1Tout commence en 2003, lorsque Steve Ressler, membre de la génération Y, âgé de 24 ans, obtient son master de sociologie à l’université de Pennsylvanie avec un sujet de mémoire relatif aux réseaux terroristes. Recruté par le ministère de la Sécurité intérieure, nouvellement institué par le gouvernement américain, le jeune diplômé s’installe à Washington. Steve Ressler et sa demi-sœur, Megan Quinn, qui appartient, elle aussi, à la génération Y, découvrent alors des milieux professionnels où les jeunes sont peu représentés. Se sentant coupés des Américains de leur âge, ils se posent la même question : « Comment entrer en contact avec d’autres jeunes actifs de la génération Y, en début de carrière comme nous ? ».

2Ils choisissent de commencer leur quête dans des lieux où ceux de leur génération se réunissent volontiers : le pub du quartier. Le plus sérieusement du monde, ils organisent une réunion informelle et invitent quelques amis à s’interroger sur le parcours difficile des jeunes diplômés au sein de l’Administration et les moyens nécessaires pour propulser leur carrière. La première réunion connaît un tel succès qu’ils décident de renouveler l’expérience et de prolonger la dynamique.

3La troisième réunion confirme leur espérance avec plus de 75 invités. Megan Quinn et Steve Ressler comprennent alors que la tenue régulière de telles réunions répond à une forte attente des jeunes agents de la fonction publique en pleine ascension professionnelle, et créent à leur intention le réseau Young Government Leaders (YGL).

4Ce réseau, qui s’adresse pour l’essentiel aux membres des générations X et Y, compte aujourd’hui 2 000 membres à travers différentes sections établies dans une dizaine de villes des États-Unis. En 2008, la structure a été officiellement reconnue comme association par l’administration fiscale américaine. Citée dans de nombreuses publications de référence, elle organise chaque année plusieurs séminaires de développement professionnel¹.

5Pourtant, en 2008, Steve Ressler, qui a déménagé en Floride, se trouve éloigné de ses amis et collègues de Washington. En outre, sa notoriété de fondateur d’YGL lui vaut d’être invité à s’exprimer lors de conférences organisées à travers le monde. De cette nouvelle situation professionnelle naît une question : « Quel serait le moyen le plus efficace permettant aux agents de l’Administration de rester en contact, quelles que soient les distances ? ».

6Plus exactement, face à certaines difficultés rencontrées dans son propre travail, Steve Ressler s’interroge : « Comment les agents de l’État peuvent-ils échanger avec leurs collègues d’autres services de la fonction publique pour mutualiser solutions et expériences réussies face à des problèmes communs ? ». Pour répondre à cette question, Steve Ressler envisage alors de créer un « Facebook pour les agents publics ». C’est ainsi que naît, sous son impulsion, en mai 2008, GovLoop, réseau social des fonctionnaires fédéraux américains.

L’effet de levier des communautés en ligne

7En 2008, les Américains vivent une campagne électorale historique, marquée par l’ascension de Barack Obama, orateur doué et charismatique, dont les qualités lui ont permis de sortir du lot dans un monde en proie aux conflits armés et en quête d’un leader capable de redonner de l’espoir.

8Cependant, sa victoire semble avoir reposé sur d’autres ressorts ; il convient de citer au moins deux autres facteurs essentiels.

9Le premier facteur est que le candidat Obama a pleinement tiré parti des technologies de communication mobiles ou liées à Internet (de YouTube à Facebook en passant par les messages de relance envoyés par SMS), qu’il a utilisées mieux qu’aucun de ses prédécesseurs : l’efficacité de sa campagne de proximité a été démultipliée grâce au réseau social hautement personnalisé créé. Le second facteur est qu’il a su éveiller l’intérêt de la jeunesse américaine, ce qui lui a permis d’établir et de conserver le lien avec une multitude de nouveaux supporters : jamais les jeunes Américains n’avaient voté aussi massivement (beaucoup se rendaient d’ailleurs aux urnes pour la première fois).

10C’est dans ce contexte propice à l’audace et à l’innovation et en jouant sur les mêmes ressorts liés à l’appartenance que le réseau GovLoop est né.

