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L’histoire en 2050

 | 
Thuillier Guy

Annexes

IX – L’historien et la prospective

Texte intégral

  • 1 À notre connaissance il n’y a jamais eu d’historien dans un service du Commissariat généra (...)
  • 2 Faut-il rappeler que Marc Bloch avait prévu un chapitre « Prospective » dans son Apologie (...)
  • 3 Sur la fonction prospective de l’historien, rappelons qu’il doit faire la prospective de s (...)
  • 4 Les exemples sont rares, cf. François Monnier, « A propos du Conseil d’Etat : les leçons d (...)

1Il n’y a pas de leçons de l’histoire et l’historien est bien mal placé pour faire de la prospective, Paul Valéry l’a bien montré. On a trop voulu tirer des enseignements de l’histoire (qu’il s’agisse de marxistes, des maurassiens ou des démocrates chrétiens) pour que l’historien ait aujourd’hui le moindre crédit1. Cependant il a un capital de savoir-faire, de connaissances pratiques qui peut être très profitable pour un décideur ; mais comment peut-il donner à ses analyses prospectives des bases solides ? La difficulté est grande : il ne s’agit pas ici de vagues analyses sur les mutations futures de la société ou de l’économie, mais de prospective d’une institution, d’un corps ou d’un système ; si l’historien limite sa vision à l’évolution probable d’une institution dont il connaît bien le passé, il y a chance que ses analyses soient utilisables, tout comme la partie prospective d’un rapport de contrôle ou d’audit. Un historien expérimenté peut avoir à dire des choses intéressantes, importantes2, mais il doit prendre des précautions3 : c’est une entreprise risquée4, car les abus par le passé ont été tels qu’on refuse souvent à l’historien toute capacité prospective. Or, compte tenu des ébranlements, des sinistres qui devraient avoir lieu d’ici 2020-2030, les exercices prospectifs devraient se multiplier. Nous voudrions – avec prudence – évoquer les atouts de l’historien, les fondements de ses analyses du futur et les règles qui pourraient être appliquées.

I. LES ATOUTS

2Un historien qui tente une prospective d’une institution ou d’un système prend des risques, mais il a souvent des atouts précieux, dont on n’a pas toujours conscience.

3Premier atout : il a une connaissance fine, presque acérée, de l’institution (ou du système), il saisit bien le jeu des clans, des partis, des chapelles, avec les « têtes folles », les sages, les médiocres (qui font les gros bataillons).

  • 5 C’est même un danger, car il connaît trop d’« histoires », il voit tout en mal.

4Deuxième atout : il a un instinct sûr pour deviner ce qui sera important, déceler les failles, les menaces externes ou internes, les maillons faibles du système, les ambiguïtés et contradictions doctrinales ; il a un regard aigu sur le présent, car il connaît toutes les histoires « anciennes » qui sont « analogues »5.

  • 6 Cf. Nicolas Grandguillaume, Théorie générale du contrôle, 1996.

5Troisième atout : il est conscient de ne pas savoir tout du passé, d’avoir dans ses connaissances des trous qui révèlent des tensions, des contradictions : ce qui l’incite à un certain relativisme, à une vision modérée des choses, à un scepticisme instinctif (il est impossible de croire les discours officiels, les comptes rendus de conseils d’administration, les affirmations de sincérité, de transparence). Le métier d’historien est très proche de celui du contrôleur6, il ne croit personne sur parole, il s’intéresse à ce qu’il ne sait pas, à ce qui est caché, occulté.

6Quatrième atout : sa capacité prospective ne tient pas à ses connaissances – nécessairement limitées – mais à la répétition de mécanismes « tenant à la nature des choses », à la constance de traits psychologiques « flous » (par exemple l’esprit de corps, le sentiment de supériorité, la capacité de mépris), aux tendances à l’immobilisme dans toute institution : un historien peut faire la part des choses, indiquer le « probable », le « vraisemblable », le « douteux », et là il est, en général, supérieur dans ses analyses aux audits externes, souvent trop prudents ou mal informés des réalités psychologiques de la « maison ».

IL FONDEMENTS

  • 7 On pourrait presque définir une méthode de l’historien pour répondre à la question essenti (...)

7Un historien a quelques talents pour percevoir le futur d’une institution, d’un corps, d’un système, mais en général ils ne sont pas utilisés. Son « opinion » repose sur quelques fondements, qui méritent réflexion7.

