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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

II. Les pièges

Le rôle des personnalités

Texte intégral

  • 1 La science administrative oublie le rôle des personnalités, elle ne s’intéresse guère qu’aux struct (...)

1On nous a posé la question : comment étudier le rôle des personnalités en histoire de la bureaucratie ? C’est là une question redoutable : aujourd’hui on sait (à peu près) faire la part des personnalités (les entrepreneurs au tempérament sanguin de Schumpeter) en histoire économique, beaucoup moins en histoire sociale, mais on les ignore totalement en histoire administrative : ce retard mérite réflexion, c’est le signe d’une histoire qui n’a guère réfléchi sur ses conventions ou qui oublie volontiers l’homme et sa capacité créatrice. Or l’histoire des ministères, des directions fait apparaître des personnalités – majeures ou mineures : les négliger, ne pas chercher à les comprendre du dedans (c’est-à-dire par-delà les sèches indications de l’Annuaire ou du dossier personnel), c’est une erreur peu compréhensible ; l’expérience de l’administration active montre le rôle majeur des personnalités1, et la collecte des archives orales a bien marqué leur importance : mais comment peut-on faire une telle histoire ? Comment peut-on appréhender, comprendre de telles personnalités ?

I. Faut-il poser la question ?

  • 2 Histoire littéraire du sentiment religieux en France..., t. I, p. XVIII. Cette distinction, qu’il é (...)
  • 3 L’expérience de la vie administrative montre l’importance des minores, qui sont souvent à l’origine (...)

2Dès qu’on fait l’histoire d’un ministère, d’une direction, d’un cabinet, on est obligé de poser la question du rôle des personnalités : on distingue quelques « personnalités » à côté d’une masse indistincte. Mais on voit la difficulté : quelles sont les personnalités importantes, ou qui ont eu un rôle important ? L’abbé Bremond distinguait malicieusement, à côté des praecipui, les minores, les minimi2 (ces derniers, dit-il, sont « tous intéressants, mais (leur) poussière restera toujours rebelle aux résurrections de l’histoire ») : comment appliquer cette distinction à l’administration étudiée ? « Sans les minores, il n’est pas d’histoire », affirmait Bremond : mais dans la vie bureaucratique, l’étude des minores n’est pas toujours aisée (sauf si l’on possède des archives orales), il faut accorder une attention particulière à leur résurrection, car peut-être ont-ils joué un rôle essentiel dans les mutations administratives, apporté des idées neuves, pris des initiatives, appliqué avec rigueur une doctrine3.

3On voit qu’il n’est pas simple d’étudier les personnalités ; souvent leur rôle est lié à une conjoncture précise, mais on ne sait pas pourquoi X a réussi, fait une belle carrière, Ya échoué malgré toutes les protections, toutes les bonnes idées qu’il avait ; la réussite en administration reste chose mystérieuse, et l’historien risque de se tromper fort s’il croit pouvoir dire : « Voici ce qui s’est passé » ; au mieux il ne dispose que de « probabilités ».

II. Qu’est-ce qu’une personnalité dans l’administration ?

  • 4 L’exemple classique est celui de l’Inspecteur général des Finances Maurice Lauré, qui inventa la TV (...)

4Tout administrateur a une personnalité propre : mais il y a des « personnalités » qui ont marqué leur temps, laissé une trace, qui ont eu une influence durable, qui ont réussi à créer quelque chose, à fonder un système4 : ce sont ceux-là qui intéressent l’historien, praecipui aut minores, on doit mettre en valeur leur capacité créatrice, leur habileté à exploiter les circonstances, à affirmer une doctrine, montrer leur rôle dans les petites « révolutions » administratives, chercher à saisir le jeu des intérêts, la tactique employée. Mais l’historien peut-il saisir ces personnalités ? Un administrateur est d’abord un joueur, et il faut chercher à saisir ce qui explique la personnalité du joueur, ce qui fonde son jeu : par exemple l’autorité personnelle, le charisme, la capacité d’inspirer la confiance, la volonté, l’habileté tactique, le goût du pouvoir, l’intuition de ce qui est important, de ce qu’il faut créer ou fonder, l’imagination du futur – c’est-à-dire beaucoup de traits qui le rapprochent de l’entrepreneur de Schumpeter. Tous les joueurs ne sont pas de bons joueurs, tous ne possèdent pas ces qualités : l’historien doit-il se limiter aux bons joueurs, ceux qui ont réussi, ou examiner l’ensemble des joueurs ? L’historien doit savoir limiter ses visées : il doit chercher d’abord à comprendre la logique des bons joueurs, à saisir de l’intérieur leur manière de jouer.

