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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

III. Les méthodes

L’audit d’un système de recherche

Texte intégral

  • 1 Même si les responsables de centres de recherches répugnent à de telles révisions.
  • 2 « On ne peut tout faire, on n’a pas le temps de réfléchir, on est obligé de parer au plus (...)
  • 3 Un historien produit pendant 30 ou 40 ans et par la force des choses, il vit souvent sur d (...)

1Récemment nous avons été interrogé sur ce que pourrait être l’audit d’un système de recherche historique ayant déjà x années derrière lui. C’est là une question difficile : les réponses ne sont pas évidentes, car si l’on connaît à peu près les méthodes d’audit pour les entreprises – ou les administrations –, le problème est plus délicat en matière de recherche, il faut montrer beaucoup de prudence. Assurément un système de recherche historique, quel qu’il soit, vieillit rapidement et des révisions périodiques sont nécessaires1 : mais comment les organiser ? Une réflexion sur l’audit oblige à mettre en évidence des problèmes qui souvent sont occultés par les nécessités quotidiennes2, on ne révise pas ses choix, on s’en tient à un « programme », à des principes définis il y a x années ; or dès que le système de recherche est un peu complexe, la carence de la réflexion est chose dangereuse : l’obsolescence menace tout système (le CNRS et l’INSERM le savent bien), les hypothèses valables en 1970 ne le sont guère en 1985 ou en 1989, le paysage scientifique change rapidement3.

2On conçoit, en ce domaine, la gêne de parler d’un audit, de ses objectifs, de ses méthodes ; mais nous n’analyserons les techniques d’audit que parce que cette réflexion oblige à mettre en cause des lacunes, des rapports « non visibles », et à prendre conscience, dès la création d’un système, de l’importance de certains choix. Cherchons à définir – brièvement – ce que pourrait être un audit : souvent il oblige à formuler des questions qu’on oublie en général de poser.

3Quelles seraient les missions d’un audit d’un système de recherche historique ? On voit immédiatement quelques questions prioritaires.

  • 4 Dans les éditions Guillaume Budé, il ne se trouve jamais de fautes d’impression : le fait (...)

4Première mission : on doit examiner comment les tâches assignées – à l’origine – sont remplies. On évalue la fiabilité à termes plus ou moins rapprochés (pour x recherches entreprises, combien sont solides, bien exécutées, combien paraissent incertaines ?)4 .

5Deuxième mission : quelles tâches ne sont pas remplies, et pourquoi ? Par exemple, quand un système de recherche n’a pas de liens internationaux, ou quand il ne s’intéresse pas aux archives orales, on peut s’interroger sur les raisons de cette abstention (on tombe toujours sur des problèmes d’hommes plus que sur des questions de doctrine : c’est la tradition).

  • 5 C’est toute la politique de communication qui est en cause : il ne suffit pas de faire des (...)

6Troisième mission : il faut saisir les signes d’usure, de vieillissement, par exemple, une rotation trop rapide des chercheurs, la présence d’un même patron trop longtemps, la répétition « à l’identique » des thèmes de recherche sans effort de renouvellement, l’absence de bonnes relations avec la communauté scientifique (on n’a pas su l’informer, l’intéresser)5.

7Quatrième mission : il faut deviner ce qui va se rompre dans x années, soit par usure interne, soit par suite de l’évolution rapide du monde extérieur : tout système est fragile à t + 5 ans, à t + n, encore faut-il faire l’effort de prévision nécessaire. L’audit doit montrer ce qu’il faut faire avant : arrêter une recherche, renforcer telle autre en recrutant des jeunes, lancer des travaux fondamentaux, etc.

  • 6 Par exemple mutations technologiques (informatique), évolution de la demande (dans les his (...)
  • 7 Documents audiovisuels, archives orales, documents « informatisés ».

8Cinquième mission : il faut voir les mutations à terme de l’évolution de la discipline, et dire aux décideurs ce qu’il faut faire pour s’y adapter, préparer ces mutations6, esquisser les changements en perspective (en 2020 on n’écrira peut-être plus l’histoire tout à fait de la même manière qu’aujourd’hui, on utilisera d’autres matériaux)7.

9Sixième mission : il faut examiner s’il faut modifier le profil du chercheur (quelles qualités doit-on exiger de lui ?) et repérer les éléments jeunes qui sont capables d’opérer les inflexions ou aménagements nécessaires, de « prendre la relève ».

10La tâche est très complexe : il faut bien voir que le métier d’audit a de nombreuses facettes.

