Version classiqueVersion mobile
OpenEdition Books

Génération Y et gestion publique : quels enjeux ?

 | 
Nicolas Matyjasik
, 
Philippe Mazuel

Valeurs et enjeux managériaux

Génération Y, Quels enjeux pour le management des ressources humaines ?

Jean-François Verdier

Texte intégral

1Il est généralement souligné par les rares spécialistes de la génération Y en France que les études portant sur les spécificités sociologiques, culturelles et comportementales de cette génération née entre 1980 et 1994 dans le monde du travail manquent un peu. Que dire encore des caractéristiques de celle-ci lorsqu’elle intègre la fonction publique française ? Aucune étude ne s’est encore penchée sérieusement sur le sujet. Pourtant, on apprend ici et là, par le biais d’entorses au devoir de réserve – affaires parfois disciplinaires plus ou moins médiatisées – qu’il y a un sujet d’envergure à traiter. S’il faut circonscrire celui-ci, considérons qu’il doit essentiellement porter sur les enjeux de la confrontation entre les principes et valeurs intangibles de la fonction publique et les valeurs des membres de la génération Y, dès lors que ceux-ci font le choix d’intégrer une de nos administrations publiques d’État, territoriale ou hospitalière.

2Lorsque j’ai entendu parler pour la première fois de la génération Y, il y a quelques années, j’ai eu une réaction de grande méfiance, car les plus anciens d’entre nous ont été habitués ces dix, vingt ou trente dernières années à ce qu’on catégorise, qu’on tente de classer les individus de façon souvent assez caricaturale.

  • 1 La caractérologie est une branche de la psychologie qui étudie le caractère psychologique des indiv (...)

3Je me souviens encore du feu (?) Institut de démoscopie qui avait classé les Français en « innovateurs », « rebelles », « conformistes », etc. Certains se souviennent aussi de la caractérologie de M. Le Senne1 où, pour asseoir la suite de sa carrière, il fallait savoir si l’on était « non émotif, actif primaire » ou « non émotif non actif secondaire ». Chaque vie professionnelle future en dépendait, ce qui suscitait toujours beaucoup d’angoisse… !

4J’étais donc plutôt méfiant lorsque j’ai découvert la génération Y. Mais il fallait impérativement que je me penche sur le sujet, puisque, si on recrute moins qu’autrefois dans la fonction publique, on recrute quand même encore 30 000 à 35 000 fonctionnaires ou contractuels par an. Mécaniquement, les personnes nées après 1980, date de « départ » de la génération Y, vont bientôt y devenir majoritaires, aussi bien dans les flux de recrutement que dans les postes à responsabilités. Et cela, à échéance assez brève, car les premières générations Y arrivent bientôt à l’âge de 35 ans. Au-delà de la méfiance, qui était en quelque sorte un premier réflexe, comme s’il s’agissait d’un produit de marketing ou d’un concept managérial qui passerait rapidement de mode, il était devenu indispensable de se pencher sur cette question.

5La littérature portant sur la génération Y et le service public (ou la fonction publique) est peu fournie. Tout ce que j’ai pu lire ces dernières années m’a amené à la conclusion qu’il y avait un vrai débat sur l’existence de cette génération Y. Car on est légitime à s’interroger sur ce qui rapproche un jeune trentenaire, cadre dans le tertiaire, d’un jeune agriculteur dans la région de Vesoul ou un jeune des banlieues défavorisées qui a connu le chômage ces dernières années. Qu’ont-ils de commun, hormis le fait d’appartenir à la même génération ?

6J’ai trouvé sur le blog d’un site spécialisé qu’un internaute affirmait (et je partageais cette opinion) qu’il était choquant qu’on puisse, à partir d’une simple appartenance à une tranche d’âge, attribuer autant de qualités ou autant de défauts comportementaux à tout un ensemble de personnes, sans souci de leur sexe, de leurs origines, de leur histoire personnelle, familiale, de leur diplôme, de leur pays d’appartenance, etc. La génération Y deviendrait, en quelque sorte, le cauchemar des DRH, avec des jeunes ou moins jeunes, à la fois « geek » et « rebelles », qui ne respecteraient plus la hiérarchie, voudraient du « sens », une gestion de carrière en mode accéléré, qui privilégieraient leur vie privée par rapport à leur vie professionnelle, etc. Ils voudraient aussi être équipés au bureau avec les outils technologiques dernier cri dont ils sont équipés chez eux… Ce niveau d’exigence constitue une différence fondamentale avec les générations précédentes, en général techniquement mieux équipées au bureau qu’au domicile. Il était rare, en effet, d’avoir une machine à écrire personnelle chez soi ou d’avoir les premières générations d’ordinateurs. Il y a donc pour l’ensemble des DRH privés et publics un vrai défi d’adaptation managériale à relever.

