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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

I. Principes

Le probabilisme

Texte intégral

  • 1 Les jurys de thèse disent au candidat : « Vous êtes prisonnier de vos documents, vous semblez croir (...)
  • 2 Le probabilisme est mal vu, on ne sait pourquoi, alors qu’il joue un rôle essentiel dans la « produ (...)

1Qu’est-ce que le probable en histoire de la bureaucratie ? Quelle attitude doit adopter l’historien ? Il n’est pas facile de répondre à ces questions : en histoire de la bureaucratie on ne travaille sur rien de certain, de déterminé, on doit approfondir le probable, le douteux ; la vie administrative est faite de compromis, d’adaptations, de ménagements, de flexions et on ne doit pas être piégé par les apparences, ou de prétendues certitudes1 . Si bien que l’historien de la bureaucratie est tenu à des règles particulières, il est contraint de tenir compte de « systèmes de probabilités » : rechercher la vérité serait simple illusion, il n’a à connaître que de l’incertain, de l’indéterminé, du douteux, et son écriture doit refléter cette quête du probable ; quand on veut faire l’histoire d’une direction, d’une crise ou d’une personnalité administrative, on doit chercher à analyser ce probable, à cerner les zones du probable. Cette méthode probabiliste n’est pas facile à saisir, elle n’est pas dans la coutume des historiens2, elle provoque parfois quelque gêne (notamment chez les historiens qui n’ont pas l’expérience de la vie). Nous voudrions montrer, à grands traits, l’importance de ce système du probable, ses fondements, ses limites, et marquer les règles de bon usage : le probabilisme est une nécessité technique de l’histoire de la bureaucratie.

I. Qu’est-ce que le probabilisme

2Apparemment l’histoire de la bureaucratie est un champ privilégié pour le probabilisme, car elle n’a pas encore été faite sérieusement, on se heurte à moins de résistance, la liberté d’allure de l’historien est plus grande que dans d’autres secteurs : c’est avant tout une histoire exploratoire.

  • 3 Même si l’on y a pris une part active, on ne sait pas tous les ressorts de cette nomination : et le (...)
  • 4 Aux archives orales on doit se défier de ce type de témoignage plutôt maladroit : la prudence veut (...)
  • 5 Infra, p. 193.
  • 6 Les informations sont imparfaites, on ne sait trop ce que l’adversaire a pu apprendre, qui il a vu, (...)

3Or l’histoire de la bureaucratie porte avant tout sur du probable, des systèmes de probabilités : l’action administrative est chose incertaine, douteuse, le jeu des intérêts, des arrière-pensées, des soupçons, des rumeurs est essentiel, la partie à jouer est souvent très compliquée ; on ne peut connaître qu’une faible partie des choses, personne ne saisit l’ensemble des négociations ou intrigues qui entourent une nomination3 ; on ne peut qu’être sceptique quand quelqu’un affirme : « Je sais ce qui s’est passé »4. Et si l’on veut faire l’histoire d’une crise administrative5, on est le plus souvent dans le noir : il y a des amis, des adversaires, des spectateurs, des attentistes, des trublions, des « réseaux », chacun avec ses intérêts, ses petits calculs, ses arrière-pensées, le jeu n’est pas facile à décoder, on a peine à suivre les mesures, les contre-mesures, les contre-contre-mesures, les calculs d’intérêts « probables » de l’adversaire6 et de ses alliés, on ne peut saisir au mieux que des fragments...

  • 7 Ce qui explique bien des confusions, des illusions, par exemple pour l’histoire de l’administration (...)
  • 8 Le probable est un des fondements de l’action administrative : personne n’est assuré de rien, aucun (...)

4L’historien qui a quelque expérience de la vie comprend facilement l’importance du « probable » ; ces jeux d’intérêts, de personnes, de doctrines, qui constituent l’action bureaucratique, se prêtent mal au dogmatisme, aux constructions doctrinales, et personne ne peut être assuré de détenir le vrai7, on doit jouer avec le flou, l’incertain, le douteux8... Aussi l’historien doit-il avoir une attitude probabiliste : ce que j’avance est plus ou moins probable, je ne peux aller au-delà, et c’est là une position solide dès qu’on cherche à faire l’histoire d’un cabinet ministériel ou d’une direction.

