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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

I. Principes

Théorie de l’ingénierie historique

Texte intégral

  • 1 Alors qu’on parle facilement de l’ingénierie culturelle, dont les méthodes sont par construction pe (...)
  • 2 Ils ne veulent voir que les exercices universitaires, mémoires et thèses, et l’« histoire de manuel (...)
  • 3 Aucun bilan n’a encore été dressé. Le Bulletin publié par l’Association pour l’histoire de l’admini (...)
  • 4 Jusqu’à présent la littérature sur le sujet est quasi inexistante (cf. G. Thuillier, « A propos de (...)
  • 5 Les définitions de l’ingénierie restent floues : le Robert indique seulement : « Etude globale d’un (...)

1On n’ose guère parler de l’ingénierie historique1, mais cette méthode volontariste pour développer l’histoire dans tel ou tel secteur mérite l’attention (même si certains universitaires sont traditionnellement réticents et ne veulent pas s’intéresser à ces formes nouvelles d’histoire)2. Il est difficile, certes, de parler de choses aussi récentes : mais ces « pratiques » d’ingénierie ont, au plan des méthodes, une grande importance, les Comités d’histoire se multiplient3, et on peut être assuré que d’ici 2010-2015 l’ingénierie historique a quelque chance d’être enseignée en France4. Combiner des éléments en fonction d’un but : c’est là chose toute simple en apparence, mais l’expérience nous montre de grandes difficultés pour analyser les principes, l’économie, les conséquences de ces techniques d’ingénierie qui se sont répandues depuis quelques années5. Nous voudrions – avec prudence et sans entrer trop dans le détail – donner quelques éléments de réflexion sur la théorie de l’ingénierie historique.

I. Qu’est-ce que l’ingénierie historique ?

  • 6 L’histoire d’entreprise suppose, comme l’ingénierie culturelle, l’existence de sociétés privées tra (...)
  • 7 Cf. G. Thuillier, « Comment développer un secteur de recherche en histoire contemporaine », Mouveme (...)
  • 8 À côté des archives sécrétées par l’institution, il y a les archives détenues par d’autres institut (...)

2On ne sait trop ce que c’est : c’est une méthode pour organiser efficacement un système de recherche, mais la définition est insuffisante (on ne peut, en particulier, confondre l’ingénierie pratiquée pour l’histoire d’une entreprise avec l’ingénierie mise en œuvre par les Comités d’histoire des ministères)6. À la vérité, on a quelque peine à formuler les méthodes de raisonnement de l’ingénierie historique, qui correspondent à des pratiques très variables suivant les secteurs : à titre provisoire on peut dire que combiner intelligemment les différents moyens disponibles pour approfondir la recherche dans un secteur marque mieux le caractère particulier de la logique de l’ingénierie (c’est une combinaison de moyens7). On définit (ou on repère) des objectifs, on choisit les moyens les mieux adaptés, on les combine entre eux de façon à obtenir un optimum : tel paraît être le principe même de l’ingénierie. Ainsi, pour l’histoire d’une institution, on doit mettre en œuvre des programmes conjoints : bibliographies et inventaires d’archives, guides de sources, banque de données, création d’archives orales (et audiovisuelles), collecte (et sauvegarde) d’archives (et établissement d’un modèle d’archives)8, organisation de colloques, publication de revues, de thèses, de travaux lourds, recueils de documents, récits de vie et souvenirs, travaux universitaires, séminaires de formation, actions d’information, les possibilités d’actions sont multiples, et il faut distinguer avec soin les projets prioritaires : inventaires de sources, sauvegarde des archives avec plan de collecte, « blocs-témoins » et échantillonnage, et sauvegarde du capital de mémoire (archives orales) et les projets à court ou moyen terme : colloques de méthodologie, colloques annuels favorisant les échanges d’informations, dictionnaires biographiques (avec banque de donnée), guides de recherches (généraux ou spécialisés), recueils thématiques de textes, recherches sur l’image d’une institution (à travers la presse, les manuels, la jurisprudence, les documents budgétaires, les discussions parlementaires), incitations à rédiger des souvenirs ou récits de vie (concours autobiographiques), publication d’histoires de l’institution pour le grand public ou le public universitaire, etc.

  • 9 Un musée peut pratiquer une politique d’ingénierie historique quand il se considère comme centre de (...)

3On construit ainsi un système de recherche, avec un programme à dix ou quinze ans, en jouant sur les différents éléments, en cherchant à assurer la durée du système, sa cohérence, son efficacité, en prévoyant des mécanismes de contrôle, d’audit, de révision. Mais cette méthode de planification (il faut bien employer le mot) peut être différente suivant qu’il s’agit de promouvoir une discipline ou sous-discipline, d’organiser une commémoration ou de diffuser une technique nouvelle (par exemple les archives orales ou audiovisuelles, ou les banques de données lourdes) : en fait le champ d’application de cette méthode n’est pas défini9. Sans doute ces techniques de « programmation » à dix ou quinze ans sont-elles mal acceptées, mais le phénomène est trop récent, et il n’est pas toujours conforme aux principes de la recherche universitaire : mais la multiplication des Comités d’histoire des ministères montre bien qu’elle correspond à un besoin.

II. Histoire de l’ingénierie historique

  • 10 Cf. B. Barret-Kriegel, Les Académies dans l’histoire, 1988, p. 140-149.
  • 11 Barret-Kriegel (ouv. cité) a insisté sur la cohérence des méthodes employées.
  • 12 Et l’on savait déjà fort bien définir que cette ingénierie devrait se rattacher à l’État, car il fa (...)
  • 13 Rappelons que Fortoul lança le Comité dans la collecte des traditions populaires et dialectales, ce (...)

4Nous ne voulons pas faire ici l’histoire de l’ingénierie historique : mais il faut bien évoquer les grandes « entreprises » historiques qui correspondaient à des programmes et à une politique volontariste, en particulier les programmes lancés en 1647 par Dom Tarisse pour les bénédictins de la Congrégation de Saint-Maur (on peut relire ses instructions)10, les travaux « programmés » du Cabinet des Chartes de Moreau (avec ses missions à l’étranger)11 , et surtout la politique très systématique du Comité des Travaux historiques de Guizot12 avec ses explorations des fonds d’archives, ses publications de textes, ses efforts de « communication » grâce à l’organisation des congrès des sociétés savantes13. Mais ces entreprises ambitieuses étaient souvent limitées par le manque de moyens, la difficulté de recruter des équipes et le défaut de volonté politique.

5On voit apparaître la notion de laboratoires historiques, avec la création par Duruy en 1868 de l’École pratique des Hautes Études (il insiste sur la formation à la recherche dans des séminaires), et l’effort sera repris sous une autre forme par le CNRS dans les années 1950 (mais sans l’idée de former spécialement à la recherche), et par le Centre de recherches historiques de la VIe Section de l’École pratique des Hautes études (avec la notion, encore très récente, de « programmes de recherches »).

  • 14 Il faut relire l’article de l’arrêté du 9 mars 1973 (signé par Edgar Faure), qui montre les ambitio (...)
  • 15 On peut suivre ses travaux dans le Bulletin d’histoire de l’électricité, mais un bilan exact de ses (...)
  • 16 L’arrêté du 8 août 1987 (signé par Edouard Balladur) définit ainsi les missions du Comité :
    « – favo (...)
  • 17 D’après le bilan de l’action du Comité, dressé par Mme Florence Descamps, Rapport d’activité 1992-1 (...)

