Intérêt Économique Européen, “Air Énergie” pour élargir sa gamme de produits et profiter des réseaux de distribution de ses partenaires.

108Par ailleurs, la structure industrielle des pays du Tiers-Monde étant rapidement évolutive, la vulnérabilité de l’entreprise Husson provint de ce qu’elle offrit des techniques trop facilement imitables ou reproductibles. Le déclin de la demande solvable et le manque de réels avantages distinctifs en terme de savoir faire technologique ont abouti, dans les années 1980, à une réduction sensible du nombre de PME pratiquant des opérations de transferts de technologie et parfois même à la disparition de ces entreprises.

109Dans bien des cas, la politique de transferts de technologie est apparu être comme la politique de “la dernière chance”. Mais pour ne pas en rester sur une impression trop négative, nous allons présenter deux entreprises qui ont su se créer suffisamment d’atouts pour continuer à pratiquer ce mode de développement international.

4.2.3. LE CAS OUTINORD :

  • 18 350 salariés, C.A : 240 millions de francs dont 40 % à l’exportation en 1987
  • 19 MOCI du 30 novembre 1987

110Outinord18 est une société spécialisée dans la fabrication de coffrages métalliques. Selon son directeur général, M. Lefevre : “Si la Turquie constituait en 1987 le premier débouché étranger de la société, celle-ci le doit largement à un transfert de technologie effectué dans le pays dix ans auparavant” En 1978, l’entreprise turque de BTP “Mesa” affirma ne pouvoir importer les coffrages Outinord que dans la mesure où le fournisseur français apporterait son appui à une fabrication locale. Outinord accepta et, en échange de son savoir-faire, reçut 3 % du capital de la société créée à cette intention “Mesa-Imalat”. Depuis lors, la firme nordiste assiste régulièrement l’entreprise sur le plan technique. Avec 70 salariés, celle-ci fournit désormais, outre Mesa qui représente 20 % de son activité, nombre d’autres entreprises turques du BTP19.

4.2.4. LE CAS D’ÉCLATEC :

  • 20 140 salariés, C.A : 110 millions de francs dont 35 % à l’exportation en 1987
  • 21 Entretien de P. Daniel, vice-président de la société Éclatec. MOCI, n-852, 23 janvier 1989

111L’entreprise lorraine Éclatec est un fabricant d’éclairages publics20. Selon son vice-président P. Daniel, “Cette société qui a investi 5 millions de francs en recherche en 1988, propose sa technique à des entreprises étrangères qui vont fabriquer et assembler les appareils dans leurs pays, dans une usine que nous créons pour l’occasion, parfois dans le cadre d’une joint-venture. Nos partenaires de leur côté nous achètent des sous ensembles ou des composants qu’ils ne peuvent produire et qui constituent pour nous des ressources financières importantes. Ainsi en Algérie, dans le cadre de notre partenariat avec la société nationale Enel, nous possédons dans ce pays la vente exclusive des composants hautes technologies essentiels à Enel pour la fabrication des luminaires. En retour, l’Éclairage Technique S.A. (Éclatée) acquiert auprès de cette société des composants que nous ne fabriquons pas en France21”.

  • 22 Cas d’une politique de cession de licence rémunérée par des ventes induites

112Des accords de ce type ont été signés au Maroc, en Turquie, au Koweït, au Bahreïn et au Portugal. Éclatec a également créé en 1987 une joint-venture en Chine, Sinolux, qui constitue une base d’exportation pour l’Asie du sud-est. L’objectif est d’assembler en Chine 300 000 unités par an, les principales pièces étant importées de Lorraine. Cette stratégie qui associe la cession du savoir-faire industriel et l’exportation de composants qu’il n’est pas possible de fabriquer localement permet de répondre aux besoins d’industrialisations du Tiers Monde. Elle présente l’avantage pour le fournisseur de technologie de se rémunérer non seulement à partir de royalties provenant de la cession de licence mais aussi par les marges réalisées sur les produits qui continuent à être exportés22.

Notes

1 Source : Banque de France et Ministère des finances. Chiffres exprimés en milliards de francs

2 “être multinationale ou mourir” Le Nouvel Économiste, n721, 24 novembre 1989. En Europe, les principaux grands groupes industriels ont déjà opté pour des usines uniques (spécialisées par produits) qui alimentent l’ensemble de l’Europe. (Rank Xerox, Thomson, Philips).

