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Génération Y et gestion publique : quels enjeux ?

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Nicolas Matyjasik
, 
Philippe Mazuel

Valeurs et enjeux managériaux

La gestion des « Y » vue du privé : l’exemple de PwC

Anik Chaumartin

Texte intégral

1Au xviie siècle, l’Académie française et le monde littéraire et artistique furent secoués par la querelle des Anciens et des Modernes. Les « Anciens » et leur chef de file, Boileau, soutenaient que l’Antiquité avait atteint une perfection artistique indépassable et que la seule création littéraire valable était l’imitation des auteurs antiques. À l’inverse, les « Modernes », menés par Charles Perrault, affirmaient que la création littéraire devait innover pour avancer et prônaient une littérature et des formes artistiques ancrées dans la période contemporaine. Fallait-il continuer à appliquer les méthodes éprouvées du passé ou se remettre en question pour innover ?

2La génération Y remet au goût du jour cette querelle en renvoyant constamment l’entreprise à ses certitudes : ce qui fonctionnait hier n’est pas forcément ce qu’il faudra mettre en œuvre demain.

3De par notre modèle économique, les effectifs de PwC comprennent aujourd’hui plus de 60 % de jeunes issus de la génération Y, et ce dans tous les pays. La problématique de leur intégration est donc au cœur de notre réflexion, et nos études internationales montrent que des États-Unis à la Chine il y a beaucoup de similitudes dans les attentes de cette génération. Tout, ou presque, a été dit sur la génération Y : elle ne fonctionnerait qu’à l’affect, qu’au plaisir, n’attendrait rien de personne (et surtout pas de son employeur), aurait un engagement faible dans le travail et voudrait faire table rase du passé. Avant toute chose, méfions-nous des clichés car la réalité que nous constatons tous les jours chez PwC, corroborée par un certain nombre d’études, diffère de cette image. Au quotidien, nous constatons que nos jeunes collaborateurs sont extrêmement travailleurs, montrent pour la plupart de fortes ambitions de carrière, et surtout une vraie envie de se développer.

4Nous faisons pourtant deux constats forts sur cette génération : d’une part, elle entretient un rapport au temps qui est nouveau ; d’autre part, ses attentes doivent introduire des changements dans la relation managériale.

Un nouveau rapport au temps

5La génération Y s’est développée dans un contexte de montée en puissance des nouvelles technologies. Si celles-ci ont aboli les frontières et modifié la perception de l’espace elles ont aussi, et surtout, radicalement transformé notre rapport au temps, ce dernier semblant devenir à la fois plus court et plus dense. Nous constatons tous les jours les changements structurants que cela provoque : du traitement de l’actualité à la gestion des projets professionnels, en passant par des exigences de délais de plus en plus fortes dans le monde professionnel, et une mutation des modes relationnels. Cela a très certainement contribué à créer une certaine impatience, et une forme d’intransigeance aussi, chez cette génération qui souhaite se réaliser professionnellement et personnellement hic et nunc.

6On dit souvent que la génération Y est une génération « zapping », et effectivement cela se ressent dans leurs choix de parcours de carrière. La carrière verticale, par exemple, ne fait plus rêver la génération d’aujourd’hui. Elle lui préfère une carrière en diagonale, lui permettant de glaner au fur et à mesure des années des compétences diverses et de découvrir de nouvelles expertises qui contribuent à enrichir leur profil et leur réseau. Chez la génération Y, sans développement de soi, point de salut : le fait de travailler sur des projets variés, d’apprendre des choses nouvelles dans différents domaines aura très souvent priorité sur une carrière linéaire. Récemment, un de nos associés m’a rapporté qu’une jeune collaboratrice de quinze mois d’ancienneté avait démissionné parce qu’elle pensait ne plus rien avoir à apprendre dans sa fonction. Aujourd’hui, cette génération est convaincue qu’en quinze mois ils apprennent autant qu’en trois ou quatre ans il y a vingt ans. Après les six premiers mois à un poste, forts en apprentissage, en formation, en découvertes, les jeunes de cette génération ont déjà l’impression de stagner. Il faut donc constamment leur démontrer qu’ils ne perdent pas leur temps dans leur fonction, mais grandissent, acquièrent de nouvelles compétences et de nouvelles responsabilités.

Un nouveau rapport au management

7Les attentes et comportements de la génération Y, qui constitue désormais la force vive du marché du travail, constituent également un formidable défi pour nos managers et nos associés. Ces derniers doivent, en effet, apprendre à se remettre en cause face à des jeunes pour qui l’autorité n’est jamais acquise mais se démontre au quotidien.