6La genèse des Comités d’histoire auprès de ministères ou d’institutions est facile à retracer : ils implantent l’idée de « multiprogrammes ». Le premier est, en 1973, le Comité d’histoire de la Sécurité Sociale, qui voulait remédier à la carence de la recherche en ce domaine14. Cette histoire des Comités s’est développée à partir de 1982, notamment avec l’Association pour l’histoire de l’électricité, dont le bilan est très important15, l’Association pour l’histoire de la Justice, l’Association pour l’histoire des chemins de fer ; en 1987 est fondé un Comité pour l’histoire économique et financière de la France16 au Ministère des Finances, qui établit un programme systématique de développement sous l’impulsion de Florence Descamps. Voici le schéma des missions du Comité en 199417, qui est un bon exemple de ces « multiprogrammes » :

I. Conserver et valoriser le patrimoine

  1. Créer les archives orales, une « mémoire vivante » des ministères.

  2. Valoriser le patrimoine écrit (restauration de la bibliothèque historique du ministère, fermée depuis de longues années).

  3. Favoriser l’ouverture aux chercheurs des archives économiques et financières du Ministère.

II. Développer la recherche

  1. Guider et initier (élaboration de guides du chercheur, séminaire de formation aux archives orales).

  2. Encourager et former les jeunes chercheurs (séminaires spécialisés, accueil de doctorants, réunions mensuelles de travail).

  3. Études de directions des ministères (groupes de travail spécialisés).

  4. Animer et échanger (journées d’études, colloques « lourds »).

  5. Coordonner les actions (activités de conseil et soutien, partenariat, « lettre d’information »).

III. Publier et diffuser

  • 18 Le Comité a publié quelque 35 volumes, à la date d’octobre 1995.

7Le Comité a ouvert une collection de publications avec 5 séries : mémoire (publication de souvenirs), études générales (publication de thèses), animation de la recherche (colloques), sources (notamment : guides du chercheur et publications de textes), recueils de documents, et le Comité publie chaque année un volume d’Études et Documents pour encourager la recherche historique18.

IV. Communiquer

  • 19 Cf. « Une innovation capitale : la collecte de récits autobiographiques », Revue administrative, 19 (...)

8Ces actions sont multiples : communication interne du ministère, concours de récits autobiographiques entre les retraités du Trésor19, expositions itinérantes à fins pédagogiques.

9On voit l’ampleur de la tâche, et la difficulté de mener de front des actions à court terme et des entreprises à échéance longue ; il faut beaucoup de ténacité et de courage pour convaincre les universitaires de l’efficacité d’une telle stratégie « à long terme ».

  • 20 Un Comité d’histoire de la Poste a été institué à la fin 1994. Un Institut d’histoire de l’industri (...)
  • 21 L’étude des difficultés pour faire naître un Comité serait très instructive : un bon exemple en ser (...)
  • 22 Un tel bilan toucherait à la science administrative, à l’histoire de l’histoire, à l’histoire des m (...)

10À l’évidence cette histoire des Comités n’est pas achevée : il y a des comités qui sont disparus (PTT, Industrie20), d’autres qui apparaissent (Agriculture, Culture, Défense, Gendarmerie, Archives, Délégation générale à l’Armement)21 : le Comité d’histoire est à la fois un lieu de recherche, un lieu de rencontre entre universitaires, administrateurs (et parfois archivistes), un centre de publication (et d’aides à la publication), mais chaque Comité (ou Association) a sa stratégie propre, en fonction des résistances « institutionnelles » : un jour il sera nécessaire de dresser un bilan de toutes les expériences22.

III. Principes

11On a quelque peine à définir les principes (on n’a sans doute pas encore le recul nécessaire) ; l’ingénierie permet de lier en un faisceau un certain nombre d’actions et de pratiques, et de les faire servir à des objectifs choisis a priori : ce qui suppose beaucoup de calculs, d’ajustements, de « lissages », du coup d’œil, de justes intuitions, l’aptitude à « coordonner » des techniques diverses, à anticiper une demande souvent floue, incertaine, à établir des plans à long terme.

12On saisit bien les principes qui sont mis en œuvre :

13Premier principe : on fait des choix, on fixe des objectifs prioritaires (si on ne parle pas de priorités, on risque fort d’avoir des « dérives »).

14Deuxième principe : on joue sur divers segments ou sous-systèmes plus ou moins dépendants les uns des autres :

  • élaboration d’instruments de travail (guide du chercheur, inventaires, essais de méthodologie) ;

  • information et animation de la recherche (colloques, revues, bulletins) ;

  • formation (séminaires) ;

  • définition d’une « politique d’archives » ;

  • création d’archives orales ;

  • incitation aux travaux de recherche ;

  • publications de travaux et de recueils de documents ;

  • informatique (banque de données).

15Troisième principe : on monte x « programmes » sur ces bases, mais en sachant bien qu’il y aura possibilité d’échec sur une fraction (l’incertitude doit être prise en compte : on ne boucle jamais un système à 100 % dans un tel domaine).

16Quatrième principe : le responsable doit former et surveiller les chefs de projets et leurs subordonnés, on les instruit des objectifs, des enjeux, des résistances, on stimule leur amour-propre : c’est la partie la plus délicate compte tenu de l’individualisme des chercheurs, il faut obtenir une sorte d’esprit de corps.

  • 23 Un colloque ou une journée d’études permet de vérifier le niveau de la recherche pratiquée dans un (...)

17Cinquième principe : contrairement à l’Université, on ne fait pas confiance : on cherche à évaluer périodiquement, à réviser les objectifs, à mettre en place des contrôles (il faut valider la recherche)23 : on est tenu à une obligation de résultats, on met en garde contre les défaillances.

  • 24 Sur le rôle de la demande et les difficultés d’interprétation, cf. G. Thuillier. « Réflexions sur l (...)

18Il n’est pas commode de mettre en place une telle mécanique, en ménageant les intérêts et les susceptibilités des uns et des autres ; mais, en fait, l’ingénierie comporte une grande part d’invention : l’analyse de la demande (tacite ou expresse) prête à interprétations24, il y a une grande liberté de jeu, les combinaisons de sous-systèmes sont nombreuses, et on peut inventer de nouvelles pratiques, aux retombées non négligeables (ainsi Mme Descamps a « inventé » en 1992 la technique du concours autobiographique, qui a des sous-produits non seulement en histoire, mais en science administrative).

19On s’aperçoit que l’ingénierie est une pratique avec des règles bien particulières, sur lesquelles il convient d’attirer l’attention.

20Première règle : il faut bien connaître les attentes des décideurs (peu familiers avec les règles du jeu historique), des universitaires (ou de la communauté scientifique), souvent méfiants par principe, des informaticiens, des usagers finaux (les « historiens-usagers »), on doit rassembler, fédérer ces volontés autour d’objectifs communs, ce qui n’est pas aisé (il faut de grands talents de diplomatie).

21Deuxième règle : il faut faire attention à la cohérence des actions, ne pas privilégier trop tel programme par rapport à tel autre (on peut créer des déséquilibres, des tensions) et faire attention aux états d’âme des chefs de projet.

22Troisième règle : on doit intégrer le long terme, ne pas négliger les actions à moyen terme et à long terme, ce qui provoque quelques difficultés, car les décideurs préfèrent souvent les actions visibles ou immédiates.

  • 25 Il faut accréditer aussi l’idée que le Comité touche à des choses importantes.

23Quatrième règle : il faut aussi savoir raisonner en termes de communication interne et externe : il ne suffit pas de faire, il faut faire savoir, et on doit faire attention aux différents publics visés (universitaires, non universitaires, grand public, « historiens de 2050 »...)25.

24Cinquième règle : on doit refuser de simplifier, multiplier – si nécessaire – les variantes, les « adaptations », les révisions : c’est une attitude pragmatique (rien ne doit être figé, les hypothèses vieillissent rapidement en histoire).