11Lors de son lancement, le réseau compte quelques centaines de membres. Pour son premier anniversaire, il rassemble 10 000 personnes issues d’horizons divers, puis le double six mois plus tard. Début octobre 2011, à l’heure où nous écrivions ces lignes, GovLoop approche à grands pas du seuil des 50 000 membres, accueillant 1 000 nouveaux membres chaque mois (à mesure que de nouveaux agents de l’Administration découvrent le réseau et transmettent l’information à leurs collègues à travers le monde).

12Depuis sa création, GovLoop se donne pour mission de « mettre en liaison les agents publics pour améliorer l’Administration » et cherche à constituer une plateforme de connaissances centralisée s’appuyant sur tous les outils liés à Internet. Ainsi, outre les blogs, forums, groupes, ressources infographiques, guides interactifs, sessions de formation en ligne, dialogues en ligne avec des experts, enregistrements vidéo et podcasts, GovLoop propose en particulier une plateforme de création de contenu par la communauté des membres (crowdsourcing) et un répertoire central de données. Autant d’éléments visant à offrir aux agents de l’Administration une puissante plateforme collaborative en ligne.

13L’un des principaux attraits de GovLoop est la possibilité pour chaque membre de créer ses propres groupes et d’obtenir des réponses en temps réel pour une entraide rapide. Ainsi, en mars 2009, Mary Davie, directrice adjointe de l’Office des services techniques intégrés au sein de l’organisme fédéral responsable des achats publics (General Services Administration – GSA), crée un groupe consacré aux achats à l’ère de l’Internet 2.0 qui, très vite, rassemble 400 membres actifs, représentant l’Administration aux niveaux fédéral, étatique et local ainsi que les secteurs associatif et privé. Deux mois après la création de ce groupe, ses membres organisent une réunion qui permet aux principaux leaders d’opinion de la profession de poursuivre de vive voix les échanges entamés en ligne.

14En parallèle, d’autres membres du réseau, informés de la création du groupe et des objectifs affichés, soumettent de nouvelles idées à Mary Davie, comme la mise en place d’un site de crowdsourcing permettant à toute la communauté de formuler des propositions visant à améliorer les procédures d’achats publics, de commenter les propositions en ligne et de voter pour les meilleures². C’est ainsi que le projet Better Buy a vu le jour début octobre 2009. Le site mis en ligne a permis de recueillir des dizaines d’idées, des centaines de votes et de commentaires.

15Les membres de GovLoop étant issus d’horizons très divers, le réseau abolit les cloisonnements habituels typiques de la bureaucratie. Le directeur adjoint des services informatiques du Canada y côtoie des personnels politiques nommés à la Maison-Blanche, des gestionnaires municipaux ou d’autres esprits novateurs travaillant à tous les niveaux de l’Administration. Il est même tout à fait fréquent qu’un jeune diplômé en administration publique ou récemment recruté par l’Administration échange en ligne avec un cadre supérieur ou un haut fonctionnaire. Ou que des responsables des ressources humaines obtiennent auprès d’un collègue informaticien des informations précieuses leur offrant une vision interdisciplinaire. Le réseau apporte des réponses novatrices et offre un degré d’interactivité jamais atteint à ce jour à si grande échelle. Les informations circulent à travers GovLoop de manière ouverte et rapide, permettant une diffusion accélérée des idées et des bonnes pratiques à tous les niveaux administratifs, contribuant à l’amélioration du fonctionnement et des performances de l’Administration.

16Pour illustrer une situation typique et toujours plus fréquente sur le réseau, citons l’exemple d’un agent de l’administration fédérale, à Washington, qui soumet une question portant sur les systèmes d’information géographique. En moins de dix minutes, il reçoit une réponse soumise par un agent d’un comté de l’Illinois, qui partage la bonne information, assortie d’un lien Internet, avec la communauté. Des interactions de ce type se produisent plus de vingt fois par jour sur GovLoop.