III. Objectifs de l’historien

5Il est malaisé de définir les objectifs de l’histoire de la bureaucratie en ce domaine, la réflexion théorique est inexistante. Cherchons à définir quelques objectifs « probables ».

  • 5 L’exemple type est un Saint-Prest qui inventa en 1712 la première École d’administration, l’Académi (...)

6Premier objectif : on doit montrer le rôle des personnalités créatrices dans les mutations administratives, les « avancées », elles sont au centre du jeu bureaucratique ; il faudrait établir une typologie : il y a ceux qui inventent de nouvelles formules bureaucratiques5, modèlent ou réforment une direction stratégique, ceux qui sont placés par des crises nationales à des postes exposés et qui réussissent à imposer leurs vues aux politiques, ceux qui jouent à leur seul profit et affirment leurs doctrines, ou leur autorité, ceux qui échouent, mais ont marqué par leur ténacité, leur courage, leur capacité imaginative. L’historien peut mettre l’accent sur la liberté créatrice du haut fonctionnaire qui peut, à certaines conditions, fonder un système, construire une œuvre : mais seuls un petit nombre réussissent...

7Deuxième objectif : l’historien doit montrer la tactique des joueurs qui arrivent à faire des parcours « sans faute » et font de belles carrières : c’est là l’habileté du grand nombre de personnalités gestionnaires, qui n’ont pas beaucoup d’idées, mais qui y tiennent, qui ont des principes, de l’autorité, le goût du pouvoir : ce sont de bons élèves, mais ils n’ont aucune capacité doctrinale (on dit : « Il saura tenir le poste, mais ne lui en demandez pas plus »).

8Troisième objectif : il faut chercher à marquer l’importance des minores, de ceux qui sont tombés dans l’oubli, qui n’ont pas toujours fait une « grande carrière », mais qui ont cependant marqué leur temps, qui avaient des idées, une doctrine, une volonté, qui ont exercé une influence certaine par leurs écrits (de bons exemples sont donnés par un Henri Chardon, un Corréard).

  • 6 Nous avons donné un exemple de ces héros anonymes : le chef du bureau du ministère de l’Intérieur R (...)
  • 7 On parle souvent d’équipes : or dans les équipes les « héros anonymes » sont nombreux, c’est souven (...)

9Quatrième objectif : l’on doit rappeler aussi le héros anonyme qui joue un grand rôle, qui a sa logique propre, qui souvent a une efficacité remarquable, mais qui sait s’effacer « par devoir », qui préfère rester dans l’ombre6 : c’est souvent un pilier des directions7, mais il est presqu’impossible de saisir sa personnalité.

  • 8 Sous l’influence des normes juridiques, puis, plus tard, de la sociologie.
  • 9 Cf. Regards sur la haute administration en France, 1979.

10On voit l’importance de ces objectifs, et leur caractère flou, incertain : en fait la science administrative s’est toujours désintéressée des personnalités8 ; on n’a pas les outils méthodologiques nécessaires, et les fondements de la psychologie du haut fonctionnaire sont mal connus9, on n’a qu’une idée floue de son goût du pouvoir, de sa perception du temps, de son « sens du devoir », de ses ambitions, de sa capacité créatrice : aucune exploration méthodique n’a été tentée.