25Sixième règle : il est nécessaire parallèlement d’exercer un contrôle rigoureux à t + 1, t + 2, t + n, sur l’emploi des moyens et la « valeur » des produits (à quoi sert un centre de recherches qui produit des études médiocres ou ne « produit » rien ?).

  • 26 Nous n’abordons pas ici le débat Comité-Association, qui mériterait une étude particulière. Tantôt (...)

26On constate que dans la pratique ces règles ne sont pas faciles à observer : la conception d’un Comité, son architecture, son statut posent des problèmes délicats26, et nous ne pouvons que conseiller des réflexions approfondies avant le lancement d’un Comité, en explorant la bonne volonté des responsables administratifs et les garanties de durée qu’ils offrent.

IV. Fondements de l’ingénierie historique

27On doit être conscient des fondements de ces systèmes d’ingénierie.

28Premier fondement : c’est une méthode de pensée : on ne laisse rien au caprice, au hasard, on doit tout saisir, tout prévoir (y compris les risques de dérive) ; c’est un calcul rationnel poussé à ses limites, on bâtit des programmes, des synchronisations, on fixe des priorités, des échéanciers : on crée ses propres outils de gestion.

  • 27 Cf. « Que sera l’historien de 2050 ? », Revue administrative, 1994, p. 435-440 (infra, p. 545).

29Deuxième fondement : on doit jouer, mais en mettant toutes les chances de son côté ; par suite on doit être ambitieux pour le projet, mais on ne doit traiter que de choses importantes, durables (ou qui seront importantes en 2050, aux yeux de nos successeurs)27, on élimine les mauvaises cartes, les projets incertains ou secondaires ou de petite érudition.

30Troisième fondement : on doit vivre cinq ou huit ans en avant, c’est-à-dire quand le projet sera réalisé ou fonctionnera à plein ; on doit anticiper ce qui marchera alors, et ce qui ne marchera pas, deviner ce qui risque de tourner à l’échec (X est incapable de mener à bien tel projet, il a surestimé ses forces) ; il faut vivre en avant : ce qui suppose beaucoup d’imagination, de flexibilité d’esprit et de pressentiment de « ce qui va advenir », un jugement net, l’intuition des ensembles.

  • 28 L’analyse de la demande tacite ou encore informulée comporte une grande part d’invention, c’est une (...)

31Un responsable d’ingénierie est quelqu’un qui doit inventer ses objectifs28, ses « solutions » (il n’y a pas, en général, de précédent auquel se raccrocher, et on ne trouve pas deux cas identiques en ce domaine), mais il doit être également attentif au rendement, à l’efficacité du système qu’il propose, être conscient des risques de dérapage, de torsion que le système comporte, des possibilités d’échec (il suffit de choisir un chef de projet médiocre), il doit savoir aussi rendre compte à ses commettants.

V. Règles du jeu

32Cherchons à pousser l’analyse et à préciser les règles du jeu : on voit bien le corpus de règles qu’il faut mettre en jeu.

33Première règle : s’adapter à la demande, même informelle, l’analyser, la traduire en « programmes » d’action, au besoin l’anticiper (mais avec prudence) : le rôle de l’historien est souvent de précéder la demande (notamment dans les histoires fortement techniques).

34Deuxième règle : savoir qu’on tente une expérience et garder une attitude (et des réflexes) d’expérimentateur : on ne peut « garantir » qu’à 40, 50 %, tant l’incertitude est grande sur les résultats (en fait on ne peut apprécier ceux-ci que dix ou quinze ans après).

35Troisième règle : définir des programmes A, B, C..., mais on ne peut les imposer, il faut manœuvrer, persuader, séduire pour qu’ils soient adoptés, et bien expliquer les avantages qu’on en attend (les universitaires sont quelquefois les plus difficiles à convaincre, par exemple pour la création d’archives orales, qui ne seront ouvertes à la recherche que dans vingt ou trente ans...).

  • 29 En informatique on commet souvent des erreurs parce qu’on n’a pas songé aux étapes suivantes : c’es (...)

36Quatrième règle : prévoir des tranches conditionnelles (au bout de deux ou quatre ans), si l’on a réussi la première tranche29 : c’est un système assez souple, qui permet les bilans et les révisions d’objectifs.

37Cinquième règle : au départ, établir de brefs « cahiers des charges » pour les différents programmes, avec des mécanismes de comptes rendus et d’évaluations : plus on innove, plus on doit avoir des procédures rigoureuses.

38Il est nécessaire de se fixer quelques règles, mais on demeure nécessairement dans le flou, tout dépend :

  • de l’ampleur du système de recherche à créer ;

  • de la « capacité » financière des donneurs d’ordre, on doit répartir une enveloppe entre les divers projets, établir des échéanciers financiers, encore faut-il avoir certaine marge de manœuvre ;

    • 30 Un chef de projet doit, lui aussi, raisonner en termes d’ingénierie et savoir élaborer un échéancie (...)

    de la rigueur dans le recrutement des chefs de projet30 et des chercheurs ;

  • des talents de diplomate, de l’aptitude au commandement des chefs de projet ;

    • 31 Les conflits sont trop dangereux pour la vie du Comité.

    des mécanismes de centralisation des décisions (qui décide des actions prioritaires ? qui « donne les ordres » ?). Il faut éviter les structures de conflit, trop fréquentes dans de telles institutions : à notre avis, il faut qu’une seule personne ait la responsabilité scientifique et administrative31. Il ne suffît pas de faire de beaux projets : il faut les mener à leur terme.

  • 32 Certains « donneurs d’ordre » sont effrayés, ont peur de prendre des responsabilités, notamment qua (...)

39On doit avoir une vision flexible des choses : le responsable scientifique a besoin de l’adhésion du mandant, ou du commettant, il doit savoir présenter habilement les objectifs, les résultats attendus (tant de livres, tant de colloques, tant d’heures d’archives orales), sans se laisser intimider par les résistances, les incompréhensions32, il doit être à la fois crédible et persuasif, être un bon « communiquant »...

VI. Économie

  • 33 L’ingénierie représente un certain pourcentage des crédits d’un système de recherche.

40L’ingénierie représente un certain coût33, on peut inventorier ces coûts :

  • coûts directs pour la préparation du système ;

  • coût d’élaboration d’un modèle, coût de conception d’un système particulier (par exemple, banque de données lourde) : ce sont des investissements à long terme ;

  • coût d’expérimentation (souvent on n’a pas de « précédents ») ;

  • coût des échecs : on peut avoir des actions inadaptées, ne correspondant pas à la demande, ou très coûteuses pour le produit (durée trop longue d’exécution) : tout ne peut être réussi ;

  • coût des évaluations et des audits sur la conception et la gestion du système ;

  • coût de la révision d’objectifs (avec abandon du projet) ;

  • coût de la formation et de l’information, qui sont des pièces essentielles d’un dispositif d’ingénierie.

41Un système de recherche a une certaine durée : les investissements préparatoires, les frais d’ingénierie doivent garantir à la fois cette durée (pour autant qu’on puisse réduire les risques d’échec) et l’optimisation des moyens employés (adaptation des moyens aux fins, bon emploi des allocations de ressources, fiabilité des résultats, « crédibilité » de l’ensemble). C’est dire que le coût de l’ingénierie – ou le coût de programmation – est important : ce sont des investissements d’organisation qu’on ne peut réduire, sinon on prend des risques (incohérence du projet, inadaptation des moyens, faible durée de vie du système).

42On pourrait établir un tableau des coûts :

  • coûts financiers directs ;

    • 34 Ce sont des investissements en matière grise et, comme pour l’audit, on ne reste pas longtemps dans (...)

    coûts humains (investissements intellectuels à coûts élevés)34 ;

  • coûts en frottements, conflits ;

  • coûts secondaires (contrôle, évaluation).