7Car, une fois la génération Y « étiquetée », cela devient plus rassurant pour les gestionnaires RH qui peuvent identifier les personnes concernées et dont les attentes sont connues. Cette double compréhension ou identification des paramètres à prendre en compte peut conduire les consultants spécialisés en RH à venir expliquer comment il faut gérer les jeunes de la génération Y. Mais comment, dans le même temps, faire abstraction du malaise de ceux qui n’en font pas partie, qui risquent de se sentir un peu rejetés et continueront, eux, à être managés à partir de logiques plus anciennes ; eux qu’on fera passer pour des « gratte-papier », râlant sur l’intrusion des spams qui envahissent leur messagerie électronique.

8Comme je l’ai lu aussi sur un blog : « Plus besoin de CV traditionnel, puisque maintenant il suffit de dire en quelle année je suis né pour qu’on puisse connaître à peu près tout de ma personnalité ! ». Mais ne faut-il pas se méfier de ce qui est réducteur et simpliste car la réalité est à la fois plus complexe et plus simple. Il ne suffira pas de présenter sa seule date de naissance dans un « CV nouvelle formule », pour qu’un employeur connaisse tout de la personnalité du demandeur d’emploi, comme l’affirment certains blogueurs.

  • 2 « Quand les générations s’emmêlent », interview de François Pichault et Mathieu Pleyers. Article de (...)

9Une étude intéressante a été réalisée par l’université libre de Liège2, auprès des membres des trois générations, actuellement présentes sur le marché du travail : génération des baby-boomers (nés entre 1949 et 1963), génération X qui est celle qui a suivi (1964-1979) et génération Y (1979-1994). Les DRH publics et privés y ont aussi été interrogés sur leur perception de ces trois générations. Dans les résultats publiés dans cette étude, on s’aperçoit qu’au-delà des différences d’âges, les trois générations mettent en premier élément de leur motivation dans la vie professionnelle la recherche de l’équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Pourtant, on affirme généralement que cette recherche d’équilibre est une valeur centrale de la génération Y (alors qu’elle est largement partagée par les deux autres générations). L’autre choix préférentiel constaté par cette étude et qui est commun aux trois générations porte sur la réalisation d’un projet personnel clair avec le sentiment d’être utile aux autres. De même, le besoin de reconnaissance, le sens donné au travail, le besoin de feedback y sont autant de caractéristiques soulignées par les trois générations, etc. Lorsque les différences existent, elles sont plutôt liées à l’âge, à l’expérience professionnelle, au niveau d’éducation, aux charges familiales, etc.

10Comme le suggèrent les auteurs, n’y a-t-il pas davantage de proximité entre un cadre supérieur baby-boomer vivant au sein d’une famille recomposée qui a encore des défis professionnels à relever et un jeune récemment diplômé, issu d’une grande école, pacsé depuis peu et qui vient d’entrer sur le marché du travail ? N’y a-t-il pas davantage de ressemblances entre ces deux-là, l’un étant de la génération Y, l’autre baby-boomer, qu’il n’en existe entre ce jeune cadre de la génération Y et un autre jeune peu qualifié, vivant dans un quartier difficile et qui, après avoir fait plusieurs « jobs », est désormais au chômage, etc. ? La question doit clairement être posée. Le type de management et de gestion à mettre en œuvre en dépendent, tant le lien est étroit entre l’expérience de vie accumulée par un individu et les valeurs qu’il véhicule dans le travail. D’ailleurs, lorsqu’on observe en pratique le type de réponses managériales apportées par le secteur privé, force est de constater qu’il n’y a pas grandes différences. Les managers offrent des conditions de travail attractives, utilisent souvent le Net pour recruter, mettent en avant le souci de responsabilité sociale de l’entreprise, etc. Ils développent des stratégies de formation, recourent au « coaching », au « e-Learning », enfin à tous ces dispositifs d’accompagnement qui existaient auparavant, y compris au profit des autres générations. En France, une enquête citée dans l’étude de l’université de Liège a démontré que peu de DRH privés ou publics mettaient en œuvre des stratégies différenciées spécifiquement adaptées aux jeunes de la génération Y.

