Version classiqueVersion mobile

État et énergie XIXe-XXe siècle

 | 
Alain Beltran
, 
Christophe Bouneau
, 
Yves Bouvier
, 
et al.

Troisième partie. Au miroir de l’étranger

L’expansion internationale de Suez sur la durée (1822-2005). D’un âge d’or à l’autre ?

René Brion et Jean-Louis Moreau

Texte intégral

Préambule

  • 1 Voir Hubert Bonin, Suez. Du canal ā la finance (1858-1987), Paris, Economica, 1987 ; Hubert Bonin, (...)
  • 2 René Brion, Jean-Louis Moreau, La Société Générale de Belgique. 1822-1997, Anvers, Éditions Mercato (...)
  • 3 Patrice de Méritens, Joëlle Fabry, La Lyonnaise des Eaux. 1880-2000, Paris, Suez Lyonnaise des Eaux (...)
  • 4 René Brion, Jean-Louis Moreau, Tractebel. 1895-1995. Les métamorphoses d’un groupe industriel, Anve (...)

1L’exposé qui suit prend en considération une petite partie seulement de l’histoire des principaux groupes dont Suez est issue : Compagnie universelle du canal de Suez (devenue en 1958 Compagnie financière de Suez)1 ; Société générale de Belgique (créée en 1822)2 ; mais surtout Lyonnaise des eaux et de l’éclairage (créée en 1880 et devenue en 1946 Lyonnaise des eaux)3 et Tractebel4. En effet, il s’agit seulement, au fil de ces quelques pages, d’évoquer les grandes lignes de ce qui, dans l’histoire de ces quatre groupes, a trait à l’exploitation de services d’utilité publique à l’étranger.

2De nombreux noms d’entreprises sont cités en cours d’article. Outre ceux déjà donnés, on évoque ceux des sociétés dont Tractebel est issue. Celle-ci est le fruit de la fusion en 1986 de Tractionel et Electrobel, deux groupes aux vocations similaires : production, transport et distribution d’énergie, ingénierie, communication, installations industrielles. Les racines de Tractionel remontent à 1895 avec la formation de la Compagnie mutuelle de tramways ; la société changera de nom à différentes reprises, devenant successivement Société d’électricité et de traction en 1919, Société de traction et d’électricité en 1929 et Tractionel en 1981.

3De son côté, Electrobel était le fruit de la fusion, en 1929, de trois groupes importants : Compagnie générale belge pour l’éclairage et le chauffage par le gaz (fondée en 1863) ; Compagnie générale des chemins de fer économiques, créée en 1880 ; et Société générale belge d’entreprises électriques, créée en 1895 (graph. 1).

4Les quatre groupes Lyonnaise, Suez, Société générale de Belgique et Tractebel se sont rapprochés durant ces dernières années au point de constituer aujourd’hui un groupe unique. Dès 1997, Suez absorbe la Lyonnaise, pour former Suez-Lyonnaise. En 1998, Suez-Lyonnaise monte à 100 % dans le capital de la Société générale de Belgique (Suez en possédait plus de la moitié du capital depuis 1988). En 2002, enfin, la Société générale de Belgique, qui était le principal actionnaire de Tractebel depuis sa formation en 1986, absorbe Tractebel et devient Suez-Tractebel (graph. 2).

5Comme on le voit, les racines des quatre groupes remontent au XIXe siècle. Mais nous n’évoquerons leur passé que dans la mesure où il préfigure le profil actuel de Suez, en tant que groupe actif dans le secteur des public utilities.

I. Le xixe siècle

A. Canaux, chemins de fer et tramways (1822-1880)

6En 1822, le roi Guillaume des Pays-Bas prend l’initiative de fonder à Bruxelles la Société générale des Pays-Bas pour favoriser l’industrie nationale. L’entreprise, dans laquelle le monarque place une part importante de sa fortune personnelle, est à la fois caissier de l’État, banque d’émission, banque commerciale, société de crédit foncier et de développement industriel. Après que la Belgique ait acquis son indépendance, en 1830, la banque, devenue Société générale de Belgique (SGB), investit massivement dans les canaux, les charbonnages et la sidérurgie belges. Sa direction vulgarise un nouveau mode d’association de capitaux : la société anonyme. Sa première filiale est une entreprise... française : la Société du canal de la Sambre à l’Oise, dont le creusement doit faciliter le transit des charbons belges jusqu’au bassin parisien. Au milieu du XIXe siècle, la SGB contrôle 40 % de l’industrie sidérurgique et houillère belge. Son activité industrielle va en se diversifiant. Dans le secteur des services, la SGB s’intéresse dès les années 1850 à la construction et à l’exploitation de chemins de fer, en Belgique d’abord et à l’étranger ensuite.

Graph. 1.
Genèse de Tractebel 1862-1914

Graph. 1.Genèse de Tractebel 1862-1914

Graph. 2.
Quatre groupes sur deux siècles

Graph. 2.Quatre groupes sur deux siècles

7Si la SGB est une société belge de développement qui connaît une expansion mondiale, la Compagnie universelle du canal de Suez a des ambitions planétaires dès sa constitution. Elle naît en 1858, fruit de l’obstination d’un homme visionnaire inspiré par le saint-simonisme : le diplomate français Ferdinand de Lesseps. Replacée dans son contexte, la réalisation d’un canal de 160 kilomètres reliant la Méditerranée à la mer Rouge doit être considérée comme un exploit. Ses constructeurs créent de toutes pièces des ports de débarquement, montent des chaînes d’approvisionnement capables d’alimenter 40 000 ouvriers, forment la main-d’œuvre, fondent des villes, mettent de nouvelles technologies au point pour distiller l’eau de mer... La Compagnie assure le développement global de la région, créant un système d’adduction et des réseaux de distribution d’eau potable, un réseau de voirie, des lignes de télégraphe, plus tard un tramway à vapeur...

8En 1869, au terme de dix ans de travaux acharnés, le canal est inauguré en grande pompe. Ce service public international raccourcit de 40 % le temps de trajet des navires reliant l’Asie à l’Europe. En 1875, année du premier dividende, le gouvernement britannique devient le plus important actionnaire de la Compagnie. Et quelques années plus tard, en 1882, l’Égypte passe sous la tutelle du Royaume-Uni (1882). En parallèle, dès les années 1880, la prospérité de la Compagnie est définitivement assurée : la navigation se développe de façon exponentielle.

9Mais, dans le secteur des transports, les nombreuses sociétés intégrées aujourd’hui dans le groupe Suez n’ont pas seulement créé des canaux et des voies ferrées. Certaines ont été des groupes spécialisés dans les tramways hippomobiles ou à vapeur. Ce mode de transport urbain ou interurbain s’impose en Europe de façon foudroyante dans les années 1870. La Société générale de tramways, créée à Bruxelles en 1874, puis la Compagnie générale des chemins de fer économiques, créée en 1880, comptent parmi les premiers groupes européens spécialisés dans la construction et l’exploitation de réseaux de tramways et de chemins de fer vicinaux. Elles obtiennent des concessions en France, aux Pays-Bas, en Pologne, en Italie, en Allemagne... Le développement des entreprises belges de tramways à l’étranger est un exutoire à l’esprit d’entreprise des Belges et ouvre aux jeunes ingénieurs et techniciens de ce pays une carrière nouvelle. L’industrie belge y trouve un débouché des plus intéressants : les commandes passées en Belgique par ces entreprises atteignent des chiffres très importants, en rails, cuivre, voitures de tramway (carte 1)…

Carte 1.
Expansion internationale des groupes Chemins de Fer Économiques et Compagnie Mutuelle de Tramways dans le secteur des tramways avant 1914

Carte 1.Expansion internationale des groupes Chemins de Fer Économiques et Compagnie Mutuelle de Tramways dans le secteur des tramways avant 1914

B. Gaz et eau

10Chronologiquement, le gaz est le plus ancien métier de service public encore pratiqué aujourd’hui par le groupe Suez. Au XIXe siècle, l’éclairage – de la voirie, des habitations ou des complexes industriels – représente l’essentiel des débouchés des compagnies gazières. Comme dans le cas du tramway, la commune est l’entité juridique qui sert de base à l’organisation administrative de la distribution du gaz. L’autorité municipale décide si elle exploite ce service public en régie ou si elle en accorde la concession à un tiers. Vers 1860, toutes les villes européennes de moyenne importance disposent déjà de leur propre usine à gaz (celui-ci s’obtient par cokéfaction de la houille). Les réseaux ont dorénavant tendance à s’étendre sur plusieurs communes. Pour se développer, l’industrie gazière a désormais besoin de capitaux considérables.