IV. La méthode

11On voit combien l’historien peut être désorienté, il n’a pas de repères, de « manière de connaître » assurée : les méthodes pour saisir une personnalité bureaucratique sont fort incertaines. On a bien la méthode biographique : mais elle est fort complexe pour des personnalités créatrices qui ont réussi quelque chose qui a eu une certaine durée, les liens de l’homme et de l’œuvre sont inextricables. Cherchons à bien saisir ces difficultés méthodologiques.

  • 10 Cette expression de Bergson, qui date de 1895, est citée par Jacques Chevalier, Bergson, p. 36.

12Première difficulté : il faut dépasser ce qu’on en sait communément, ce que disent les témoins, les disciples, ils simplifient, systématisent, déforment, parfois mentent expressément. On doit chercher à atteindre, comme dit Bergson, « la logique personnelle et profonde, modelée sur le réel, souple comme la vie »10, qui sous-tend l’action de ces personnalités, c’est-à-dire avoir l’intuition du mécanisme, ou de la tactique, de l’administrateur qui « crée quelque chose » : on est là dans un domaine des plus mal connus, faute de sources (les récits de vie ou les sources postérieures simplifient, rationalisent, reconstituent arbitrairement). Or ce qui fait agir un administrateur « à forte personnalité » est pour une bonne part mystérieux : on y trouve étroitement mêlés, à doses variables, le sens de l’Etat, l’intérêt, le plaisir de dominer, la volonté de créer.

  • 11 Il y a de fortes personnalités administratives qui sont peu aimées, dont les témoins disent : « C’e (...)

13Deuxième difficulté : étudier une personnalité, quelle qu’elle soit, oblige à poser une question cruelle : qui est-ce ? Il y a des tas de secrets qu’il est préférable d’ignorer, des zones d’ombre dans ces « fortes personnalités », l’administration aime les rumeurs11 : l’historien doit se montrer très prudent, et rester en deçà.

14Troisième difficulté : il est malaisé de connaître tout ce qui touche :

  • à l’influence réelle : il y a toujours un peu de mythologie dans les « influences », les disciples ou « protégés » en rajoutent, et il n’est pas commode de faire la part des choses ;

  • aux « trahisons » des successeurs, qui parfois ont bataillé durement contre le souvenir d’X, maltraité ses protégés, démoli ce qu’il avait entrepris, et qui avaient pour charge de « faire le ménage » ;

    • 12 Il n’est pas facile de dresser un bilan avec un actif et un passif, car les successeurs moins brill (...)

    aux échecs, aux erreurs : toute forte personnalité commet des erreurs, souvent dans le choix des personnes, dans l’adoption de solutions « onéreuses », parfois elle a pris une mesure qui exigeait une poigne ferme, et qu’on a abandonnée dès qu’elle est partie12 ;

    • 13 On a cependant peu de témoignages sur ce qu’ils ont fait réellement, ils s’effacent volontairement (...)

    aux « collaborateurs » : il n’est pas facile de saisir le rôle des collaborateurs, de l’équipe ; un bon préfet, dit-on, c’est d’abord de bons sous-préfets, et un grand directeur a su souvent attirer auprès de lui des jeunes de grande qualité, qu’il a « formés » et protégés, mais qui lui ont apporté des idées, des logiques neuves : il serait « peu convenable » d’oublier le rôle qu’ils ont joué à ses côtés13.

  • 14 Aux archives orales, 30 ou 40 ans après, on a oublié le détail des manœuvres, et quelquefois, quand (...)

15Quatrième difficulté : toute « reconstitution » est difficile, arbitraire, incertaine ; on ne peut guère évaluer la marge de manœuvre réelle dont disposait le haut fonctionnaire à telle date, les liens avec les « politiques » (les hommes politiques aiment rarement les administrateurs à forte personnalité, ils les craignent, ils ne sont pas sûrs d’eux, ils ont peur de leur capacité de nuisance, ils sont rarement d’accord), l’importance des réseaux d’amitiés, de complicités, de solidarités sur lesquels on s’appuie pour lancer telle initiative ou résister à telle pression à telle date ; il n’y a que le journal intime qui peut montrer ces calculs, ces tactiques, ces espérances parfois déçues, car la mémoire est très poreuse, on oublie facilement les manœuvres que l’on a montées pour atteindre tel objectif et les obstacles rencontrés14...

