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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

I. Principes

Comment faire l’histoire psychologique de l’administration ?

Texte intégral

  • 1 Il en est de même en histoire politique : on oublie la psychologie du politique, ses passions, sa p (...)

1L’histoire de l’administration est, pour une très grande part, une histoire psychologique : mais on n’ose trop en parler, le mot psychologique fait peur, on ne sait trop pourquoi1. Pourtant l’historien doit s’intéresser en priorité au jeu de l’administrateur, à ses désirs, à ses passions, à ses ambitions, à ses déceptions : ne pas parler des chutes, des échecs, des « traversées du désert » est assurément une erreur, on doit explorer tout de l’homme, son vouloir, ses caprices, ses faiblesses.

  • 2 L’absence d’expérience de l’administration est une grande gêne pour l’historien, elle explique la s (...)
  • 3 La littérature sur le sujet est inexistante, et la science administrative, nous le verrons, s’est d (...)

2Mais ces ambitions ne sont guère acceptées par l’historien, qui a peur d’être entraîné sur un terrain miné, qui manque souvent de l’expérience de la vie2, qui est désorienté et ne sait quelles bonnes questions poser. Aussi croyons-nous devoir donner quelques repères et expliquer – à grands traits – ce que peut être cette histoire psychologique et quel profit on peut en retirer si on observe bien certaines règles du jeu3 : c’est une histoire qui demande de la ténacité, du courage, de l’esprit de finesse, mais qui peut apporter beaucoup à l’historien.

I. Qu’est-ce que l’histoire psychologique ?

  • 4 À un certain niveau, on est bien obligé de gérer les états d’âme des « inférieurs » et même de se s (...)
  • 5 Nous avons donné en 1976 une esquisse dans La vie quotidienne dans les ministères au xixe siècle, m (...)

3Faut-il faire l’histoire psychologique de l’administrateur, et comment ? On a quelque peine à répondre à ces questions, car l’historien s’est peu aventuré dans ce domaine, faute d’expérience et de doctrine. Assurément il y a des constantes dans la psychologie de l’administrateur – un préfet de 1990 a souvent les mêmes réflexes qu’un préfet de 1820 –, les mutations sont fort lentes, et ces constantes, ces mutations sont du gibier d’historien ; on peut s’intéresser aussi aux relations entre administrateurs (entre inférieurs, égaux et supérieurs), à l’exercice du métier ; administrer, c’est parler, négocier, séduire, transiger, ordonner, se soucier des autres4, beaucoup plus que de faire des notes ou des projets de décret : à nos yeux le métier d’administrateur est avant tout oral et ne laisse guère de traces écrites pour l’histoire future. Ce qui explique que l’historien se lance rarement dans l’histoire psychologique de l’administrateur, par prudence ou ignorance des réalités administratives, et qu’il ait trop tendance à privilégier une histoire juridique, institutionnelle des systèmes d’organisation ou de gestion : trop peu d’historiens s’intéressent aux sentiments, aux passions de l’administrateur, à son quotidien, à ses attentes5, on fait plus de l’histoire politique, descriptive ou normative, que de l’histoire psychologique du bureaucrate.

  • 6 L’échec est patent : Lucien Febvre avait été, dès 1935, très ambitieux pour construire une histoire (...)
  • 7 Curieusement la science administrative ignore – pour quelles raisons ? – le rôle des personnalités (...)

4Or c’est pourtant là une histoire à taux d’innovation élevé, qui peut fournir des grilles d’interprétation, des thèmes de manœuvre à l’historien assez courageux pour tenter ces explorations : toute histoire administrative est par quelque bout une histoire psychologique, sauf lorsqu’elle décrit uniquement des structures, des mécanismes juridiques en oubliant les hommes : comment faire l’histoire du corps préfectoral en omettant les réflexes, les traditions, les ambitions, les attentes et déceptions des préfets et sous-préfets ? C’est là une histoire très ouverte ; certes l’histoire psychologique en France a subi quelques échecs, on n’ose plus trop parler de l’histoire des mentalités6, mais l’histoire administrative, qui est une « histoire carrefour », s’oriente nécessairement vers cette histoire psychologique, qui seule peut rendre compte des réalités des bureaux : qui a vécu dans l’administration sait que les descriptions extérieures, faites par les sociologues, ou les spécialistes de « sciences politiques » font sourire, car ils oublient par scrupule scientiste ce qui est le plus important dans l’administration. Si l’on veut comprendre le rôle des personnalités « créatrices »7 ou ce qui fait agir l’administrateur, on est bien obligé de faire de l’histoire psychologique, de saisir les règles d’action, leur évolution, de comprendre les normes implicites qui encadrent l’administrateur, de saisir les crises, les désadaptations, la perception du temps qui passe, les passions qui font agir, la haine, le mépris, le goût du pouvoir. On vit sur beaucoup de confusions en ce domaine : nous voudrions examiner dans quelles conditions on peut tenter d’entreprendre cette histoire et montrer les champs à explorer et les obstacles à surmonter.

II. Les champs de recherche

5On a une demande pour cette histoire, mais l’inventaire des champs à explorer n’a pas encore été fait (la psychologie administrative pour le présent n’a pas encore défini son domaine).

  • 8 Cf. Regards sur la haute administration en France (1979) et Les cabinets ministériels, 1982.
  • 9 Cf. N. Grandguillaume, Théorie générale du contrôle, 1994
  • 10 Également de la sociologie administrative, mais celle-ci a beaucoup de peine à se dégager de ses or (...)
  • 11 Nous n’avons (lacune étonnante) aucune étude générale sur l’esprit de corps, qui joue un tel rôle d (...)