11Cette évolution provoque l’essor de groupes gaziers disposant de solides assises financières. La Compagnie générale pour l’éclairage et le chauffage par le gaz, communément nommé Gaz belge, créée à Bruxelles en 1863 et dont Suez est l’héritière, est l’un d’entre eux. Cette société ne se présente pas comme une entreprise pionnière dans son domaine, mais comme une entreprise de la seconde génération. En gérant comme une seule entité économique une quinzaine d’usines implantées en Belgique, en France, en Italie et en Allemagne, cette entreprise réalise d’importantes économies d’échelle.

12La Compagnie lyonnaise des eaux et de l’éclairage est créée en 1880 sur un schéma similaire à celui du Gaz belge. Ses fondateurs, principalement le Crédit lyonnais et accessoirement Paribas, considèrent que dans le secteur de l’éclairage au gaz, des progrès restaient possibles « sous le double rapport de l’économie du prix de revient et du développement de la consommation ». À l’instar du Gaz belge, la Lyonnaise se propose donc de reprendre, moderniser, développer et rationaliser des usines à gaz existantes.

13Seulement, et son nom l’indique, la société entend s’intéresser également au marché de l’eau (adduction, irrigation, alimentation des villes en eau potable). Pour le Crédit lyonnais, principal actionnaire de la Lyonnaise à sa fondation, « les affaires d’eau et les affaires d’éclairage se marient bien ensemble. On traite les unes et les autres avec les municipalités et les travaux offrent de l’analogie puisque, dans les deux cas, il s’agit de canalisations souterraines ». Dans ce secteur aussi, les communes semblent prêtes désormais « à traiter avec les sociétés ». Dès sa fondation, la Lyonnaise a donc été active à la fois dans l’adduction et la distribution d’eau potable et dans l’éclairage public. Elle alimente en eau plusieurs agglomérations et spécialement des banlieues de villes en expansion : Bordeaux, Lille, Rouen. Elle connaît une certaine expansion internationale à ses débuts et est active dans la distribution d’eau à Barcelone, à Valence, à San Remo. Dans le domaine de l’éclairage, elle rachète, exploite directement ou par filiale interposée, et développe les installations d’une quinzaine d’agglomérations en France (carte 2).

  • 5 Date en gras
  • 6 Date encadrée

Carte 2.
Expansion internationale des groupes Gaz Belge5 et Lyonnaise des eaux6 dans le secteur du gaz avant 1914

Carte 2.Expansion internationale des groupes Gaz Belge5 et Lyonnaise des eaux6 dans le secteur du gaz avant 1914

C. Électricité

14En matière d’éclairage, l’électricité devient une alternative au gaz au cours des années 1880. Pour contenir la concurrence du nouveau mode d’éclairage, les gaziers français et belges s’y intéressent. Dès 1883, le Gaz belge décide « d’insérer dans les prochains renouvellements de nos contrats, un paragraphe réservant à la compagnie le droit de préférence pour l’introduction de nouveaux modes d’éclairage desquels voudraient profiter les communes ». À la même époque, la Lyonnaise prend une participation dans le capital d’une entreprise d’installation électrique qui réalise l’éclairage de différents lieux publics à Paris : la gare de Lyon, l’Opéra, le bureau central des Postes... Dix ans plus tard, l’électricité prend un essor véritablement industriel. La Lyonnaise et le Gaz belge obtiennent leurs premières concessions municipales d’électricité, la première à Troyes et Orléans, le second à Valenciennes, Cambrai... L’adoption de la nouvelle forme d’énergie permet à ces groupes gaziers de se maintenir sur le marché de l’éclairage. Progressivement, le gaz se replie sur les marchés de la cuisine et de l’eau chaude.

15Les années 1895-1896 inaugurent une nouvelle période d’essor économique et d’expansion internationale qui durera, coupée de brèves interruptions, jusqu’à la Première Guerre mondiale. Le rabais du taux de la rente encourage le placement des capitaux dans des affaires industrielles. C’est lors de ce « boom », dont elle est un moteur, que l’électricité devient un métier en soi, à la fois comme moyen d’éclairage et source de force motrice.

16L’électricité intéresse spécialement les sociétés qui exploitent des réseaux de tramways : elle s’avère en effet un mode de traction bien plus économique que le cheval. Des groupes spécialisés dans l’électrification des tramways urbains apparaissent, parmi lesquels la Compagnie mutuelle de tramways (CMT) et la Société générale belge d’entreprises électriques (SGBEE), fondées toutes deux à Bruxelles en 1895. Mais ces groupes ne limitent pas leur activité à la traction électrique : ils s’intéressent également l’éclairage public et privé. Pour ces « électro-holdings » dont Suez est l’héritière, la valorisation simultanée des deux types de concession, tramway et éclairage électriques, permet un meilleur amortissement de la centrale. Le réseau de tramways assure une consommation de base en journée, tandis que l’éclairage prend le relais en soirée.

17De 1895 à 1914, la SGBEE et la CMT connaissent une expansion internationale remarquable. Elles s’intéressent à l’électrification de nombreuses agglomérations dans le monde, d’Odessa à Bangkok, de Bilbao à Rosario, du Caire à Izmir… Sur ces marchés éloignés, les entreprises belges, appuyées sur une épargne cosmopolite et sur les ressources humaines des ingénieurs formés dans les universités belges, s’efforcent de résorber le retard technique et de suppléer au manque de capitaux qui caractérisent ces pays sous-industrialisés (carte 3).

18Au tournant des XIXe et XXe siècles, l’électricité a suffisamment fait ses preuves pour qu’un groupe aussi prudent que la SGB s’y intéresse à son tour. En 1910, elle prend une participation importante dans la CMT, noyau de la future Tractebel.

19De son côté, la Lyonnaise connaît de premiers développements importants dans le secteur électrique. Elle crée la société Le Triphasé et des exploitations à Troyes et Orléans, ainsi qu’une filiale, en 1907, dans la grande banlieue parisienne, Sud-Lumière. En 1914, elle fonde aussi la Société marocaine de distribution, à l’origine d’Elyo, société toujours active aujourd’hui dans le secteur de l’énergie en France et à l’international.

D. Considérations générales

20Canaux, trains, tramways, gaz, eau, électricité : l’exploitation de réseaux de service public se développe au XIXe siècle parallèlement à l’essor des villes. Elle bénéficie aussi de la stabilité des monnaies, convertibles en or. La rentabilité en est prévisible. Les marges bénéficiaires sont intéressantes. Revers de la médaille : bien que négociés pour des termes longs (de 30 à 100 ans !), nombre de contrats de concession de services publics sont remis en cause avant échéance par les pouvoirs publics, spécialement lorsqu’il s’agissait de concessions obtenues à l’étranger. Avant la Première Guerre mondiale déjà, les nationalismes s’accommodent très mal de l’exploitation de services publics par des sociétés « étrangères ». Rien n’y fait : ni la nomination d’administrateurs autochtones, ni leur participation au capital de l’entreprise, ni les efforts des sociétés pour s’adapter aux usages locaux. À Salonique, en 1909, la CMT recommande au directeur de l’exploitation locale de montrer la plus grande prudence dans ses relations avec la clientèle : « Bien que notre société soit ottomane, il n’en est pas moins vrai que l’administration siège à l’étranger et que par conséquent nous aurons de la peine à prétendre que nous sommes ottomans... II ne faut jamais rappeler aux gens quand on exploite des concessions ayant affaire au public que l’on est des étrangers. A l’avenir, même en cas de demande d’abonnement ou de libre parcours, ne répondez pas “Bruxelles”, répondez “Administration”, “Conseil d’administration”. Ne prononcez pas le mot “Bruxelles” qui a le don de rappeler l’étranger. »

  • 7 Date en gras
  • 8 Date encadrée

Carte 3.
Expansion internationale des groupes dont Tractebel est issu7 et de la Lyonnaise des eaux8 dans le secteur de l’électricité

Carte 3.Expansion internationale des groupes dont Tractebel est issu7 et de la Lyonnaise des eaux8 dans le secteur de l’électricité

21Les premières reprises de réseaux par les autorités locales eurent lieu dès le début du XXe siècle. À Varsovie, le réseau de tramways exploité par un groupe belge fut racheté par la ville dès 1899. En 1903, le Parlement italien vota une loi rendant possible le rachat anticipé des réseaux par les communes. En Belgique même, l’État racheta en 1897 le réseau ferroviaire contrôlé par la SGB, notamment parce que ces réseaux faisaient fréquemment concurrence à celui exploité en régie par l’État lui-même.

