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Génération Y et gestion publique : quels enjeux ?

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Nicolas Matyjasik
, 
Philippe Mazuel

Valeurs et enjeux managériaux

L’armée de terre et la génération Y : une fraternité d’armes sous l’uniforme

Benoît Royal

Texte intégral

1En 2012, la professionnalisation des armées françaises aura quinze ans. Depuis l’année 1997, l’armée de terre s’est donc entièrement construite avec la génération Y. En effet, et c’est une réalité assez mal connue chez nos concitoyens, l’armée de terre qui compte aujourd’hui environ 130 000 hommes et femmes est en grande partie composée de contractuels. 70 % de nos militaires exercent leur métier sous contrat au regard de l’impérative jeunesse dont notre armée a besoin pour exercer des missions qui restent très exigeantes (nous détaillerons ce point plus loin). L’armée de terre vit donc avec la génération Y et, année après année, elle a vu passer dans ses rangs une fraction importante de chacune de ses classes d’âge. En quinze ans de professionnalisation, ce sont plus de 400 000 Français, très majoritairement des garçons et environ 10 % de jeunes filles qui ont passé en moyenne six à sept ans sous l’uniforme. Chaque année, entre 12 000 et 15 000 jeunes garçons et filles de ces générations dites « montantes » choisissent librement de s’engager à servir leur pays dans une des trois armées : terre, air ou marine. Ces générations, par leur seule capacité à répondre aux besoins des armées, montrent leur potentiel de générosité.

2Il faut avouer que lorsque Jacques Chirac, le Président de la République de l’époque, a choisi de construire une armée professionnelle en suspendant un service national devenu très inégalitaire (à ce moment-là, moins de 50 % d’une classe d’âge effectuait son service militaire), la hiérarchie militaire, quoique très allante sur le projet dont elle était porteuse, s’est beaucoup interrogée. Arriverions-nous à convaincre nos jeunes générations de s’engager dans nos métiers, certes passionnants et porteurs de valeurs, mais aussi très exigeants et risqués ? Or, cette mutation s’est faite sans difficulté majeure. En effet, cette nouvelle génération ne s’est pas révélée fondamentalement différente de celles qui l’ont précédée, notamment la génération X, et a répondu à toutes les attentes qui étaient placées en elle.

3Pourtant, ce remarquable constat ne doit pas cacher les réalités ni les difficultés qu’il a fallu surmonter pour l’atteindre. En effet, si cette génération fait indéniablement preuve de grandes qualités, elle présente aussi certaines caractéristiques nouvelles, qui donnent le sentiment qu’il existe de réelles incompatibilités entre elle et les exigences du métier de soldat. Face à ce fossé, qui, étudié de près, n’est pas infranchissable, l’armée de terre a dû s’adapter sans jamais renoncer à ses références fondamentales, compte tenu de l’enjeu de ses missions. Forte de ses remises en question, la jeunesse que l’armée de terre professionnelle a accueillie dans ses rangs, lui a toujours permis de remplir son contrat opérationnel avec une efficacité et un courage internationalement reconnus. Elle le doit notamment à une communauté de valeurs qui se cimente entre les jeunes engagés et leur encadrement dès les premiers mois de service. L’expérience acquise jour après jour prouve, par ailleurs, que la génération Y n’est pas porteuse de valeurs qui s’opposent aux traditions de l’armée de terre. Même si elle est encore méconnue, puisque ses membres sortent tout juste de l’adolescence, la génération Z ne devrait pas l’être non plus.