43Mais on pourrait faire apparaître en contrepartie des avantages :

  1. en assurant la cohérence du programme, on crée des connexions, des synergies qui génèrent des économies ;

  2. on évite les gaspillages dus au cloisonnement, à l’individualisme, au mauvais usage de la demande, à l’absence d’échéancier, au défaut de contrôle : l’on tend, répétons-le, à l’optimisation des moyens employés (ce qui n’est pas toujours le cas dans la recherche « universitaire ») ;

  3. on fait rendre le maximum par le système de formation, d’information, de centralisation, on tire les gens vers le haut ;

    • 35 Par exemple créer un « modèle » d’archives orales peut avoir des conséquences sur la politique géné (...)

    on ne doit pas oublier qu’il s’agit d’expériences, qui peuvent servir d’exemples, qui créent un savoir-faire (c’est une forme de « rentabilité » à long terme, un sous-produit non négligeable)35.

  • 36 L’exemple classique est le guide des sources d’archives de l’histoire de l’art rédigé par Mlle Ramb (...)

44On a tort de croire qu’on peut calculer dès le départ la rentabilité de tels mécanismes d’ingénierie, dont les effets « long terme » sont difficiles à évaluer (on a donné telle impulsion à telle discipline en dix ans : quelles seront les conséquences dans x années ?) : la notion d’investissements intellectuels est des plus floues, mais l’ingénierie permet de mieux appréhender certains mécanismes d’optimisation (un « guide du chercheur » peut économiser beaucoup de temps, mais aussi améliorer la qualité de la recherche, voir l’orienter)36.

VII. Limites

45Aucun travail d’ingénierie n’est parfait : il a nécessairement un aspect expérimental, l’innovation en fait – inévitablement – quelque chose de fragile. Or un responsable d’ingénierie représente d’abord une volonté : mais il travaille sur des éléments humains, il doit être bien conscient des limites de son action (ainsi on ne peut négliger la perspective d’un échec quand on choisit mal les gens).

46On peut distinguer :

  • les limites tenant aux hommes : travaux peu adaptés, peu érudits ou médiocres, guides de recherche confus, mal rédigés, médiocrité dans la collecte des archives orales faute de « surveillance » ;

  • les limites tenant aux erreurs de décision : par exemple, pour les instruments de travail, pour les orientations de recherche (les « fausses bonnes idées »), le choix des chefs de projet et des « chercheurs » (on peut mal sélectionner, les rivalités sont fréquentes) ;

  • les limites tenant à l’économie du système : il peut y avoir défaillance des donneurs d’ordre (cela s’est vu), insuffisance du renouvellement du vivier d’idées, carence des intuitions, manque de moyens adaptés.

  • 37 Les archives orales font peur, on ne sait pourquoi : le Service d’histoire de l’éducation n’a colle (...)

47La liste des sources d’échec est facile à établir : mais, en fait, l’ingénierie n’a pas de méthode rigoureuse, elle a surtout des obligations de résultats, et elle suppose qu’on lui accorde quelque crédit (puisqu’on ne peut montrer des résultats qu’après un certain temps). Il faut du temps pour lancer un système : la période de croissance est au minimum de deux ou trois ans. Les responsables doivent savoir qu’on ne réussit pas à tous les coups, qu’il faut même parfois sacrifier une partie des programmes pour sauver les autres (tel Comité a dû renoncer aux archives orales37, tel autre ne fait plus que des colloques et des publications). Aucune mécanique – si bien monté que soit le projet – ne peut réussir totalement, il y a des impondérables, des « conjonctures » difficiles, des défaillances, des querelles doctrinales (et des querelles de personnes).

48On pourrait peut-être en tirer la leçon et fixer quelques règles de prudence :

  1. tout problème ne peut être réglé par cette méthode ;

    • 38 L’analyse des causes d’échec peut être très intéressante et relève de la sociologie administrative, (...)

    on travaille avec des hommes, il y a nécessairement des incertitudes, des défaillances, des « histoires », des frottements, qu’on ne peut intégrer dans un schéma (le taux d’échec peut être élevé)38 ;

  2. plus l’objectif est limité, plus l’ingénierie paraît efficace, crédible, mais les moyens en jeu sont peu importants, les résultats rapprochés. Quand un système de recherche est établi – comme il est souhaitable – pour vingt ans, les méthodes sont nécessairement aléatoires ;

  3. l’ingénierie comporte une large part de création : mais il n’est pas facile de maintenir cette part innovante, et d’éviter la bureaucratisation, l’application de recettes à l’identique ; il faut renouveler, rajeunir intelligemment l’équipe, former des jeunes ;

    • 39 C’est ce que montre l’histoire des différents Comités : il y a toujours quelqu’un de passionné à l’ (...)

    un système d’ingénierie repose, en général, sur une personne, une petite équipe39 : il n’est pas facile d’assurer la durée de vie de cette équipe et son renouvellement (le soutien des donneurs d’ordre ou commettants peut manquer, les choix peuvent être remis en cause par les universitaires qui sont « loin du projet » et qui souvent n’ont que des vues partielles). L’ingénierie en ce domaine est nécessairement une aventure (c’est une rêverie à plusieurs...), l’instabilité est des plus dangereuses ;

  4. on doit être conscient de l’importance des conflits internes, entre « donneurs d’ordre » et historiens, entre « décideurs » et exécutants, entre responsables de l’ingénierie et historiens. Les conflits peuvent porter :

    1. sur l’analyse de la demande ;

      • 40 Le refus de l’innovation est fréquent chez l’universitaire d’un certain âge, qui a ses propres obje (...)

      sur les techniques choisies (par exemple certains historiens, et certains archivistes, refusent par principe les archives orales, on trouve aussi des réticences devant certaines innovations, comme les banques de données lourdes, qui sont très coûteuses)40 ;

    2. sur la perception de l’avenir (certains « mandants » veulent des résultats tangibles, immédiats, on préfère un colloque dans six mois, sans grande valeur scientifique, à l’élaboration d’un guide de recherche).

49La prudence doit inciter les responsables à présenter au décideur un programme solide, hiérarchisé, avec un échéancier, qui montre bien qu’on jette les fondements d’une discipline, ou sous-discipline, quasi abandonnée, qu’on fixe comme priorité ce qui est ou sera important (sauvegarde de la mémoire, instruments de travail, aides aux publications). La capacité de persuasion est certainement une limite : combien sont capables de vendre intelligemment un programme à dix ans ? On peut, de plus, être diplomate et ne pas savoir « vendre » un « programme de recherche » : il y faut aussi de la conviction et quelque enthousiasme.

VIII. Contrôle d’un système d’ingénierie

  • 41 Cf. « L’audit d’un système de recherches », Revue administrative, 1989, p. 468-472.

50Il faut bien voir la difficulté d’un contrôle d’un tel système d’ingénierie, qui se situe en amont du système de recherche41.

51Que faut-il contrôler ? Le contrôle doit porter sur :

  • l’adaptation à la demande ;

  • les choix opérés (entre les divers projets ou systèmes « possibles ») ;

  • les mécanismes d’ajustement ou d’adaptation des moyens.

52Il peut porter aussi :

  1. sur les mécanismes de décision interne, d’information interne (le va-et-vient entre les responsables et les chercheurs : il faut une certaine transparence, une certaine cohésion, des objectifs communs) ;

  2. sur les mécanismes d’arbitrage ou d’ajustement en cas de conflit (tels qu’ils sont prévus, tels qu’ils jouent en fait) ;

  3. sur les mécanismes d’évaluation ;

  4. les révisions d’objectifs (qui les pilote ? Qui décide en dernier lieu ? Y a-t-il une cellule de révision ?).