II. L’entre-deux-guerres (1919-1940)

22La fièvre nationaliste s’accentue un peu partout dans le monde après la Première Guerre mondiale. Les sociétés belges de tramways et d’électricité actives en Russie sont nationalisées. À Galata (Roumanie), à Belgrade (Serbie), les sociétés dont le groupe Suez est issu sont dépossédées de leurs réseaux. En Italie, les autorités publiques mettent progressivement les entreprises de tramway sur la paille. En Syrie, la compagnie d’électricité est boycottée. En Grèce, les holdings belges se heurtent au gouvernement nationaliste de Venizélos, en Turquie, aux kémalistes, en Espagne aux franquistes.

23Pour les groupes Electrobel et Traction et Électricité (TE), les marchés domestiques et congolais prennent progressivement une importance prépondérante. La Lyonnaise, de son côté, vend ses actifs espagnols pour financer son développement en France, mais s’intéresse par contre aux marchés de l’eau et de l’électricité en Afrique française.

24Bien que leurs positions soient menacées un peu partout dans le monde, les holdings belges restent présents en de nombreuses places. TE est actif en France dans la région de Nantes, en Pologne dans celle de Lodz (La Lyonnaise participe à cet investissement), mais aussi en Thaïlande (Bangkok), en Chine (Tientsin), en Turquie (Izmir), en Grèce (Salonique). Electrobel développe ses activités en Égypte (Le Caire), en Syrie (Damas), en Pologne (Kielce, Piotrkov, Czestochowa…), en Roumanie (Cluj), en France (Tarn, Rouergue), en Espagne (région de Barcelone)... Au Congo, TE construit plusieurs centrales hydroélectriques pour l’Union minière du Haut-Katanga (aujourd’hui Umicore), société spécialisée dans le traitement des non-ferreux. En Roumanie, Electrobel développe de même une centrale pour le groupe pétrolier PetroFina.

25Mais les activités des électro-holdings à l’étranger sont handicapées par un phénomène nouveau, l’inflation, qui met en péril l’équilibre financier des concessions d’eau, de tramway, de l’électricité et de gaz. Les sociétés concessionnaires doivent faire face à des charges nouvelles et imprévues : salaires et prix des matières premières flambent. En France comme en Belgique, elles obtiennent le relèvement des tarifs conventionnels fixés avant la guerre. Mais ces revendications suscitent une tension durable entre mandataires publics et sociétés concessionnaires. Certaines communes décident d’exploiter désormais tel ou tel service d’utilité publique en régie.

26À partir des années 1920, les activités « électricité » prennent le pas sur les secteurs « tramway » et « gaz » (croissance plus rapide des investissements et de la consommation). Le déclin du tram s’explique pour de nombreuses raisons : forte densité de main-d’œuvre, alors que les salaires s’envolent ; concurrence croissante de l’automobile et de l’autobus (certains concessionnaires tentent de faire front à cette concurrence en se lançant eux-mêmes dans le transport par bus) ; exigences des autorités municipales en matière de tarifs.

27L’industrie du gaz connaît un taux de croissance assez lent, mais reste très rentable. Pour des raisons techniques, l’offre est peu élastique, mais par ailleurs les installations sont plus performantes que jadis. Le secteur connaît une certaine rationalisation, grâce à de grands progrès dans le transport à forte pression. Le transport de gaz de cokeries sur de longues distances suscite des initiatives remarquables tant en France où la Lyonnaise collabore avec les cokeries du Nord de la France pour créer une société de grand transport de gaz (nationalisée lors de la constitution de Gaz de France) qu’en Belgique où la SGB et TE fondent en 1929 Distrigaz, pour collecter, transporter et distribuer le gaz des cokeries belges. Ces dernières produisent d’importantes quantités de gaz, mais ont l’habitude de le brûler à la torche, n’en ayant aucun emploi.

28Le secteur de l’eau ne connaît pas non plus de développement spectaculaire. En 1939, le chiffre d’affaires de la Lyonnaise dans l’énergie vaut cinq fois celui qu’elle réalise dans l’eau, alors qu’en 1914 les deux montants sont équivalents.

29Par contre, l’électricité a le vent en poupe. La Lyonnaise en France, TE et Electrobel en Belgique procèdent à une électrification extensive de régions de plus en plus vastes. Les réseaux acquièrent une taille régionale. Les groupes s’entendent sur leur zone d’expansion, créent des filiales communes, interconnectent leurs réseaux pour amortir au mieux les importantes immobilisations que représentent les centrales. Le polytechnicien Ernest Mercier, patron de la Lyonnaise, joue ainsi un rôle capital dans la coordination de la distribution d’électricité en région parisienne. Partisan de la concentration de la production de l’électricité au sein de grosses unités, plus performantes, c’est-à-dire à la fois plus économiques et moins polluantes, il impose le concept de « supercentrale » thermique, adopté en Belgique trois ans plus tard par un consortium de trois sociétés belges. Les électriciens se montrent aussi ingénieux que les gaziers pour valoriser les sources d’énergie les plus diverses. Pour éviter tout gaspillage, ils se mettent à brûler dans leurs centrales les gaz dégagés par les hauts fourneaux des sidérurgistes et valorisent l’énergie renouvelable que représentent les forces hydroélectriques.

30L’analyse du portefeuille et des revenus de la société TE montre que la crise des années 1930 a porté un coup sensible à la rentabilité de ses investissements à l’étranger : en 1931, ceux-ci représentent encore 46 % de la valeur comptable du portefeuille et génèrent 57 % des recettes du portefeuille mais huit ans plus tard, la valeur boursière des titres étrangers ne représente plus que 32 % du total du portefeuille et leur rentabilité est sensiblement identique à celle des titres belges et congolais.

III. L’après-guerre (1945-1985)

A. Nationalisations

31En 1945, le système de la concession de service public est tombé dans un complet discrédit. En France ou en Belgique, il est considéré comme l’expression d’un capitalisme suranné, une atteinte à l’autorité des pouvoirs publics, seuls garants de l’intérêt général. À l’étranger, le régime de la concession est regardé comme un corrélat du colonialisme. Dans les deux cas, une solution semble s’imposer : la collectivisation.

  • 9 Jean-Pierre Daviet, Ernest Mercier et son groupe face à la nationalisation de 1946, dans La nationa (...)

32En France, les actifs de la Lyonnaise, de TE et d’Electrobel dans les secteurs de l’électricité et du gaz sont nationalisés en 1946, lors de la création d’EDF et de GDF9. La Lyonnaise survit pourtant, développant ses filiales électriques actives dans l’empire colonial français. En France, elle se rabat sur la mise en valeur de son autre métier de base : l’eau.

33En Belgique même, les entreprises de tramways sont « municipalisées ». Une partie de la gauche réclame aussi la nationalisation des sociétés d’électricité. Finalement, celles-ci s’engagèrent à adopter un tarif unique et à limiter leurs bénéfices. Cet accord conclu en 1955 engage le secteur dans un processus de concentration progressive, les sociétés les plus petites et les moins rentables étant progressivement absorbées par les plus performantes. C’est de cette évolution que naîtront les trois sociétés Ebes, Intercom et Unerg, qui à la fin des années 1970 se partageront plus de 80 % du marché national de l’électricité.

  • 10 René Brion, Jean-Louis Moreau, « Tractebel. The successful saga of a Belgian company in Thailand », (...)

34Ailleurs dans le monde, les électro-holdings belges perdent tous leurs actifs en une quinzaine d’années : leurs exploitations de tramways, d’électricité et de gaz sont partout nationalisées ou rachetées à vil prix, que ce soit en Chine et dans les pays de l’Est européen, qui adoptent un régime communiste, ou dans ceux du Tiers-Monde : Syrie, Égypte, Thaïlande10. Contrairement aux nationalisations effectuées par la Russie bolcheviste en 1917, celles réalisées en 1945-1946 par les pays de l’Europe de l’Est (Pologne, Roumanie, Tchécoslovaquie) donnent lieu à des indemnités. Mais, d’un pays à l’autre, elles ont été plus ou moins vite accordées, et plus ou moins proportionnelles aux sommes réclamées par les Belges. Les avoirs situés en Pologne, par exemple, sont nationalisés en janvier 1946. Et il faudra attendre l’accord bilatéral belgo-polonais signé en 1962 et ratifié en 1966 par le gouvernement belge pour que le versement des indemnités commence. Les dernières ne seront versées qu’en 1975.

