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Génération Y et gestion publique : quels enjeux ?

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Nicolas Matyjasik
, 
Philippe Mazuel

Valeurs et enjeux managériaux

L’entreprise Y, aujourd’hui et demain

Françoise Gri

Texte intégral

1On évoque souvent l’arrivée de la génération Y dans nos entreprises sous l’angle du conflit de valeurs : celles portées par les jeunes, d’une part, dont les aspirations, attentes et comportements semblent aujourd’hui différents de ce qu’on a connu il y a quelques années ; celles des entreprises, d’autre part, qu’on imagine stables et immuables.

2La réalité est sans doute plus nuancée. Les conflits existent, mais ils sont moins tranchés que ce que l’on entend parfois.

3L’arrivée de cette génération Y coïncide pour l’entreprise avec de nombreux autres défis : hausse des contraintes extérieures, montée en puissance des nouvelles technologies et du travail en réseau… En définitive, il n’y a pas que la génération qui soit « Y ». L’entreprise devient également une « entreprise Y », qui doit non seulement réussir l’intégration de cette nouvelle génération, mais surtout inventer de nouvelles formes de management pour s’adapter à la nouvelle donne économique, démographique et technologique.

La génération Y : un désir d’autonomie dans un environnement instable

Des entreprises dans la tourmente

4Nos entreprises se situent, en effet, dans un environnement social et économique complexe. Trois éléments extérieurs fondamentaux viennent bouleverser son organisation :

  • la mondialisation d’abord, même si c’est une banalité de le dire. Le poids croissant des pays émergents, sur lesquels se portent de plus en plus regards et investissements, renforce la nécessité du changement ;

  • leur structure démographique, ensuite. On oublie souvent de rappeler qu’en raison de l’évolution des pyramides des âges, nos entreprises sont beaucoup plus intergénérationnelles qu’auparavant, la proportion des salariés seniors ayant fortement augmenté. Ainsi, l’émergence de la problématique « génération Y » ne s’explique pas seulement par les caractéristiques nouvelles de cette jeunesse, mais aussi par la nécessité de faire cohabiter, plus que par le passé, plusieurs générations au sein des entreprises ;

  • le contexte économique de l’après-crise, enfin : les entreprises ont appris à faire plus avec moins et il n’y aura pas de retour en arrière. Cette prise de conscience entraîne une pression supplémentaire sur les individus, les équipes et les organisations tout entières. Il faut donc inventer de nouveaux modes de gouvernance adaptés.

5C’est ainsi une entreprise totalement différente qui se profile ; c’est elle qui doit faire une place à cette génération Y.

Les Y : autonomes et impatients

6Peut-on parler de génération Y ? Il ne m’appartient pas de trancher cette question en sociologue. Je vais donner ma perception de chef d’entreprise, issue de mon expérience.

  • 1 Reynié (D.), (dir.), La jeunesse du monde, Lignes de Repères, Paris, 2011.

7Ce qui me frappe d’abord chez les jeunes qui rentrent aujourd’hui en entreprise, c’est l’importance qu’ils accordent à l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée. En cela, ils sont certes assez en phase avec des collaborateurs plus âgés et expérimentés, souvent pères et mères de famille, également à la recherche de cet équilibre. Mais le changement réside dans l’expression de cette aspiration d’emblée, dès l’entrée dans l’entreprise. Je relie cette évolution à une étude extrêmement intéressante de la Fondation pour l’innovation politique (Fondapol) sur la jeunesse1, qui relève le paradoxe suivant chez les jeunes Français : pessimistes sur l’avenir de leur pays, ils envisagent néanmoins avec optimisme leur propre existence. Et d’expliquer ce paradoxe par un environnement personnel auquel ils font confiance, et qui joue un rôle considérable dans leur bien-être. L’entreprise doit intégrer cette donnée, car les sphères personnelles et professionnelles sont distinctes, mais elles ne sont pas étanches.

8Une autre caractéristique de cette jeunesse est son goût affirmé pour l’autonomie, sa volonté de progresser rapidement, dans un rapport de donnant/donnant avec l’entreprise. Lorsque j’étais présidente d’IBM France, il y a quelques années, nous avions créé un réseau de jeunes. L’entreprise s’était organisée pour transmettre le savoir accumulé par les anciennes générations, nous pensions donc posséder de bonnes structures et méthodes pour les intégrer. Mais nous nous sommes aperçus que ce n’était plus ce que réclamaient les jeunes : ils voulaient pouvoir apporter leur contribution de manière positive immédiatement, sans passer par une longue période d’apprentissage.