La jeunesse est consubstantielle à l’armée de terre

4L’armée de terre a de tout temps été le reflet de la jeunesse française. La conscription voyait défiler chaque année dans ses régiments la plus grande partie de la classe d’âge masculine correspondante. Portaient ainsi l’uniforme, chaque année, quelque 300 000 à 400 000 garçons pendant des durées variables (de six mois à deux ans). Une partie d’entre eux, en fonction de leur niveau scolaire et de leur envie d’exercer des responsabilités, avait la possibilité de devenir cadres avec le grade de sous-officier ou d’officier, puis de contracter ensuite un engagement. L’encadrement, majoritairement professionnel, avait pour mission de rendre ces jeunes appelés du contingent compétents à remplir la mission qui leur était assignée. Une fraction volontaire et non négligeable des contingents effectuait son service militaire au sein des forces françaises en Allemagne, des forces prépositionnées outre-mer et des forces de souveraineté dans les DOM-TOM, sous réserve d’accepter une prolongation de la durée de leur service. Ainsi, en 1991 et 1992, des appelés du contingent volontaire furent engagés dans les unités stationnées en république de Djibouti au cœur d’une opération militaire baptisée « opération Godoria » qui visait à aider à gérer la crise éthiopienne qui débordait aux frontières. D’autres appelés volontaires furent engagés de 1992 à 1994 dans le cadre de l’opération Iskoutir (interposition entre les Afars et les Issas, en conflit pour la gouvernance du pays). Des appelés prirent aussi part aux missions de base arrière en soutien des forces engagées dans la première guerre du Golfe et d’autres ont aussi participé au début du conflit des Balkans en Bosnie.

5C’est ainsi qu’au moment de suspendre la conscription, le Président de la République de l’époque s’est appuyé, entre autres, sur les excellents résultats de ces expériences pour rejeter le principe d’une armée de métier, entièrement composée de militaires de carrière (assimilés fonctionnaires) au profit d’une armée professionnelle. C’est pourquoi aujourd’hui, l’armée de terre stricto sensu est composée de près de 75 % de contractuels, que l’on trouve dans toutes les catégories de grade. Si 100 % des militaires du rang sont contractuels (au bas de l’échelle hiérarchique), 50 % des sous-officiers et près de 35 % des officiers le sont aussi. Ce principe n’était pas nouveau. En effet, si du temps de la conscription, l’armée de terre comptait déjà des unités professionnelles, notamment des troupes de marine, des troupes parachutistes et de montagne (la Légion étrangère n’entrait pas dans ce modèle, puisqu’elle a toujours été professionnelle), elles y intégraient aussi une bonne part de contractuels. Le choix d’une armée professionnelle et non de métier s’explique par l’exigence de jeunesse de notre armée de terre, qui conditionne largement sa capacité opérationnelle. Une armée efficace est une armée jeune : la dureté croissante des conditions d’engagement en opération extérieure l’a prouvé, ces dernières années : en Bosnie au milieu des années quatre-vingt-dix, au Kosovo au début des années 2000, en République de Côte d’Ivoire ensuite et surtout en Afghanistan depuis 2002. Le modèle d’« armée de terre 2015 », sur lequel s’est appuyée la professionnalisation, a intégré cet impératif de jeunesse avec un objectif affiché de durée moyenne des services de huit ans pour les militaires du rang. Elle est actuellement un peu supérieure à six ans et demi, en progression régulière.

6Comme expliqué plus haut, c’est sur la base de cette organisation que l’armée de terre a vu passer dans ses rangs plus de 400 000 Français depuis l’année 1997, tous issus de la génération Y. De fait, entre 13 000 et 15 000 Français ont été recrutés chaque année, à plus de 87 % des garçons. Pour recruter ce volume important, nous nous attachons à atteindre les meilleurs taux de sélection possibles au recrutement. Depuis plusieurs années, nous sélectionnons deux candidats pour un poste de militaire du rang, nous disposons de quatre dossiers pour chaque recrutement de sous-officier et de huit à dix postulants pour un recrutement d’officier. Pour atteindre ce résultat, la chaîne du recrutement doit entrer en contact chaque année avec au moins 120 000 jeunes Français de 17,5 à 29 ans, ce qui représente le tiers d’une classe d’âge masculine. Parmi eux, ce sont 35 000 jeunes qui doivent être convaincus d’ouvrir un dossier dans nos centres de sélection auprès des conseillers en recrutement qui sont tous des militaires professionnels en mesure de parler de leur métier dans toute sa réalité. Ce dialogue est souvent intense et relève parfois de la conquête. Mais rarissimes sont les garçons et filles avec lesquels il est impossible d’établir un échange. Le plus difficile dans le processus de recrutement consiste à capter l’attention des cibles sur un métier pour lequel elles ne se posent pas d’emblée la question. C’est précisément l’enjeu des campagnes de communication de recrutement de l’armée de terre – dont le thème est renouvelé tous les trois ans – qui vont au-devant des jeunes, au moyen des médias qu’ils affectionnent. Une fois cette attention captée, en les interpellant et non en leur assénant des affirmations, les conseillers en recrutement parviennent à entamer la discussion autour du métier de soldat, à la fois sur la base des valeurs, évoquées plus avant, mais aussi grâce à une offre RH et un processus de recrutement adaptés aux attentes des candidats potentiels.