35La nationalisation de leurs actifs n’empêche pas les électro-holdings belges de repartir à l’étranger comme ingénieurs conseil ou comme general contractors, spécialement dans les pays émergents. Leurs bureaux d’études, pôles de développement stratégique de premier plan, diversifient leurs compétences dans les domaines les plus divers. Comme l’explique Robert Van Cauwenberghe, président du groupe TE :

« À mon avis, il faut que Traction et Électricité stabilise et accroisse ses revenus en reprenant son rôle traditionnel : créer ou perfectionner des entreprises en mal d’argent, d’organisation ou de technique. Malgré les avatars subis à l’étranger, il faut y retourner en appliquant d’autres formules adaptées aux mentalités locales et offrant plus de garanties. Il faut y retourner parce que la Belgique doit exporter, non seulement ses produits fabriqués, mais aussi ses services, sa matière grise. Vue de plus haut, une activité nouvelle de Traction et Électricité à l’étranger peut être considérée comme utile à l’industrie belge, puisque aussi bien la marchandise suit souvent le pavillon ».

36Dans les quinze années qui suivent la fin de la guerre, TE et Electrobel exécutent des travaux d’ingénieur-conseil en France, en Italie, en Grèce, en Turquie, en République du Congo, au Sénégal, en Irak, en Arabie Saoudite, en Thaïlande. Les deux électro-holdings fondent des antennes locales en collaboration avec d’autres bureaux d’études à Bagdad, Damas, Bogota et Riyad. Et cette expansion se poursuit dans les années 1960 : en 1970, TE est active dans plus de trente pays d’Amérique, d’Europe, d’Asie et d’Afrique. Son bureau d’études a encore élargi ses possibilités de rayonnement en contractant des accords ou en réalisant des joint-ventures avec d’autres bureaux d’études dans différents pays : États-Unis, Colombie, Turquie, Irak, Algérie, Pays-Bas, Congo, Guinée, Argentine, Iran.

B. Diversification

37Craignant que la nationalisation du secteur de l’eau suive celle du gaz et de l’électricité, la Lyonnaise se diversifie dès les années 1950 dans des secteurs industriels (électronique, forage pétrolier, mécanique) et dans l’installation (Forclum), puis, dans les années 1970, dans différents services aux collectivités et à l’industrie : traitement des déchets (Sita), chauffage (Cofreth puis Elyo), épuration des eaux (Degrémont), pompes funèbres, protection des bâtiments contre l’incendie... La Lyonnaise développe aussi une de ses filiales, la Safège, dans le métier d’ingénieur-conseil.

38L’évolution des électro-holdings belges TE et Electrobel est très comparable. Craignant une nationalisation prochaine du gaz et de l’électricité en Belgique, ils cherchent dans les années 1950 à 1980 à diversifier leurs activités dans des secteurs ne rentrant pas dans la sphère des services publics : l’aluminium, le pétrole, l’électronique, les produits surgelés, le traitement de l’eau. Pour des raisons diverses – inexpérience, concurrence, mésentente avec des partenaires – plusieurs de ces tentatives se soldent par des pertes importantes. Des nouveaux métiers sont néanmoins abordés avec succès, dans les secteurs de l’installation et de la gestion technique (Fabricom) comme dans celui aussi de la télédistribution.

39En France, les actifs « électriques » nationalisés des groupes belges TE, Electrobel, Electrorail, Sofina et Desclée sont évalués à 1,7 milliard de francs français au total. Mais les groupes belges ne peuvent rapatrier en Belgique les devises qu’ils reçoivent en compensation de la nationalisation de ces actifs : le gouvernement français impose leur réinvestissement sur place. TE prend alors la majorité dans Degrémont, entreprise familiale qu’elle transforme en un groupe international, tandis qu’Electrobel s’intéresse à Logabax, une société d’informatique.

40Notons au passage que le mouvement de nationalisation qui secoue la planète touche également la Compagnie du canal de Suez, dont les actifs sont repris par l’État égyptien en 1956. Les indemnités que la Compagnie obtient alors de l’Égypte financent son redéploiement dans les secteurs de la banque, des assurances, de l’immobilier, de l’industrie et des services. C’est ainsi qu’elle entre dans le capital de la Lyonnaise des eaux en 1967, puis en devient l’actionnaire de référence en 1974.

C. L’émergence du nucléaire

41Au commencement des années 1950, l’avenir énergétique de la Belgique se présente sous de sombres auspices. Les mines de charbon nationales s’épuisent. Pour faire face à des besoins en rapide expansion, il faut importer des quantités croissantes de combustibles fossiles. Le coût de ces importations, la dépendance qu’elles créent vis-à-vis de l’étranger et les exportations de devises qu’elles provoquent constituent pour l’économie nationale une hypothèque dont le poids s’accroît chaque année. Le développement rapide d’une industrie nucléaire belge paraît dès lors une nécessité vitale.

42Or, la Belgique dispose d’un atout unique : dans le cadre du contrat intergouvememental secret signé en 1944 et en vertu duquel elle livre l’uranium congolais aux États-Unis, ceux-ci se sont engagés à partager avec les Belges leurs connaissances relatives aux applications pacifiques de l’énergie nucléaire. De là, le rêve caressé par les dirigeants de la SGB : faire du pays un exportateur de centrales nucléaires « clé en main ». Comme l’explique Edgar Sengier, administrateur délégué de l’Union minière, au ministre belge des Affaires étrangères, Paul van Zeeland :

« Notre industrie, qui dans le passé a construit, dans le monde entier, des tramways, des chemins de fer, des centrales électriques, doit pouvoir se lancer dans la construction de réacteurs que tous les pays voudront, dans un avenir proche, installer chez eux. C’est avant tout ce métier de constructeur que notre pays doit apprendre ».

43Les électro-holdings s’intéressent à ce projet, qui peut générer un important courant d’affaires pour leurs bureaux d’études.

44Dès cette époque, ils s’intéressent à la construction d’un premier réacteur atomique en Belgique. En septembre 1954, ils participent à la création du Syndicat d’étude de l’énergie nucléaire (SEEN) qui a pour objet la formation de spécialistes en sciences nucléaires, l’étude et la construction de réacteurs et du matériel entrant dans leur construction, la constitution de sociétés pour l’exploitation de réacteurs. Son capital initial (16 millions de francs) est souscrit par la SGB et quelques-unes de ses principales filiales, dont TE.

  • 11 René Brion, Jean-Louis Moreau, De la mine ā Mars. La genèse d’Umicore, Tielt, Éditions Lannoo, 2006 (...)

45Au printemps 1955, les électriciens belges participent également à un projet de centrale atomique pilote qui fournirait la force motrice à l’exposition universelle de Bruxelles de 1958. Pour des raisons de délai, le choix du type de réacteur se pose sur le système qui apparaît à cette époque comme le plus fiable : le réacteur à eau pressurisée (Pressurized Water Reactor ou PWR). Passée en janvier 1956, la commande d’un réacteur PWR par la Belgique est la deuxième du genre enregistrée par Westinghouse, immédiatement après celle du réacteur américain de Shippingport. Une société coopérative, baptisée Électronucléaire, est formée le 17 avril 1956, par vingt-et-une sociétés belges (électriciens et constructeurs), pour regrouper les participants « privés » qui désirent se partager les études et la réalisation de la future centrale. Les électriciens belges y sont associés pour 60 %. Mais, en juin 1956, l’idée de construire une centrale sur le site de l’exposition est abandonnée, le roi Baudouin y ayant opposé son veto11.

46L’industrie belge décide d’entreprendre la construction de la centrale pilote à un autre emplacement. Il est finalement décidé de la construire à Mol, en Campine, sous la bannière de l’établissement d’intérêt public CEN (Centre d’Études Nucléaires). Les électro-holdings s’assurent ainsi des facilités de financement réservées normalement aux opérations menées par les pouvoirs publics. La centrale BR3 de Mol est couplée pour la première fois au réseau électrique belge en octobre 1962. Elle est à cette date la première centrale PWR d’Europe. Le retard technologique accumulé par la Belgique sur ses pays voisins est alors en passe d’être comblé. Il est intéressant de constater que c’est avec le savoir-faire des ingénieurs belges que la centrale nucléaire PWR de Chooz a été construite en 1966 en associant les pouvoirs publics français et un consortium d’électro-holdings belges.