Le profil des membres

17Environ 40 % des membres de GovLoop sont des agents de l’administration fédérale (branches exécutive, législative et judiciaire). Un deuxième groupe rassemble les agents employés par les États, les comtés ou les municipalités : il représente environ 30 % des membres du réseau. Enfin, les 30 % restants sont soit des employés de sous-traitants privés, soit des personnels associatifs, soit encore des universitaires amenés à travailler avec l’Administration. La dimension internationale de GovLoop n’est pas négligeable, près de 10 % des inscrits viennent d’Australie, du Brésil, du Canada, des Pays-Bas, du Royaume-Uni, de la France ou de dizaines d’autres pays. Le réseau représente de plus tous les grades (des hauts fonctionnaires aux assistants administratifs) et pratiquement tous les métiers de l’Administration (médecins, militaires ou responsables marketing peuvent ainsi échanger avec des acheteurs, des contrôleurs ou des ingénieurs de l’industrie aérospatiale).

18De nombreux observateurs sont surpris d’apprendre que les membres de GovLoop sont âgés en moyenne de 43 ans. Globalement, seulement 20 % des membres appartiennent à la génération Y (personnes nées entre 1980 et 1993). La génération X (1965-1979) et les baby-boomers (1946-1964) représentent respectivement 40 et 38 % des participants, tandis que 2 % des membres appartiennent à la « grande génération » (1917-1945).

19Ainsi GovLoop, conçu comme un « Facebook pour les agents publics » par un membre de la génération Y et initialement destiné au réseau YGL s’est transformé en un phénomène d’une ampleur imprévue. Dans un certain sens, GovLoop est devenu le « Google des agents publics », puisque, comme ce moteur de recherche, il fournit rapidement des informations sur le lieu de travail, mais il va au-delà en offrant les réponses de vrais professionnels, dépositaires d’une vision et d’une expérience uniques.

Que nous dit la génération Y interrogée sur GovLoop ?

20Lors de la préparation du présent chapitre, nous avons souhaité en savoir plus sur la génération Y en interrogeant les membres de GovLoop concernés. Nous leur avons notamment soumis la question suivante : « Une nouvelle approche du management est-elle nécessaire pour s’adresser à la génération Y ? ». Nous proposons ci-après certaines des réponses obtenues sur le réseau.

21Allison Merkley, spécialiste des ressources humaines au ministère américain des Finances :

« Je me situe entre la génération Y et celle du « millénaire » et j’assure des fonctions de recrutement… aussi, je serais tentée de répondre oui, parce que les valeurs de chaque génération peuvent influer sur les modes de management, mais ce n’est qu’une partie de la réponse. Pour gérer des effectifs importants, l’approche peut être payante, mais dans le cas d’un petit service, je conseillerais de consacrer du temps à chacun pour déterminer ce qui fonctionnera le mieux. Conservez ces notions à l’esprit, sans laisser les stéréotypes dicter vos choix de manager, en attendant de mieux connaître votre environnement de travail et votre équipe ».

22Kevin Dubs, autre représentant de la génération Y, actuellement directeur de la gestion de carrières pour YGL :

« Il me paraît hasardeux de penser que toute une génération adhère exactement aux mêmes valeurs. Personnellement, je me reconnais dans certaines d’entre elles, pas dans toutes. Selon moi, le dénominateur commun par excellence de notre génération est l’utilisation de la technologie. Un autre trait commun qui n’est pas cité est le besoin de constater que nos actions ont un impact. Je me sens parfois frustré lorsque de grands projets conduisent en tout et pour tout à rédiger quelques dizaines de diapositives ou un rapport d’étude. J’ajoute que nous aimons être autonomes, tout en nous sentant appuyés par notre hiérarchie ».

23Pour Alicia Mazzara, membre de GovLoop et de la génération Y :

« J’ai lu que les actifs de la génération Y changent plus volontiers de poste que ceux des autres générations. J’ai moi-même vu beaucoup de mes amis changer d’employeur assez fréquemment et je ne pense pas que l’ambition d’occuper un seul poste pour y faire carrière soit vraiment répandue. Cela peut conduire les managers à s’interroger, notamment s’ils ont investi beaucoup de ressources pour former un employé qui part ailleurs un an ou deux ans plus tard ».