II. Fondements du probable

5On travaille sur du probable : mais on est souvent très désorienté, on a peine à saisir ce probable, à trouver des repères. Tentons d’en préciser les fondements.

6Premier fondement : le certain, en histoire de la bureaucratie, est fort limité, et souvent même c’est un « faux certain », qui n’est que du « plus probable » (probabilior) ; il faut chercher à bien le cerner, à le saisir de l’intérieur. Prenons un exemple simple : on possède un décret important ; on doit établir un questionnaire précis, qui montre l’étendue des « incertitudes probables » :

  • qui l’a préparé ? et comment ?

  • quelles étaient les arrière-pensées ?

  • quelles négociations préalables ont eu lieu à l’intérieur du ministère, à l’intérieur du cabinet, avec les autres ministères, avec le conseiller du Premier Ministre, le rapporteur du Conseil d’Etat ?

  • quels sont les « intérêts » mis en cause ? Quelles pressions ont-ils exercées lors de la préparation du projet, de la décision finale ?

  • 9 Nous avons montré, à propos du statut des fonctionnaires de 1941, la difficulté de savoir ce qui a (...)
  • 10 Vers 1960-1965 les percepteurs du Labourd avaient décidé de ne plus appliquer les règlements concer (...)

7Le questionnaire montre l’étendue des questions auxquelles, « en l’état des sources », on ne peut répondre, et, en général, on ne possède que des approximations, des « zones de doute » ; on n’a qu’une connaissance très réduite de la genèse d’un texte – qui est pourtant essentielle en histoire de la bureaucratie9. Et la difficulté de cerner le probable est encore plus grande quand on cherche à saisir l’écart entre un texte et son application ; un texte est rarement appliqué dans son intégralité, l’expérience le montre chaque jour, les circulaires procèdent souvent à des interprétations, et même à des adaptations, il y a des assouplissements liés à la coutume administrative, à la pratique « sur le terrain » des services extérieurs10, à des « tolérances » régionales (et déjà Balzac faisait remarquer que la loi n’est plus appliquée à 100 km de Paris) : on est dans le domaine du probable.

8Deuxième fondement : les erreurs probables. L’historien doit être conscient qu’il risque de commettre nécessairement des erreurs : examinons les trois principales sources d’erreurs.

9Première source : pour décoder les documents, il faut une bonne pratique de l’administration, sinon on risque fort d’être piégé (même pour lire « correctement » un dossier de sous-préfet, il faut connaître de l’intérieur le corps préfectoral) : or l’historien « professionnel » possède rarement l’expérience de l’administration active, du cabinet ou des services, et l’administrateur, qui a ce savoir pratique, ne fait pas l’histoire de sa maison (mais il peut conseiller utilement l’historien professionnel).

  • 11 Cf. N. Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, 1996.

10Deuxième source : il y a une partie clandestine, souterraine de l’administration qu’il est bien difficile de saisir, même pour celui qui a une certaine connaissance de l’administration. Tout contrôleur sait qu’il ne saisit qu’une partie des choses, et un directeur ne sait pas tout ce qui se passe dans sa direction (même s’il prétend le contraire), il y a beaucoup d’intrigues occultes, de démarches dans l’ombre, de désordres coutumiers, de systèmes opaques, de collusions tacites, de connivences, que personne n’a intérêt à mettre au jour, même dans les institutions que passent pour les plus « efficaces »11 ; l’historien risque de commettre pour le passé des erreurs en ne tenant pas compte de ces systèmes occultes.

  • 12 L’affaire du CNTS en 1985 – qui est un cas d’école – a bien montré la difficulté de faire la part d (...)

11Troisième source : dans l’administration les décisions sont souvent prises de façon collective, il y a des systèmes de négociations, de compromis, de transactions, que l’on a bien du mal à comprendre (il est difficile, par exemple de faire la part du sous-directeur, du directeur, du cabinet dans telle décision dangereuse)12 : or ces négociations laissent souvent fort peu de traces.

  • 13 En particulier à son penchant à croire que l’administration est chose lisse, mécanique, dominée par (...)

12Il existe d’autres sources d’erreurs probables, tenant parfois aux préjugés de l’historien13 : dans chaque secteur d’histoire on a tout intérêt à établir une liste (à titre provisoire) des sources d’erreurs probables.

  • 14 Supra, p. 37.