47En 1968-1969, les électro-holdings décideront de construire deux centrales nucléaires de grande puissance en Belgique, l’une à Doel et l’autre à Tihange, de façon à ce que la Belgique dispose d’une certaine autonomie en matière énergétique. La construction de la première unité de Tihange découle d’ailleurs des accords passés avec EDF en 1960 pour la construction de la centrale de Chooz : il a été convenu à l’époque qu’un autre groupe PWR serait réalisé à frais communs dans un délai de trois à quatre ans, mais en Belgique cette fois. En 1968, une nouvelle société, la Société belgo-française d’énergie nucléaire mosane, est constituée comme maître d’ouvrage d’une unité de 870 MW à construire à Tihange, le long de la Meuse.

48Après la mise en service quasi simultanée des centrales nucléaires de Doel et de Tihange, la part de l’énergie nucléaire dans le volume total de la production électrique en Belgique représente 21,2 %. L’importance de ce chiffre est considérable puisqu’à la veille du premier choc pétrolier de 1973, les ressources propres de la Belgique en énergie primaire sont devenues pratiquement négligeables. Ses importations représentaient 85 % de la consommation nationale.

49Pendant l’été 1974, pour parer à la violence du premier choc pétrolier, les électriciens décident d’un programme de développement massif du nucléaire, soit la construction de quatre unités de 1 000 MW, de manière à pouvoir faire face aux besoins énergétiques du pays jusqu’à l’horizon 1990. L’option des électriciens permettra à la Belgique de prendre, avec la France, une avance exceptionnelle dans le domaine nucléaire et une plus grande indépendance sur le plan énergétique. Sur le plan technique, les électriciens belges vont réaliser des prouesses. La fiabilité de leurs centrales nucléaires est telle que leur coefficient d’exploitation sera de 10 % supérieur à la moyenne mondiale. Cela tient notamment à la collaboration étroite entre société exploitante et bureaux d’études spécialisés dès la conception des centrales.

50Les électriciens belges ne parviendront toutefois jamais à faire de leur savoir-faire dans le domaine nucléaire un produit d’exportation.

D. Le gaz naturel

51Outre leur intervention dans la mise en place du parc nucléaire national, les groupes belges spécialisés dans l’énergie et aujourd’hui intégrés dans le groupe Suez sont également les promoteurs de l’introduction du gaz naturel en Belgique. Tout commence en 1956 avec la découverte du gisement de Hassi R’Mel, en Algérie. Dès 1958, des conversations officieuses ont lieu entre Distrigaz, filiale des électro-holdings belges, et Gaz de France (GDF), à propos de l’acheminement d’une partie du gaz algérien jusqu’en Belgique. En juillet 1959, GDF et Distrigaz participent à la constitution d’un « front » européen des consommateurs en gros de gaz : le Syndicat industriel européen pour l’utilisation du gaz du Sahara, en abrégé Eurafrigaz.

52Mais c’est la découverte d’un gisement important de gaz à Slochteren (Pays-Bas) qui précipite la conversion du réseau belge au gaz naturel. Le 10 octobre 1966, les premiers mètres cubes de gaz naturel traversent la frontière hollando-belge. Entre 1966 et 1970, le réseau belge de gazoducs passe de 1 200 à 2 100 kilomètres. En 1971, les réseaux de distribution sont totalement convertis au gaz naturel.

53De 1966 à 1976, le gisement de Slochteren est la seule source d’approvisionnement de Distrigaz. Dès 1976,26 % des communes belges sont desservies en gaz naturel. Elles représentent 69 % de la population nationale belge.

54En 1973, confrontée à la crise énergétique, la société belge passe un contrat portant sur la fourniture en 20 ans de 32 milliards de m3 de gaz en provenance du gisement d’Ekofisk, en mer du Nord. Ce contrat est la conclusion de négociations menées par un consortium d’acheteurs composé de Ruhrgas, Gasunie, GDF et Distrigaz. Les premières livraisons de gaz norvégien auront lieu en juillet 1976.

55C’est également dans le cadre du premier choc pétrolier que les négociations sur les modalités de l’acheminement du gaz algérien jusqu’en Belgique connaissent une brusque accélération. Un consortium de sept sociétés européennes, dont Distrigaz, s’est formé sous le nom de SAGAPE (Société d’Achat de Gaz Algérien Pour l’Europe). L’intention de cette association est d’importer en commun 15,5 milliards de m3 de gaz naturel liquéfié algérien par an. La part de Distrigaz s’élève à 3,1 milliards de m3 ou 20 %. Mais en dernière minute, le projet Sagape capote, faute d’une entente entre ses membres sur les garanties de financement de l’usine de liquéfaction à construire en Algérie, à Arzew. Distrigaz est contrainte de poursuivre de manière indépendante les négociations entamées par un consortium de sociétés gazières européennes. Un contrat est conclu en 1975 entre les deux parties. Il porte sur la livraison de 100 milliards de m3 de gaz en 20 ans, à partir de 1977. Mais le premier enlèvement de gaz algérien n’aura finalement lieu qu’en 1982, notamment à cause de retards dans la construction du port méthanier de Zeebrugge.

IV. La nouvelle expansion : les années 1988 et suivantes

A. Le démarrage de l’expansion (1988-1995)

1. Le contexte

56Comme on l’a vu ci-avant, depuis la fin de la Seconde Guerre mondiale le secteur électrique se développe partout dans le monde sur des bases essentiellement nationales et autarciques : monopoles nationaux aux mains d’entreprises publiques ou d’entreprises privées à capitaux nationaux étroitement encadrées par les pouvoirs publics. Cette évolution coïncide avec le repli des grands groupes électriques sur leurs bases nationales. La situation se modifie à partir de 1985 environ. Les schémas traditionnels d’organisation du secteur sont remis en cause. Parmi les facteurs de changement, mentionnons l’endettement quasi universel des pouvoirs publics ; et le retour en force des idées libérales d’organisation des marchés par la concurrence, y compris dans des secteurs traditionnellement considérés comme des monopoles « naturels » ou « logiques ».

57À ces facteurs généraux s’en ajoutent d’autres, propres à certaines zones économiques, qui favoriseront à terme l’internationalisation du secteur électrique :

  • au sein de la CEE, la volonté de la Commission de réaliser le marché intérieur y compris en matière énergétique conduit à des propositions allant très loin dans l’ouverture des monopoles à la concurrence ;

  • aux États-Unis, les relations entre organes de contrôle et entreprises privées ayant le monopole d’une zone géographique conduisent à rechercher des solutions alternatives par des formes de concurrence touchant la production d’électricité ;

  • dans les pays de l’Est européen, l’effondrement du communisme va conduire à la privatisation des services publics ;

  • dans les pays émergents, notamment ceux du Sud-Est asiatique, le décollage des infrastructures semble impossible à réaliser sans l’apport de capitaux extérieurs.

58Sous la pression de ces différents facteurs, on assiste dans toutes les parties du monde à des privatisations et au développement de la « production indépendante d’énergie électrique » (PIE, ou Independent Power Producer, IPP en anglais). Il s’agit de construire et/ou d’exploiter des centrales ayant pour objectif de vendre leur énergie à un réseau. La construction de telles centrales n’est pas seulement liée à la volonté de développer la concurrence, mais poursuit parfois des objectifs purement écologiques en dehors de toute idée de concurrence, comme aux États-Unis où la loi encourage l’utilisation d’énergies primaires renouvelables ou la production combinée chaleur/électricité.

2. La stratégie du groupe Tractebel

59En 1988, Suez prend le contrôle du groupe de la SGB. À cette époque, le holding belge est encore extrêmement diversifié. Ses principales filiales comptent parmi les premières entreprises du pays dans des secteurs aussi divers que la banque, les assurances, le ciment, le transport maritime, les métaux non ferreux, etc. Sa filiale Tractebel, contrôlée en association avec le groupe GBL, est le fruit de la fusion en 1986 des holdings Tractionel et Electrobel. Le secteur « énergie » (gaz et électricité) représente la moitié des actifs de Tractebel et plus de 80 % de ses revenus, soit sous forme de dividendes versés par les filiales électriques, soit sous forme de revenus liés à des travaux d’assistance et d’ingénierie.

60L’arrivée de Suez dans le capital de la SGB entraîne le renouvellement de la direction du groupe Tractebel : le baron Philippe Bodson en devient administrateur délégué en lieu et place de Guy de Wouters. La stratégie de Tractebel est redéfinie. Sa direction décide de recentrer l’activité du groupe sur son métier de base, l’énergie, après avoir suivi de nombreuses pistes de diversification peu heureuses. Le groupe est organisé désormais en six business units : « électricité en Belgique », « gaz en Belgique », « ingénierie », « installations techniques », « communication » et « électricité et gaz à l’étranger ».