24En outre, des membres de GovLoop, représentant les générations antérieures, ont également proposé leur point de vue. Ainsi, selon Charles Ray, ambassadeur des États-Unis au Zimbabwe (qui, à 65 ans, est proche de la génération des « vétérans ») :

« Je trouve votre description de la génération Y très juste, du moins à la lumière de mon expérience auprès de ses membres, nombreux parmi le personnel que je dirige. Il est vrai également qu’il convient de tenir compte de ces éléments dans les approches de management. De fait, chaque génération présente ses caractéristiques propres qui conditionnent les techniques de management les plus efficaces à son égard ».

25John Bordeaux, partenaire associé chez IBM Global Business Services et baby-boomer, m’a lui aussi fait part de ses réflexions :

« Selon mon expérience, les membres de la génération Y sont avant tout des individus, et cela compte plus que les changements intervenus dans notre microcosme depuis l’arrivée des toutes dernières technologies. Je refuse de considérer que le critère de l’âge est déterminant et de gérer mes équipes en fonction de cette donnée car, après tout, je passe plus de temps sur Facebook que mon fils. Il n’existe pas de principe universel de management. Il est toujours intéressant de réfléchir sur les expériences communes à telle ou telle catégorie de salariés, mais nous ne pouvons pas pour autant appliquer ces réflexions dans nos rapports avec les personnels de cette catégorie. Les choses ne sont pas si simples ».

26En décembre 2009, certains avaient déjà questionné l’attractivité de la fonction publique pour la génération Y. Ainsi, la question suivante avait été posée sur un forum : « La fonction publique peut-elle être considérée comme un employeur de choix pour la génération Y ? ».

27Andrew Rushton, spécialiste en communication et campagnes de sensibilisation auprès du centre d’innovation des programmes Medicare et Medicaid, au ministère de la Santé et des Services sociaux, a notamment apporté cette réponse :

« En tant que membre de la génération Y (né au milieu des années 1980), je peux témoigner de l’intérêt que suscite la fonction publique chez certains jeunes. Je poursuis actuellement des études spécialisées dans les médias interactifs avec l’intention d’appliquer ces connaissances dans la sphère publique, où l’utilisation des méthodes de communication et les rapports entre les services de l’Administration et les citoyens pourraient être largement améliorés. On a beaucoup parlé de la prochaine vague de départs à la retraite d’agents de la génération du baby-boom, mais l’Administration tarde à faire vraiment le nécessaire pour tendre la main aux nombreux jeunes actifs de la génération Y. Les emplois de la fonction publique offrent de nombreux avantages mais je crois que bien peu de jeunes le savent ! ».

28En ce sens, une étude conduite récemment par YGL montre que les trois approches les plus efficaces pour assurer de bons recrutements dans l’Administration consistent à approcher les futures recrues avant la fin de leurs études : lors de forums de recrutement sur les campus, par l’intermédiaire des conseillers d’orientation des universités ou en employant des « étudiants ambassadeurs » chargés de promouvoir la fonction publique auprès de leurs camarades de promotion.

29Bien sûr, le fait d’attirer les talents ne représente qu’une partie de la solution. Une fois les agents recrutés, il convient de leur donner, par des mesures appropriées, envie d’imaginer une carrière dans l’Administration sur le long terme.

Cinq recommandations pour « garder » la génération Y

30Quels sont les leviers sur lesquels l’État peut agir pour retenir la prochaine génération d’agents publics ? Nous exposons ci-dessous cinq grands axes :

311. Les aider à PROGRESSER rapidement. En 2006, une enquête du Conseil pour la performance publique (Council for Excellence in Government) menée auprès d’agents issus de la génération Y montre que le « potentiel de progression » est le critère le plus important pour 55 % des personnes à qui l’on demande d’évaluer leur emploi. Les cadres de l’Administration doivent donc déterminer quels sont les objectifs personnels et professionnels des agents de la génération Y et s’attacher à définir avec eux un parcours de carrière et les moyens permettant d’en assurer le bon déroulement. On peut aussi imaginer de détacher les agents sur des postes pendant six mois, ce qui leur donne le sentiment de progresser et d’acquérir des expériences variées. Par ailleurs, leur hiérarchie doit les inviter à proposer de nouvelles améliorations des processus et à faire preuve de créativité.