11Derrière la question de l’existence ou non de la génération Y, n’y a-t-il pas quelque chose de plus fondamental, une constante qui est celle de la difficulté à faire de la place à toute génération entrante sur le marché du travail ? Ce problème se retrouve de façon permanente, mais cette fois, la situation générale est un peu inédite en termes démographiques, voire généalogiques. Lorsqu’on parle d’une génération, on parle de tranches de vingt-cinq ans. Aujourd’hui, avec l’allongement de la durée de vie et de la durée des carrières, qui résulte des lois réformant le système de retraite, on assiste à la coexistence, à la cohabitation – peut-être inédite sur le marché du travail en France – de trois générations clairement identifiées : baby-boomers, X et Y. Les baby-boomers sont situés dans la dernière partie de leur carrière, les X commencent à occuper les emplois de direction dans l’ensemble des secteurs – et notamment dans l’Administration – et les Y arrivent sur le marché du travail. Le débat sur la génération Y ne masque-t-il pas une vraie problématique qui est celle de la difficulté à gérer la diversité et la diversité des âges en particulier et plus généralement la difficulté de la gestion de publics « multiculturels » et eux-mêmes diversifiés ? Le débat autour de la génération Y et de son intégration dans la vie professionnelle ne contribue-t-il pas plutôt à mettre en lumière l’incapacité de nos organisations, publiques comme privées, à innover, à réformer en profondeur leurs pratiques managériales, y compris à les coordonner pour mieux faire face à ce qui apparaît comme un nouveau défi de notre société ?

12Pour autant, s’agit-il de démontrer l’inexistence ou la non-pertinence du débat autour du thème : « Génération Y et gestion publique : quels enjeux ? ». Non, la génération Y existe, je l’ai rencontrée. Un de mes camarades, responsable d’un service de communication d’un ministère, a récemment recruté une jeune femme pour effectuer un travail en back-office lors des conférences de presse du ministre. Celle-ci, génération Y, disposait d’une bonne maîtrise des outils technologiques évidemment : blog, site Internet, deux ou trois comptes sur Facebook, etc., elle avait le profil rêvé pour tout responsable de communication. Or, dès la première conférence de presse du ministre qu’elle avait dû organiser, disposant d’un Smartphone, elle a simultanément mis en ligne sur son blog et sur son site Internet tout ce qu’elle entendait et a publié les résultats qui étaient annoncés par le ministre aux journalistes présents. Les agences accréditées, les journalistes, respectant pour leur part les règles déontologiques en vigueur dans les relations entre les ministères et la presse (embargo) ont attendu la fin de la conférence de presse avant de rédiger leur article et d’envoyer leur communiqué. Au moment de les publier, ils se sont aperçus que les données étaient déjà en ligne, sans aucune réserve. La jeune femme, convoquée par son chef de service pour violation flagrante des règles déontologiques notamment, n’a pas compris en quoi elle avait mal agi ; ce qui dénote un « décalage générationnel » qui doit être analysé. Comment faire avec ces fonctionnaires aux multiples profils et identités ? Par exemple, avec ce cadre titulaire d’un emploi de direction dans la fonction publique, par ailleurs adjoint au maire de sa commune, fan de cuisine italienne, que l’on appellera tour à tour dans la même journée : « M. le directeur, M. l’adjoint au maire, papa, ou «Osso bucco», du nom de son pseudo sur son blog ». Désormais, il faut en avoir conscience, le jeune fonctionnaire comme ceux de sa génération évolue dans « son » monde avec plusieurs identités, ce qui constitue une vraie différence par rapport aux générations précédentes qui sont entrées dans les administrations.

13Autre exemple éclairant, il y a encore dix-huit mois, les préfets souriaient quand je leur parlais de Facebook et de ses avatars et de l’importance qu’il y avait à suivre ce qui se passe sur les réseaux sociaux. Les mêmes préfets aujourd’hui m’écoutent attentivement car, depuis, certains d’entre eux ont eu à gérer les conséquences, en matière d’ordre public et de santé publique, des « apéros géants » lancés sur Facebook. Les responsables commencent à s’y intéresser, car l’impact sur l’Administration se pose en termes de politique et d’action publique.

14En tant que « DRH groupe » de l’État que j’essaie d’être et qui cherche des réponses aux questions complexes qui se posent à nous, il m’est impossible d’ignorer que l’effet générationnel existe et impacte bel et bien l’administration publique. Toute démarche qui, en son sein, consiste à organiser les discussions et à développer le champ des réflexions autour de ce sujet, comme le sont l’initiative de ces rencontres internationales et cet ouvrage qui les prolongent, doit être saluée comme un moyen d’avancer vers des solutions adaptées.