3 Voir le chapitre 8 ci-après.

4 Ainsi, en 1990, le flux des investissements étrangers au Brésil n’était plus que de 687 millions de dollars (il était encore de 2 milliards de dollars à la fin de la décennies 80). Le Brésil en 1991 devrait bénéficier d’un milliard de dollars d’investissement soit six fois moins que la valeur des investissements destinés au Mexique. “Cobradores a porta” Veja, 24 juillet 1991

5 Pendant la fin de la decennie 80, le déficit commercial européen dans le secteur électronique n’a cessé de se dégrader : 14 milliards de dollars en 1986, 34 milliards de dollars en 1989. L’Europe ne détient plus que 10 % de la production en informatique et dans les semi-conducteurs.

6 Pour Kogut, la chaîne de valeur ajoutée est l’ensemble du processus qui combine la technologie avec les autres inputs (matières, travail) et qui détermine les modes de fabrication et de commercialisation.

7 industries dites de “labour intensive”

8 Introduction to Science and Technology, Republic of Korea Ministry of Science and Technology, mai 1988.

9 Il s’agit de ce que l’on appelle la procédure O.E.M : Original Equipment Manufacturing : Fourniture de matériels vendus sous la marque de l’acquéreur.

10 Les différentes modalités peuvent être utilisées conjointement. Ainsi, une grosse entreprise bordelaise de charpentes métalliques avait-elle constituée un GIE pour la vente de projets clés en mains (dans lesquels elle fournissait les bâtiments), lequel GIE a utilisé le piggy back en Guinée en recourant au services de la société SOFRALEX, filiale de l’Entreprise Jean Lefebvre crée par Gérard Verna pour précisèment utiliser le réseau commercial et l’implantation de cette grande compagnie en Afrique.

11 Le licencié espagnol de l’une des entreprises interrogées devint concurrent de celle-ci sur les marchés d’Amérique Latine.

12 “Des beaux jours pour la maintenance”, MOCI, 10 décembre 1984

13 MOCI du 17 décembre 1984

14 Procédé révolutionnaire mis au point au Japon, qui offre une capacité d’absorption soixante fois supérieure à celle de la cellulose

15 “Les victimes de l’absorption”, Le Nouvel Économiste, n-756, 27 août 1990.

16 Willaya : terme arabe désignant une collectivité territoriale assimilable à un département ou un comté.

17 Elle dut même fermer son bureau à Alger car le coût de cette implantation était devenu prohibitif par rapport à la valeur des contrats obtenus dans ce pays.

18 350 salariés, C.A : 240 millions de francs dont 40 % à l’exportation en 1987

19 MOCI du 30 novembre 1987

20 140 salariés, C.A : 110 millions de francs dont 35 % à l’exportation en 1987

21 Entretien de P. Daniel, vice-président de la société Éclatec. MOCI, n-852, 23 janvier 1989

22 Cas d’une politique de cession de licence rémunérée par des ventes induites

Table des illustrations

Titre TABLEAU 3.1 : EVOLUTION DES INVESTISSEMENTS FRANÇAIS À L’ÉTRANGER.1
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 31k
Titre TABLEAU 3.2 : DYNAMIQUE EUROPÉENNE ET CHANGEMENT DE CADRE CONCURRENTIEL
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 182k
Titre TABLEAU 3.3 : LES DIFFÉRENTS MODES D’ACTION DE DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 104k
Titre TABLEAU 3.4 : DIVERSITÉ DES MODES DE PÉNÉTRATION
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 81k
Titre TABLEAU 3.5 : LES CINQ ÉTAPES DU DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL DE L’ENTREPRISE.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 42k
Titre TABLEAU 3.6 : LE TRANSFERT DE TECHNOLOGIE : UNE SOLUTION RÉSIDUELLE.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 64k
Titre TABLEAU 3.7 : L’INTENSITÉ DES RISQUES LIÉS AUX TROIS PRINCIPAUX MODES D’APPROCHE
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-7.jpg
Fichier image/jpeg, 24k
Titre TABLEAU 3.8 : ÉLABORATION D’UN DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE EN TERME D’ATOUTS ET D’ATTRAITS
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-8.jpg
Fichier image/jpeg, 104k
Titre TABLEAU 3.9 : PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE DANS LA MATRICE ATTRAITS/ATOUTS.
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-9.jpg
Fichier image/jpeg, 72k
Titre TABLEAU 3.10 : PLACE DES TRANSFERTS DE TECHNOLOGIE EN FONCTION DES RÉSULTATS DE LA MATRICE ATOUTS-ATTRAITS”
URL http://books.openedition.org/iheal/docannexe/image/1658/img-10.jpg
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© Éditions de l’IHEAL, 1994

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