6Premier champ : la psychologie du métier et de ses mutations. Quelle est la psychologie d’un directeur, d’un homme de cabinet8, d’un contrôleur9, d’un homme du fisc ? On est là au croisement de la science administrative, de la psychologie administrative, de l’histoire administrative10 : chaque métier a ses règles, ses codes, ses principes d’action (tels les principes du contrôle) ses solidarités (l’esprit de corps joue un grand rôle dans l’armature morale d’un métier)11 et il faut retrouver ces codes tacites, ces systèmes invisibles qui règlent l’action, au travers des discours et parfois des textes écrits.

  • 12 Cf. J.E. « Sur la dénonciation », Revue administrative, 1997, p. 52.
  • 13 Cf. infra, p. 413.
  • 14 Cf. « Le fou dans l’administration », Revue administrative, 1995, p. 163-164.
  • 15 Cf. « Le petit chef », dans N. Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, 1996, p. 99-102
  • 16 Sur la « traversée du désert » cf. J. Caritey, Commentaire, automne 1981, p. 463-466.
  • 17 Cf. « L’insomnie », dans R. Catherine et G. Thuillier, L’être administratif et l’imaginaire, 1982, (...)
  • 18 Cf. « Le retraité », Revue administrative, 1994, p. 152-153.

7Deuxième champ : la psychologie d’une pratique, d’une conduite (normale ou pathologique). Il faut chercher à analyser les méthodes de commandement, de négociation, d’influence (les cabinets ministériels sont un champ d’observation remarquable), mais aussi s’intéresser aux mécanismes du carriérisme, aux intrigues, aux dénonciations12, aux corruptions13, aux déraillages (le fou administratif)14 : c’est un champ très vaste (il suffit de regarder autour de soi)15, et il faut ajouter tout ce qui touche aux crises, aux chutes, aux blocages de carrière, aux « traversées du désert »16, aux « insomnies »17, à la derelictio des retraités18.

  • 19 Cf. R. Catherine et G. Thuillier, L’être administratif et l’imaginaire, ouv. cité, 1982.
  • 20 Nous avons donné une esquisse sur l’histoire des gestes administratifs dans Bureaucratie et bureauc (...)
  • 21 Sur la mort administrative, cf. Regards sur la haute administration en France, ouv. cité, p. 154-16 (...)

8Troisième champ : la psychologie des sentiments et des passions : l’ambition, le mépris, le dépit, la haine, les obsessions, les déviations19. C’est un champ important, qui touche à l’imaginaire, au corps, aux gestes20, au pathologique, à la mort21 : mais on n’a pas encore les méthodes assurées pour l’explorer (même la passion du pouvoir de l’administrateur, parfois quasi névrotique, est mal connue).

9On voit bien l’importance de cette demande d’histoire pour le métier, les conduites, les passions ; il faudrait insister sur les contraintes de cette histoire neuve :

    • 22 Dans les Ponts et Chaussées, il y a une feuille pour noter la manière de servir actuelle, la façon (...)

    l’histoire psychologique ne peut être coupée des réalités structurelles, des éléments juridiques ou politiques, qui exercent une influence notable : la notation de l’administrateur, par exemple, renvoie à des codes moraux, mais aussi à des stratégies de carrière, à des rituels de pouvoir qui sont liés aux structures du corps (on note souvent en fonction de l’avenir qu’on suppose au noté et non sur ce qu’il a fait)22 ;

    • 23 Une étude précise sur les déformations dues à l’exercice d’un « métier » serait bien nécessaire pou (...)

    on ne dispose pas de modèles de la psychologie de l’administrateur incluant les éléments physiques et physiologiques et ce qui tient à la vie privée ; on n’a qu’une idée vague de ce qu’est la personnalité d’un administrateur telle qu’elle est façonnée, déformée par dix, vingt ou trente ans de métier23 ;

    • 24 Cf. infra, p. 193.
    • 25 Ainsi lors de la fusion des corps d’ingénieurs militaires lors de la création en 1963 de la Délégat (...)

    grâce aux archives orales, l’historien peut explorer de nouveaux champs, découvrir des questions jusque là inédites, souvent volontairement occultées : les archives orales élargissent les questionnaires, permettent d’aller au-delà des documents sécrétés « normalement » par l’administration, de saisir les réactions, les intérêts de carrière, les situations de crise24 (par exemple lors de la fusion de corps)25 ; l’historien peut mieux saisir les règles du jeu, puisqu’il peut aller au-delà de l’écrit.

III. Obstacles

10On ne peut dissimuler l’importance des obstacles auxquels se heurte l’historien.

  • 26 L’entrée dans la carrière est une période souvent difficile, mais à 60 ou à 70 ans, quand on est in (...)
  • 27 Les archives orales ne permettent guère de remonter au-delà de 1940.

11Premier obstacle : la difficulté de comprendre ce qu’est la vie, la conduite d’un administrateur ; il y a des périodes faciles, où tout marche, d’autres, où il se heurte à ses patrons, à des blocages de carrière, et les crises d’adaptation sont nombreuses26 (ainsi la prise en charge d’un nouveau poste, ou un changement de « métier » peut provoquer des drames) ; les carrières hier comme aujourd’hui ne sont pas lisses, il peut y avoir des crises psychologiques, parfois doublées de crises personnelles. Même si l’on connaît bien l’administration par le dedans, on a quelquefois peine à saisir les règles du jeu d’autrefois27.

12Deuxième obstacle : il n’est pas facile de trouver les bons textes, les bonnes sources continues, fiables, formant un ensemble ; il y a bien les dossiers du personnel, qui sont une mine inépuisable si on sait les interroger intelligemment (et prudemment), mais pour certains thèmes majeurs, on a quelque peine à avoir de bonnes sources (comment faire l’histoire de l’esprit de corps ?).

  • 28 Faut-il rappeler qu’Alain Chartier dans Le Curial, vers 1428, nous donne une bonne description des (...)