7Ainsi, même s’ils sont composés de jeunes bien sélectionnés, les rangs de l’armée de terre sont, depuis plusieurs années, le parfait reflet des jeunes Français de cette génération Y et ils en portent les belles réalités.

L’appropriation du métier de soldat par cette génération a nécessité une adaptation de l’institution à ses caractéristiques humaines

8Il serait vain de le nier, il existe au départ un fossé entre le fonctionnement d’une armée et la façon quotidienne de vivre des nouvelles générations. Il est dû, d’un côté, à la spécificité du métier de soldat et, de l’autre, aux attentes des candidats de cette génération en matière de parcours et d’environnement professionnel. Ce fossé pourrait paraître infranchissable si l’on imagine que peu de jeunes Français songent spontanément à devenir militaires. Mais, en réalité, contrairement aux idées reçues, une récente étude conduite sur la jeunesse montre que 47 % des jeunes interrogés affirment spontanément qu’ils peuvent être intéressés par un métier militaire. Ce chiffre impressionnant reflète, en fait, la raison pour laquelle les armées sont effectivement parvenues jusqu’à présent à recruter les très importants flux dont elles avaient besoin. Pour autant, il ne suffit pas d’avoir autour de soi un capital de sympathie et d’intérêt, encore faut-il pouvoir identifier les candidats potentiels, les capter et les convaincre. Enfin, une fois recrutés, il s’agit de savoir les fidéliser dans l’institution. La politique adoptée pour y parvenir est double. L’armée de terre s’est d’abord efforcée de ne rien s’interdire en termes d’innovations dans le domaine de la communication de recrutement, puis elle s’est attachée à adapter ses cursus de formation, son encadrement et son style de commandement. Toutes ces évolutions se sont faites et continuent de se mettre en place sans renier l’essence même du métier.

Les caractéristiques de cette génération

9À la différence de la génération précédente (X) qui a bénéficié des « trente glorieuses », la génération Y n’a connu que des taux de chômage élevés. De même, elle a vécu une importante évolution de la société, notamment de la structure familiale : explosion du nombre de divorces, multiplication des familles monoparentales et recomposées. De ce fait, les « Y » restent très lucides vis-à-vis du monde du travail, intégrant la possibilité de vivre une ou deux périodes de chômage dans leur vie. Ils ont compris que leur carrière sera composée de plusieurs parcours professionnels très différents. Cette lucidité est un avantage pour l’armée de terre qui leur offre une première expérience professionnelle riche et hors du commun. Ces jeunes engagés sont conscients qu’ils vont pouvoir acquérir des compétences techniques précieuses et souvent transposables. Mais en plus de ces avantages, ce sont surtout les qualités humaines transmises, et qui constituent ce qu’on appelle le « savoir être », qui seront des atouts précieux pour leur retour à la vie civile : capacité d’organisation, respect de l’autorité, sens de la collectivité, esprit de cohésion, ardeur au travail, etc.

10Pour ce qui concerne leurs attentes personnelles, 65 % de cette génération déclarent préférer réussir leur vie familiale et personnelle contre 35 % leur vie professionnelle. Ce pourcentage était inversé avec la génération X. Ce sujet présente une difficulté pour l’adaptation à la vie militaire qui reste très contraignante et sur lequel il faut pouvoir évoluer ou proposer des compensations. Par ailleurs, la génération Y est présentée comme impatiente. Appelée génération « zapping », elle ne se donne pas toujours le temps de s’adapter, le plus souvent par manque de confiance en elle-même. En effet, nombre de jeunes recrues qui démissionnent dès les premières semaines sous l’uniforme ne sont que très rarement critiques vis-à-vis de l’institution. Estimant que la vie militaire n’est pas faite pour elles, elles s’en vont, tout simplement. Du coup, cette jeunesse parvient difficilement à se projeter dans l’avenir. Mais on assiste, ces dernières années, de plus en plus fréquemment à un retour de ces mêmes jeunes dans les centres de recrutement quelque temps après leur démission pour venir retenter l’expérience, ayant pris du recul sur leur premier refus.