13Troisième fondement : l’arbre du probable. Dès le départ l’historien doit chercher à établir un système de questions probables (liées à l’arbre de la demande)14 et à examiner les sources probables qu’il devrait utiliser (écrites, imprimées, orales, provoquées). Mais il doit faire attention : il y a un bon probable, qui renvoie à des choses importantes, et un mauvais probable, qui oriente vers des choses médiocres ou sans importance, qui égarent la recherche ; un historien de la bureaucratie, en principe, ne doit s’attacher qu’à des questions importantes, trop souvent on tend à l’oublier, on ne sait pas réfléchir à l’important « probable », trier ce qui sera « probablement » important.

III. Conséquences

14La mise en œuvre de ce probable est malaisée. Examinons quelques conséquences.

  • 15 La note est une nécessité quand on veut montrer l’incertitude d’un document, ou d’une source, la di (...)
  • 16 Sur l’art de nuancer, cf. L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 606-615.
  • 17 Un document peut être l’objet de plusieurs lectures différentes : celles de l’historien, du juriste (...)

15Première conséquence : la manière d’écrire cette histoire « probable ». L’historien doit éviter les affirmations tranchées, les certitudes (« ceci s’est passé ainsi »), introduire le probable, notamment dans les conclusions (il faut ouvrir des portes, marquer le scepticisme nécessaire) et surtout en tenir compte dans l’écriture : il y a tout un jeu du probable qu’il faut insinuer en rédigeant les notes15, en pratiquant l’art des nuances16, en « montrant » l’incertain, en soulignant l’étendue de ses doutes, et produire des pièces justificatives, publier en annexe des documents17 est souvent une manière efficace de marquer ce probable.

  • 18 Infra, p. 545.

16Deuxième conséquence : il faut choisir son sujet en calculant au mieux ses chances probables, sa durée probable de vie (compte tenu des risques d’obsolescence) ; un bon calcul des probabilités devrait conduire à s’écarter de l’histoire résumée, des vagues synthèses à faible durée de vie, à prendre des sujets importants oubliés, à fort taux d’innovation « probable », à faire de l’histoire technique, c’est-à-dire en s’attachant au fond des affaires, au détail des décisions, à publier des recueils de documents (c’est ce qui sera « probablement » le plus important pour l’historien de 2050 ou 2080)18 : la valeur d’un travail est souvent liée à de tels calculs de probabilités.

  • 19 Elle est parfois source d’angoisse, on est nécessairement solitaire, on a beaucoup de mal de parler (...)

17Troisième conséquence : il faut bien réfléchir à la manière de connaître sur laquelle on va prendre appui ; on travaille sur du probable, et la manière de connaître est nécessairement expérimentale, provisoire, on tâtonne, on se heurte à mille difficultés, on use de biais, on prend des chemins de traverse, on contourne les obstacles, aucune méthode n’est assurée, et on a une liberté d’allure singulière19.

IV. La difficulté de gérer un système de « probables »

18Il n’est pas commode de gérer un tel système, car on n’a guère de repères, on craint de se faire piéger. Evoquons quelques-unes de ces difficultés.

  • 20 Ainsi l’affaire du premier commis du Trésor public, Roger, qui reçut plus de 800 000 F en 1805 des (...)

19Première difficulté, qu’on oublie trop : le lecteur n’est pas habitué à ce langage, il veut des explications claires, il ne comprend pas que l’on ne puisse avoir que des « probabilités », des incertitudes – si bien qu’on est souvent tenté d’établir des compromis, des cotes mal taillées, qu’on affirme indûment, qu’on n’ose pas mettre en doute ses documents, ses témoignages et montrer l’importance du « probable » (on n’a que peu de traces de la corruption des administrateurs sous l’Empire, mais elle était probablement fort étendue)20.

20Deuxième difficulté : on doit gérer un système de probabilités, c’est-à-dire inventorier le probable, établir un questionnaire réfléchi sur le probable à explorer. Or cet inventaire n’est pas facile à réaliser, car on doit inventorier à la fois :

  • le certain qu’on va transformer en probable, en détruisant les prétendues certitudes,

  • des choses inconnues, ignorées ou occultées, que l’on va faire apparaître et inclure dans le champ du probable,

  • du probable que l’on va « classer » en plus probable et moins probable.