  1. Par la force des choses, un audit met en cause les responsables, décideurs, chefs de projets, chercheurs ; on doit s’intéresser à la façon dont ils perçoivent le futur, dont ils conçoivent « ce que sera le service » dans dix ans, dont ils envisagent les mutations nécessaires (il faut dire que le flou, la crainte, la frilosité sont souvent fort répandus).
  2. Un audit doit aussi analyser les rapports entre les différents niveaux de décision, les « pertes en ligne », les conflits ou malentendus, tacites ou patents, entre chercheurs et décideurs (et les raisons de ces conflits), les rapports plus ou moins confiants avec la communauté scientifique extérieure (il faut enquêter sur la façon dont celle-ci perçoit l’institution, sur l’image dans l’université et les milieux de recherche) ; une évaluation oblige à analyser en termes réels un système.
  3. On doit chercher à analyser l’efficacité du système, à évaluer le taux d’obsolescence des travaux (un système de recherche doit se soucier de produire des travaux à longue durée de vie : quand cet ouvrage deviendra-t-il obsolète, et pour quelles raisons ?), à saisir la capacité d’innovation, ou d’invention (un système construit son objet de recherche, il doit être capable d’inventer de nouvelles méthodes, de lancer des questions neuves, de « faire bouger » le secteur, et même de susciter des « modes »...). Si bien que l’audit est conduit à s’intéresser à l’élaboration des travaux, aux délais d’exécution (signe souvent de défaillance), aux modes de diffusion (pourquoi cet ouvrage capital est-il resté confidentiel ?), à la capacité d’invention ou d’adaptation8 .
  4. L’audit est obligé de s’intéresser au programme de développement : les documents existent-ils ? Sous quelle forme ? Comment sont-ils élaborés ? Comment le programme des travaux en cours s’articule-t-il avec ce programme ? A-t-on recours à des consultants ou experts extérieurs, et à quel niveau9 ? On voit la série de questions, qui peuvent parfois paraître gênantes, sur le façon dont on prend des décisions : mais c’est là une nécessité, comme pour toute entreprise, et le plus souvent ces questions sont de bon sens.
  • 10 Mais souvent prisonniers du système, ils sont mal utilisés, pour de multiples raisons, ils (...)
  • 11 Pour encadrer, il faut savoir beaucoup de choses, avoir soi-même travaillé la matière et p (...)
  • 12 On constate souvent dans de tels systèmes, une absence d’informations sur ce qui se passe (...)

11Aussi bien un audit permet-il d’inventorier par le menu les phénomènes de personnalisation (tel système est devenu « la chose d’X »), les conflits de générations (un historien de 30 ans ne raisonne pas – heureusement – comme un historien de 60 ans, et les « conseils scientifiques » sont souvent âgés), la carence d’idées neuves, le poids des routines, l’absence de communication entre les chercheurs et l’extérieur, les difficultés tenant aux hommes10, l’insuffisance de travaux mal conçus, mal encadrés11, reposant sur des hypothèses vieillies. Par force un audit relie beaucoup de carences, d’omissions ou de fautes de valeur différente (oublier de réfléchir à ce que l’on fait et à ce que l’on devrait faire est chose fréquente, par manque de rigueur, de courage, par satisfaction de soi, par présomption)12.

12On conçoit dans ces conditions la difficulté d’esquisser le profil de ceux qui doivent faire l’audit : à l’évidence, il leur faut connaître et les nécessités de la recherche, et les contraintes de la gestion, ils doivent avoir « piloté » un système de recherche, préparé et défendu un budget ; mais il faut choisir des historiens qui ont une certaine capacité prospective, qui savent discerner le possible, le souhaitable et le raisonnable, qui savent poser de bonnes questions ; mais ce n’est pas commode, vraisemblablement il faudrait employer des gens qui ignorent tout du secteur de recherche concerné, c’est la plus sage précaution pour éviter des préjugés : ils s’intéressent nécessairement plus au système qu’aux personnes.

13D’autre part, il est nécessaire que les résultats de cet audit soient communiqués aux acteurs du système ; il est plus destiné au décideur qu’au chercheur de base qui, lui, n’a pas toujours conscience du vieillissement du « système » : par suite ce sont les décideurs qui doivent définir, dans ses grandes lignes, le cahier des charges.

14Enfin nous serions fort tenté de croire qu’il faut séparer nettement audit et évaluation des chercheurs, il y a un risque certain de confusion (ce sont d’autres méthodes que l’on doit employer pour l’évaluation).