11Au niveau des aspects communicationnels, cette jeunesse qui a grandi avec Internet, support sur lequel elle passe de plus en plus de temps, a été qualifiée de digital native generation. Elle est extrêmement informée, même si ce niveau élevé d’information n’est pas toujours un gage de bonne qualité. En conséquence, la « Y » éprouve un besoin viscéral d’être informée, elle demande à ce qu’on explique le « pourquoi » du « comment » et cherche à comprendre la logique des ordres reçus. Sur ce sujet, l’encadrement de contact s’est donc attaché à faire évoluer son style du commandement.

12Enfin, cette génération présente la même soif de solidarité et d’utilité du métier que la génération X. Elle aspire à se sentir utile et exercer une profession qui a du sens. Cela tombe bien : le métier de soldat n’en manque pas. Ainsi, une fois qu’elle a été formée, qu’elle a mûri, cette jeunesse a montré qu’elle pouvait donner tout autant satisfaction que la précédente. Contrairement à ce qui peut avoir été écrit ou dit çà et là, l’armée de terre n’a donc pas d’a priori négatif sur elle. Ainsi, le fossé supposé entre les « Y » et le métier militaire est d’autant moins rédhibitoire qu’il tient en grande partie à des idées reçues sur le métier de soldat, tant de la part des intéressés que de la part des prescripteurs (entourage familial, scolaire et associatif). Cette opinion est certes très bienveillante (80 à 90 % des Français ont une bonne opinion de l’ensemble des armées depuis plus de dix ans), mais en revanche de nombreux jeunes avouent leur crainte de ne pas être à la hauteur : « Ce n’est pas fait pour moi, je n’y arriverai pas ». Un nombre important d’entre eux possède également une vision plutôt humanitaire du métier, négligeant les aspects combattants que tout soldat doit entretenir quel que soit le niveau de technicité possible de son emploi. La crainte – même si elle est moins bien identifiée – porte aussi sur les contraintes du métier de soldat (horaires, disponibilité, usure physique…). De nombreux candidats potentiels ne se sentent pas capables de faire peser de telles contraintes sur leur vie familiale et leurs loisirs, oubliant les autres aspects positifs du métier. Peu de jeunes Français songent donc spontanément ou naturellement à effectuer un parcours militaire.

L’action de l’armée de terre pour y répondre

13L’armée de terre s’est donc mise en ordre de marche pour tendre la main à la génération Y. Elle l’a fait en premier lieu par la communication de recrutement, étape amont du processus d’engagement. La communication de recrutement, développée dès le début de la professionnalisation, a eu pour objectif d’aller chercher la jeunesse et de l’interpeller là où elle se trouvait, afin d’engager avec elle un dialogue et l’amener à se poser la question : pourquoi pas le métier de soldat ?

14Dès sa création, la chaîne recrutement a donc d’abord contacté l’Éducation nationale afin d’aller présenter le métier de soldat directement dans les lycées et les collèges. L’objectif n’était évidemment pas d’inciter les élèves à quitter leur scolarité, mais au contraire de leur expliquer de quelle façon ils peuvent s’appuyer sur l’obtention d’un niveau scolaire (brevet des collèges, BEP, baccalauréat) pour s’engager dans un métier à fort potentiel d’évolution sociale. Les portes des établissements s’ouvrent chaque fois plus nombreuses chaque année. Les armées ont rapidement engagé la rédaction de conventions et de partenariats avec les acteurs de l’emploi avec lesquels elles s’associent le plus souvent : mission locale, Pôle emploi, CIO, CIJ, EPID, etc. et s’attachent à être des acteurs fidèles des principaux salons et forums pour l’emploi tout au long de l’année.