21On doit faire intervenir également des calculs de probabilités dans le choix du sujet (il faut choisir des sujets à taux d’innovation « probable » élevé, par exemple le clandestin administratif au Ministère des Finances), dans les méthodes qu’on utilise (il est « probable » qu’il vaut mieux, sur certains sujets délicats ou embrouillés, commencer par publier des documents, et éviter de faire des synthèses arbitraires, artificielles ou « attrape-tout »).

22Troisième difficulté : il faudrait posséder des méthodes assurées pour connaître le probable (et le probable important), établir par exemple (pour faire l’histoire d’une direction, ou l’histoire d’une crise administrative) un questionnaire précis, un état des « zones d’incertitude », une échelle de cotation du probable. Or nous n’avons pas encore de monographies de direction ou d’études de crise qui nous apportent ces repères, ces « guides de recherche » (l’expérience du contrôle montre que c’est cette connaissance préalable du probable, des centres de risques « probables », qui conduit aux plus belles trouvailles...). On est dans une histoire incertaine, indéterminée, qui n’a jamais encore été véritablement explorée.

V. Règles de bon usage

23Il faut être bien conscient des enjeux : le probable est difficile à manier, on est souvent embarrassé. Cherchons à donner quelques règles d’usage.

  • 21 Il faut s’adapter au terrain, les applications varient selon le secteur : quand on fait de l’histoi (...)

24Première règle : il ne faut pas dissimuler qu’on ne sait pas grand chose, que les « trous » des sources sont considérables : on doit donc, dans chaque travail, faire la part de l’incertain, du douteux, de l’indéterminé, montrer l’étendue de ce qu’on ne sait pas, de ce qu’on ne peut savoir, et coter le degré de probabilité de ce que l’on croit savoir ; mais ce n’est pas toujours facile21.

25Deuxième règle : on doit avoir une bonne connaissance des règles du jeu administratif, du par-dessous, du par-derrière, du souterrain, et être au courant – pour le présent – des complexités du système : une nomination de directeur ou de président de section au Conseil d’Etat peut donner lieu à un entrecroisement d’intrigues plus ou moins souterraines (Balzac avait montré à merveille le jeu des tarets), et un conflit, ou une crise administrative, ne peut être compris que si l’on saisit le jeu – patent ou occulte – des parties en cause. Ceci oblige à une grande prudence, car on n’a pas toujours les sources nécessaires.

  • 22 C’est-à-dire : qu’est-ce qui échappe au « chrono » ? Quelle est la signification d’une note au dire (...)
  • 23 Par exemple ce qui est omis habituellement dans les archives orales pratiquées pour une direction e (...)

26Troisième règle : au départ d’une recherche, on doit s’interroger sur l’économie, l’étendue, la signification du probable ; par exemple, pour l’étude d’une direction, ou une biographie d’administrateur, il faut dresser un arbre du probable, vérifier la fiabilité des sources (qu’est-ce qu’un « chrono » de conseiller technique de ministre, un « pelurier » de directeur ?22 Quelle est leur valeur « probable » ? Quel crédit attribuer aux archives orales ?)23 . Ces réflexions préalables sont une nécessité, on finit même par calculer les erreurs « probables », les sources « probables » de l’obsolescence du travail.

  • 24 Par métier les contrôleurs ont des talents pour ne pas comprendre : c’est le moyen certain pour ne (...)
  • 25 Sur l’art d’ignorer, cf. L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 480-490.

27Quatrième règle : on doit se donner des règles du jeu ; la probabilité a des effets dévastateurs, il faut rompre avec les coutumes de pensée, le « prêt-à-penser », savoir s’étonner, ne pas comprendre24, être à même d’ignorer25 (l’innocence rend sensible le « probable », ou « ce qui peut arriver », on n’est pas alourdi par son savoir) ; on doit avoir une bonne intuition du probable (on sait qu’on ne peut avoir que des connaissances imparfaites, parcellaires, que sa manière de connaître est nécessairement limitée) : mais seule l’expérience de la vie peut donner cette expérience du probable.