53On doit contrôler à la fois la gestion du système et les mécanismes de décision, tels qu’ils ont été prévus dans les schémas initiaux par l’ingénieur. Ce sont des techniques d’audit qu’il faut appliquer (écart entre les schémas et les réalités, dysfonctionnements, zones de conflit, taux de conflit) ; on doit vérifier la cohérence des objectifs, mais aussi la fiabilité des « produits » (quel est le niveau d’une « étude » ? d’un « guide de recherche » ? l’orientation prise était-elle la bonne ?). L’audit passe facilement de la valeur du schéma initial à la valeur des hommes, car les risques d’un tel « système » sont évidents :

  • les projets programmés n’aboutissent à rien (la conception ne vaut rien) :

  • sur x projets lancés, un pourcentage trop élevé a échoué (ou va échouer) ;

    • 42 Ou ils ne se plaisent pas, ou ils ont été mal choisis (ils ne sont pas de niveau) ou ils se forment (...)

    les chercheurs s’endorment, ou vieillissent, ou s’en vont trop rapidement (un turnover trop élevé accroît les coûts de formation)42 ;

  • la direction de l’ensemble est floue, le taux d’innovation trop faible (pas de nouveaux projets en gestation, pas de révision des objectifs) ;

  • l’image extérieure est médiocre, l’on ne fait pas d’efforts pour la redresser, le « crédit » auprès de la communauté scientifique est faible (et les « produits » mal considérés) ;

  • il y a une crise de croissance, qui risque de compromettre la vie du système (ou son niveau scientifique).

54Or ce sont là des défauts qui auraient dû être prévus dès la conception (mise en place d’évaluations périodiques, cellule de révision annuelle des objectifs).

55Le contrôle d’un mécanisme d’ingénierie se fait, à l’évidence, de façon différente suivant l’âge du système de recherche : il y a des effets de vieillissement qui sont difficiles à contre-battre, un appauvrissement du vivier d’idées, des périodes de régression (ou de pause) qui tiennent à l’« insuffisance » des responsables ou à des querelles de personnes : l’ingénierie ne peut prendre en compte tous ces risques liés aux « défaillances humaines ».

IX. Du bon usage de l’ingénierie

56C’est un métier difficile que celui de responsable ou d’« ingénieur » dans ces systèmes d’ingénierie historique : il est placé entre le donneur d’ordres (l’administration, le bailleur de fonds) et l’historien, celui qui fait la recherche à la base ; cette médiation (ou cette « interface ») oblige le responsable à un double langage, à un effort à la fois pour traduire correctement la demande (tacite ou expresse) et pour persuader l’historien de s’investir dans le projet, de jouer pleinement son rôle ; l’échec risque de venir :

  • d’une mauvaise analyse de la demande ;

  • d’un refus (plus ou moins avoué) des historiens d’adopter les buts communs ;

    • 43 Le problème du niveau d’érudition, c’est-à-dire de la qualité des produits, est l’un des plus diffi (...)

    d’une baisse de niveau des « produits »43.

57Ce qui oblige à quelques acrobaties et à un certain réalisme : il faut avoir une unité de responsabilité et un réel talent de commandement...

58On doit rappeler quelques règles simples ; l’ingénieur doit avoir conscience des limites de son effort ; en histoire une politique volontariste se heurte à quelques difficultés, car la capacité d’avoir des idées neuves, d’être de façon durable imaginatif, n’est pas donnée à tous (on ne sait trop comment provoquer ce don des Dieux).

59Donnons quelques règles du jeu :

  1. il faut être prudent : on ne peut tout faire, on ne doit pas vouloir aller trop loin (sauf à prendre quelques risques) ;

  2. il faut être pragmatique, s’adapter au terrain, marcher progressivement avec des pauses (il faut « se mettre à l’herbe ») ;

    • 44 Mais quel taux d’échec faut-il tolérer ? Sur x projets, combien réussissent ? et combien réussissen (...)

    il faut admettre l’échec (en tout ou en partie)44, et les possibilités de régression et de révision à la baisse des objectifs ;

  3. on doit attirer les meilleurs éléments, la fiabilité du système en dépend ; toute opération d’ingénierie repose, au fond, sur un principe aristocratique, ce qu’on veut, c’est un système d’excellence ;

  4. il faut veiller aux circuits d’information interne et externe : on doit provoquer une adhésion forte, un consensus sur les objectifs proposés ; cette adhésion – ce vouloir commun – ne sont pas faciles à obtenir (ils dépendent du degré de sélection de l’information, des mécanismes de décision, mais aussi de la sécurité offerte) ;

  5. on doit veiller à ce que la décision soit concentrée entre quelques mains (en principe même il faut un seul responsable), sinon il y a des dérapages financiers, des négligences dans le contrôle (notamment le contrôle d’équipes obsolescentes ou médiocres), de mauvaises orientations (certains regardent en arrière, veulent faire – quel que soit le programme – de l’histoire « modèle 1890 ») ;

  6. il faut maintenir une logique financière : il y a un « coût » et un « produit », et, répétons-le, un audit est nécessaire, au bout de x temps, pour évaluer les produits, saisir les défaillances, le vieillissement ;

    • 45 Un historien est aussi un guetteur, il y a une veille « technique », comme dans les entreprises.
    • 46 Les archives orales sous forme de récits de vie ont des conséquences certaines sur les méthodes, la (...)

    le responsable doit être aux aguets45, il doit surveiller les modifications du paysage historique, des techniques historiques, les modifications des schémas intellectuels, les investissements intellectuels qui se font à côté – afin d’en tirer profit, de modifier le cap ou d’infléchir tel projet (par exemple, le succès des archives orales peut obliger à modifier les autres projets, il faut savoir en tirer les conclusions à temps)46 : le responsable, l’ingénieur, doit compter avec le risque d’obsolescence des schémas qu’il utilise, et avoir un bon système de renseignements ;

    • 47 Une révision au bout de trois-quatre ans nous paraît nécessaire après un audit (ou l’appel à une év (...)

    il faut avoir des perspectives glissantes, opérer – quels que soient le coût et les difficultés – des révisions périodiques47 (intégration de nouveaux objectifs, élimination de projets secondaires ou de projets erronés qui provoquent des « résistances ») ; on doit rester dans le domaine de l’expérimental, rien n’est joué d’avance.

  • 48 Apparemment ces techniques d’ingénierie historique ne sont pas enseignées à l’École nationale du pa (...)

60On voit la difficulté de créer une logique « non universitaire » ou proprement « technique » : il faut, pour exercer ce métier, de la diplomatie, de la ténacité, un savoir scientifique certain, de la capacité d’anticipation (on doit toujours se porter trois ans en avant), des connaissances techniques étendues (par exemple : savoir ce qu’est une banque de données, comment la concevoir, comment la « contrôler), et beaucoup de rigueur dans l’esprit : on ne sait trop comment on pourrait enseigner ce métier, cet officium, qui est cependant essentiel à l’optimisation des ressources en matière historique48. Mais c’est chose difficile, et beaucoup de responsables sont hostiles à cette idée d’optimum et s’en tiennent à des schémas « universitaires » de recherche « désintéressée » (avec la récompense d’une carrière assurée) : mais on en connaît bien les limites dans les histoires fortement techniques.