V. Les sources

16Le modèle des sources est facile à établir : 1° archives provoquées (archives orales, récits de vie), 2° archives publiques concernant les fonctions exercées (y compris le dossier personnel), 3° archives privées (souvenirs, lettres, journal intime). Mais ce schéma est bien peu satisfaisant : il faut essayer de reculer les limites :

    • 15 Le témoignage des disciples n’est pas toujours très fiable, ils déforment, ils en rajoutent, ils si (...)

    recueillir les témoignages des disciples15, des collaborateurs, des « éminences grises »,

    • 16 L’idée qu’une personnalité ait tout réussi est nécessairement utopique, il y a toujours un volant d (...)

    orienter les archives orales sur la « logique personnelle » (au sens de Bergson), sur la capacité créatrice, les « inventions » (c’est-à-dire chercher à briser les réticences à parler des tactiques personnelles ou de ses échecs16 : un haut fonctionnaire interviewé ne dit en général qu’une petite partie des choses, il n’aime guère à parler de soi, il sait tenir sa langue),

  • chercher à obtenir des interviews approfondis de hauts fonctionnaires encore jeunes, à 40-45 ans, qui ont eu des responsabilités importantes, par exemple à leur départ d’une direction, de façon à mieux saisir la psychologie de l’administrateur ou du corps (à ne travailler que sur des interviews de personnes de plus de 65-70 ans, on risque d’avoir une vision déformée de la bureaucratie).

VI. Le questionnaire

17L’historien est quelque peu désorienté : mais il doit poser quelques questions difficiles sur la « personnalité », même s’il n’a guère de chances d’apporter une réponse (l’expérience des archives orales montre qu’il y a souvent une certaine censure) :

  1. quelle a été la responsabilité réelle ? le poids, l’autorité, l’influence ?

  2. comment analyser le style, la méthode, les argumenta, le « génie » de cet administrateur qui a été tout-puissant ?

  3. peut-on accéder à sa « logique personnelle », à ses intuitions créatrices, à sa capacité à s’adapter au réel, à son « pragmatisme » ? Peut-on isoler cette « logique » par rapport aux actions, ou aux écrits, de ses collaborateurs, disciples ou successeurs ? En quoi a-t-il innové ?

  4. peut-on dépasser ce qu’il a fait ou écrit pour atteindre ce qu’il a voulu faire ou écrire, c’est-à-dire ce qui est plus important que son action même ? Y a-t-il eu un effort doctrinal ou philosophique qui sous-tend son « œuvre » ?

  5. quelle était sa marge de manœuvre à l’intérieur de l’institution bureaucratique, par rapport aux politiques, aux fonctionnaires sous ses ordres, par rapport à la conjoncture politique ou administrative ? Pourquoi ce qu’il a voulu faire a-t-il « réussi » ?

    • 17 Faut-il rappeler les chutes de Grégoire, Bloch-Lainé, Laroque ? Elles seraient à décrire en détail.

    quels ont été les échecs ? A côté des réussites, il y a souvent des frottements, des blocages, des projets enterrés, des échecs patents : celui qui crée a souvent beaucoup d’ennuis, d’ennemis, il heurte les coalitions de médiocres17 : comment a-t-il réussi à surmonter les obstacles ? Quelle a été l’importance des échecs ?

  6. y a-t-il eu des influences perceptibles, sur des disciples, des collaborateurs qui ont « maintenu la doctrine » ? à long terme ? A-t-il créé des filières de pensée ?

    • 18 L’historien doit s’attacher à ce légendaire, par exemple à celui des pères fondateurs de type Laroq (...)

    y a-t-il un légendaire qui entoure son image ? A-t-il exercé une influence en quelque sorte « mystique » à travers ce légendaire18 ?