8Nous constatons que la valeur « travail » a également évolué. Le fait est qu’aujourd’hui le travail n’est plus ni une finalité ni un devoir. Il n’est plus perçu comme un élément fortement identitaire, mais devient au contraire un vecteur d’accomplissement personnel qui s’inscrit dans un projet de vie plus vaste. Cela a, bien entendu, des conséquences importantes dans l’entreprise, car les attentes de cette nouvelle génération obligent aujourd’hui les entreprises à repenser le type de management qu’elles proposent.

9Il s’agit désormais, et avant tout, de recréer les éléments de la confiance dans le travail, à travers la relation managériale, et ce par plusieurs moyens.

Créer les conditions du bien-être

10Tout d’abord, le management doit aujourd’hui créer les conditions du bien-être au travail. Cela passe par des éléments qui peuvent sembler très anodins, comme par exemple donner une identité aux équipes ou aux espaces de travail, ou par des éléments plus structurants comme le fait de montrer à chaque collaborateur que l’on prend en compte ses attentes et que l’on ne cherche pas à ce qu’il calque son propre parcours sur le nôtre. S’assurer que les missions proposées aident le collaborateur à avancer dans la voie de son projet de carrière et de vie est aujourd’hui un élément déterminant.

Donner l’exemple et montrer de l’empathie

11Le management doit également savoir faire preuve d’empathie et donner l’exemple. Manager une génération qui se reconnaît de moins en moins dans les structures hiérarchiques traditionnelles et recherche constamment du sens, implique une certaine dose de courage au quotidien. Il faut accepter d’être « testé » par son équipe, savoir justifier ses choix et ses contraintes au lieu d’imposer des solutions. Pour la génération Y, un manager est « légitime » s’il est performant et respecte ses engagements. Elle attend donc de ses managers qu’ils mettent en cohérence leurs actes et leurs paroles et sachent les soutenir dans les périodes difficiles, qu’elles soient personnelles ou professionnelles. Faire preuve d’authenticité est également clé : un collaborateur Y préférera toujours un commentaire déplaisant mais bien argumenté à du politiquement correct peu crédible.

Favoriser la responsabilisation

12La génération Y a également un besoin statutaire fort. Elle souhaite être responsabilisée plus rapidement que les générations précédentes. Le respect professionnel et le fait de recevoir des signes de reconnaissance sont clés. Cela amène donc évidemment un fort besoin de valorisation de la performance au sein des entreprises. Cette volonté d’avancer rapidement se concrétise par la recherche permanente d’opportunités de progression non plus sur le moyen terme, mais sur le court terme. C’est un souhait souvent difficile à concilier avec des structures hiérarchiques traditionnelles. Les entreprises doivent donc trouver d’autres moyens pour combler ce besoin, en proposant notamment des missions variées, de la mobilité interne ou internationale, des parcours transverses novateurs… En termes de management, l’objectif est de canaliser cet enthousiasme et de concilier cette vision à court terme avec les objectifs de long terme de l’entreprise. L’équilibre n’est pas toujours simple à trouver.

Développer les talents

13Enfin, au-delà d’un travail et d’un salaire, la génération Y recherche avant tout à développer ses compétences et à se réaliser dans le travail, en étant « challengée » intellectuellement, et en se sentant libre dans sa manière d’organiser le travail. Le manager qui convient à ces jeunes est donc, par de nombreux aspects, un mentor, un coach, une personne avec laquelle ils pourront échanger de manière informelle pour obtenir des conseils, et qui les guidera dans la réalisation de leur potentiel.

Réfléchir à la transformation des modes de travail

14Contrairement à ce que l’on pourrait penser, nous constatons tous les jours que la génération Y souhaite travailler aussi dur que les générations passées, mais en bénéficiant de plus de flexibilité. Il ne s’agit donc pas de travailler moins, mais de façon plus adaptée. La connectivité 24h/24h dans laquelle ils ont grandi et qu’ils ont complètement intégrée à leurs modes de vie rend les frontières incertaines entre sphères privée et professionnelle. Si ces jeunes sont capables de finir un dossier chez eux le soir ou le week-end, ils souhaitent aussi dans le même temps pouvoir naviguer sur Facebook au travail, ou travailler de chez eux de temps en temps. Cela nécessite aussi une adaptation du management.

Les réponses apportées par le cabinet PwC

15Chez PwC, nous avons en permanence près de 300 stagiaires et 900 juniors. Nous recrutons chaque année 1 200 nouveaux collaborateurs. Nos jeunes managers d’aujourd’hui sont des « Y ». Nous l’avons dit, la génération Y est donc un vrai enjeu pour nous. Notre objectif premier, c’est de faire travailler ensemble les différentes générations et de réconcilier les points de vue. Cela passe avant tout par le développement de nos managers de proximité.