  • 8 Les rapports d’audit ont tendance à s’attacher surtout au mesurable : s’ils s’intéressent (...)

8Premier fondement : le poids du passé, des traditions, des coutumes, ce qui oppose des résistances à toute « réforme », à toute « mutation » : l’historien est habitué à saisir ces tendances lourdes, une institution est chose vivante, où le mesurable est souvent moins important que le non mesurable8.

  • 9 Rappelons le mythe de la « toute puissance » des « trésoriens » qu’Yves Mamou (Une machine (...)

9Deuxième fondement : le poids du psychologique dans les mutations, le jeu des générations (les esprits évoluent à des rythmes différents, perçoivent l’avenir de façon très contrastée, compte tenu des hiérarchies, des « amortisseurs ») ; l’historien connaît parfois de façon assez fine la fragilité des discours tout faits, il scrute le jeu des images, les dérives du goût du pouvoir, il voit aisément par exemple le rôle d’une mythologie de la « toute puissance » dans telle ou telle direction9 ; il a pour officium de saisir les nuances, de montrer à la fois le clair, l’obscur et l’entre-deux.

  • 10 Sur la théorie de l’erreur administrative, cf. Nicolas Grandguillaume, « Pour une théorie (...)
  • 11 Sur la nécessité de faire l’histoire du désordre bureaucratique, ibidem, p. 163-174.

10Troisième fondement : les notions d’erreur10, de risque, de faute de gestion lui sont familières ; c’est une des facettes que l’histoire de la bureaucratie commence à mettre en valeur, avec toutes les réserves nécessaires (qu’est-ce qu’une erreur ? Qui y a participé ? Comment a-t-elle été « acceptée » ?). Un historien, plus qu’un autre, croit que les gens sont capables d’erreur, car en général il retrouve le rapport, la décision qui a créé le désordre, provoqué le trouble11, il est forcé d’examiner les chaînes d’erreurs.

  • 12 Tout le monde sait qu’il y a inégalité des talents, mais personne n’ose trop en parler (au (...)

11Quatrième fondement : l’historien d’une institution, d’un corps vit dans l’incertitude, l’ignorance, il ne sait qu’une petite partie des choses (le clandestin joue un grand rôle), il voit bien qu’il ne peut saisir le jeu du médiocre, le poids de la médiocrité (qui oserait parler du rôle des médiocres dans un corps ?)12 : ce qui l’incite à lutter contre le nominalisme, contre la croyance au continuum, à l’égalité des talents (il y a de bons et de mauvais administrateurs) ; or quand on fait la prospective d’une institution, ou d’un système, ce sont les préjugés que l’on est obligé de combattre sans cesse.

III. CONSÉQUENCES

12Examinons les conséquences possibles.

  • 13 Le pire n’est pas toujours sûr, mais il faut le regarder en face. L’historien contemporain (...)

13Première conséquence : l’historien, par métier, sent bien la relativité de toute prévision, il peut seulement faire des mises en garde. C’est aux responsables de l’institution ou du corps à la percevoir comme telle, à l’utiliser, à la critiquer ; tout essai de prospective est un pari, mais l’historien, par son officium, voit souvent les choses évoluer en mal13, il saisit mieux les facteurs défavorables, il ne croit pas au progrès des esprits, il voit le mal à côté du bien, le désordre sous les apparences de l’ordre.

  • 14 Sur cette évolution récente, cf. M.B. Baudet, « Les auditeurs quittent leurs habits de com (...)

14Deuxième conséquence : l’historien a un rôle à jouer à côté des contrôleurs, ou des auditeurs, qui sont de plus en plus orientés vers le futur proche ou moins proche14 sous prétexte d’audit d’efficacité ou de « maîtrise des risques » (la partie « prospective » des audits s’accroît sensiblement) ; l’historien peut donner un éclairage différent, plus psychologique, plus nuancé, il peut relativiser les menaces, évoquer librement ce qui n’est pas mesurable. Mais cela suppose – outre une bonne connaissance de l’état présent du dossier – la capacité de réfléchir à « ce qui va se passer », l’habitude de voir comment évolue une institution, avec ses forces vives, ses faiblesses, ses faces cachées ou occultées, et cela surtout exige qu’il sache que ses propos n’ont qu’une valeur de « rêverie »– tout comme ceux des autres experts ou auditeurs...