18Ce n’est là qu’une liste de questions, qui peut orienter la réflexion, et peut-être l’enquête orale ; mais il faut bien voir les conséquences :

  • 19 Il y a toute une doctrine de l’étude des minores à établir.

19Première conséquence : ces questions ne sont applicables qu’aux bureaucrates qui ont créé quelque chose, qui ont eu un véritable esprit d’entreprise : mais ils sont rares, et il faudrait adapter cette liste aux minores, ce qui pose quelques problèmes difficiles19 :

  • il faut s’interroger sur les raisons des échecs qu’ils ont subis (parfois ils n’ont pas eu de chance, mais cela n’explique pas tout) ;

  • il faut examiner leur influence réelle (les minores tendent souvent à exagérer leur importance) ;

    • 20 L’exemple-type en est donné par le conseiller de l’État Le Trésor de la Rocque, ancien inspecteur d (...)

    on doit mesurer l’écart entre ce qu’ils ont dit ou écrit, et ce qu’ils ont voulu dire ou écrire : pour les minores cet écart est souvent très important, ils ont parfois lancé des idées, mais ils n’avaient pas « la manière » de dire : ce sont d’excellents témoins, mais ils sont marqués par l’échec20.

20Les minores posent à l’analyste de petits cas de conscience : il ne sait trop comment les évaluer, parfois il a scrupule à les mettre en avant.

21Deuxième conséquence : chercher la « logique personnelle » n’est pas chose simple ; elle oblige à poser la question de la flexibilité de ces « personnalités », qui ont fait de belles carrières, qui ont su créer quelque chose ; souvent il y a eu des compromis, des incohérences, la vie n’est pas chose lisse, unie, il n’y a pas toujours unité de l’action, mais des adaptations, des inflexions, des dérives, des « régressions », des rebonds.

22C’est là une des difficultés de toute biographie ; l’historien ne peut savoir qu’une petite partie des choses, et aux archives orales l’interviewé garde le silence souvent sur ce qu’il juge le plus important, il se sent incapable de dire tout.

  • 21 Nous n’avons encore aucun livre sur l’esprit de corps, ce qui est bien dommage.
  • 22 Cf. J.E., « Les autorités invisibles », Revue administrative, 1997, p. 303-304.

23Troisième conséquence : la personnalité d’un haut fonctionnaire est souvent profondément marquée par le corps auquel il appartient21 ; le corps lui donne parfois des réflexes, des habitudes, un style d’action, une capacité de résistance aux aléas de la vie, une sorte d’armature morale qui lui permet d’aller de l’avant sans trop craindre autrui ; il obéit en quelque sorte à des autorités invisibles22, à des normes non écrites qui lui donnent le courage, l’assurance nécessaires : or il est très difficile à l’historien d’entrer dans ce monde de l’esprit de corps, qui joue un rôle bien plus important qu’on ne croit communément, surtout quand on cherche à créer quelque chose.

VII. Limites

24Comme pour toute histoire biographique et toute histoire psychologique, l’historien se heurte à certains obstacles, et il devrait y réfléchir attentivement.

  • 23 Songeons que nous n’avons pas encore une bonne biographie de Paul Valéry tenant compte des méandres (...)

25Première limite : on ne sait pas grand chose ; les sources écrites sont résiduelles, peu fiables, les archives orales sont parcellaires, parfois biaisées (la censure est très active, et à 70 ou 75 ans on n’aime guère réfléchir aux fondements de son action d’autrefois, on a beaucoup de mal à se réapproprier son passé). Et il y a tous les côtés cachés, en creux, en gris ou en noir d’une personnalité, qui échappent nécessairement (tout comme pour une biographie d’écrivain)23 : on n’a souvent, et on ne peut avoir, qu’une image déformée, biaisée, tronquée, d’une personnalité.