X. Prospective

61On a quelque peine à esquisser une prospective, tant l’image de cette ingénierie historique est brouillée :

6210 On peut distinguer aisément des facteurs de développement par exemple :

    • 49 Le manque de guides de recherche, ou de guides du chercheur spécialisés est souvent dénoncé.

    l’insatisfaction de l’histoire « en bouillie » ; il y a souvent un gaspillage considérable de la recherche, du temps de l’historien (Marc Bloch s’en plaignait déjà)49 ;

  • l’incapacité pour l’histoire universitaire de développer les histoires techniques ou fortement techniques, de satisfaire les demandes expresses (par exemple l’histoire de la fiscalité ou celle des Postes) ou tacites (par exemple l’histoire des techniques actuarielles, ou des techniques de la gestion du personnel, ou des systèmes comptables) ;

    • 50 Le CNRS favorise les « disciplines lourdes », il a beaucoup de dédain pour ces disciplines « techni (...)

    la lourdeur des systèmes de type CNRS, qui obligent l’État à intervenir autrement50 ;

    • 51 Ce serait encore plus net s’il y avait formalisation et enseignement de ces expériences (ainsi les (...)

    la nécessité de « prolonger » certaines expériences (il y a une dynamique propre du développement de ce type d’investissement intellectuel)51.

63Les besoins d’ingénierie devraient, en principe, s’accroître dans les vingt prochaines années, l’ingénierie abordera des domaines inédits :

    • 52 Cf. « Informatique et bibliothèques : les banques de données rétrospectives », Revue administrative (...)

    on explorera la voie des banques de données lourdes (actuellement au point mort)52 : l’historien n’a pas encore véritablement utilisé les ressources de l’informatique documentaire (banques d’images, banques de sources, banques thématiques) ;

    • 53 Une exposition « provoque » une chaîne de produits et sous-produits (notamment depuis peu des CD Ro (...)
    • 54 On peut avoir, à partir d’un thème donné, la publication d’une ou plusieurs thèses ou travaux d’éru (...)

    on exploitera plusieurs versions d’un même produit (ceci existe déjà pour les expositions de peinture53, mais on n’a pas encore commencé pour les différentes versions ou niveaux d’une recherche historique54).

64Et il est vraisemblable que l’ingénierie historique sera un bon produit d’exportation (les investissements intellectuels de ce type ne sont pas faits à l’étranger, à notre connaissance).

652° On voit aussi les facteurs négatifs qu’on ne peut sous-estimer :

  • l’individualisme de l’historien, renforcé par la défense d’un « modèle » universitaire (de produits et de carrière) ;

  • le coût élevé de tels investissements pour des produits souvent à long terme (l’effet de novation d’un guide de recherche peut durer trente ans, celui d’un inventaire intelligent, cinquante ans : mais ce ne sont pas des effets visibles ni mesurables) ;

  • les risques de dérapage ou de mauvais pilotage (les expériences montrent la nécessité de contrôles périodiques et de mises au point des méthodes d’audit, et il serait intéressant de tirer la leçon de certains échecs) ;

    • 55 C’est là un problème délicat : quels domaines peuvent être concernés par ces méthodes d’ingénierie (...)

    les limites tenant à ce que ces systèmes de recherche ne s’appliquent (pour le moment) qu’à des secteurs, bien identifiés, d’histoire liée à des « institutions », et ne peuvent guère être utilisés sans adaptation à des secteurs flous ou des zones troubles (histoire des gestes ou des signaux par exemple) : mais cette limitation peut n’être que temporaire55 ;

  • l’incompréhension des historiens, qui refusent de faire les investissements intellectuels nécessaires (par exemple pour les banques de données lourdes) et qui n’ont pas d’esprit entrepreneurial (un historien comme André Chastel était une exception).

66L’expansion de l’ingénierie dépend, au fond, de la capacité doctrinale, des efforts de doctrine et de formalisation (également d’enseignement) qui seront faits ; on n’a encore qu’une faible conscience des implications, des « produits » et « sous-produits » de l’ingénierie, de son taux d’efficacité, de sa capacité d’innovation : si on veut faire l’histoire de la deuxième moitié du xxe siècle – alors qu’on vit dans un monde où l’histoire est menacée, où les moyens financiers deviennent rares –, on sera bien obligé sans doute de recourir à de telles méthodes.

Conclusion.

67Peut-on tirer, de ces quelques réflexions quelques leçons – à titre provisoire ?

68Première leçon : tout investissement a un coût, les investissements d’organisation sont des investissements intellectuels à coût élevé – mais en ce domaine, nous l’avons vu, on ne les a pas beaucoup pratiqués, alors même que leur rentabilité paraît élevée.

69Deuxième leçon : l’innovation en histoire passe sans doute, pour certaines disciplines ou sous-disciplines, par une optimisation des systèmes de recherche : l’art de développer une discipline, ou l’histoire d’un « secteur », d’une institution, est un « produit », qui devrait offrir beaucoup de possibilités – après une crise de croissance ? – et peut-être même un savoir-faire exportable sur le marché international.

70Troisième leçon : les techniques d’ingénierie sont peu comprises : elles supposent une politique volontariste (alors même que le système universitaire tend de plus en plus, à niveler les efforts, à disperser les volontés), une certaine capacité d’invention ; mais les experts sont rares, il faudrait les former, c’est une discipline intellectuelle qu’il faut formaliser, enseigner : mais comment enseigner l’ingénierie historique ? Comment fabriquer une doctrine, un corps de règles alors que l’on ne peut en mesurer l’efficacité ? Mais on peut être assuré que d’ici vingt ans cette discipline toute neuve sera enseignée.

Notes

1 Alors qu’on parle facilement de l’ingénierie culturelle, dont les méthodes sont par construction peu sûres (on ne peut comparer ces deux méthodes de raisonnement).

2 Ils ne veulent voir que les exercices universitaires, mémoires et thèses, et l’« histoire de manuel ».

3 Aucun bilan n’a encore été dressé. Le Bulletin publié par l’Association pour l’histoire de l’administration française (ainsi le n° 16, 1994-1995, p. 13-30) donne chaque année quelques informations sur l’activité des comités et associations d’histoire. Mais il serait nécessaire de publier un jour une étude d’ensemble.

4 Jusqu’à présent la littérature sur le sujet est quasi inexistante (cf. G. Thuillier, « A propos de l’ingénierie historique », Bulletin d’histoire de l’électricité, nos 14-15, 1990, p. 149-153).

5 Les définitions de l’ingénierie restent floues : le Robert indique seulement : « Etude globale d’un projet industriel sous tous les aspects (techniques, économiques, financiers, sociaux) coordonnant les études particulières des spécialistes ». L’usage actuel du mot va au-delà de cette définition assez restrictive.

6 L’histoire d’entreprise suppose, comme l’ingénierie culturelle, l’existence de sociétés privées travaillant sur contrats, ce qui conduit à d’autres méthodes de raisonnement, à d’autres risques (notamment celui de l’« histoire-maison » et de l’abandon des exigences scientifiques).

7 Cf. G. Thuillier, « Comment développer un secteur de recherche en histoire contemporaine », Mouvement social, janvier 1988, p. 31-43, et « Comment étudier une direction de Ministère », Revue administrative, 1995, n° 287, p. 472-482.

8 À côté des archives sécrétées par l’institution, il y a les archives détenues par d’autres institutions (Secrétariat général du gouvernement, Direction du Budget, Conseil d’Etat, caisses de retraites...), les archives d’écoles, de syndicats, d’associations de personnel, les archives privées détenues par des décideurs (ou des syndicalistes) : dans certains cas le modèle peut être très compliqué. Pour deux exemples de politique, cf. G. Thuillier, « Note sur les archives concernant le monde du travail », Revue française des affaires sociales, octobre 1973, p. 75-90, et « Pour une politique des archives des Ponts et Chaussées », PCM, novembre 1979, p. 28-33.