  • 15 En histoire religieuse, il pourrait jouer un rôle, mais il n’y a pas d’audit (cependant Je (...)

15Troisième conséquence : nous avons limité notre exemple à l’histoire bureaucratique ou institutionnelle. Peut-on l’étendre à d’autres disciplines ? Nous ne le croyons pas, car en histoire économique et en histoire sociale, les prospectives sont très générales, très floues, elles manquent souvent de sérieux, il faudrait que l’historien ait, en même temps, une connaissance très fine du présent et une « pratique » économique ou sociale. L’historien ne peut guère jouer un rôle que là où il y a des systèmes d’audit organisés, en étant un des experts parmi les autres15.

IV. PEUT-ON FORMER À LA PROSPECTIVE ?

16Le problème n’est jamais traité, ce qui est sans doute une erreur ; on devrait pouvoir former à ce métier très particulier, après le doctorat, de jeunes historiens qui auraient encore quelque souplesse d’esprit. Mais on voit bien les difficultés :

  • il faut que l’historien s’intéresse à ce qui n’est pas connaissable, à ce qui est fluctuant, mouvant, ténu, qu’il soit probabiliste dans sa vision de l’histoire,
  • il doit s’intéresser au présent, aux manipulations d’opinion, aux mécanismes d’incertitude de l’analyse du présent (pour une institution ou un système),
  • il est nécessaire qu’il soit initié aux méthodes de la prospective, au jeu des scénarios contraires ou tendanciels,
  • il doit être prudent16, modeste dans ses ambitions : c’est un bon guetteur17, il peut voir ce que les autres ne voient pas, il sait l’importance du clandestin, du par-dessous, de l’invisible, mais doit se garder de toute prévision, de toute « prédiction », il ne travaille que sur de l’incertain18,
  • l’historien pourrait être associé à des équipes d’audit interne ou externe d’une institution : ce serait sans doute la meilleure formation « sur le tas » qu’il pourrait recevoir, par le biais du partage d’expérience.

V. RÈGLES DU JEU

17Si on limite bien les ambitions à ce qui est histoire administrative, ou histoire institutionnelle au sens large, on peut définir quelques règles du jeu.

  • 19 Sur le probabilisme nécessaire de l’historien de la bureaucratie, cf. Pour une histoire de (...)

18Première règle : c’est un exercice à risque élevé, qui suppose de la prudence, une bonne connaissance technique du sujet ; il doit être traité comme un exercice (le « chapitre final » d’un sujet qu’on possède bien) et en gardant bien son caractère probabiliste (on travaille sur du douteux, de l’incertain et pour le passé et pour le futur)19.

19Deuxième règle : c’est un exercice qui peut être utile au décideur, comme mise en garde ; pour qu’il soit efficace, il faut :

  • étudier attentivement la demande de prospective (un corps, à un moment donné, peut avoir besoin de faire sa prospective, d’évaluer les menaces qui s’annoncent) ;
  • obtenir que la lecture qu’on en fasse soit intelligente20 (ce qu’on écrit doit être mis en parallèle avec des travaux d’audit externes ou des calculs de prospective internes ; il n’a de sens qu’associé à ces autres manières de voir).
  • 21 Nous pensons que le métier d’historien, à certain niveau, est une excellente préparation a (...)

20Troisième règle : l’historien devrait être associé à des travaux de groupes d’audit ou de prospective, y jouer son rôle – mais cela suppose une certaine formation préalable pour bien connaître le sens, les limites des analyses prospectives21.

Conclusion

21Nous n’avons donné que de brèves observations : quelles leçons peut-on en tirer ?

22Première leçon : l’historien – quand il le peut, quand il est sollicité – doit faire effort de prospective pour un sujet bien délimité ; c’est un exercice qui, par récurrence, lui sera bien utile pour étudier le passé, qui l’oblige à réfléchir à des choses non visibles auxquelles il ne songe pas à l’habitude.

23Deuxième leçon : l’historien a une forme d’esprit proche de celle du contrôleur (ou de l’auditeur), qui est aujourd’hui tourné vers l’avenir ; comme lui il voit ce qui est important et ce qui ne l’est pas, il sait déceler « ce qui ne va pas », il a une sorte de pragmatisme, ou de prudence naturelle, qui peut être précieuse dans un groupe d’audit ou de prospective.