13Troisième obstacle : il est malaisé de saisir, sur 150 ou 200 ans, des thèmes aussi compliqués que l’ambition ou l’observation des devoirs d’état : or les mutations ne sont pas apparentes, cette histoire tient à la longue durée28, et on a peine à saisir de façon méthodique, et avec des sources fiables, les mutations des vouloirs, des représentations, des conduites, des normes tacites. Si bien que par force on est obligé de réduire ses ambitions à un corps, à une institution ou à un « métier ».

  • 29 L’abbé Bremond avait rencontré la même difficulté, il s’en explique dans son introduction « Objet, (...)

14Quatrième obstacle : présenter ses « conclusions », ses résultats est souvent malaisé, dès que l’on veut saisir les permanences, les mutations, les crises, et souvent les évolutions sont inachevées (cette histoire psychologique doit, à l’évidence, tenir compte des mutations en cours ou « prévisibles »). Il faut faire preuve de prudence, s’abriter autant que possible derrière les textes (au besoin en publiant des recueils de documents)29 et ne pas chercher à donner des résultats certains : cette histoire est nécessairement imparfaite, inachevée.

  • 30 On ne peut guère citer que les travaux anciens de Roger Daval (qui enseignait la psychologie social (...)
  • 31 Une raison de ce retard de la psychologie administrative est la volonté – sous l’influence des soci (...)
  • 32 On notera en particulier l’absence de toute recherche sur la femme dans l’administration.

15Cinquième obstacle : on ne peut s’appuyer sur des théories solides de psychologie administrative, car c’est une branche fort abandonnée de la science administrative, une sous-discipline de la psychologie professionnelle quasi désertée30. C’est, pour l’historien, une fâcheuse lacune : il n’a pas de repères assurés, et les querelles internes à la psychologie, les rivalités de la psychologie et de la sociologie rendent encore plus confus tout ce qui touche à la psychologie administrative (on ne peut citer un grand travail depuis vingt ans)31, le retard, et les incertitudes de la psychologie administrative expliquent assurément qu’on ne pratique guère cette histoire32 : mais les archives orales – qui sont une innovation capitale – devraient obliger la science administrative à faire quelques efforts pour s’intéresser à la psychologie administrative.

IV. Nécessité de l’histoire psychologique

  • 33 Le mot est bien disparu aujourd’hui (cf. Vauvilliers, Théorie générale des devoirs d’état, 1995).
  • 34 C’est l’erreur commise par Pierre Legendre dans son Histoire de l’administration (1967) : apparemme (...)
  • 35 Personne ne parle, chose étrange, du plaisir d’administrer, du plaisir de commander : et pourtant l (...)

16Il faut bien avoir conscience de la nécessité de cette histoire psychologique : on risque d’étranges confusions si l’on fait l’histoire de l’administration en « gommant » le fonctionnaire, ses passions, ses exigences, ses « devoirs d’état »33, ou en ne tenant compte que des normes juridiques34 ; un administrateur, c’est quelqu’un qui rêve, qui souffre, qui a des ambitions, des plaisirs35, des insomnies. Cherchons à analyser les objectifs de cette histoire.

  • 36 Cf. Nicolas Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, ouv. cité.

17Premier objectif : la psychologie de l’administrateur éclaire les évolutions, permet de comprendre les permanences et les mutations : si on supprime cette histoire psychologique, si on oublie le rôle des personnalités, le jeu des passions et des ambitions à tous les degrés, on n’a plus affaire qu’à des pions interchangeables sur l’échiquier, des ombres ; or, répétons-le, l’administration – hier comme aujourd’hui – n’est nullement chose lisse, mécanique, compréhensible36 ; seul celui qui n’a jamais administré peut le croire.

  • 37 L’histoire psychologique peut enseigner aussi la compassion, et même la pitié : administrer est un (...)

18Deuxième objectif : cette histoire psychologique de l’administrateur doit provoquer les réflexions sur le va-et-vient du présent et du passé, elle peut être importante pour celui qui exerce ses fonctions aujourd’hui, qui voit d’où il vient, qui saisit mieux ses devoirs d’état, ou les liens invisibles qui le lient à son corps, qui comprend mieux certaines illusions ou certains mirages ; l’histoire psychologique peut enseigner le scepticisme, donner le sens du relatif ce qui n’est pas inutile pour administrer et commander à haut niveau, elle permet de comprendre aussi les petites misères de l’administration37.

19Troisième objectif : une histoire psychologique de l’administration et de l’administrateur peut conduire à certain dépassement, introduire à une sorte de philosophie de l’administration ; on apprend ainsi à dépasser ce qui est pure mécanique, organisation « rationnelle », à remonter aux principia rationis qui fondent l’action administrative, le vouloir – vouloir de l’administrateur, sa passion du pouvoir, sa capacité à saisir l’intérêt général, son désintéressement, et par suite on comprend mieux les dérives, les déviations, les erreurs : c’est en ce sens que cette histoire est « subversive », car elle oblige à voir autrement le jeu des bureaucrates et elle permet de prendre certaine distance.

  • 38 Infra, p. 545.

20Quatrième objectif : c’est une histoire difficile, qui ramène l’historien à quelque modestie (on reste nécessairement en deçà), qui réduit ses ambitions (on a tort de vouloir expliquer à tout prix, souvent la vie pratique est chose déconcertante, « déraisonnable »). En histoire psychologique, malgré tous ses efforts, on est réduit à peu de choses : 1°) on sait peu, 2°) on sait mal, 3°) on ne sait pas ce qui est important, 4°) on ne sait pas ce qui sera important dans 50 ans pour l’historien successeur38. La situation est inconfortable, mais l’histoire psychologique a au moins un avantage : elle n’expliquepas, elle empêche d’expliquer, et plus on creuse, plus on collecte de témoignages, moins on comprend ce qui se passe ; ne pas comprendre est un des talents nécessaires pour entreprendre cette histoire.

21L’historien doit bien définir la tactique qu’il veut appliquer : cette histoire psychologique l’oblige à définir intelligemment le champ de sa recherche, à bien assurer sa prise, à poser les bonnes questions. Mais il sait que les résultats seront nécessairement modestes, et que ses efforts ne seront pas toujours récompensés.