  • 24 Les administrateurs oublient volontiers qui les a appuyés au départ, qui leur a rendu service (les (...)
  • 25 Quand un grand « patron » meurt, beaucoup de gens devenus importants se sentent soulagés.
  • 26 On sait encore plus mal les tactiques pour faire carrière, devenir directeur : on ne naît pas direc (...)

26Deuxième limite : on sait mal ; il est très difficile de reconstituer la trame du pouvoir (ou de l’« influence ») d’X, il y a des aspects clandestins, ou « peu convenables », et on préfère oublier d’en parler24 (les ennemis seuls peuvent les évoquer, mais ils ne savent pas grand chose). On peut bien parler du charisme d’un tel, en fait, il y a des réseaux, des amitiés, des complicités, des « services rendus », des complaisances, des protections, parfois des petites lâchetés25, qui peuvent – au moins sur la place de Paris – aider à comprendre bien des choses : mais elles ne suffisent pas à expliquer26, l’historien reste nécessairement en deçà.

27Troisième limite : on a très rarement le bon document qui permet de voir la personnalité ; le journal du haut fonctionnaire – celui où il confie ses soucis, enregistre les trahisons d’X, les réticences d’Y, la médiocrité de Z – est très rarement conservé, et celui qui a su créer quelque chose, innover, n’a pas eu le temps de tenir journal...

28Quatrième limite : l’historien ne peut s’appuyer sur des travaux de science administrative concernant les personnalités dans l’administration et leur rôle ; cette carence singulière limite souvent la « lecture » des documents, on s’en tient parfois à des aperçus très simplistes sur la psychologie du haut fonctionnaire ; à l’évidence, la science administrative, sous l’influence des juristes, a toujours négligé les personnalités.

VIII. Règles de bon usage

  • 27 Pour certains une personnalité est le produit d’un système, pour d’autres, elle est avant tout la m (...)

29On voit la difficulté d’évoquer ces problèmes de personnalités et de bien raisonner en ce domaine27. Cherchons à donner quelques conseils.

  • 28 La question, aux archives orales, désarçonne : « Quelles personnalités avez-vous rencontrées ? Comm (...)

30Première règle : il faut toujours – en faisant l’histoire d’un ministère, d’une direction, d’un cabinet – poser cette question des personnalités, même si l’on ne sait trop comment y répondre ; il faut collecter et croiser toutes les informations et les memoranda, quelles que soient les résistances28.

31Deuxième règle : on doit bien veiller à saisir aussi les minores, les minimi, et même les « héros anonymes », ce qui suppose – Bremond a montré la méthode – des affouillements, des approfondissements successifs : mais on sait bien peu de choses sur certains aspects (ainsi il y a une tradition d’humilité, ou s’efface volontairement, par devoir), il y a ce que l’on soupçonne – et ce que l’on ne saura jamais. Mais chaque fois qu’on peut étudier un de ces « minores », retrouver ses intuitions, ses pressentiments, réhabiliter sa pensée, on fait œuvre utile en montrant la richesse « doctrinale » de la bureaucratie.

32Troisième règle : il faut tirer profit des archives orales pour évaluer le système des influences, des « réseaux », comprendre l’importance des « autorités invisibles », des valeurs morales et leurs liens avec la « formation » de la personnalité, et étudier les diverses facettes de l’esprit de corps.

33Quatrième règle : l’historien doit être prudent ; il lui faut :

  • dire les limites,

  • évaluer ce qu’on ne peut savoir, ce qu’on soupçonne « sans preuves »,

    • 29 Ainsi le conseiller d’État Louis Canet était-il une personnalité éminente, mais avec quelques trait (...)

    évoquer aussi les parties en grisaille ou noires des « personnalités » ; ne dire que le bien ne fait pas sérieux et on ne peut oublier les côtés tyranniques, pathologiques parfois, de ces « personnalités »29.

  • 30 Aujourd’hui les directeurs de cabinet, qui jadis restaient dans l’ombre, publient leurs souvenirs o (...)