15Pour aller chercher cette génération du digital et du téléphone mobile, l’armée de terre s’est donné des moyens nouveaux et innovants. Outre son site de recrutement Web régulièrement enrichi, elle s’est dotée d’un site Internet mobile aujourd’hui adapté à tous types de Smartphones. Sur ces deux sites, les internautes peuvent largement s’informer grâce à des dizaines de vidéos de témoignages de jeunes militaires. Ils peuvent aussi déposer une simple demande de contact ou bien une candidature spontanée avec CV. Parallèlement, constatant que les jeunes Français utilisaient de plus en plus souvent les outils électroniques dans leur recherche d’emploi, l’armée de terre a lancé des programmes de publicité sur les sites d’affinité des jeunes, puis elle a engagé un dialogue de plus en plus nourri sur les médias sociaux, sur les blogs et forums du Web militaire, ainsi que sur les sites RH et les espaces conversationnels non maîtrisés (blogs et forums sur les sites préférés des jeunes). La chaîne recrutement conquiert désormais sur le Web plus de 55 % des contacts dont elle a besoin chaque année pour réaliser ses objectifs avec un taux de sélection satisfaisant (soit entre 120 000 et 150 000 jeunes qui déposent leurs coordonnées personnelles). Ces contacts sont ensuite poursuivis pour environ 30 000 d’entre eux par un rendez-vous avec un conseiller militaire au sein de l’un des 109 centres d’information et de recrutement des forces armées répartis sur l’ensemble du territoire français, métropolitain comme outre-mer (environ un par département)

16L’adaptation de notre institution ne s’est pas limitée à la partie touchant au recrutement. En effet, si la relation entre recruteurs et candidats était et reste bonne, les taux de départ des jeunes dans les premiers mois de leur engagement n’étaient pas satisfaisants. En effet, après avoir signé son contrat d’engagement (pour une durée de cinq ans dans la grande majorité des cas), le jeune engagé dispose d’une période de six mois, pendant laquelle il peut se rétracter s’il pense s’être trompé de métier (ou pendant laquelle l’institution peut aussi choisir de se séparer de lui). Cette période, qualifiée de période probatoire, peut être éventuellement renouvelée une fois. À l’issue, le jeune engagé est tenu par son contrat et ne peut pas le casser. Or, le nombre de recrues démissionnant dans les six premiers mois a régulièrement augmenté pendant plusieurs années, pour atteindre 30 % en 2009 (ce chiffre est appelé taux d’attrition). Explications : l’attitude « zapping » des recrues (« Je suis venu, j’ai testé, cela ne me plaît pas, je m’en vais »), l’incapacité à se projeter dans l’avenir déjà évoquée supra et, surtout, la difficile adaptation à la vie de soldat et à ses contraintes. Il fallait absolument faire face à cette dérive. Deux types d’action complémentaires ont été mises en place.

17Dans un premier temps, la chaîne de recrutement, par la mise en place de tests d’évaluation complémentaires auprès de ceux qui choisissaient de partir, a cherché à améliorer la qualité de son processus d’orientation initial. Elle s’est donc concentrée à améliorer sa compréhension de la personnalité de chaque volontaire, et son potentiel à devenir soldat. Une meilleure évaluation du niveau de motivation, de la capacité à résister au stress et une amélioration significative de l’information sur le contenu des premiers mois de son engagement ont été mises en place. C’est ainsi que, sans changer le taux de sélection, par une meilleure connaissance de notre ressource, nous avons pu choisir avec beaucoup plus d’acuité la spécialité et la localisation géographique de l’affectation des candidats pour l’adapter à leurs caractéristiques et à leur potentiel.

18Dans un deuxième temps, une nouvelle organisation des quatre premiers mois de formation initiale a été mise en place. En effet, initialement disséminée dans de nombreuses unités militaires assez hétérogènes, la période de formation générale initiale (FGI) des militaires du rang (ce que l’on appelait communément les « classes » du temps de la conscription) a été regroupée depuis l’année 2010 au sein de dix centres appelés CFIM (centre de formation initiale militaire). Animée par un encadrement soigneusement sélectionné, dotée de moyens d’instruction complémentaires et d’une meilleure infrastructure, la formation dispensée a fait l’objet d’une attention et d’un contrôle accrus. Cela s’est traduit par une remise à niveau pédagogique de l’encadrement avant chaque début des périodes d’instruction, par l’amélioration de la progressivité de la formation, par le suivi personnalisé de la progression individuelle, une meilleure écoute aux difficultés d’adaptation ainsi que des activités de cohésion et de motivation supplémentaires.