28Cinquième règle : il faut verrouiller le système au niveau de la rédaction, de l’écriture :

    • 26 On ne connaît qu’une partie des causes apparentes, les causes « vraies » sont occultées : comment c (...)

    on ne doit pas parler de causes et de conséquences sans marquer le caractère incertain, hypothétique, de ces causes ou conséquences (et l’historien de la bureaucratie ne devrait pas en principe employer ces deux mots qui sont arbitraires, dangereux)26 ;

    • 27 Si l’on publie un document, il faut donner les variantes du brouillon qui porte la trace probable d (...)

    on doit se soucier de l’historien de 2050, ou de 2080, et bien marquer, à son intention, le degré de probabilité des documents et témoignages cités27, des « intrigues » évoquées, on doit lui montrer qu’on n’est pas dupe ;

  1. la rédaction achevée, on doit relire l’ensemble de son travail pour modifier les passages où l’on a cédé à la tentation du continuum, où l’on a oublié de marquer le degré de probabilité ou d’incertitude de ce qu’on « affirme » : c’est là une révision nécessaire, car on est souvent entraîné à trop de compromis, à affirmer maladroitement, comme les autres...

Conclusion

29Quelles leçons peut-on tirer de ces brèves observations ?

30Première leçon : il est nécessaire d’avoir une conception claire de ce probable ; dans l’administration on vit sur du flou, de l’incertain, de l’indéterminé, les règles du jeu sont des plus vagues, et l’historien doit en tenir compte.

  • 28 Cf. « Les préceptes du Discours de la méthode », dans L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. c (...)

31Deuxième leçon : le probabilisme est une méthode raisonnable pour l’histoire de la bureaucratie ; elle permet de montrer les trous du savoir, d’en tenir compte, elle repose sur la capacité de dénombrer, de mettre en doute, conformément aux règles du Discours de la méthode28.

32Troisième leçon : on doit faire preuve de prudence dans le maniement de ce probable : tantôt il faut seulement l’insinuer, souligner qu’on n’est pas dupe, tantôt on doit – si l’on a les traces nécessaires – montrer dans le détail le jeu du probable.

Notes

1 Les jurys de thèse disent au candidat : « Vous êtes prisonnier de vos documents, vous semblez croire que les règlements sont automatiquement appliqués, vous n’imaginez pas qu’ils puissent être détournés, ou déviés, ou « oubliés », vous n’avez pas l’experience de la vie... ».

2 Le probabilisme est mal vu, on ne sait pourquoi, alors qu’il joue un rôle essentiel dans la « production » de l’histoire. Sur le probabilisme en histoire, cf. notre étude « Le probabilisme », dans L’histoire entre le rêve et la raison, 1998, p. 359-368.

3 Même si l’on y a pris une part active, on ne sait pas tous les ressorts de cette nomination : et le ministre ne sait pas toujours qui fait agir celui qu’il écoute, et il subit des pressions dont l’origine est souvent incertaine (c’est ce que montrait Balzac dans Les employés).

4 Aux archives orales on doit se défier de ce type de témoignage plutôt maladroit : la prudence veut qu’on dise : « En ce qui me concerne, voici comme il me semble que cela a pu se passer pour cette nomination, mais X était bien plus au courant que moi, et des bruit fâcheux ont couru sur le rôle d’Y ».

5 Infra, p. 193.

6 Les informations sont imparfaites, on ne sait trop ce que l’adversaire a pu apprendre, qui il a vu, ce qu’il a découvert (il y a parfois des systèmes d’espionnage compliqués, la délation est pratiquée dans l’administration sans trop le dire, cf. « Sur la dénonciation », Revue administrative, 1997, p. 52).

7 Ce qui explique bien des confusions, des illusions, par exemple pour l’histoire de l’administration sous Vichy, on commet souvent des imprudences, on raisonne mal, parce qu’on ne tient pas compte de ces zones de probable.

8 Le probable est un des fondements de l’action administrative : personne n’est assuré de rien, aucun plan de carrière n’est certain, personne ne peut savoir s’il sera nommé un jour directeur (même si la coutume administrative tend à une certaine prévisibilité), ce qui explique qu’à certain niveau l’on prenne beaucoup de ménagements et de contre-assurances... Et il y a beaucoup de frottements, de défaillances « non prévisibles », de manœuvres « par en dessous ».