9Cette anecdote m’emmène vers une dernière remarque sur les Y : les jeunes ont une relation totalement différente à l’apprentissage. Dès qu’elle a accès à l’information, cette génération estime qu’elle a la capacité de faire ou de reproduire. Elle ne valorise l’expérience que dans une certaine mesure, car elle a beaucoup de mal à considérer qu’une période d’adaptation est parfois nécessaire avant d’accéder à une totale autonomie et d’être mise en situation de responsabilité.

10Sur ces trois points, les jeunes bouleversent nos habitudes. Leurs nouvelles aspirations, façons d’aborder la vie professionnelle, leur rapport au travail constituent des défis pour nos organisations, mais aussi des opportunités qu’il faut savoir saisir.

L’entreprise 2.0 ou « entreprise Y »

Vers une révolution des organisations ?

11Cette génération entre dans le monde du travail à un tournant dans l’histoire des organisations. J’ai déjà évoqué l’impact de l’accroissement de la concurrence internationale, encore accru par la crise.

12Mais, plus généralement, l’entreprise entre dans une nouvelle phase, à l’image du Web, passé du 1.0 au 2.0. Mais l’entreprise 2.0 ne doit justement pas être confondue, comme on le fait souvent lors de conférences sur l’avènement des réseaux sociaux et l’usage des nouvelles technologies, avec le Web 2.0.

Certes, l’entreprise 2.0, c’est bien sûr une entreprise qui va utiliser les nouvelles technologies pour s’adapter à son environnement.

13Mais c’est surtout une entreprise dont le mode d’organisation va être différent. C’est une entreprise qui met le partage, la collaboration au centre de son système de création de valeur. Elle considère que savoir, savoir-faire, faire faire est plus important que protéger. Elle utilise les nouvelles technologies, mais, fondamentalement, elle fait surtout fonctionner ses équipes différemment.

14Voici quelques caractéristiques de cette nouvelle organisation du travail :

  • la collaboration avec les clients pour mettre au point produits et services, ce qu’on appelle crowdsourcing dans notre jargon. Il s’agit de tester un certain nombre d’idées, de produits, de concevoir ses offres de services à travers le dialogue avec ses clients ou ses consommateurs. Un exemple récent et très connu est celui de l’entreprise Gap, qui, cherchant à changer son logo, a soumis son projet à ses consommateurs, en leur demandant de se prononcer. Surprise : ces derniers décidèrent massivement de conserver l’ancien logo. En attendant, tout le monde n’avait parlé que de Gap pendant dix jours dans les médias… Il s’agit donc bien d’un nouveau schéma de coproduction, qui implique de nouvelles formes d’organisation ;

  • l’organisation en projet. À l’intérieur de l’entreprise, mais aussi avec l’ensemble des parties prenantes qui font partie de son écosystème, le management constitue des équipes temporaires, le temps d’un projet. La qualité de la collaboration au sein de ces structures éphémères joue un rôle déterminant dans la création de valeur. La notion d’« écosystème » est ainsi une notion prépondérante et structurante de l’entreprise 2.0.

15Il faut néanmoins se garder de toute généralisation, ce que font parfois certains propos un peu théoriques : dans les faits, bien entendu, il ne s’agit ici que de tendances. Il est bien évident que l’on va continuer à avoir des structures orientées autour de productions totalement « 1.0 » au sens Web du terme. À côté d’elles, il y aura des organisations plus mouvantes, et une alternance de ces deux formes. Voici néanmoins ci-dessous les grandes oppositions schématiques entre ces deux formes.

Le match entreprise 1.0 – entreprise 2.0

16Cette entreprise 2.0, qui doit intégrer la génération Y, j’ai coutume de l’appeler par raccourci « entreprise Y », pour souligner les efforts qu’elle doit entreprendre pour intégrer ces jeunes, mais aussi pour insister sur les transformations qu’elle subit.

17Cette entreprise 2.0, ou entreprise Y, c’est une entreprise qui est beaucoup plus ouverte, beaucoup plus décloisonnée. On peut se risquer à quelques oppositions, comparaisons, même si elles sont forcément simplistes.

  • L’organisation 1.0 est hiérarchique, organisée autour de grandes fonctions ; dans l’entreprise 2.0, on se dirige vers une organisation beaucoup plus plate, horizontale. Certaines entreprises ont même décidé aujourd’hui de ne plus avoir d’organigramme !

  • L’entreprise 1.0 s’est organisée autour de grands processus. Or, le travail de ces dernières années a justement été de redéfinir ces processus, de les mettre à plat, d’en faire le ré-engineering de façon à en optimiser la productivité.

  • Autre différence : l’entreprise 2.0 se définit par sa capacité à s’adapter en permanence et non exclusivement par des règles de fonctionnement très strictes. Certes, il existe toujours, dans l’ADN des nouvelles organisations, de grands fondamentaux, des règles de professionnalisme. Mais il ne s’agit que de moyens mis à disposition de projets, autour desquels l’organisation se structure.