61Dès le départ, en effet, la direction veut développer ses investissements à l’étranger car différentes contraintes et menaces pèsent sur son marché traditionnel, le secteur électrique belge.

62Contraintes tout d’abord. En Belgique, l’activité de production et de distribution d’électricité s’exerce dans le cadre d’un quasi-monopole de fait, mais est régulée par les pouvoirs publics. L’action de ceux-ci s’exerce par différents biais : mesures fiscales spécifiques ; négociation du plan d’équipement ; intervention sur les équilibres financiers de l’exploitation (sa marge bénéficiaire fait l’objet de négociations au sein d’un comité de contrôle, les excédents de recettes étant affectés à des baisses de tarif). Du reste, le rôle des pouvoirs publics en matière énergétique est depuis 1945 l’enjeu de controverses politiques. On parle de façon récurrente dans certains milieux d’une nationalisation possible du secteur ou tout au moins d’une entrée du secteur public dans la production d’électricité à concurrence d’un certain niveau. Par ailleurs la taxation des revenus des intercommunales de distribution est régulièrement évoquée comme source de revenu d’appoint des pouvoirs publics.

63Par ailleurs, la position quasi-monopolistique du groupe Tractebel dans le secteur électrique est menacée par l’évolution de la législation européenne en matière de concurrence. Dans la perspective de la construction d’un grand marché énergétique européen, EDF risque de se poser à terme comme un concurrent redoutable, disposant d’excédents de production à bas prix de revient. D’autres compétiteurs étrangers sont susceptibles de manifester de l’intérêt pour l’électricité belge : l’Allemand RWE mais aussi les groupes de public utilities français (Générale des eaux et Lyonnaise des eaux). Il est d’ailleurs possible pour un raider déterminé d’acquérir en bourse un nombre important de titres Ebes, Intercom ou Unerg au point d’y détenir une minorité de blocage.

64Enfin, sur le marché national où il est en position de quasi-monopole, la croissance est faible en volume et devrait même diminuer si la Belgique respectait ses engagements internationaux en matière d’émission de C02.

3. La création d’Electrabel et l’expansion en Europe

65Ces menaces pesant sur le secteur belge vont dans un premier temps déterminer la direction du groupe Suez-SGB à prendre certaines mesures pour verrouiller autant que possible le secteur électrique belge. Via la SGB et Tractebel, Suez monte en puissance dans les sociétés productrices d’électricité Ebes, Intercom et Unerg, de façon à contrôler 50 % de leur capital. Pour améliorer le prix de revient de l’électricité, il est ensuite décidé de procéder à leur fusion pure et simple. C’est chose faite en 1990, avec la création d’une société unique du secteur électrique en Belgique : Electrabel. Le communiqué de presse publié à cette occasion expose que « la taille qu’atteindra la société lui permettra d’exercer ses activités avec plus de sérénité en raison de l’effet dissuasif que sa capitalisation boursière devrait opérer sur d’éventuels raiders ».

66À ce stade, le marché européen compte deux acteurs privés de grande taille : RWE et National Power, qui produisent quelque 120 TWh ; puis une demi-douzaine de groupes de taille moyenne : Powergen, Veba, Iberdrola, Endesa et Electrabel, produisant chacun 50 à 75 TWh par an. La concurrence promet d’être vive entre ces différents acteurs, chacun cherchant à se positionner au mieux dans la perspective du grand marché de 1992.

67Dans cette perspective, le groupe formé par Tractebel et sa filiale électrique Electrabel, bénéficie de certains atouts : il jouit d’une grande expérience dans la coopération entre secteurs privé et public ; il a maintenu une importante présence dans plus de cent pays grâce à ses activités dans le secteur de l’ingénierie ; il dispose d’un cash flow important lié d’une part aux investissements accomplis dans le secteur nucléaire et d’autre part à la suspension du programme nucléaire. La taille significative du groupe et sa bonne santé lui permettent d’ambitionner d’être un acteur de l’évolution qui se dessine en Europe. Last but not least, Tractebel est considérée comme un groupe performant au plan technique par comparaison avec les autres producteurs européens : bon taux de disponibilité des centrales nucléaires, maîtrise des techniques de pointe en matière de turbine gaz-vapeur, productivité en constante amélioration.

68Les services d’utilité publique portent en eux-mêmes leurs contraintes : investissements lourds, rentabilité modérée en début de vie des investissements, croissance lente de cette rentabilité, durée de vie longue, résistance aux fluctuations de la conjoncture économique, sensibilité au contexte politique.

69Concrètement, Tractebel participe à des opérations de privatisation sélectionnées pour leur rentabilité à long terme. Au départ, elle n’envisage que d’intervenir modérément dans le capital des sociétés privatisées en s’associant avec des investisseurs financiers. Elle espère par contre tirer des rentrées substantielles de la gestion et des services associés de ces sociétés.

70Sur l’échiquier européen, le groupe s’efforce de protéger ses positions en Belgique via plusieurs biais. Tout d’abord, des alliances transnationales sont négociées avec d’autres sociétés privées d’électricité. Un accord est conclu avec la société néerlandaise Samenwerkende Electriciteits-Productiebedrijven (SEP) qui prévoit une utilisation optimale des centrales des deux groupes, de façon à pouvoir réduire les réserves nécessaires et les investissements en découlant. Electrabel prend d’autre part 3,3 % dans le capital du producteur espagnol Iberdrola : on craint à Bruxelles que cette société, au capital ouvert, soit l’objet de tentatives de prises de contrôle avec comme conséquence le renforcement du poids de certains concurrents. La prise de participation dans Iberdrola se justifie également en prévision d’une évolution du marché vers le système de l’ATR (accès des tiers au réseau). Cet opérateur bénéficie en effet d’avantages concurrentiels (salaires peu élevés). Dans la même perspective, des contacts sont noués en 1990-1992 avec des électriciens norvégiens disposant d’énergie hydraulique à bon marché : on pourrait jouer ici sur la complémentarité entre des parcs thermiques et hydrauliques.

71Mais la stratégie de Tractebel hors des frontières belges n’est pas que défensive. Il apparaît en effet que, dans certains cas, les marchés étrangers sont susceptibles de connaître des taux de croissance plus importants qu’en Belgique. En Europe, Tractebel s’intéresse à deux zones géographiques distinctes : Europe occidentale « périphérique » (Scandinavie, péninsule ibérique, Italie, Grèce, Grande-Bretagne et Irlande) et Europe de l’Est (Pologne, Tchéquie, Hongrie). Sa première réalisation d’envergure est le rachat, en mars 1992, d’une partie du parc de production d’Irlande du Nord en association avec la société américaine Applied Energy Services (AES). Son choix s’est porté sur deux sociétés propriétaires respectivement des centrales de Kilroot et de Belfast-Ouest (660 et 240 MW). Tractebel devient ainsi le premier groupe européen qui soit parvenu à nouer des alliances financières et industrielles transfrontalières. Tractebel s’intéresse aussi à la possibilité de s’implanter comme IPP dans les pays où la production nationale reste insuffisante (Grèce, Portugal, pays de l’Est). De tels projets s’envisagent en général en partenariat. C’est ainsi que Tractebel a été l’une des premières sociétés d’Europe occidentale à s’implanter sur les nouveaux marchés offerts par l’Est européen. Dès 1991, elle établit un partenariat en Hongrie avec deux entreprises publiques de services : MVM, producteur et distributeur d’électricité, et MOL, fournisseur de gaz et de pétrole. En 1995, Tractebel acquiert une participation de 49 % dans la centrale hongroise de Dunamenti (proche de la capitale, Budapest), une centrale d’une puissance installée de 2 200 MW, produisant 5 500 GWh d’électricité par an, et couvrant ainsi 1 % des besoins totaux en électricité de la Hongrie. Plus tard, cette part sera majorée.

4. Des ambitions mondiales

72La stratégie d’expansion de Tractebel ne se limite pas à l’Europe : le marché mondial présente en effet d’intéressantes opportunités, car l’économie redémarre.