322. Les INFORMER de l’évaluation de leur travail. Les membres de la génération Y sont très demandeurs de retours d’information fréquents. Si, par le passé, les agents se satisfaisaient d’une évaluation annuelle, cette fréquence est jugée trop faible par la génération Y. Il est ainsi possible d’envisager une brève entrevue hebdomadaire qui permette au supérieur hiérarchique de faire le point sur l’avancement des travaux de l’agent et de fournir à ce dernier une appréciation sincère de la semaine écoulée. Pour citer un membre de la génération Y qui s’exprimait sur GovLoop : « Je peux vous assurer, en tant que membre de la génération Y, que nous cherchons des défis professionnels à relever et des opportunités à saisir. Nous sommes prêts à recevoir des appréciations de notre travail ou de nos résultats ainsi que des conseils pour nous améliorer. Si le retour d’information est inexistant, arrive trop tard ou n’est pas assuré sérieusement, un salarié peut tirer des conclusions négatives, estimer qu’aucune opportunité de progresser ne lui est offerte… et finir par partir ailleurs ».

33Il ne s’agit donc pas de « dorloter » ces jeunes actifs, mais de leur transmettre des appréciations fréquentes et sincères – et de s’efforcer de les remercier pour chaque contribution positive ou amélioration constatée sur un point important.

343. Leur permettre d’ALLER travailler là où ils seront les plus productifs. La génération Y recherche la souplesse. Ces jeunes actifs travaillent efficacement s’ils reçoivent des consignes claires et des dates butoirs précises. Dès lors qu’un agent démontre qu’il s’acquitte brillamment, et avec constance, de ses principales missions, permettez-lui d’adopter des horaires de travail souples, d’arriver tard ou de partir tôt (pas le même jour, cela va sans dire). Laissez-le travailler depuis son domicile, un café ou tout autre endroit où il est le plus productif. Il ne s’agit pas simplement de laisser les agents travailler ailleurs qu’au bureau, mais encore de les autoriser à utiliser Internet à des fins personnelles pendant les heures de travail.

35En mars 2010, la société de conseil Accenture a communiqué les résultats d’une enquête menée dans treize pays auprès de 5 595 salariés, étudiants et lycéens âgés de 14 à 27 ans appartenant donc à la génération Y. L’enquête montre que 45 % d’entre eux consultent les réseaux sociaux³ durant les heures de travail, que cela soit autorisé ou non, et que près de la moitié d’entre eux utilisent des outils collaboratifs en ligne et des logiciels libres obtenus gratuitement sur Internet lorsque ces outils ne sont pas fournis par leur employeur ou lorsque les solutions proposées par ce dernier ne répondent pas à leurs attentes.

36L’enquête a, en outre, établi que les messageries instantanées gagnent du terrain au détriment des courriers électroniques. Si les « aînés » de la génération Y (âgés de 23 à 27 ans) consacrent encore chaque semaine 6,8 heures en moyenne à la rédaction ou à la lecture de courriels professionnels, leurs cadets déjà en fonction n’y consacrent plus que 4,2 heures par semaine, mais passent plus de temps à communiquer par SMS (3 heures) ou par messagerie instantanée (3,2 heures).

37Face à ces approches de la communication centrées sur la mobilité, l’Administration n’a d’autres solutions que d’accepter la réalité : les plus jeunes de ses agents préfèrent des conditions de travail plus souples, où l’accent porte plus sur la productivité et les résultats obtenus que sur les heures passées au bureau. En d’autres termes : si un agent connaît ses objectifs et les échéances qui leur sont associées, qu’importent les moyens employés ou le lieu de travail effectif ? À partir du moment où les échéances clairement établies sont respectées par un agent, les tactiques qu’il choisit pour y parvenir et ses heures de présence au bureau ne sont pas si importantes.