34Cinquième règle : on doit éviter de surestimer le rôle des personnalités – principales ou mineures – car l’anonymat des troupes a aussi quelque importance (il y a ceux qui ne sont récompensés que par « le sentiment du devoir accompli », comme on disait autrefois) ; il y avait jadis un devoir d’anonymat, qui depuis 20 ans est fort oublié30.

  • 31 Par exemple on ne peut passer sous silence certains aspects du culte de la personnalité qui jouait (...)

35Ce serait une erreur de croire que l’historien, en traitant des personnalités, doit oublier les règles de prudence, d’honnêteté, de défiance de soi qui font partie de son « métier »31.

Conclusion

36Cherchons à tirer quelques leçons de ces observations trop brèves.

37Première leçon : il est nécessaire de rétablir le rôle des personnalités en histoire de la bureaucratie, et pas seulement celui des personnalités « qui ont le mieux réussi » (les « monstres sacrés »).

38Deuxième leçon : cette histoire des personnalités n’est pas commode, les souvenirs sont biaisés, parfois poreux, médiocres ; l’historien a besoin de témoignages précis, concordants, et les archives orales lui offrent un outil admirable pour évaluer le rôle des personnalités, leur influence, leurs ambitions, leurs difficultés.

39Troisième leçon : on ne possède point jusqu’à présent d’études poussées en ce domaine, la réflexion doctrinale est inexistante (tout comme en science administrative) ; il faut donc chercher à améliorer le questionnaire de l’historien, travailler sur des exempla (la belle carrière, le « père fondateur »), chercher à reculer les limites, en poussant le plus loin possible les archives orales, ou en collectant des journaux intimes.

Notes

1 La science administrative oublie le rôle des personnalités, elle ne s’intéresse guère qu’aux structures, aux systèmes, aux organisations : ce qui est sans doute une lacune grave. La publication des entretiens de Roger Goetze (Entretiens avec Roger Goetze, haut fonctionnaire des Finances..., 1937-1958, 1997) incite à s’interroger sur le rôle des personnalités dans la vie administrative : les archives orales ouvrent de nouvelles voies à la science administrative.

2 Histoire littéraire du sentiment religieux en France..., t. I, p. XVIII. Cette distinction, qu’il établissait pour ses petits mystiques, a valeur générale : on la voit très bien appliquée à un cabinet, ou le heurt des personnalités est souvent considérable et les liens hiérarchiques faibles.

3 L’expérience de la vie administrative montre l’importance des minores, qui sont souvent à l’origine de bien des transformations administratives.

4 L’exemple classique est celui de l’Inspecteur général des Finances Maurice Lauré, qui inventa la TVA : mais on peut citer aussi le président Pierre Laroque ou François Bloch-Lainé comme praecipui.

5 L’exemple type est un Saint-Prest qui inventa en 1712 la première École d’administration, l’Académie politique de Louis XIV. L’invention en administration : quel beau sujet de réflexion !

6 Nous avons donné un exemple de ces héros anonymes : le chef du bureau du ministère de l’Intérieur Ropiquet, qui réussit, grâce à ses bonnes relations avec des conventionnels, à faire abroger en l’an III une loi qui ruinait les hospices (cf. Bulletin d’histoire de la Sécurité sociale, n° 33, 1996, p. 15-21).

7 On parle souvent d’équipes : or dans les équipes les « héros anonymes » sont nombreux, c’est souvent sur eux que reposent le gros du travail.

8 Sous l’influence des normes juridiques, puis, plus tard, de la sociologie.

9 Cf. Regards sur la haute administration en France, 1979.

10 Cette expression de Bergson, qui date de 1895, est citée par Jacques Chevalier, Bergson, p. 36.

11 Il y a de fortes personnalités administratives qui sont peu aimées, dont les témoins disent : « C’est une planche pourrie » ou « Il n’était pas fréquentable ».