V. Principes

22Il est difficile de dégager les principes d’une telle histoire, qui en est encore à ses balbutiements, qui ne peut s’appuyer sur les principes d’une psychologie administrative assurée de ses méthodes. Mais on peut voir aisément les questions que doit se poser nécessairement tout chercheur :

  • 39 Il faut éviter de se laisser entraîner dans des détails secondaires, notamment quand on fait l’hist (...)

23Première question : qu’est-ce qui est important dans cette histoire ? On ne doit s’attacher qu’à des choses importantes, centrales (par exemple l’esprit de corps dans telle institution), et laisser de côté ce qui est secondaire, minime, qui relève de l’ethno-psychologie administrative ; cette histoire psychologique oit être « recentrée »39.

  • 40 On fait l’histoire psychologique du pouvoir : mais on doit faire aussi l’histoire des contre-pouvoi (...)

24Deuxième question : quelles sont les limites de la recherche ? A l’évidence on ne peut tout faire en ce domaine : il faut des sources continues, fiables, et trop souvent on n’a que des fragmenta qui laissent soupçonner, entrevoir, deviner, mais on ne peut aller très loin (on risque de tomber dans l’imaginaire ou le bavardage sociologique40).

  • 41 Les récits de vie (infra, p. 347) montrent bien la difficulté de séparer vie privée et vie publique (...)

25Troisième question : qu’est-ce que qui est « hors champ » ? L’expérience montre que cette histoire ratione materiae ne peut toucher à la vie privée, à la vie intime, qui pourtant joue un rôle capital dans la vie de l’administrateur (elle peut diminuer l’adaptabilité, accélérer le vieillissement, provoquer des crises : dans le dossier on n’a que rarement des notations sur les « crises » personnelles, qui peuvent toucher à la pathologie) ; on a là une barrière dont il faut avoir conscience, on reste nécessairement en deçà : mais pour le proche passé les archives orales peuvent dans une certaine mesure permettre d’aller au-delà41.

  • 42 Préface aux Esquisses de philosophie morale de Dugald Stewart, p. XXXV.

26Quatrième question : qu’est-ce qui peut nous conduire à l’erreur ? On peut prendre le change, être piégé par ses sources, mal les décoder, les surestimer, ce qui est toujours dangereux, ou peut aussi chercher à en tirer des conclusions abusives, faire des constructions arbitraires (surtout sur les normes tacites qui règlent la vie administrative). Faut-il rappeler Jouffroy42 ? « Il faut avoir le courage de ne voir dans les faits constatés que ce qui y est, de n’en tirer que les inductions qui en sortent rigoureusement ; il ne faut pas avoir en tête une foule de questions qu’on ait hâte de résoudre et qu’on désire résoudre d’une certaine manière ; il ne faut pas, pour satisfaire son impatience ou justifier son opinion, extorquer aux faits, à force de subtilité et d’imagination, les solutions que l’on veut et qu’ils ne rendent pas ; il ne faut pas, en un mot, observer au profit de l’esprit de système ». C’est une histoire où la règle est de se défier de soi.

  • 43 Cf. L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 606-615.

27À chaque étape de la recherche il faut se poser ces quatre questions principales : elles permettent parfois de réviser les méthodes, de réorienter le travail, elles incitent à nuancer43, à éviter les pièges d’une histoire aux méthodes fort incertaines.

VI. Les sources

  • 44 Infra, p. 193.

28On voit bien la pauvreté apparente des sources (tout comme pour l’histoire des crises)44 et surtout le manque de sources fiables et suivies : ce sont les deux obstacles principaux.

  • 45 Un jour il faudra entreprendre des archives orales pour les besoins de la psychologie administrativ (...)
  • 46 Dans les récits de vie il faudrait plus insister sur l’apprentissage des valeurs du corps, des règl (...)
  • 47 Ainsi les enquêtes menées au Ministère des Finances dans les années 1990 après la grande grève de 1 (...)
  • 48 Les travaux de Madame L. Quennouelle et de Madame Aude Terray devraient montrer l’importance de ces (...)

29En premier lieu, l’historien doit exploiter les archives provoquées : archives orales45, récits de vie (et récits d’apprentissage)46, enquêtes sociologiques effectuées à des fins opérationnelles sur l’état d’esprit d’une maison47, qui finissent par être des documents bien datés ; ces archives provoquées sont en train de changer notre conception de l’administration et de l’histoire administrative (l’histoire en cours de la Direction du Trésor, du S.E.E.F.48 de la Direction du Budget utilisent les archives orales).

  • 49 Nous avons étudié voici trente ans, à travers les dossiers de sous-préfets, le style de la notation (...)
  • 50 Ainsi les notes des élèves de l’École des Ponts et Chaussées conservées dans les dossiers d’ingénie (...)
  • 51 Nous avons publié dans L’ENA avant l’ENA (1983) le formulaire de la notation des stagiaires de l’EN (...)

30En deuxième lieu, on dispose des dossiers du personnel : pour le passé ces dossiers peuvent donner la matière première si l’on veut bien les décoder (par exemple pour le corps préfectoral, pour les grands corps techniques, mais pour les administrations centrales, où tout le monde se connaît en principe, les dossiers sont plus pauvres). Des corpus de textes pourraient être établis afin de saisir les normes implicites49 (faut-il rappeler que les notes d’école50, les notes de stage donnent au fond les codes moraux et permettent de saisir les contrats tacites passés avec l’élève ?)51.

  • 52 On tombe souvent sur des pièces isolées, qui parfois donnent des éclairages particuliers avec la ps (...)
  • 53 Madame Nathalie Carré de Malberg a étudié ainsi les notices nécrologiques de l’Inspection générale (...)