73Hors Europe, Tractebel s’intéresse à des pays où se manifeste la volonté d’adopter une économie de marché. Chaque pays est évalué en permanence à travers un certain nombre d’indicateurs économiques, sociaux et politiques : taux de croissance, taux d’inflation, stabilité monétaire, balance commerciale, stabilité et légitimité populaire d’un régime politique, existence d’un corpus de législation réglementaire et d’un arbitre indépendant chargé de les faire respecter, existence d’un certain nombre de rouages nécessaires à l’économie de marché... En fonction de ces critères et de ses objectifs stratégiques, Tractebel se met à suivre de façon systématique quelques pays situés dans quatre zones géographiques distinctes : Amérique du Nord, Amérique centrale (Mexique, Guatemala), Amérique du Sud (Argentine, Chili et Colombie) et Asie du Sud-Est (Thaïlande, Malaisie, Indonésie et Vietnam), et des occasions en Chine. Dans certains cas, comme aux États-Unis, les taux de croissance ne sont pas très élevés mais les besoins en moyens de production nouveaux sont importants par suite du ralentissement des investissements dans les années 1980. Dans d’autres zones de développement potentiel, comme l’Asie du Sud-Est, les risques sont plus élevés mais les taux de rendement escomptés sont nettement plus attractifs que ceux que l’on peut espérer en Belgique. Le taux de rentabilité minimum des investissements hors CEE est fixé à 13 %. Il peut atteindre 25 % ou même davantage. Ce rendement escompté varie en fonction du risque géographique et du stade de développement où le groupe intervient.

74Aux États-Unis, Tractebel va profiter de la réglementation américaine, qui favorise les producteurs indépendants qui exploitent de petites centrales de cogénération et/ou utilisant des énergies primaires renouvelables (biomasse, hydroélectricité...) ou sans valeur commerciale (combustibles fatals, déchets...). Une filiale du groupe, la société American Tractebel Corporation (ATC), achète de 1991 à 1993 cinq centrales électriques dans la région de Boston. Trois de ces centrales, dont ATC est opérateur industriel, fonctionnent au bois d’élagage, une autre est alimentée en déchets de bois, la dernière est une centrale hydroélectrique de faible puissance (3 x 2,4 MW). ATC participe aussi pour moitié à la construction d’une centrale de cogénération alimentée au gaz naturel à Windsor (Ontario, Canada). Cette unité, dont la construction est achevée fin 1995, développe une puissance de 102 MW et fournira 95 t/h de vapeur à deux consommateurs industriels voisins. En 1995, Tractebel fait l’acquisition du producteur d’électricité indépendant CRSS, dont le siège est installé à Houston et qui contrôle douze centrales aux États-Unis et au Canada.

75C’est en 1992 que Tractebel prend pied en Amérique du Sud. En association avec son partenaire espagnol Iberdrola, elle participe à la privatisation de l’industrie du gaz en Argentine. Le consortium Tibsa, formé de Tractebel (53,33 %), Iberdrola (26,67 %) et Bemberg (20 %), remporte en décembre 1992 l’adjudication d’une participation de 90 % dans la société Litoral Gas. Cette société dessert dans la région de Rosario, au nord-ouest de Buenos Aires, une clientèle essentiellement industrielle. Elle distribue 2,5 milliards de m3 de gaz naturel par an, ce qui correspond à un quart de la consommation belge. La présence d’un partenaire local au sein du capital – le groupe Bemberg – permet de bénéficier d’un soutien auprès des autorités argentines.

76Dès le départ, le groupe considère deux types d’investissements : les prises de participation dans des entreprises existantes qui se développent dans le cadre de monopoles sont placées en Electrabel. Elle contribue à faire du groupe Suez-SGB-Tractebel un acteur important au sein du secteur européen de l’énergie qui amorce une profonde mutation. Par contre, les investissements en tant que producteur indépendant d’énergie sont assurés via une filiale outil : Powerfin. Ils sont couverts par des contrats de fourniture d’énergie de longue durée. Le montage financier est en général du type non recourse et project financing. Ils mettent en jeu de nombreux acteurs : banques, fournisseurs d’énergie, acheteurs d’électricité et de vapeur, autorités publiques, organismes bancaires internationaux. Le financement est généralement apporté par un ensemble de banquiers syndiqués avec une participation réduite du groupe Tractebel dans l’investissement. Les contrats liant banquiers et opérateur industriel les rendent solidaires face à un débiteur défaillant ou à l’exercice arbitraire du pouvoir politique et des autorités administratives.

B. 1995-2001 : le grand boom du développement à l’étranger

1. Le cadre

77En Europe, la directive « électricité » du 19 décembre 1996 encadre le développement de la concurrence dans le secteur. Elle augmente au sein du public la conscience que l’on pourra à brève échéance se fournir ailleurs en électricité. La libéralisation de certaines fonctions essentielles du système va briser les monopoles de production et assurer un accès des tiers au réseau. À partir de 1999, le pourcentage minimal d’ouverture du marché sera d’environ 23 %, soit grosso modo ce qu’absorbent les clients consommant plus de 40 GWh par an. En Belgique, l’ouverture du marché est déjà réalisée à l’époque pour les grands clients industriels (qui consomment plus de 100 GWh par an) et cela représente environ 30 % de la consommation totale. Mais l’évolution de la législation européenne n’est pas le seul facteur qui explique le développement de la concurrence. L’évolution technologique permet désormais de produire efficacement de l’électricité avec des unités de petite dimension et des technologies beaucoup plus simples que dix ans auparavant. Avec l’avènement des turbines à gaz, on est sorti d’une longue période où les effets d’échelle conduisaient à une amélioration constante de la productivité par rendement économique croissant. Parallèlement, l’exploitation de gisements de la mer du Nord et l’arrivée du gaz russe rendent disponibles à un niveau de prix relativement faible des quantités importantes de gaz. Ces deux évolutions concomitantes amènent un abaissement des barrières technologiques et financières à l’entrée du secteur. Les grands clients industriels se montrent désormais d’autant plus exigeants dans leurs rapports avec les fournisseurs d’électricité non seulement en termes de coût mais de qualité de service (souplesse de fourniture, etc.).

78La dérégulation des deux marchés de l’électricité et du gaz amène l’émergence d’une activité de trading en énergie aux États-Unis et en Scandinavie. Tractebel s’intéresse à cette évolution et s’y sent à l’aise puisqu’elle est le seul grand opérateur d’électricité contrôlant un opérateur gazier.

79Parallèlement les possibilités de stockage de transport de gaz vont constituer un atout important, complémentaire aux activités de trading et de power marketing.

2. Les réalisations

80Dans les années 1995-1998, la croissance du groupe Tractebel à l’étranger s’accélère. La liste qui suit présente les principales affaires décrochées (é = électricité, g = gaz) :

811995 : Hongrie (é), Allemagne (é), Inde (é)

821996 : Chili (é), Chine (é), Vietnam (é), Kazakhstan (é), Singapour (é), Thaïlande (g)

831997 : Pérou (é), Kazakhstan (g), Thaïlande (é)

841998 : Brésil (é), Mexique (g), Oman (é)

851999 : Corée du Sud (g), Chili (g)

862000 : Abu-Dhabi (é), États-Unis (g), Pologne (é)

87Entre janvier 1996 et mai 1997, pas moins de treize projets d’acquisition ou de développement aboutissent. Il apparaît que l’objectif que Tractebel s’était fixé pour 2000, savoir contrôler une capacité de production électrique à l’étranger supérieure à celle détenue en Belgique, sera atteint avant l’échéance. En juillet 1997, le groupe Tractebel se classe comme sixième IPP derrière trois entreprises américaines et deux Britanniques. Pour l’ensemble de l’année 1997 les activités de la business unit « électricité et gaz international » représentent 9,7 % des résultats nets du groupe.

88Pour favoriser la croissance à l’étranger, la direction du groupe opte pour une organisation fortement décentralisée. Cette manière de fonctionner favorise les initiatives et permet à Tractebel d’être multi-domestique, c’est-à-dire proche des marchés locaux avec des activités gérées sur place par du personnel issu du pays concerné. Un exemple de cette pratique dans le secteur électrique peut être cité : la tête de pont établie par Tractebel en Amérique du Sud, avec l’acquisition en 1995-1996 des centrales chiliennes de Tocopilla (rachetée à l’entreprise d’État Corporación Nacional del Cobre de Chili) et de Colbun, joue un rôle déterminant dans le rachat en 1997 d’une installation d’électricité au Pérou (Eversur), projet remporté par Tractebel en concurrence avec cinq entreprises américaines.

89Du reste, l’Amérique latine est un champ d’expansion privilégié du groupe. En 1998, Tractebel entame sa percée au Brésil en prenant une part dans Gerasul, le plus important producteur d’électricité brésilien, et en obtenant pour cette société l’autorisation de construire la centrale de Cana Brava. Gerasul deviendra rapidement son principal investissement en Amérique du Sud. Dès 1999, sa participation y est portée à plus de 70 % et elle obtient l’autorisation d’exploitation pour la centrale hydroélectrique d’Ita. Au Mexique, le groupe multiplie les initiatives à partir de 1998, avec l’autorisation accordée de distribuer du gaz dans l’État de Queretaro puis le rachat en 1999 de Gas Naturel del Rio Panaco.