9 Nous avons montré, à propos du statut des fonctionnaires de 1941, la difficulté de savoir ce qui a pu se passer et le danger d’interpréter les dispositions de la loi, si l’on n’a pas connaissance des dossiers préparatoires des maîtres des requetes Lagrange et Leloup, et du conseiller Josse (La bureaucratie en France aux xixe et xxe siècles, 1987, p. 503-534). Pour un autre exemple de genèse d’un décret, cf. Les retraites des fonctionnaires. Débats et doctrines, 1996, t. I, p. 130-170, à propos de la création de la caisse des retraites du ministère de l’Intérieur en 1806.

10 Vers 1960-1965 les percepteurs du Labourd avaient décidé de ne plus appliquer les règlements concernant l’état des « dépenses engagées non mandatées » des communes et la Trésorerie générale des Basses-Pyrénées avait laisse faire... Un bon exemple de ces variantes locales est donné par la lutte contre la toxicomanie, les applications des textes sont fort variables suivant les départements.

11 Cf. N. Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, 1996.

12 L’affaire du CNTS en 1985 – qui est un cas d’école – a bien montré la difficulté de faire la part des responsabilités aux différents échelons de la hiérarchie, et on avait fait collectivement le mauvais choix...

13 En particulier à son penchant à croire que l’administration est chose lisse, mécanique, dominée par des règles juridiques, et à ignorer la coutume administrative.

14 Supra, p. 37.

15 La note est une nécessité quand on veut montrer l’incertitude d’un document, ou d’une source, la difficulté de coter sa valeur probable : la note permet de nuancer le texte, de suspendre le jugement.

16 Sur l’art de nuancer, cf. L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 606-615.

17 Un document peut être l’objet de plusieurs lectures différentes : celles de l’historien, du juriste, de l’administrateur d’aujourd’hui, chacun décodant le texte à sa manière.

18 Infra, p. 545.

19 Elle est parfois source d’angoisse, on est nécessairement solitaire, on a beaucoup de mal de parler de ses méthodes de recherche, de ses difficultés aux patrons, ou aux pairs : c’est vraiment une exploration.

20 Ainsi l’affaire du premier commis du Trésor public, Roger, qui reçut plus de 800 000 F en 1805 des Négociants réunis, montre bien l’importance de cette corruption : et pour sa défense, il se contente de déclarer, en 1812, que le Code pénal de 1810 n’existait pas en 1805 et qu’il avait donc toute liberté de recevoir librement des donations ; c’était l’usage apparemment au Trésor...

21 Il faut s’adapter au terrain, les applications varient selon le secteur : quand on fait de l’histoire technique (par exemple de F histoire fiscale), de l’histoire sociale (telle la gestion du personnel) ou de l’histoire psychologique (telle l’histoire d’une crise), on n’a pas affaire aux mêmes degrés de probabilité.

22 C’est-à-dire : qu’est-ce qui échappe au « chrono » ? Quelle est la signification d’une note au directeur de cabinet ? La pratique actuelle montre qu’il faut être très prudent (une note au directeur de cabinet peut être une simple proposition, ou le résumé d’une discussion, ou encore une note pour prendre date, en cas de « pépin »...). Quand on relit un de ses vieux « chronos », on a beaucoup de peine à retrouver les circonstances qui ont provoqué la note.

23 Par exemple ce qui est omis habituellement dans les archives orales pratiquées pour une direction est souvent très significatif : ainsi les différents acteurs interrogés, d’un commun accord, oublient de mentionner une chose importante qui est « probable » (par exemple le rôle du conseiller du Président de la République qui était en charge de la direction) : ceci peut entraîner des erreurs.

24 Par métier les contrôleurs ont des talents pour ne pas comprendre : c’est le moyen certain pour ne pas entrer dans la logique du contrôlé.

25 Sur l’art d’ignorer, cf. L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 480-490.

26 On ne connaît qu’une partie des causes apparentes, les causes « vraies » sont occultées : comment connaître les causes de la révocation d’un préfet au xixe siècle ? L’expérience du présent montre qu’un révoqué, en général, ignore les causes « vraies » de sa révocation, on ne lui donne que des prétextes vraisemblables (de bonnes raisons, qui sont « fausses ») et les raisons réelles ne laissent pas de traces écrites (il est dangereux de se fier aux dossiers personnels).

27 Si l’on publie un document, il faut donner les variantes du brouillon qui porte la trace probable de conflits d’interprétation à l’intérieur de la direction.

28 Cf. « Les préceptes du Discours de la méthode », dans L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 344-358.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 1999

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