19En plus de ces deux nouveaux chantiers, les parcours professionnels proposés en interne ont, eux aussi, été adaptés afin de renforcer les opportunités de progression dans la hiérarchie. Depuis l’année 2010, le taux de nomination des sous-officiers parmi les militaires du rang a été poussé à 70 % et le même pourcentage des officiers est nommé parmi les sous-officiers. De nombreuses barrières d’ordre administratif durcissant la progression ont été supprimées. Cette politique a permis d’inverser la tendance et nous avons constaté une première diminution du taux d’attrition, stabilisé à 28,5 % dès 2010, alors que le taux de l’année 2011 devrait se situer autour de 24 %. De même, la durée moyenne des services des militaires du rang est passée en trois ans de moins de cinq années à 6,8 années avec un objectif idéal fixé à huit ans.

La génération Y n’a jamais démérité sous l’uniforme

20Un slogan de recrutement dit : « On ne naît pas soldat, on le devient ». Il faut, en effet, apprendre ce métier et surtout accepter de prendre le temps de l’apprendre. Les jeunes Français qui s’engagent, s’ils sont motivés et dotés d’une capacité à progresser, deviennent la plupart du temps de bons, voire de très bons soldats, quelle qu’ait été leur vie avant d’endosser l’uniforme. Dans la continuité de l’adaptation détaillée plus haut, la vie des unités militaires où sont affectés les jeunes engagés se caractérise par une communauté de valeurs, très intergénérationnelle, qui permet de construire rapidement de fortes relations de solidarité et de cohésion entre eux et leur encadrement. Ces relations se forgent dans l’esprit d’équipe, le goût de l’effort (qui s’apprend), le sens du service, et concourent à développer ce qu’on appelle l’esprit de corps. Une fois qu’il en a compris l’essence et qu’il y a adhéré de lui-même, un jeune s’identifie à son groupe, à son unité et se construit alors dans la durée. Ce phénomène d’adhésion collective à la communauté et à la mission se met en place quelle que soit la génération d’appartenance, car il s’y concrétise depuis des siècles. Il est immuable et la génération Y y répond aussi vaillamment et avec autant de cœur et de générosité que les précédentes.

21Nous l’avons expliqué, la spécificité du métier militaire impose d’apprendre à devenir soldat. Aucun homme n’en détient naturellement les savoir-faire. Il est vrai qu’aujourd’hui, moins qu’hier, rien dans la scolarité et les loisirs des nouvelles générations – pas même une première expérience professionnelle – ne peut se rapprocher du métier militaire. Pire, de nombreux jeux vidéo de guerre plongent les joueurs dans un monde virtuel qui met en scène des personnages avec des comportements d’une violence extrême qui se situent aux antipodes de ceux du soldat français. Les utilisateurs de ces jeux peuvent se créer une image totalement décalée du métier et déclencher des phénomènes de rejet compréhensible. Le rôle de la communication de recrutement est de rétablir cette image par des informations réalistes et authentiques. Le message dédié à ces classes d’âge est toujours le même : tout jeune Français peut devenir soldat pour peu qu’il soit motivé et ait été jugé apte au plan santé. En effet, seul compte la volonté d’exercer un métier qui a du sens et le désir de s’engager pour les autres. Ces motivations ne sont pas souvent bien exprimées par les nouvelles générations, mais elles existent à l’état latent et ne demandent qu’à s’épanouir comme nous le constatons tous les jours. Au cours de la phase de recrutement, le candidat éprouve souvent des difficultés à parler clairement de ces valeurs avec son conseiller, mais dès qu’il les découvre au quotidien dans les premières semaines de sa vie de militaire, il se les approprie et finit par en parler facilement avec des mots simples et parfaitement assumés. Souvent un peu virtuelles et floues lors de sa démarche d’engagement, ces valeurs trouvent une réalité et s’affirment rapidement dans l’esprit des nouveaux soldats au contact du groupe et de leurs pairs. C’est ainsi que, s’il est presque vain de faire parler de « patriotisme » à un jeune candidat, il est en revanche capable, dès sa formation terminée et sa première mission opérationnelle effectuée, d’en donner une définition moderne et forte, riche de l’expérience déjà acquise au contact de son encadrement et de ses camarades. Ces valeurs se sédimentent naturellement par empathie au sein de la collectivité où ils évoluent.