  • Dans l’entreprise 1.0, l’usage de la technologie est très structuré. Il y a, en général, une direction des systèmes d’information et des processus extrêmement puissante. L’analyse des processus de l’entreprise entraîne la mise en place d’un certain nombre d’applications et d’usages de la technologie. Ce qui est nouveau dans l’entreprise 2.0, en particulier dans les entreprises Y, à la proportion de jeunes collaborateurs élevée, c’est que l’usage de la technologie des individus est plus sophistiqué : les technologies que vous utilisez en tant qu’individus ou que vos enfants utilisent sont infiniment plus ergonomiques, performantes, robustes que celles que vous utilisez à l’intérieur de l’entreprise. L’entreprise Y cherche à mettre cette technologie nouvelle au service de l’efficacité de l’entreprise.

  • Une entreprise 1.0, même s’il s’agit évidemment d’une représentation un peu caricaturale, est aussi une entreprise avec des lieux bien définis, des équipes qui sont au bureau et qui communiquent les unes avec les autres directement sur le lieu de travail. L’entreprise 2.0, plus globale, privilégie largement le travail à distance, mettant aux prises des collaborateurs parfois éloignés de plusieurs milliers de kilomètres.

18L’entreprise 1.0 est aussi une entreprise qui planifie à l’avance ses produits et ses services. Ses productions peuvent, certes, être très efficaces, mais sur un horizon de long terme (2-3 ans). Dans une entreprise 2.0, on privilégie plus souvent les petites séries, l’agilité, afin de coller davantage aux besoins immédiats du marché. Agilité ne rime pas avec désordre, ce mode de production correspond en réalité à cet environnement économique beaucoup plus contraignant, qui exige une flexibilité accrue des organisations.

19Bien entendu, cette présentation est schématique. La réalité n’est pas aussi monolithique, on ne passe pas du tout blanc au tout noir, ou inversement. À l’intérieur de l’entreprise vont cohabiter ces différents modes de fonctionnement et d’organisation.

Le management des entreprises Y : un défi impossible ?

20Face à ces évolutions, les managers doivent absolument savoir distinguer l’accessoire de l’essentiel. Derrière la qualité de l’organisation se cachent des enjeux sociaux et économiques, puisqu’une organisation performante est un moyen de créer de la valeur. Il ne faut surtout pas confondre la fin (l’efficacité économique dans le respect des collaborateurs) avec les moyens (les nouveaux modes d’organisation) et sans cesse s’interroger sur les raisons qui nous poussent à utiliser ces nouvelles organisations « sous tension ».

21Un exemple me semble approprié pour évoquer les difficultés et les dangers de ces évolutions, même si elles sont nécessaires. C’est ce que l’on a l’habitude d’appeler le « paradoxe du parking de supermarché ». Tout le monde constate comme il est simple de se garer entre deux voitures sur un immense parking. On vise entre les deux… et c’est fait. Lorsque l’on essaie la même chose au petit matin alors que le parking est vide, rien n’y fait, on ne sait quelle place prendre, et on se retrouve toujours à multiplier les manœuvres pour bien se placer entre les lignes blanches. Dans la collaboration, c’est pareil : l’immensité des possibilités perd le collaborateur habitué à avoir des repères, à tel point qu’il ne sait parfois pas quoi faire, où, et avec qui.

22Voilà le problème de l’entreprise Y : cette agilité, cette liberté nécessaire, il faut arriver à les canaliser pour que l’ensemble de l’organisation se mette effectivement au service de l’objectif qui lui a été assigné et sur lequel on jugera de sa performance. Entreprise plus libre certes, elle a dans le même temps plus de difficultés à trouver son mode opératoire pour arriver à délivrer sa performance.

Réinventer le management

23On touche là l’enjeu même du management de ces organisations.

24La première question que se pose le chef d’entreprise face à cet environnement nouveau concerne la fidélité, l’engagement des salariés de cette génération Y. Comment établir une loyauté entre le collaborateur et l’organisation ? Entre le partenaire extérieur et l’organisation de l’entreprise ? Que veut dire le mot fidélité dans ce nouveau cadre collaboratif ? Lorsque l’on fait travailler des experts dans un temps limité, en mode projet, si l’on veut être flexible, comment créer ce climat de confiance et cette fidélité nécessaires à toute collaboration efficace ?