15Ainsi, ce qu’on peut attendre en fait d’un audit, c’est :

  1. un repérage des branches mortes, des dérapages ou des dysfonctionnements actuels ;
  2. une analyse des points de rupture à moyen terme ;
  3. une remise en cause des objectifs ou des priorités à terme : un bon audit doit dire ce qu’il faut mettre en chantier d’urgence, il doit marquer les priorités ou les missions « oubliées »13 ; au bout de 10 ou 15 ans c’est une véritable révision qui paraît nécessaire, par force les décideurs sont contraints de se remettre en cause (parfois seul le changement d’équipe comme dans une entreprise est efficace).

16On comprend le malaise, les résistances, qu’entraînent pareilles méthodes : mais c’est là le signe même que le centre de recherche s’est bureaucratisé, que les mécanismes de révision n’ont jamais été créés (ou n’ont pas fonctionné), que le travail se fait de façon répétitive. Un audit provoque toujours des tensions, des petits drames (mais c’est bien ce qui se passe quand on contrôle de près une sous-direction de ministère) : on montre « ce qu’il ne faut pas voir » ou ce qu’on refuse de voir. Aussi bien croyons-nous qu’il est très utile de réfléchir avant à ce que peut découvrir ou montrer un audit : c’est dire qu’il faut dès la création d’un système de recherche mettre en place un mécanisme de révision des objectifs, une structure de réflexion indépendante, et au bout de 2 ou 3 ans, faire jouer ces systèmes de révision ou d’évaluation, afin de repérer ce que l’on ne fait pas (et pourquoi on en le fait pas) : on ne doit pas attendre le vieillissement d’un système de recherche après dix ou quinze ans. Même s’il est délicat d’évaluer la fiabilité d’un tel système, de repérer les défaillances « à venir », il faut tenter de le faire en recourant, dès le départ, à des regards extérieurs, capables d’examiner de façon critique les produits : les hypothèses de travail vieillissent nécessairement, la paresse l’emporte, on finit par mal raisonner.

Notes

1 Même si les responsables de centres de recherches répugnent à de telles révisions.

2 « On ne peut tout faire, on n’a pas le temps de réfléchir, on est obligé de parer au plus pressé, on n’a pas les moyens nécessaires » : tous les prétextes sont bons pour ne pas réfléchir, on s’en tient à quelques principes intangibles.

3 Un historien produit pendant 30 ou 40 ans et par la force des choses, il vit souvent sur des hypothèses de recherche qu’il a reçues de ses patrons à 25 ou 30 ans.

4 Dans les éditions Guillaume Budé, il ne se trouve jamais de fautes d’impression : le fait est remarquable, mais on s’est donné les moyens de cette perfection en nommant des commissaires responsables, chargés de relire les textes. Or dans combien d’entreprises de recherche fait-on cet effort ? Combien de manuscrits sont relus par des « commissaires responsables » ?

5 C’est toute la politique de communication qui est en cause : il ne suffit pas de faire des recherches, encore faut-il le faire savoir, et parfois on informe mal, on est trop sûr de soi, on se tient dans le même cercle d’initiés, on est victime d’effets de générations (on n’a pas su attirer les jeunes).

6 Par exemple mutations technologiques (informatique), évolution de la demande (dans les histoires « techniques » on s’aperçoit que la vulgarisation passe de plus en plus mal, on veut des travaux sérieux), mutations étrangères (la situation est concurrentielle, il y a une pression de la recherche américaine ou allemande...).

7 Documents audiovisuels, archives orales, documents « informatisés ».

8 On adopte, par exemple, des méthodes venues d’autres disciplines.

9 C’est là une vieille question des contrôleurs : qui conseille quoi ? Et dans une commission, qui joue le rôle décisif ? Qui « contrôle » la commission ?

10 Mais souvent prisonniers du système, ils sont mal utilisés, pour de multiples raisons, ils ne produisent pas autant qu’ils le pourraient (c’est une expérience classique du contrôle).

11 Pour encadrer, il faut savoir beaucoup de choses, avoir soi-même travaillé la matière et posséder certaine expérience des hommes.

12 On constate souvent dans de tels systèmes, une absence d’informations sur ce qui se passe ailleurs, on se replie sur la gestion quotidienne : pourquoi m’intéresser à ce qui se passe dans tel pays, ou à la collecte des archives actuelles ? Le refus de toute prospective est très fréquent.

13 On oublie facilement les missions qu’on avait étudiées au départ, puis écartées pour une raison ou une autre.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 1999

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