31En troisième lieu, les archives des services peuvent être examinées : mais on y trouve peu de notes exploitables pour cette histoire psychologique, il faut un hasard pour tomber sur des ensembles cohérents52 ; c’est un sujet sur lequel on écrit peu et dont on préfère ne pas parler (mais il existe des dossiers disciplinaires qui règlent certains cas, par exemple des procès-verbaux de conseils de discipline qui montrent ce qu’était un mauvais employé, endetté, joueur ou paresseux) ; on peut utiliser aussi les notices nécrologiques, souvent rédigées en un langage codé53.

  • 54 Cf. « L’administration vue par Silvy en 1874 », dans La bureaucratie aux xixe et xxe siècles, 1987, (...)
  • 55 Sur l’importance de cette presse, cf. notre esquisse dans Bureaucratie et bureaucrates..., ouv. cit (...)

32En quatrième lieu, on peut analyser avec prudence les reflets de la psychologie administrative donnés par les réflexions doctrinales ou littéraires : soit des rapports au Conseil d’Etat comme le rapport Silvy54, des rapports d’inspection générale, soit des « témoignages » littéraires comme les Mœurs administratives d’Ymbert soit encore la presse administrative, qui défend souvent certaines « valeurs »55 ; on a des fragments dont l’utilisation n’est pas toujours facile : car ces écrits ont un but et sont en un sens des « manipulations », il faut éviter d’être piégé.

  • 56 Ainsi Madame Isambert-Jamati a-t-elle su utiliser intelligemment les correspondances d’un agent-voy (...)
  • 57 Il manque actuellement un recensement des journaux intimes d’administrateurs, publiés ou existant d (...)

33En cinquième lieu, les archives privées peuvent fournir des matériaux importants : on peut trouver, la Providence aidant, des journaux intimes, des correspondances privées, familiales56 ou mondaines, qui peuvent donner des vues précises sur les réalités psychologiques du métier, les conduites, les passions : mais si ces sources sont fiables, on est amené à les publier, au moins partiellement, car ce sont vraiment des raretés57.

  • 58 Aux Affaires étrangères, tel chef de bureau du personnel, vers 1980, connaissait sur le bout du doi (...)

34Enfin on peut aussi recourir à l’interview des experts : en particulier il serait important, pour cette histoire psychologique, d’avoir le témoignage de chefs de bureaux du personnel, qui ont des pratiques, des réflexes, des repères, des traditions, qui restent longtemps en place58. L’historien s’est trop peu intéressé aux bureaux et services du personnel (par exemple le bureau du corps préfectoral) : c’est eux qui savent décoder les notes, lire ce qui est « en pointillé », qui connaissent les manies des notateurs, qui ont la mémoire des anomalies, des déviances, des « cas » impossibles à résoudre.

35Pour une histoire psychologique on a des matériaux de valeur fort inégale, mais quelquefois l’historien oublie de voir dans les dossiers ce qui est « le plus important », faute d’expérience de la vie et de connaissance des « traditions ».

VII. Contrôle

36Cette histoire psychologique est une histoire exploratoire : il faut, par suite, mettre au point des méthodes et les soumettre en quelque sorte à validation : mais ce n’est pas facile, et les conseils donnés pour Jouffroy pour éviter l’esprit de système ont une grande importance.

  1. Il faut user de prudence, ne pas chercher à tout expliquer, éviter d’employer des mots flous ou grossiers (comme « causes » et « conséquence ») quand on analyse l’esprit d’une maison, l’esprit d’un corps.

    • 59 Tel travail de journaliste sur la Direction du Trésor (Yves Mamou, Une machine de pouvoir, la Direc (...)

    On doit faire relire son travail par des experts, des administrateurs, qui ont l’expérience du présent et du passé proche, en tenant compte des décalages possibles dans le temps : ils peuvent donner des nuances, aider à décoder les textes59. De fait il faudrait les associer dès le départ, dès l’étude de faisabilité de la recherche, car ils peuvent être de bon conseil (ils connaissent mieux les pièges que vous, mais il faut obtenir leur confiance).

  2. On doit chercher à faire faire l’étude pour le temps présent (mais les archives sont malheureusement closes, notamment pour les dossiers de personnel). Pour bien saisir, sur le plan psychologique, les dossiers du corps préfectoral 1840-1850, il faudrait avoir des lumières sur les dossiers 1950-1970 : c’est là chose pratiquement impossible.

    • 60 Infra, p. 317.

    Il faut faire un effort de doctrine, établir des notes de méthode60, ce qui oblige à prendre la mesure de ce que l’on a trouvé, à éviter de le surestimer (péché mignon de l’historien), à voir les points flexibles de ses analyses, les possibilités de développement : écrire, avant de rédiger et de conclure le travail, une courte note de méthode peut être d’une grande utilité, car on est amené à prendre le problème de haut, à bien assurer ses conclusions.

  3. On peut chercher aussi, pour élargir son « expérience » et valider la méthode, à mener des travaux parallèles sur des systèmes analogues : par exemple si l’on a étudié les valeurs du corps préfectoral à travers les notes annuelles, on peut tenter de faire le même travail pour les ingénieurs des Ponts et Chaussées, ce qui peut obliger à remanier sa méthode.

37On saisit les limites de ces efforts de contrôle : mais c’est une nécessité du métier si l’on ne veut pas avoir des produits médiocres.

VIII. Règles d’usage

38Peut-on donner des conseils pour cette partie neuve de l’histoire administrative ? On doit être conscient des difficultés rencontrées par les directeurs de thèse, les conseils étant adaptés à chaque cas particulier.

  • 61 On aimerait bien au travail sur la psychologie, et les règles du jeu, du corps des ingénieurs du Gé (...)

39Premier conseil : il faut inventer un beau thème et le fouiller à fond : c’est là la part de création de l’historien. Mais un beau thème suppose une étude de faisabilité sérieuse, des sources abondantes, suivies, cohérentes (par exemple prendre les notes des ingénieurs des Pont et Chaussées et en dégager la psychologie dans la notation, les règles du jeu, les codes ou normes tacites), et il faut choisir un sujet important, qui ait des résonances ou correspondances actuelles61.