12 Il n’est pas facile de dresser un bilan avec un actif et un passif, car les successeurs moins brillants, plus « gestionnaires » ou mal disposés, ont quelques responsabilités dans la « démolition » d’une partie de l’œuvre. On les a choisis parfois parce qu’ils avaient les qualités contraires : X était tyrannique, on choisit quelqu’un de plus effacé, ou de plus diplomate (quand les cabinets décident du choix d’un directeur, c’est un élément dont on tient compte : on évite de choisir des gens ayant les mêmes défauts...).

13 On a cependant peu de témoignages sur ce qu’ils ont fait réellement, ils s’effacent volontairement derrière le patron : il faudrait retrouver leurs notes, leurs chronos.

14 Aux archives orales, 30 ou 40 ans après, on a oublié le détail des manœuvres, et quelquefois, quand on relit un vieux chrono, on a oublié le sens réel des notes qu’on a rédigées.

15 Le témoignage des disciples n’est pas toujours très fiable, ils déforment, ils en rajoutent, ils simplifient ce qui est complexe.

16 L’idée qu’une personnalité ait tout réussi est nécessairement utopique, il y a toujours un volant de choses impossibles qu’elle n’a pu réaliser...

17 Faut-il rappeler les chutes de Grégoire, Bloch-Lainé, Laroque ? Elles seraient à décrire en détail.

18 L’historien doit s’attacher à ce légendaire, par exemple à celui des pères fondateurs de type Laroque ou Bloch-Lainé : le « légendaire » permet de dissimuler beaucoup d’ombres, d’erreurs de doctrine, il excite l’esprit du corps (Yves Mamou l’a montré pour la Direction du Trésor, Une machine de pouvoir, 1987).

19 Il y a toute une doctrine de l’étude des minores à établir.

20 L’exemple-type en est donné par le conseiller de l’État Le Trésor de la Rocque, ancien inspecteur des finances, qui, en 1874-1876, faillit renverser le système de la loi des retraites de 1853 et imposer un système de capitalisation : il échoua – mais parce que la conjoncture politique avait changé.

21 Nous n’avons encore aucun livre sur l’esprit de corps, ce qui est bien dommage.

22 Cf. J.E., « Les autorités invisibles », Revue administrative, 1997, p. 303-304.

23 Songeons que nous n’avons pas encore une bonne biographie de Paul Valéry tenant compte des méandres de sa vie privée...

24 Les administrateurs oublient volontiers qui les a appuyés au départ, qui leur a rendu service (les services peu visibles sont souvent importants : par exemple mettre au courant d’une attaque, ou de méchants propos, dirigés contre vous, vous aider à trouver des appuis, ce sont là des services oubliés aisément, parce qu’ils rappellent de mauvais souvenirs : tout administrateur doit avoir lu attentivement Le voyage de M. Perrichon).

25 Quand un grand « patron » meurt, beaucoup de gens devenus importants se sentent soulagés.

26 On sait encore plus mal les tactiques pour faire carrière, devenir directeur : on ne naît pas directeur, on le devient, et on n’obtient pas toujours une direction par ses talents professionnels.

27 Pour certains une personnalité est le produit d’un système, pour d’autres, elle est avant tout la marque de la liberté : or les partisans d’un certain « déterminisme » sont encore fort nombreux.

28 La question, aux archives orales, désarçonne : « Quelles personnalités avez-vous rencontrées ? Comment avez-vous travaillé avec elles ? Quelles étaient les fortes personnalités dans votre ministère ? » On a du mal à répondre, il faut y réfléchir à deux fois.

29 Ainsi le conseiller d’État Louis Canet était-il une personnalité éminente, mais avec quelques traits de bizarrerie (Suzanne Bidault s’en moquait jadis).

30 Aujourd’hui les directeurs de cabinet, qui jadis restaient dans l’ombre, publient leurs souvenirs ou leur journal (comme Attali) : la médiatisation a tout changé.

31 Par exemple on ne peut passer sous silence certains aspects du culte de la personnalité qui jouait dans tel ou tel ministère.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 1999

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