9 Un musée peut pratiquer une politique d’ingénierie historique quand il se considère comme centre de recherche (ainsi le musée d’Orsay).

10 Cf. B. Barret-Kriegel, Les Académies dans l’histoire, 1988, p. 140-149.

11 Barret-Kriegel (ouv. cité) a insisté sur la cohérence des méthodes employées.

12 Et l’on savait déjà fort bien définir que cette ingénierie devrait se rattacher à l’État, car il fallait des garanties de bonne fin, que seul il peut accorder : « Il faudra bien du temps, écrivait en 1841 Champollion-Figeac, mais le temps n’est rien pour l’autorité publique. Perpétuelle de sa nature comme les intérêts qu’elle représente, elle est aussi la seule congrégation littéraire possible » : on ne pouvait mieux montrer que ces opérations devaient être conçues à long terme (préface aux Documents historiques inédits tirés des collections manuscrites de la Bibliothèque royale ou des bibliothèques des départements, t. I, 1841, p. X).

13 Rappelons que Fortoul lança le Comité dans la collecte des traditions populaires et dialectales, ce qui était déjà des archives orales. Faut-il rappeler le rôle des Réunions des Sociétés des beaux-arts des départements dans la collecte et la publication systématique des documents d’archives pour l’histoire de l’art français ?

14 Il faut relire l’article de l’arrêté du 9 mars 1973 (signé par Edgar Faure), qui montre les ambitions du Comité : il est chargé « de définir les principes et les méthodes de l’histoire de la sécurité sociale avant et après 1945, d’établir des rapports avec les disciplines connexes et les institutions intéressées, de collaborer avec la Commission permanente des archives de la santé publique et de la Sécurité sociale à la définition d’une politique d’archives, d’élaborer et de faire élaborer des instruments et documents de travail, de recenser les travaux en cours, d’en susciter de nouveaux et de les coordonner, d’intéresser l’opinion à ces recherches » : c’était bien hardi. Définir les principes et les méthodes « d’une histoire », quelle qu’elle soit, suppose du courage (on notera que la Commission permanente des archives citée par l’arrêté, créée par R. Boulin en 1970 et présidée par le doyen Renouvin, est disparue presque immédiatement).

15 On peut suivre ses travaux dans le Bulletin d’histoire de l’électricité, mais un bilan exact de ses méthodes de travail mériterait d’être dressé : l’Association n’a pas touché aux archives orales, ni à la définition d’une politique d’archives, elle n’a pas cherché à établir de guide de recherche (ou de guide des sources d’archives). Mais elle a publié une grande Histoire de l’électricité (en 3 volumes), et les actes de 9 journées d’études et 8 « colloques lourds ».

16 L’arrêté du 8 août 1987 (signé par Edouard Balladur) définit ainsi les missions du Comité :
« – favoriser et ordonner le développement de travaux sur l’histoire économique et financière, sous toutes leurs formes, et proposer toutes directions de recherche ;
– promouvoir l’organisation, en relation avec les milieux universitaires, colloques ou autres manifestations touchant à l’histoire économique et financière ;
– diffuser ces travaux dans les revues auprès des comités spécialisés et assurer leur promotion auprès du public ;
– suggérer au ministre d’État toute action utile et le conseiller sur toute question concernant l’histoire économique ».
Ces missions étaient définies de façon fort vague (et l’idée de « Comités spécialisés » était des plus floues). Mais le discours d’Edouard Balladur, lors de l’installation du Comité le 19 février 1988, était beaucoup plus précis, il insistait sur la création d’archives orales, définissait quatre thèmes ou projets de recherche à long terme (dépenses de l’État, relations économiques internationales, missions du Trésor, histoire du Trésor), et soulignait la nécessité d’un effort de diffusion (publication de thèses, d’un volume annuel, d’un bulletin). Mais il y eut une certaine « adaptation » de ces objectifs en 1988-1989. Sur l’action du Comité en 1988-1993, cf. « Le Comité pour l’histoire économique et financière », Revue administrative, 1993, p. 598-599.

17 D’après le bilan de l’action du Comité, dressé par Mme Florence Descamps, Rapport d’activité 1992-1993 et programme de travail 1994-1995 (1994).

18 Le Comité a publié quelque 35 volumes, à la date d’octobre 1995.

19 Cf. « Une innovation capitale : la collecte de récits autobiographiques », Revue administrative, 1995, p. 176-178, infra, p. 347.

20 Un Comité d’histoire de la Poste a été institué à la fin 1994. Un Institut d’histoire de l’industrie a été créé en 1989 à la place du Comité d’histoire de l’industrie.

21 L’étude des difficultés pour faire naître un Comité serait très instructive : un bon exemple en serait donné par l’Équipement dans les années 1988-1990.

22 Un tel bilan toucherait à la science administrative, à l’histoire de l’histoire, à l’histoire des méthodes d’ingénierie, mais aussi à l’histoire de la psychologie universitaire et administrative, à l’histoire des « conflits » administratifs (il y a ainsi l’histoire des Comités qui n’ont pu naître, ainsi pour l’histoire des Musées, ou l’histoire de la Fonction publique).

23 Un colloque ou une journée d’études permet de vérifier le niveau de la recherche pratiquée dans un centre – et chez les autres, car il ne faut pas vivre isolé. Sur les diverses formes de colloques, cf. G. Thuillier et J. Tulard, Le marché de l’histoire, 1994, p. 64-68.

24 Sur le rôle de la demande et les difficultés d’interprétation, cf. G. Thuillier. « Réflexions sur la demande en histoire », Études et documents, t. II, 1990, p. 379-386 ; « La demande en histoire administrative », ibidem, t. III. 1991, p. 471-508 (supra, p. 37) ; G. Thuillier et J. Tulard, Le marché de l’histoire, ouv. cité, p. 29-32.

25 Il faut accréditer aussi l’idée que le Comité touche à des choses importantes.

26 Nous n’abordons pas ici le débat Comité-Association, qui mériterait une étude particulière. Tantôt nous avons seulement un Comité (pour les Finances), une Association (Électricité, Douanes, Chemins de fer), tantôt nous avons à la fois un Comité et une Association (Sécurité Sociale, Agriculture). Chaque formule a ses avantages et ses inconvénients. Il y a même la formule du Service d’histoire de l’éducation, qui est intégré à l’INRP depuis 1977 et qui, depuis 1989, est une « unité associée du CNRS (URA 1397) ».

27 Cf. « Que sera l’historien de 2050 ? », Revue administrative, 1994, p. 435-440 (infra, p. 545).

28 L’analyse de la demande tacite ou encore informulée comporte une grande part d’invention, c’est une rêverie... Il faut être un peu « visionnaire ».

29 En informatique on commet souvent des erreurs parce qu’on n’a pas songé aux étapes suivantes : c’est la même chose pour les Comités d’histoire, qui voient souvent trop petit (rappelons qu’un colloque n’a pas grande signification, mais que dix colloques commencent à avoir une certaine incidence sur le niveau de la recherche et sur l’état de la discipline ou sous-discipline) ; c’est la continuité des efforts qui fait la valeur des travaux des Comités.

30 Un chef de projet doit, lui aussi, raisonner en termes d’ingénierie et savoir élaborer un échéancier.

31 Les conflits sont trop dangereux pour la vie du Comité.

32 Certains « donneurs d’ordre » sont effrayés, ont peur de prendre des responsabilités, notamment quand le projet n’a pas de « précédent » ou risque de heurter certains. La tendance actuelle est de rattacher les Comités aux Directions de la communication, parce que leur gestion est infiniment plus souple, mais aussi parce qu’on a l’habitude, là, de prendre ses risques, de concevoir des projets à terme, de raisonner en « obligations de résultats ».