40Deuxième conseil : on doit explorer méthodiquement ce sujet et chercher à l’élargir intelligemment.

    • 62 C’est la formule heureuse qu’avait inventée une historienne autrichienne, Lucie Varga (1904-1941), (...)

    Il faut utiliser très largement les archives provoquées s’il y a lieu, et notamment les archives orales et les récits de vie, ce qui permet de collecter des informations sur ce qui n’est pas dit, ce qui est occulté, ce qui est parfois le plus important (ainsi les valeurs que l’on défend sans s’en rendre compte, les « autorités invisibles »)62, c’est-à-dire qu’on élargit notablement le champ de son questionnaire.

  1. On doit, répétons-le, consulter systématiquement ceux qui ont l’expérience du secteur, se faire aider par ces experts de façon à éviter les erreurs de lecture, de décodage (à la vérité un dossier d’ingénieur des Ponts et Chaussées ne peut guère être vraiment compris que par un ingénieur du corps, qui a lui-même noté, ou par un ancien du bureau du personnel).

  2. Il faut éviter l’histoire trop résumée, trop synthétique et ne pas hésiter à publier, le cas échéant, à côté des exposés généraux, des corpus commentés de documents ou de textes significatifs, des exempla ou des memoranda.

41Troisième conseil : il faut savoir jouer de la richesse extraordinaire de la psychologie administrative, qui offre une palette fort étendue de sentiments, de passions, d’obsessions, de représentations (et parfois l’on touche à la pathologie) : nous ayons montré, en 1982, avec Robert Catherine, dans L’être administratif et l’imaginaire l’importance de ces tensions.

  • 63 Yves Matnou (ouv. cité) a essayé (de façon méritoire) de montrer ce qu’était la « morale Trésor » ( (...)
  • 64 Chacun est bien conscient des limites des archives orales, mais ce sont des documents précieux et l (...)

42Quatrième conseil : on doit être très prudent dans le conclure ; on ne sait trop ce qu’est la psychologie d’un administrateur, les normes qui l’encadrent (tout varie suivant sa personnalité, son métier, les « influences », son esprit de corps, les « autorités invisibles »)63 : il y a des modèles qui varient – lentement – dans le temps, des situations de crise, des instants difficiles où l’on voit « le fonds des caractères » ; le plus souvent l’historien devrait suspendre son jugement, bien marquer qu’il ne travaille que sur des documents partiels, imparfaits64, et indiquer à ses successeurs les bonnes questions à poser. Il faut se méfier de l’esprit de système, bannir les explications globales, et souvent on est bien forcé de rester sur sa faim...

Conclusion

43Nous avons cherché à décrire une histoire qui reste à faire, ce qui est toujours périlleux. Quelles leçons doit-on tirer de ces observations ?

44Première leçon : c’est une histoire difficile, encore inexplorée, qui a des possibilités d’extension considérables ; personne n’a en ce domaine de méthode assurée, on ne sait à peu près rien.

45Deuxième leçon : c’est là une histoire qui peut apporter beaucoup à l’administrateur, car l’ancien est amené à réfléchir sur ce qu’il a fait, sur son métier, sur ses devoirs d’état, sur ses habitudes de pensée : c’est-à-dire que c’est une histoire utile, ancrée dans le présent, qui renvoie à ce qui est important. Mais ceci oblige l’historien à faire preuve de prudence, à ne pas dire n’importe quoi.

46Troisième leçon : c’est une histoire largement subversive, qui nie le temps, montre les permanences, tend à tout relativiser : l’événement n’a pas d’importance, les mutations sont très lentes, à l’échelle de deux ou trois générations, l’administrateur vit souvent (malgré les apparences) dans l’intemporel.

47Quatrième leçon : on ne sait encore comment mener de telles explorations – alors que les matériaux abondent : là, la liberté de l’historien est entière, il peut créer, inventer au sens originel du terme, il est mené par ses intuitions sans contraintes et peut construire une œuvre qui aura une longue durée de vie : mais il doit bien mesurer ses forces et bien calculer le tir.

Notes

1 Il en est de même en histoire politique : on oublie la psychologie du politique, ses passions, sa perception du temps, sa volonté de jouer qui peut le conduire à la ruine (cf. G. Thuillier, Le jeu politique, 1992).

2 L’absence d’expérience de l’administration est une grande gêne pour l’historien, elle explique la situation difficile où se trouve l’histoire administrative, et plus encore cette histoire « psychologique » (les historiens qui avaient une bonne expérience de l’administration, comme un Maurice Reclus, ont préféré, par prudence, ne pas l’aborder).

3 La littérature sur le sujet est inexistante, et la science administrative, nous le verrons, s’est détournée (sous l’influence de la sociologie) de la psychologie administrative (elle se détourne de même du rôle des personnalités).

4 À un certain niveau, on est bien obligé de gérer les états d’âme des « inférieurs » et même de se soucier des états d’âme de ses « supérieurs » (il faut avoir pitié de ses patrons, répétait Jean Coutrot).

5 Nous avons donné en 1976 une esquisse dans La vie quotidienne dans les ministères au xixe siècle, mais nous n’avons guère été suivi.

6 L’échec est patent : Lucien Febvre avait été, dès 1935, très ambitieux pour construire une histoire psychologique, mais il n’a pas été suivi véritablement ; l’histoire de l’« outillage mental », l’histoire des mentalités n’a pas réussi – depuis vingt ans – à établir son autorité, il lui a manqué des patrons crédibles. L’abbé Bremond, qui avait de son côté cherché à construire une histoire de la psychologie religieuse, n’a pas eu véritablement de successeur (la méthode qu’il applique n’est guère transférable à l’histoire administrative, mais on peut y puiser). Il y avait une tradition qui aurait pu pousser à cette histoire psychologique : celle de Bergson qui insistait sur la vie intérieure (et sur le rôle de l’intuition de l’historien), mais elle n’a pas eu d’écho dans l’histoire universitaire. Cet échec mérite réflexion.