22C’est ainsi qu’un jeune engagé de la génération Y qui se donne le temps de s’adapter et ne démissionne pas dans les premières semaines, s’adapte excellemment à son nouvel environnement dans la plupart des cas. Sans vouloir tomber dans l’autosatisfaction, force est de reconnaître que les armées alliées saluent unanimement la compétence, le savoir-faire et le comportement au combat des soldats français. En effet – au-delà de l’excellence de nos rations individuelles de combat, jugées d’une qualité largement supérieure aux leurs ( !), les soldats américains et britanniques apprécient de travailler avec leurs camarades français reconnus fiables et courageux. Presque tous les soldats des régiments français sont allés au moins une fois en Afghanistan au cours des dix années de déploiement dans ce pays, remplissant souvent des missions dans des conditions de danger extrêmes. Pas un seul d’entre eux n’a tourné le dos au danger et refusé les combats qu’il a fallu livrer. Tous les observateurs ont salué le courage et le sang-froid des unités françaises engagées en République de Côte d’Ivoire, particulièrement en 2003-2004 ainsi qu’en 2011. De même, lors de l’interposition entre Kosovars serbes et Albanais au Kosovo, les soldats français ont fait montre d’un sang-froid exceptionnel face aux jets de pierres et aux agressions incessantes d’adolescents des deux bords. De fait, extrêmement rares ont été ceux qui ont enfreint les règles d’engagement et l’éthique du soldat sur les théâtres d’opération. Les militaires des pays alliés sont d’ailleurs admiratifs du respect de cette éthique, comme de la « rusticité » des unités françaises. En Somalie, lors du déploiement de la coalition onusienne fin 1992, les soldats américains s’étaient étonnés de ce que les unités françaises s’emparent de leur zone de responsabilité sans que leurs moyens logistiques lourds soient encore opérationnels.

23Que ce soit durant le processus de recrutement, au cours de la formation initiale, pendant l’entraînement ou à l’occasion des missions conduites sur le territoire national ou à l’étranger, aucune valeur spécifique à la génération Y ne s’est révélée incompatible avec celles de l’armée de terre. Si une apparente incompatibilité peut se faire jour au cours des premiers contacts avec ces jeunes volontaires lors du processus de recrutement, le dialogue entre recruteur et candidat puis la vie en unité la dissipent rapidement. La vie en collectivité, les premières missions extérieures, voire la première opération extérieure, permettent aux jeunes soldats de donner du corps, du concret à des valeurs qui ne sont souvent qu’en retrait et ne demandent qu’à s’épanouir. Elles se développent, se nourrissent et prennent de l’étoffe en même temps que s’accroît la maturité. Ce serait, cependant, mentir que d’affirmer que chaque conseiller en recrutement parvient à lever l’apparente incompatibilité de valeurs avec chaque candidat à l’engagement. Certaines des raisons avancées par les recrues qui démissionnent en période probatoire prouvent que des candidats idéalisent leur capacité à faire leurs les valeurs de l’armée de terre ou taisent leur incompréhension pour ne pas compromettre leur recrutement.

24Ce tableau très positif étant établi, il s’agit pour autant de ne pas sous-estimer les difficultés qui existent malgré tout au quotidien entre militaires des différentes générations au sein de l’institution. Mais ces difficultés relèvent du traditionnel décalage entre générations et ne relèvent pas des spécificités de la génération Y. Elles ont toujours existé sous des formes différentes au sein de notre collectivité. Pour les jeunes générations actuelles, ce décalage concerne principalement les aspects liés à la vie privée. À la différence des conscrits qui logeaient à la caserne durant toute la durée de leur service national, la plupart des jeunes engagés s’installent assez rapidement dans des logements du secteur civil, une fois la période initiale d’internat obligatoire achevée. Ils sont beaucoup plus attachés que leurs aînés à une séparation très stricte des deux sphères – militaire et privée – et au respect de cette dernière. Le fait de vivre hors mariage, en concubinage, pacsé ou d’avoir une vie personnelle dite agitée, ne relève aujourd’hui que de la sphère strictement privée. Par ailleurs, les contraintes liées à la mobilité obligatoire pèsent de plus en plus lourdement sur le moral des très jeunes couples, car elle se heurte aux obligations professionnelles des conjoints qui sont de plus en plus nombreux à travailler. Par ailleurs, le devoir de réserve sur les opinions politiques, religieuses et philosophiques qu’impose aussi le statut des militaires préserve aussi, d’une certaine façon, la génération Y sous l’uniforme d’éventuels désaccords qu’elle pourrait avoir sur ces sujets avec ses anciens.