Proximité du management et communication

16Pour combler un besoin d’individualisation et de « sur-mesure », nous avons repensé notre système de management de proximité. Désormais, tout collaborateur a un People Manager chargé de le coacher dans la durée, de lui fixer des objectifs, d’évaluer sa performance et sa maturité dans son grade, et de fixer un plan de développement personnalisé en conséquence. Ces People Managers, qui ont entre cinq ans et dix ans d’expérience, sont la clé du tissu social de l’entreprise. Afin de leur permettre d’être des conseillers privilégiés et professionnalisés, ils bénéficient de formations et d’animations spécifiques.

17Nous mesurons le taux d’engagement de nos équipes via des enquêtes internes tous les six à douze mois. Nous constatons ainsi que l’engagement de la génération Y peut être extrêmement volatil, mais aussi qu’il est très influencé par des actions simples à mettre en œuvre. Toute action qui va dans le sens d’une plus grande confiance, et notamment le fait de mettre un point d’honneur à délivrer des communications honnêtes et intègres, peut faire relever le taux d’engagement. Un management et une communication de proximité sont essentiels pour maintenir un taux d’engagement fort dans nos équipes.

Reconnaissance et valorisation de la performance

18La génération Y est avide d’objectivité. Pour répondre à ses attentes, fortes, sur les évolutions de carrière, nous avons créé un nouveau dispositif de reconnaissance et de valorisation de la performance. Il apporte une meilleure lisibilité sur ce qui est attendu de chaque collaborateur dans chaque métier et dans chaque grade. Ce nouveau dispositif est centré sur la mesure de l’acquisition de compétences et contribue à une plus grande transparence sur les évolutions de rémunération et de promotion. Ce système permet également de faciliter l’accélération des carrières des collaborateurs particulièrement brillants ou simplement plus matures.

Mobilité

19En parallèle, nous augmentons annuellement de 10 % le nombre de collaborateurs pouvant bénéficier d’une mobilité interne ou d’une mobilité internationale, et avons créé un programme de recrutement spécifique, baptisé « Parcours croisé » qui permet à de jeunes diplômés particulièrement brillants d’effectuer un parcours atypique chez nous pendant deux ans, en intervenant successivement dans trois métiers différents : conseil, audit, transactions ou stratégie. C’est un parcours ambitieux et très motivant pour ceux de nos jeunes recrues qui veulent être particulièrement challengés au quotidien.

Onboarding et appartenance

20Pour satisfaire le fort besoin d’appartenance et d’intégration de cette génération « tribu », nous travaillons activement à des actions d’onboarding, qui permettront à tout nouveau collaborateur de se sentir partie prenante de notre organisation dès la signature de son contrat et d’être accompagné de manière plus individualisée et quotidienne les six premiers mois de son parcours. Par ailleurs, nous organisons annuellement un séminaire d’intégration de trois jours et des staff days. Ces derniers sont des journées dédiées aux équipes d’un même métier et qui permettent de renforcer les liens entre les équipes, au-delà des missions ou projets.

Réalisation de soi

21Enfin, face à une génération Y qui conçoit sa vie professionnelle autour de sa vie privée (et non vice versa), nous sommes conscients que la réalisation de soi au sein de l’entreprise est clé. Nous soutenons donc chaque année, via notre fondation, des projets à dimension sociale proposés par des collaborateurs engagés, à travers le programme « Votre Projet, Notre Projet ». Nous réfléchissons également à des actions permettant d’apporter plus de flexibilité dans les parcours de carrière pour les collaborateurs qui le souhaitent.

22La génération Y, pour une entreprise comme la nôtre, est une vraie opportunité. Comme les « Modernes » du xviie siècle, elle nous oblige à nous remettre en question, à nous renouveler, à repenser nos modèles RH et nos modèles de production. Tout cela bénéficie in fine à notre entreprise et à l’ensemble de nos collaborateurs, toutes générations confondues.

Auteur

Après des études à l’École Supérieure de Commerce de Paris Europe, Anik Chaumartin commence sa carrière en 1983 dans l’audit de services financiers. Elle pilote des missions de commissariat aux comptes et de conseil pour des institutions financières françaises et internationales. En 2005, elle devient membre du Comité de direction de l’audit de Pricewaterhousecooper (PwC). En 2009, Anik Chaumartin devient associée en charge des ressources humaines chez PwC et membre du comité de direction de PwC France et pays francophones d’Afrique. Elle est vice-présidente de la Commission Banque de la Compagnie nationale des commissaires aux comptes (CNCC) et membre fondateur de l’Institut de Finance structurée (Paris).

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2012

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