7 Curieusement la science administrative ignore – pour quelles raisons ? – le rôle des personnalités « créatrices », qui exercent une influence majeure dans l’évolution des institutions : les archives orales permettent, elles, de les mettre en évidence, de leur redonner vie (il serait important d’avoir une étude doctrinale sur le rôle des personnalités dans l’administration active).

8 Cf. Regards sur la haute administration en France (1979) et Les cabinets ministériels, 1982.

9 Cf. N. Grandguillaume, Théorie générale du contrôle, 1994

10 Également de la sociologie administrative, mais celle-ci a beaucoup de peine à se dégager de ses origines « déterministes » et à aborder ce qui touche la psychologie du métier (elle veut « expliquer » à toute force).

11 Nous n’avons (lacune étonnante) aucune étude générale sur l’esprit de corps, qui joue un tel rôle dans l’administration.

12 Cf. J.E. « Sur la dénonciation », Revue administrative, 1997, p. 52.

13 Cf. infra, p. 413.

14 Cf. « Le fou dans l’administration », Revue administrative, 1995, p. 163-164.

15 Cf. « Le petit chef », dans N. Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, 1996, p. 99-102.

16 Sur la « traversée du désert » cf. J. Caritey, Commentaire, automne 1981, p. 463-466.

17 Cf. « L’insomnie », dans R. Catherine et G. Thuillier, L’être administratif et l’imaginaire, 1982, p. 93-96.

18 Cf. « Le retraité », Revue administrative, 1994, p. 152-153.

19 Cf. R. Catherine et G. Thuillier, L’être administratif et l’imaginaire, ouv. cité, 1982.

20 Nous avons donné une esquisse sur l’histoire des gestes administratifs dans Bureaucratie et bureaucrates en France au xixe siècle, 1980, p. 539-564.

21 Sur la mort administrative, cf. Regards sur la haute administration en France, ouv. cité, p. 154-160.

22 Dans les Ponts et Chaussées, il y a une feuille pour noter la manière de servir actuelle, la façon dont on tient son poste et une autre feuille, avec des critères différents, pour les aptitudes aux postes supérieurs.

23 Une étude précise sur les déformations dues à l’exercice d’un « métier » serait bien nécessaire pour bien saisir les frottements à l’intérieur d’une institution ou d’une direction.

24 Cf. infra, p. 193.

25 Ainsi lors de la fusion des corps d’ingénieurs militaires lors de la création en 1963 de la Délégation générale à l’Armement.

26 L’entrée dans la carrière est une période souvent difficile, mais à 60 ou à 70 ans, quand on est interviewé, on a oublié ses premières difficultés, et même les premières « contestations » (à 25 ou à 30 ans on n’est pas toujours résigné, on rue dans les brancards, on juge sévèrement ses supérieurs, parfois on prend en grippe l’administration, même si on ne le dit pas). Les archives orales sont souvent biaisées sur les « crises ».

27 Les archives orales ne permettent guère de remonter au-delà de 1940.

28 Faut-il rappeler qu’Alain Chartier dans Le Curial, vers 1428, nous donne une bonne description des souffrances des « curiaux », qui est transposable pour les cabinets ministériels d’aujourd’hui ?

29 L’abbé Bremond avait rencontré la même difficulté, il s’en explique dans son introduction « Objet, sources, méthodes et divisions » au tome I de l’Histoire littéraire du sentiment religieux en France (1916, p. XX) : « J’ignore le mérite de l’édifice, mais les matériaux en sont rares, je veux dire les textes que j’apporte. Il y a là quantité de citations toujours curieuses et pittoresques, souvent magnifiques et divertissantes » et il rappelle que « ces documents ont leur mérite propre ; on les affaiblirait, on les fausserait même en les résumant » : déjà il protestait contre l’historien qui résume trop.

30 On ne peut guère citer que les travaux anciens de Roger Daval (qui enseignait la psychologie sociale), d’Henri Déroché, Les mythes administratifs, essai de sociologie phénoménologique, 1966, de Dominique Schnapper et Alain Darbel (Morphologie de la haute administration française, t. I, Les agents administratifs, 1969) qui sont avant tout sociologiques, mais apportent des documents intéressants. Nous avons cherché, avec Robert Catherine (1914-1992), qui avait une longue expérience administrative, à donner quelques pistes de recherche dans Introduction à une philosophie de l’administration (1969) et dans L’être administratif et l’imaginaire (1982), et pour la partie morale, dans Science administrative. Conscience et pouvoir (1974) : ces travaux peuvent encore donner aux historiens quelques repères.

31 Une raison de ce retard de la psychologie administrative est la volonté – sous l’influence des sociologues anglo-saxons, et des travaux du sociologue Crozier – de confondre administration publique et administration privée : or les systèmes de valeurs ne sont nullement identiques (cf. Nicolas Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, 1996).

32 On notera en particulier l’absence de toute recherche sur la femme dans l’administration.

33 Le mot est bien disparu aujourd’hui (cf. Vauvilliers, Théorie générale des devoirs d’état, 1995).

34 C’est l’erreur commise par Pierre Legendre dans son Histoire de l’administration (1967) : apparemment l’histoire des hommes, et de leur quotidien, était réduite à presque rien.

35 Personne ne parle, chose étrange, du plaisir d’administrer, du plaisir de commander : et pourtant le plaisir joue un certain rôle (certains ont même un plaisir excessif à montrer leur autorité, à mener leur boutique).

36 Cf. Nicolas Grandguillaume, Théorie générale de la bureaucratie, ouv. cité.

37 L’histoire psychologique peut enseigner aussi la compassion, et même la pitié : administrer est un métier ingrat, qui exige beaucoup de sacrifices, on l’oublie trop souvent.