25Les valeurs sur lesquelles se fondent la pérennité, la stabilité et l’efficacité du système militaire se révèlent donc bien être des valeurs, certes traditionnelles, mais finalement parfaitement intergénérationnelles, bien qu’elles n’aient pas forcément la même hiérarchie et la même réalité selon les âges et les expériences. De fait, leur acceptation et leur appropriation reposent d’avantage sur le vécu que sur une approche intellectuelle (de laquelle bien des militaires restent éloignés). C’est ainsi que la fraternité d’armes, valeur considérée comme la plus emblématique dans l’armée de terre, est très facile à être adoptée par toutes les générations, car elle porte chez elles le nom d’amitié, valeur universelle chez les jeunes. Il n’y a donc pas de réelle incompréhension entre les plus jeunes et les plus anciens et les décalages de génération s’estompent rapidement au moment de l’exercice ultime du métier, là où tout le monde se serre les coudes, car chacun a besoin de l’autre pour réussir.

26En vertu de la définition qu’en donnent les sociologues, la génération Y se terminera en 2012. La génération Z qui lui succédera dès 2013 devrait fortement lui ressembler. Les principes qui régissent la relation de l’armée de terre avec la génération Y devraient donc être globalement pérennes. Toutefois, avec cette nouvelle génération, l’armée de terre verra arriver les premiers candidats dont les pères n’ont pas connu le service national. La communication de l’armée de terre vers cette génération devra certainement être encore plus ambitieuse, plus large dans ses objectifs et toujours plus innovante dans ses messages. La hiérarchie militaire devra rester vigilante et savoir adapter encore et toujours ses processus de formation et son style de commandement afin de répondre aux attentes de ces nouvelles générations. Mais l’armée de terre reste profondément confiante dans la capacité de ces futurs soldats à répondre, comme leurs aînés, aux attentes de leurs concitoyens pour assurer leur sécurité et la défense de leurs valeurs essentielles, ainsi que l’exprimait en juillet dernier le général Irastorza lors de ses adieux aux armes : « Pour conclure, si je devais formuler un seul souhait au moment de quitter cette institution, c’est que nos concitoyens réalisent enfin à quel point ils ont de bons soldats, courageux, généreux, capables des actions les plus héroïques qu’ils puissent imaginer. Je garde des milliers de messages qui ont bercé mon quotidien et le souvenir très présent de celui, particulièrement synthétique, que m’avait envoyé un de mes colonels d’Afghanistan : “Mon général, nous rentrons d’une opération très dure. Mes soldats m’ont bluffé”. Pour les avoir recrutés, je sais d’où ils viennent et je crois que nous pouvons être collectivement fiers de cette dynamique d’« élévation par l’effort » qui fait qu’après avoir été de bons soldats, les plus performants d’entre eux feront les sous-officiers puis les officiers d’une armée de terre ayant le culte de la mission, professionnellement rigoureuse, enthousiaste dans l’action, volontaire et résistante dans l’adversité et surtout soudée par une camaraderie à toute épreuve ».

Auteur

Le général Benoît Royal occupe actuellement les fonctions de sous-directeur chargé du recrutement à la Direction des ressources humaines de l’armée de terre. Il est chercheur associé au sein du pôle éthique et déontologie du Centre de recherche des écoles de Saint-Cyr Coëtquidan (CREC). Il cumule une longue expérience dans l’exercice du commandement tant à l’instruction, en état-major qu’en opération. En 2009, il est l’auteur de L’éthique du soldat français – La conviction d’humanité, Economica (nouvelle édition enrichie en 2010) et de La guerre pour l’opinion publique (Economica, 2012).

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2012

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