25Les personnes issues de la génération Y ne sont pas à proprement parler « infidèles » par nature, elles envisagent simplement les choses de manières totalement différentes. On leur demande de s’adapter à leur environnement, de faire preuve d’agilité, de collaborer dans un écosystème complexe, avec des partenaires proches ou éloignés, salariés ou non de l’organisation dans laquelle ils travaillent : il est normal que leur engagement soit, lui aussi, modulable. Il faut donc réinventer le contrat de loyauté entre l’entreprise et ses salariés. Je suggère que cette loyauté ne soit pas conçue pour la vie, mais pour un temps déterminé. Le contrat passé entre un collaborateur, un partenaire et l’organisation doit impérativement être « gagnant-gagnant » sous peine de décevoir l’une des parties. Pour les organisations, cela signifie devoir travailler totalement différemment la phase de recrutement et de fidélisation. Jusqu’à présent on recrutait, formait et faisait de la rétention sur ses collaborateurs. Dorénavant, il va falloir attirer, puis établir une relation innovante dans le temps.

26La deuxième question est celle des frontières. Où les situer, dès lors que vous dites que dans votre modèle de création de valeur vous collaborez à l’intérieur de l’entreprise, mais également avec un écosystème à l’extérieur ? Où est le dedans ? Le dehors ? Où est la frontière de l’entreprise industrielle ? Où sont les secrets ? Autant de questions qu’il faut absolument se poser, lorsqu’on ne peut plus retenir à l’intérieur de l’entreprise l’essentiel de ses secrets et que la motivation de cette génération Y qui vous a rejoint est justement de pouvoir collaborer à l’extérieur de l’entreprise… Il n’y a pas de solutions miracles à cette question, mais il reste important de rappeler que, désormais, les frontières ne protègent plus de la même manière l’organisation.

27Dernière question fondamentale pour l’organisation : la notion même de management. On l’a dit précédemment : l’entreprise Y est une entreprise qui collabore, où on partage. Les notions d’autorité et de hiérarchie ne peuvent sortir indemnes d’un tel mode de fonctionnement. Quel modèle d’autorité faut-il promouvoir ? Ce dernier est forcément marqué par le passé de l’entreprise, par la génération des baby-boomers ou la génération suivante, dite « génération X », qui sont en général aux commandes de l’organisation. Or, ce modèle d’autorité n’est pas nécessairement reconnu par cette nouvelle génération, sachant que l’enjeu fondamental est de faire cohabiter et collaborer l’ensemble des collaborateurs, peu importe leur âge… Dans ce cadre, la gestion des carrières par les managers et la fonction RH est également problématique : que veut dire la gestion de carrières à l’intérieur de cette organisation ? Est-ce une carrière qui est prédéfinie, avec des étapes préétablies ? Ce ne peut plus être autant le cas qu’auparavant, mais il faudra néanmoins toujours établir un cadre de progression et d’évolution pour les salariés.

28Face à l’ensemble de ces questions, l’entreprise doit respecter ces trois principes :

  • donner un certain nombre de règles, changer ses pratiques de gestion des RH, travailler sur ses modèles d’autorité ;

  • donner du sens à chacun de ses actes, tous les jours, en devenant capable de se renouveler constamment, en toutes circonstances ;

  • enfin et surtout, réinventer le management de proximité, même si cela peut paraître à première vue paradoxal dans un contexte de mondialisation. C’est par la proximité qu’on résout toutes ces problématiques particulières : on peut évidemment établir un certain nombre de principes, de règles de conduite, mais on n’arrivera jamais à établir un livre des procédures donnant a priori toutes les réponses à ces questions complexes. Seule l’attention portée au terrain, à la vie quotidienne des organisations, permettra de réaliser cette transition vers l’entreprise Y.

29En conclusion, je dirais que la clé du succès de cette organisation et de cette entreprise Y est le sens. L’entreprise Y, c’est l’entreprise du « why » : savoir pourquoi, pour qui, à quelles fins je travaille, voilà l’enjeu numéro un. C’est cette question qu’il nous faut réhabiliter et remettre au cœur du quotidien des organisations. Il va donc falloir s’armer de patience, d’énergie, car les réponses à ces « pourquoi » ne sont pas simples et évidentes. Mais c’est aussi un défi extrêmement motivant pour l’ensemble des organisations.

Notes

1 Reynié (D.), (dir.), La jeunesse du monde, Lignes de Repères, Paris, 2011.

Auteur

Françoise Gri est présidente de ManpowerGroup France et Europe du Sud. Membre du comité d’éthique et du comité emploi du MEDEF, Françoise Gri est vice-présidente du GPS (Groupement des Professions de Services), affilié au MEDEF, depuis mars 2011. Françoise Gri est également membre du Conseil économique, social et environnemental (CESE), depuis novembre 2010. Elle partage son analyse et ses réflexions sur les évolutions du marché du travail, en France et dans le monde, sur son blog « www.francoisegri.com ». Françoise Gri est l’auteur de Plaidoyer pour un Emploi responsable (Editions Stock, 2010) et de Women Power (Editions du Rocher, 2012).

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2012

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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