384. Leur permettre d’APPRENDRE. Lors d’une autre étude, conduite auprès de représentants de la génération Y par Partnership for Public Service, un groupe de réflexion sans but lucratif, les personnes interrogées ont manifesté leur intérêt pour bénéficier d’autant de formation que possible. Or, encore aujourd’hui, la modalité de formation qui vient le plus spontanément à l’esprit est la formation classique en présentiel. Si ce type de formation conservera toujours de l’intérêt, soulignons que les connaissances seront de plus en plus acquises au travers d’outils en ligne tels que GovLoop, LinkedIn, Twitter et, il faut le reconnaître, Facebook et YouTube. La majorité des services de l’Administration interdisent l’accès à ces sites, auxquels elles ne reconnaissent aucune valeur professionnelle.

39Soyons clairs, la productivité d’un agent peut, dans certains cas, diminuer du fait de l’utilisation des réseaux sociaux. Néanmoins, la plupart des membres de la génération Y recourent à ces outils comme les baby-boomers utilisaient le téléphone et le courrier électronique : pour contacter leurs collègues, obtenir rapidement des informations et trouver, au besoin, un moment de détente. Si les salariés n’ont pas accès à ces outils, ils quitteront leur poste. De plus, si des filtrages sont mis en place pour interdire l’accès à ces outils, ils trouveront probablement une manière de passer outre. En conséquence, la direction générale de l’informatique de l’administration américaine propose que la direction de l’informatique n’oppose pas un refus systématique à l’utilisation des réseaux sociaux en interdisant totalement leur accès, mais puisse dire « oui » après avoir mis en place des normes de sécurité, afin d’assurer la protection et la confidentialité des données échangées de manière efficace et appropriée.

405. Leur offrir la POSSIBILITÉ D’ÉVOLUER plus rapidement. La progression de carrière dans l’Administration repose traditionnellement sur l’ancienneté. La génération Y ne souscrit pas à cette approche. Ses membres, qui accordent plus d’importance aux résultats obtenus qu’aux années passées à un poste, ont parfois des difficultés à accepter le système d’avancement par échelons. Internet les a habitués à obtenir rapidement des informations par une simple recherche d’information sur des moteurs de recherche, ce qui explique leur attente d’un avancement bien plus rapide dans leur carrière, par rapport à leurs aînés. Comme nous l’avons mentionné plus haut, une enquête récente du réseau YGL a cherché à savoir ce qui, du point de vue de la génération Y, favorise le plus l’évolution de carrière. Le premier facteur cité fut la possibilité d’être détaché sur d’autres postes (pour 85 % des répondants) devant celle d’être jumelé avec un agent afin d’observer son poste de travail (81 %), de suivre une formation à l’encadrement (81 %) ou de bénéficier d’un tutorat (78 %). Ces quatre dispositifs permettent aux agents concernés d’avoir le sentiment d’évoluer ou, du moins, que l’Administration prépare leur mobilité à court terme.

41Pour satisfaire ces attentes relatives à l’évolution de carrière, GovLoop a lancé plusieurs initiatives qui ont rencontré un succès certain :

• Plus de 2 000 personnes ont suivi une formation dispensée gratuitement en ligne sur le thème des carrières offertes par l’Administration ;

• 750 membres ont rejoint le programme « Donnez du peps à votre CV » (Rock Your Resume) et plus de cent d’entre eux ont bénéficié d’une évaluation gratuite de leur curriculum vitae ;

• 300 membres se sont portés volontaires pour prendre part à un programme pilote de tutorat professionnel grâce auquel, en deux mois, plus de 50 binômes ont été mis en place.