33 L’ingénierie représente un certain pourcentage des crédits d’un système de recherche.

34 Ce sont des investissements en matière grise et, comme pour l’audit, on ne reste pas longtemps dans le métier.

35 Par exemple créer un « modèle » d’archives orales peut avoir des conséquences sur la politique générale des archives, et entraîner d’autres institutions à collecter les archives orales.

36 L’exemple classique est le guide des sources d’archives de l’histoire de l’art rédigé par Mlle Rambaud, et publié en 1955 : quarante ans après on peut juger qu’il a exercé une influence très sensible sur la discipline, notamment pour les xviie, xviiie et xixe siècles, en relevant le niveau d’érudition, en facilitant les recherches, également en suscitant la rédaction d’inventaires détaillés (et personne n’a osé le mettre à jour). On peut supposer que le Guide du chercheur de Joël Félix, pour l’histoire économique du xviie et du xviiie siecle, suscitera des recherches – et économisera du temps de chercheur (qui est un bien précieux). Le premier Comité qui construira une banque de données lourde exercera nécessairement une influence sur les autres Comités, il sera imité : mais il faut franchir le pas.

37 Les archives orales font peur, on ne sait pourquoi : le Service d’histoire de l’éducation n’a collecté les archives orales de décideurs que depuis peu. Et souvent les universitaires n’aiment pas beaucoup ces archives qui, pour une part importante, ne peuvent être exploitées immédiatement.

38 L’analyse des causes d’échec peut être très intéressante et relève de la sociologie administrative, ce sont souvent des enjeux de pouvoir, des conflits de personnes et des querelles de compétence.

39 C’est ce que montre l’histoire des différents Comités : il y a toujours quelqu’un de passionné à l’origine de sa création, c’est l’œuvre d’une « personnalité ».

40 Le refus de l’innovation est fréquent chez l’universitaire d’un certain âge, qui a ses propres objectifs de pouvoir, qui ne cherche pas à aider les autres (l’idée de « guide du chercheur » provoque souvent de grandes réticences), qui ne raisonne pas en termes d’ingénierie, qui s’intéresse peu à ce qui se passera en 2020 ou 2030 (l’historien futur, de 2050 ou 2080, ne le soucie guère), et qui défend les intérêts étroitement entendus et à court terme de sa « sous-discipline » (ainsi l’histoire administrative est généralement très mal vue, alors qu’elle a sa place marquée dans tous les Comités). Planifier, faire des choix est souvent chose étrangère à la « logique » universitaire.

41 Cf. « L’audit d’un système de recherches », Revue administrative, 1989, p. 468-472.

42 Ou ils ne se plaisent pas, ou ils ont été mal choisis (ils ne sont pas de niveau) ou ils se forment aux dépens du Comité.

43 Le problème du niveau d’érudition, c’est-à-dire de la qualité des produits, est l’un des plus difficiles à résoudre : car il faut être savant pour en juger.

44 Mais quel taux d’échec faut-il tolérer ? Sur x projets, combien réussissent ? et combien réussissent de façon optimale, car on doit viser à l’excellence ? On peut bien organiser un colloque : mais souvent, quand on publie les actes, on est bien forcé de constater qu’il est médiocre, que les communications « ne valent pas cher », que l’on n’a pas fait progresser d’un pouce les connaissances. Or à quoi bon monter des colloques médiocres ? Il y a nécessairement quelqu’un qui n’a pas fait son métier, qui n’a pas été vigilant ou encore le choix du thème était une « erreur ». Il faut viser à l’excellence, on ne doit pas l’oublier.

45 Un historien est aussi un guetteur, il y a une veille « technique », comme dans les entreprises.

46 Les archives orales sous forme de récits de vie ont des conséquences certaines sur les méthodes, la problématique de l’histoire administrative et, de même, la collecte de récits autobiographiques écrits (comme l’a montré le concours autobiographique des agents du Trésor en 1993-1994).

47 Une révision au bout de trois-quatre ans nous paraît nécessaire après un audit (ou l’appel à une évaluation extérieure) portant à la fois sur les méthodes d’élaboration d’objectifs, sur le système de commandement, sur les perspectives « long terme ». Que voulez-vous faire en 2005 ? est une question dangereuse, on ne dit pas assez : Voilà ce qu’en 2005 nous devrons avoir réalisé ; il est vrai que ce n’est pas une méthode de raisonnement aisée.

48 Apparemment ces techniques d’ingénierie historique ne sont pas enseignées à l’École nationale du patrimoine (où l’on ne parle pas des Comités d’histoire – sans doute parce que c’est chose trop récente...). C’est bien dommage.

49 Le manque de guides de recherche, ou de guides du chercheur spécialisés est souvent dénoncé.

50 Le CNRS favorise les « disciplines lourdes », il a beaucoup de dédain pour ces disciplines « techniques », il favorise peu, apparemment, l’innovation en histoire, et on sait qu’il n’a jamais véritablement encouragé l’histoire administrative.

51 Ce serait encore plus net s’il y avait formalisation et enseignement de ces expériences (ainsi les « archives orales » sont-elles enseignées par Mme Descamps à l’École pratique des Hautes Etudes depuis 1989).

52 Cf. « Informatique et bibliothèques : les banques de données rétrospectives », Revue administrative, 1988, p. 379-382.

53 Une exposition « provoque » une chaîne de produits et sous-produits (notamment depuis peu des CD Rom).

54 On peut avoir, à partir d’un thème donné, la publication d’une ou plusieurs thèses ou travaux d’érudition, d’un ou plusieurs recueils de documents, d’un guide spécialisé de recherche (ou d’inventaires détaillés de sources), d’une histoire « grand public », la mise au point d’une banque de données, d’une exposition itinérante (avec son livret imprimé, et une vidéocassette), d’une émission de télévision, mais aussi des colloques et journées d’études (dont les actes sont publiés pour « vendre » ce thème à la communauté scientifique), des articles dans la presse interne de l’institution, des actions pour collecter des archives privées relatives à ce thème, et pour créer des archives orales (ou audiovisuelles), etc. : on voit la batterie de moyens à mettre en œuvre, surtout si l’on cherche à déparisianiser l’action, si l’on suscite des actions en province, si l’on élabore des fiches pédagogiques, des vidéocassettes pour les enseignants, si l’on cherche à travailler avec les sociétés savantes locales, les archives départementales (cf. G. Thuillier et J. Tulard, Le marché de l’histoire, 1994, p. 115-122). Le Comité d’histoire de la Sécurité Sociale a créé ainsi des Comités régionaux, afin de démultiplier l’action.

55 C’est là un problème délicat : quels domaines peuvent être concernés par ces méthodes d’ingénierie qui sont des méthodes lourdes ? Par exemple si l’on veut développer l’histoire des handicapés mentaux (histoire à l’évidence de type interdisciplinaire), ce qui suppose des connaissances techniques (notamment médicales) et un pilotage rigoureux pour éviter des dérapages, il faudra sans doute recourir à de telles méthodes d’ingénierie et à un financement public particulier : si l’on ne fait rien, on laissera disparaître la mémoire des pionniers de l’éducation de l’enfance handicapée des années 1940-1970, des responsables administratifs, détruire les archives de ces institutions, et on aura des travaux parcellaires, ce qui n’est pas très satisfaisant (cf. G. Thuillier, « Pour une histoire de l’éducation des idiots », dans Handicaps et inadaptation, Les cahiers du CTNERHI, n° 50, 1990, p. 79-81). Or il y a bien des domaines d’histoire – notamment proches de l’histoire des mentalités, ou de l’histoire du quotidien – qui mériteraient d’être traités avec des méthodes d’ingénierie.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 1999

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