38 Infra, p. 545.

39 Il faut éviter de se laisser entraîner dans des détails secondaires, notamment quand on fait l’histoire psychologique des petits fonctionnaires (ainsi les procédures disciplinaires ne touchent qu’une frange infime).

40 On fait l’histoire psychologique du pouvoir : mais on doit faire aussi l’histoire des contre-pouvoirs (infra, p. 203). Il serait important de faire l’histoire psychologique du contre-pouvoir syndical : la psychologie du petit cadre et du dirigeant syndical est complexe, il aspire (quels que soient les discours) à la cogestion, il conteste la hiérarchie, mais à l’intérieur de certaines limites, et souvent c’est un excellent manœuvrier.

41 Les récits de vie (infra, p. 347) montrent bien la difficulté de séparer vie privée et vie publique, et la vie ne s’arrête pas à la porte du bureau.

42 Préface aux Esquisses de philosophie morale de Dugald Stewart, p. XXXV.

43 Cf. L’histoire entre le rêve et la raison, ouv. cité, p. 606-615.

44 Infra, p. 193.

45 Un jour il faudra entreprendre des archives orales pour les besoins de la psychologie administrative, et donc les collecter à 25, 35, 45 ans, pour voir comment la mémoire sélectionne, ou se déforme : pour le moment on n’a pas encore appliqué la méthode des archives orales aux nécessités de la psychologie administrative. Comment étudier l’ambition de l’administrateur si l’on n’a pas des « récits » à des âges différents ? L’expérience montre que l’on n’a pas les mêmes formes d’ambition, les mêmes principes, les mêmes conduites à des âges différents.

46 Dans les récits de vie il faudrait plus insister sur l’apprentissage des valeurs du corps, des règles morales ou de l’esprit de corps.

47 Ainsi les enquêtes menées au Ministère des Finances dans les années 1990 après la grande grève de 1989.

48 Les travaux de Madame L. Quennouelle et de Madame Aude Terray devraient montrer l’importance de ces archives orales pour comprendre l’esprit Trésor ou l’esprit SEEF, et pour saisir le rôle des personnalités (sujet bien dédaigne en histoire et en sociologie administrateur).

49 Nous avons étudié voici trente ans, à travers les dossiers de sous-préfets, le style de la notation au xixe siècle qui renvoyait à des normes non écrites – tout comme aujourd’hui (Bureaucratie et bureaucrates..., ouv. cité, p. 453-468).

50 Ainsi les notes des élèves de l’École des Ponts et Chaussées conservées dans les dossiers d’ingénieurs.

51 Nous avons publié dans L’ENA avant l’ENA (1983) le formulaire de la notation des stagiaires de l’ENA par les préfets en 1952 (et qui a peu bougé pendant trente ans), p. 246-248 : il serait intéressant de publier quelques exemplaires de ces feuilles de notes.

52 On tombe souvent sur des pièces isolées, qui parfois donnent des éclairages particuliers avec la psychologie d’un corps, par exemple les plaintes de Gillet-Laumont, inspecteur général des Mines, sur l’insuffisance des traitements (cf. « Les malheurs des ingénieurs des mines en 1807 », dans Études et documents, t. VIII, 1996, p. 683-688).

53 Madame Nathalie Carré de Malberg a étudié ainsi les notices nécrologiques de l’Inspection générale des Finances à travers Le crayon vert.

54 Cf. « L’administration vue par Silvy en 1874 », dans La bureaucratie aux xixe et xxe siècles, 1987, p. 663-688.

55 Sur l’importance de cette presse, cf. notre esquisse dans Bureaucratie et bureaucrates..., ouv. cité, p. 193-290.

56 Ainsi Madame Isambert-Jamati a-t-elle su utiliser intelligemment les correspondances d’un agent-voyer, ancêtre du philosophe Belot.

57 Il manque actuellement un recensement des journaux intimes d’administrateurs, publiés ou existant dans des fonds publics ou privés : ce serait un instrument de travail précieux (il y en a beaucoup qui sont restés dans les familles). Sur l’importance de ces journaux, infra, p. 555.

58 Aux Affaires étrangères, tel chef de bureau du personnel, vers 1980, connaissait sur le bout du doigt tout son petit monde diplomatique depuis vingt ans. Pour un témoignage ancien pour les Contributions indirectes, cf « Le chef du personnel en 1887 », Études et documents, t. IX, 1997, p. 675-678.

59 Tel travail de journaliste sur la Direction du Trésor (Yves Mamou, Une machine de pouvoir, la Direction du Trésor, 1987) a été relu avec soin – d’après son auteur – par des administrateurs de la Direction, à des niveaux différents.

60 Infra, p. 317.

61 On aimerait bien au travail sur la psychologie, et les règles du jeu, du corps des ingénieurs du Génie maritime aux xixe et xxe siècles d’après les notes : il y aurait beaucoup à apprendre.

62 C’est la formule heureuse qu’avait inventée une historienne autrichienne, Lucie Varga (1904-1941), qui fut, dit-on, la maîtresse de Lucien Febvre jusqu’en 1937 (cf. Les autorités invisibles. Une historienne autrichienne aux Annales dans les années trente, textes publiés par Peter Schotter, Cerf, 1991, 252 p.) : les autorités invisibles sont une idée qui s’adapte fort bien à la psychologie administrative (cf. « Les autorités invisibles », Revue administrative, 1997, p. 303-305).

63 Yves Matnou (ouv. cité) a essayé (de façon méritoire) de montrer ce qu’était la « morale Trésor » (p. 198-210) et de détailler l’esprit Trésor : mais c’est une enquête de journaliste, on ne saisit pas les racines historiques de cette psychologie du Trésor.

64 Chacun est bien conscient des limites des archives orales, mais ce sont des documents précieux et leur croisement permet d’avoir quelques lumières sur certains mécanismes psychologiques fondamentaux.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 1999

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