15Comment peut-on attirer, comment peut-on continuer à attirer dans la fonction publique, au service de l’État, des jeunes qui, si on en croit la littérature, véhiculent des valeurs assez éloignées de celles traditionnellement requises des serviteurs de l’État, que ce soit l’importance accordée à la vie personnelle, à l’argent (parfois en tout cas), à l’immédiateté de l’investissement, au retour assez direct sur « investissement », au distinguo qui s’établit entre autorité et compétence ? Et surtout comment, une fois ces jeunes attirés vers la fonction publique (et j’espère que l’on continue encore à les attirer), les gérer et comment former les managers ? Derrière cela, quelles conséquences pour nos organisations syndicales ? Quel type de dialogue social mettre en place ? Les organisations syndicales n’ont plus du tout les mêmes publics à prendre en considération et à faire adhérer. Il est généralement affirmé dans le peu de littérature existante que parmi les valeurs véhiculées par la génération Y, il y a notamment celle de l’individualisme qui se prête assez peu aux actions collectives. Pourtant et malgré l’existence constatée d’une génération et de valeurs spécifiques, la dernière des erreurs à commettre consisterait à mettre en place un style, des méthodes de management distinctes en fonction des générations.

16Pour la fonction publique, de nouveaux modes de management sont mis en avant : la mobilité, la fluidité, la rémunération à la performance, la mise en valeur de la diversité notamment dans les recrutements mais également dans l’avancement, l’usage évidemment de plus en plus intensif des TIC (technologies d’information et de communication). Bref, un nouveau visage de la fonction publique est en train de se mettre en place et l’on essaie de trouver des méthodes qui peuvent, de facto, s’appliquer à l’ensemble des agents.

17Dans le cadre de la modernisation de la fonction publique, un des champs d’action à investir est celui des valeurs. À ce sujet, le secrétaire d’État à la Fonction publique préside la COMOD (COmmission de MODernisation), commission de suivi de la mise en œuvre de la RGPP (Révision générale des politiques publiques) tripartite, constituée par les représentants de l’Administration, les organisations syndicales et les usagers. Le thème central de la prochaine réunion de cette instance porte précisément sur les valeurs.

  • 3 Silicani (J.-L.), Livre blanc sur l’avenir de la fonction publique : faire des services publics et (...)

18Un chantier y a été mis en route, celui de la rédaction d’un préambule du type de celui de la Constitution de 1946. Portant sur les valeurs, il serait inséré dans le Code de la fonction publique mais également dans le projet de loi sur la déontologie dans la vie publique. C’est sur cette question des valeurs qu’apparaît une vraie variable, là où on pense que les différences intergénérationnelles sont les plus significatives. Cette variable ouvre un champ d’intervention pour trouver une synthèse, construire une passerelle entre les générations. Cette passerelle a déjà été évoquée par Jean-Ludovic Silicani, en 2007, dans le Livre blanc sur l’avenir de la fonction publique : faire des services publics et de la fonction publique des atouts pour la France3 qui qualifia alors les valeurs traditionnelles et les valeurs émergentes.

19On peut a priori considérer – encore que cela ne soit pas certain – que les valeurs émergentes sont davantage « portées » par la génération Y. En tout état de cause, lorsqu’on parle de respect de l’environnement, de souci d’équité, d’esprit de solidarité, d’esprit d’équipe, de sens de l’engagement, de performance, on dispose d’une série de valeurs qui sont, me semble-t-il, partagées de façon assez homogène entre les différentes générations. Il s’agit donc là d’un socle commun qui évite la différenciation évoquée précédemment. Dans la fonction publique, il faudra savoir faire fructifier ce terreau.

Notes

1 La caractérologie est une branche de la psychologie qui étudie le caractère psychologique des individus.

2 « Quand les générations s’emmêlent », interview de François Pichault et Mathieu Pleyers. Article de synthèse d’une enquête disponible à l’adresse suivante : http://reflexions.ulg.ac.be/cms/c_20162/quand-les-generations-semmelent?part=3.

3 Silicani (J.-L.), Livre blanc sur l’avenir de la fonction publique : faire des services publics et de la fonction publique des atouts pour la France, La Documentation française, avril 2008.

Auteur

Jean-François Verdier est directeur général de l’administration et de la fonction publique depuis novembre 2009. Administrateur civil hors classe, il est diplômé de l’IEP de Bordeaux, de l’Institut d’Administration des Entreprises et de l’ENA (promotion Condorcet). Après des expériences au sein de cabinets ministériels et en tant que sous-préfet, Jean-François Verdier a été directeur des personnels et de l’adaptation de l’environnement professionnel de Bercy.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2012

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Lire

Freemium

open access

Offert par L’éditeur de ce site