24Troisième leçon : l’historien devrait être formé à ce métier, qui ne s’improvise pas : ce devrait être fort rentable, car d’ici 2030 bien des institutions ou des systèmes sont menacés de crise, de régression (ou de disparition) et devraient avoir recours à des audits prospectifs.

Notes

1 À notre connaissance il n’y a jamais eu d’historien dans un service du Commissariat général au Plan.

2 Faut-il rappeler que Marc Bloch avait prévu un chapitre « Prospective » dans son Apologie pour l’histoire – mais il est resté en blanc ?

3 Sur la fonction prospective de l’historien, rappelons qu’il doit faire la prospective de sa discipline (cf. « Comment faire la prospective d’une discipline ? » dans L’histoire entre le reve et la raison, 1998, p. 677-690) et qu’il doit être un bon guetteur (cf. « Guetter », ibidem, p. 553- 564).

4 Les exemples sont rares, cf. François Monnier, « A propos du Conseil d’Etat : les leçons de l’histoire », Revue administrative, n° 313, 2000, p. 9-13.

5 C’est même un danger, car il connaît trop d’« histoires », il voit tout en mal.

6 Cf. Nicolas Grandguillaume, Théorie générale du contrôle, 1996.

7 On pourrait presque définir une méthode de l’historien pour répondre à la question essentielle : « Comment va évoluer cette maison ? ».

8 Les rapports d’audit ont tendance à s’attacher surtout au mesurable : s’ils s’intéressent trop au non mesurable, ils risquent fort de gêner ceux qui ont commandé l’audit, d’où leur prudence.

9 Rappelons le mythe de la « toute puissance » des « trésoriens » qu’Yves Mamou (Une machine de pouvoir, 1988) avait bien mis en valeur.

10 Sur la théorie de l’erreur administrative, cf. Nicolas Grandguillaume, « Pour une théorie de l’erreur dans l’administration », Revue administrative, 1997, p. 608-613 et notre esquisse sur l’histoire de l’ erreur bureaucratique, dans Pour une histoire de la bureaucratie en France, 1999, p. 211-218.

11 Sur la nécessité de faire l’histoire du désordre bureaucratique, ibidem, p. 163-174.

12 Tout le monde sait qu’il y a inégalité des talents, mais personne n’ose trop en parler (aux archives orales, on est très discret sur ce point). Or quand une maison décline, on s’aperçoit souvent que le poids des médiocres est devenu déterminant, ils ont tiré la maison vers le bas, mené des combats inutiles, parfois provoqué des querelles « suicidaires »...

13 Le pire n’est pas toujours sûr, mais il faut le regarder en face. L’historien contemporain est marqué par la défaite de 1940, l’échec de la IVe République ; entre 1940 et 1968 on saisit le catalogue de toutes les erreurs, de toutes les faiblesses, de tous les mirages administratifs.

14 Sur cette évolution récente, cf. M.B. Baudet, « Les auditeurs quittent leurs habits de comptables du passé », Le Monde, 30 novembre 1999, p. VIII.

15 En histoire religieuse, il pourrait jouer un rôle, mais il n’y a pas d’audit (cependant Jean Delumeau a été consultant pour le Vatican).

16 Peut-on former à la prudence ? C’est une question insoluble : nous préférons parler de prudence naturelle.

17 Sur ce « métier » important, cf. L’histoire entre le reve et la raison, ouv. cité, p. 553-564.

18 Tout historien doctrinaire est impropre à ces analyses prospectives : ce qui exclut nombre d’historiens, il faut, pour faire un bon prospectiviste, une bonne dose de scepticisme.

19 Sur le probabilisme nécessaire de l’historien de la bureaucratie, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 155-162.

20 Une des grandes difficultés de l’exercice est de donner des analyses lisibles pour le décideur, des analyses qui touchent à des choses importantes : il faut donc bien trier ce qu’on dit, l’adapter à son « lecteur ».

21 Nous pensons que le métier d’historien, à certain niveau, est une excellente préparation au métier d’audit, et ce pourrait être une carrière possible pour les jeunes historiens qui voudraient abandonner l’histoire.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2000

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Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
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