42Plus précisément, GovLoop a lancé quatre projets visant à accélérer l’avancement des carrières dans l’Administration :

• le site Jobs.GovLoop.com. Lancé par GovLoop en septembre 2011, ce site analyse tous les postes proposés sur le portail d’emploi officiel de l’Administration américaine (USAJOBS) pour ne retenir que les dix offres les plus intéressantes pour chacune des catégories suivantes : achats, budget, ressources humaines, informatique, postes offerts aux débutants, salaire supérieur à 100 000 $. Ce site exploite aussi le réseau GovLoop, fort de 50 000 membres qui échangent des conseils relatifs à la gestion de carrière au moyen de billets ajoutés à des blogs ou au sein de groupes d’intérêts partagés ;

• le service gratuit d’évaluation de CV : « Donnez du peps à votre CV ». Ce projet est lancé conjointement par GovLoop et YGL, première association regroupant de jeunes fonctionnaires « novices » sur leur poste ou « novateurs » dans leur approche professionnelle. Les chercheurs d’emploi peuvent bénéficier d’une évaluation de leur CV par Camille Roberts, spécialiste en gestion de carrière pour CC Career Services, et Paul Binkley, responsable de la gestion de carrière des étudiants et anciens élèves de l’école d’administration publique Trachtenberg au sein de l’université George Washington. À ce jour, plus de cent postulants ont obtenu des commentaires personnalisés sur leur curriculum vitae et l’un d’entre eux a trouvé un poste grâce à ce projet ;

• un programme de tutorat à l’échelle de toute l’Administration. Selon l’Office fédéral de gestion du personnel, 60 % des agents de l’administration fédérale (dont 90 % de ses cadres dirigeants) pourront faire valoir leurs droits à la retraite au cours des dix prochaines années. Durant l’été 2011, en réponse à cette « fuite des cerveaux » annoncée, GovLoop a lancé, en partenariat avec la société de formation The Training Connection, le premier programme de tutorat à l’échelle de toute l’Administration américaine. Dans le cadre d’un premier projet pilote de trois mois, 50 binômes ont été constitués ;

• des sessions de formation en ligne et des ressources dédiées à la gestion des carrières. GovLoop propose régulièrement des sessions gratuites de formation en ligne conduites par des spécialistes de chaque domaine concerné, qu’il s’agisse de constituer son réseau professionnel, de rédiger un CV adapté à l’administration fédérale, ou de conseiller les nouveaux arrivants dans la fonction publique. Ces sessions, qui rassemblent en moyenne 700 participants, ont permis de fournir des informations précieuses à plus de 2 500 participants uniques. GovLoop a également rédigé des guides à l’intention des candidats souhaitant tenter leur chance lors de programmes de recrutement spéciaux de l’Administration. Ainsi, GovLoop a consacré un guide au programme Presidential Management Fellows, grâce auquel de futurs diplômés spécialisés en gestion obtiennent un stage rémunéré de deux ans au sein de prestigieuses entités de l’Administration. Ce guide a été consulté environ 20 000 fois durant la semaine d’ouverture des inscriptions au programme, en septembre 2011.

Conclusion

43Les associations telles qu’YGL et les communautés en ligne semblables à GovLoop permettent non seulement à chaque membre de la génération Y d’entrer en contact avec ses pairs, mais offrent surtout aux cadres dirigeants de demain une plateforme d’échange et d’entraide dans un environnement professionnel difficile. Il est essentiel que les organismes publics reprennent à leur compte ces valeurs centrées sur l’esprit de communauté, la coopération et la créativité, que l’Administration utilise pleinement le potentiel des outils basés sur Internet et des approches novatrices de management. Un tel changement culturel est indispensable pour accueillir la nouvelle génération de cadres dirigeants de la fonction publique.

44De plus, tous les niveaux de l’Administration pourront bénéficier indirectement de progrès inconnus à ce jour en termes de développement professionnel ou de formation continue des agents. N’attendons plus pour en finir avec les vieux cloisonnements bureaucratiques et faire place à une nouvelle Administration, rajeunie, revigorée et dynamique.

45Si ces changements n’interviennent pas à très brève échéance, toute une génération de futurs cadres dirigeants de la fonction publique pourrait bien se tourner vers le secteur privé ou vers le secteur associatif, qui intègrent déjà les valeurs chères à la génération Y et répondent mieux à ses attentes.

46Le secteur public offre sans doute les meilleures opportunités d’emploi pour la génération Y. Le défi consiste pour nous à aller à sa rencontre – sur Internet ou en face-à-face – pour l’informer des possibilités qui l’attendent.