90En Amérique du Nord, le groupe Tractebel suit une stratégie de niches régionales (Nord-Est des États-Unis et Est du Canada). Elle développe des « chaînes de valeur » intégrant production, transport, distribution et négoce d’électricité. C’est en effet l’association d’activité de production et de marketing qui est jugée susceptible d’offrir la meilleure capacité de résistance à l’érosion des marges, dans un marché de plus en plus concurrentiel. Sur un marché extrêmement morcelé, Tractebel privilégie la recherche d’actifs de qualité et des clients demandant des services complexes. Elle ne se préoccupe pas par contre d’acquérir certaines parts de marché.

91En Asie, Tractebel réalise surtout une percée remarquable en Thaïlande : une filiale de Tractebel électricité et gaz international, PTT-NGD, commence en 1996 la construction d’un réseau de distribution de gaz destiné à alimenter des clients industriels dans la capitale thaïlandaise. L’année suivante, Tractebel prend une part dans le consortium thaïlandais H-Power. En 2000, le rachat de toutes les sociétés d’énergie détenues par le groupe américain Sithe en Thaïlande (et entre autres de cinq unités de cogénération) fait de Tractebel le principal producteur privé de ce pays avec une capacité installée de plus de 2 000 MW.

92Une des percées les plus remarquables du groupe est réalisée au Kazakhstan. En août 1996, Tractebel se voit confier la production et la distribution d’électricité et de chaleur dans la province d’Almaty, à travers Almaty Power Consolidated. Moins d’un an plus tard, en juin 1997, le groupe belge obtient la concession du réseau gazier national kazakh. Or, le Kazakhstan jouit d’une situation géostratégique capitale pour l’avenir énergétique de l’Europe et de l’Asie centrale. Tractebel signe un accord de concession avec le gouvernement kazakh : sa filiale Intergas Central Asia devient propriétaire et opérateur pour vingt ans des réseaux kazakhs de gaz naturel (9 000 kilomètres de gazoduc transportant annuellement 65 milliards de m3 de gaz). À ce titre, elle est responsable de l’alimentation du Kazakhstan en gaz et du transit, à travers le territoire kazakh, de gaz en provenance d’Ouzbékistan, du Turkménistan et de la Russie. Tractebel s’engage à investir plusieurs centaines de millions de dollars dans l’amélioration du réseau. Il s’agit entre autres de construire un gazoduc reliant l’Asie centrale à la Chine et d’alimenter la nouvelle capitale du Kazakhstan, Akmola. Dans ce dossier, la nationalité belge de Tractebel s’avère un atout, comme à la fin du XIXe siècle. A Almaty, Philippe Bodson souligne l’avantage d’offrir la concession du gaz à un pays sans ambitions géopolitiques. Tractebel se démarque ainsi des entreprises concurrentes françaises ou américaines. Car, celui qui a l’ambition de transporter du gaz naturel à partir du Kazakhstan ne peut le faire sans la collaboration du russe Gazprom.

93Mais, le projet kazakh va faire long feu. Pour des motifs qui ne sont pas liés à des questions de rentabilité intrinsèque de l’exploitation mais plutôt à une détérioration des relations avec les autorités, Tractebel se retire du Kazakhstan dès 2000. Elle le fait dans un contexte difficile, car les justices belge et suisse enquêtent à l’époque sur des commissions très importantes qui auraient été versées en 1997 et 1998 par Tractebel au moment de son implantation au Kazakhstan. Pour 100 millions d’euros, le groupe cède l’ensemble de ses activités dans le secteur électricité et gaz à la société kazakhe Kaz Trans Gaz. Une sortie trop précipitée selon Philippe Bodson, ex-patron du groupe :

« Personnellement, je serais resté, même après l’affaire et l’enquête judiciaire. Songez donc : la Chine toute proche et sa soif d’énergie. Quelle tête de pont nous avions là ! Je soutiens toujours le projet du Kazakhstan […] J’estimais important d’avoir une base sur la mer Caspienne en raison des gisements locaux de pétrole et de gaz. J’étais membre du conseil d’administration pour Tractebel, tout comme les patrons de Gazprom et de Wintershall, la filiale de BASF. Sur base d’informations de première main, j’ai compris l’importance pour l’Europe de cette présence en Asie centrale. Total et tous les grands groupes américains y sont. Les Russes devaient utiliser notre pipeline pour exporter leur gaz ».

94En Amérique du Sud, le groupe Tractebel se lance en 1998 dans la construction d’un gazoduc transandin à partir de l’Argentine. Il s’agit d’alimenter en gaz les centrales électriques exploitées par le groupe dans le nord du Chili. Simultanément, on parle de créer une interconnexion électrique entre le nord et le sud du Chili.

95Les deux projets sud andin et kazakh montrent l’intention de Tractebel de s’engager résolument dans des projets transnationaux ou « systémique », à l’échelle parfois d’un sous-continent. C’est d’ailleurs aussi le cas en Europe occidentale dans le secteur du GNL. Distrigaz devient progressivement un acteur de premier plan sur l’échiquier gazier européen. Le rôle du port belge de Zeebrugge comme plaque tournante du transit gazier international se renforce avec la mise en service en 1998 de l’Interconnecter reliant Bacton, au Royaume-Uni, à Zeebrugge. À cette date, les réseaux de transport de gaz gérés par Tractebel transportent 110 milliards de m3 de gaz par an. Et le rachat en 2000 de Cabot, premier importateur de GNL aux Etats-Unis, tend à créer un second pôle dans ce secteur de l’autre côté de l’Atlantique.

96Par ailleurs, l’environnement immédiat du groupe Tractebel n’est pas négligé. En février 1998, à l’issue d’un large appel d’offres international, Electrabel remporte le contrat pour la construction et l’exploitation d’une centrale TGV (turbines gaz-vapeur) de 350 MW à Esch-sur-Alzette (Grand-Duché de Luxembourg). Il s’agit d’alimenter le sidérurgiste Arbed et le distributeur Cegedel. La centrale entrera en service en 2001.

3. Les réformes de structure au sein du groupe Suez-Lyonnaise

97En juillet 1995, Gérard Mestrallet prend la tête du groupe Suez. Depuis 1990, il dirige la SGB en collaboration avec Étienne Davignon, où il a procédé à un premier élagage du portefeuille du groupe. Le succès qu’il a enregistré dans le redressement du « pôle belge » du groupe Suez, après le passage d’Hervé de Carmoy en 1989, en fait le personnage providentiel pour assurer le sauvetage de la maison mère. Mestrallet entreprend de transformer le groupe Suez en un groupe industriel. En quelques mois, Suez vend pour quelque 15 milliards de francs français d’actifs (essentiellement dans les secteurs de la finance et de l’immobilier). Suez se forge parallèlement une vocation industrielle.

98L’année 1997 est marquée par deux événements déterminants qui vont rendre possible le recentrage de Suez sur le secteur des services. D’une part, Albert Frère vend sa participation minoritaire dans Tractebel (20,3 %) à la SGB. Le contrepoids au sein de l’actionnariat de Tractebel, garant d’une certaine autonomie de la direction, n’existe plus. D’autre part, Suez absorbe la Lyonnaise des eaux. Elle possède une participation dans cette société depuis 1967 et en est l’actionnaire de référence depuis 1974. Avec cette fusion, menée par Gérard Mestrallet et Jérôme Monod, Suez-Lyonnaise, le nouveau nom de l’entité, s’affirme comme groupe industriel spécialisé dans le secteur des services. Pour la Lyonnaise, c’est comme si le groupe renouait avec son passé : avant la Seconde Guerre mondiale, en effet, la Lyonnaise des eaux et de l’éclairage était active aussi bien dans l’énergie que dans l’eau. Plus concrètement, le rapprochement avec Tractebel sous une « coupole » commune est une façon de répondre à la concurrence de plus en plus vive que la Lyonnaise rencontre depuis peu dans le secteur de l’eau de la part de groupes électriques. Plusieurs des principaux « électriciens » européens – Enel, RWE, Iberdrola, Scottish Power, etc. – se sont en effet diversifiés dans le secteur de l’eau. Pourquoi ne pas imaginer dès lors un rapprochement entre une société spécialisée dans l’eau et un groupe électrique ?

99Mais la fusion entre Suez et la Lyonnaise des eaux suscite des craintes à Bruxelles, tant au siège de Tractebel qu’au sein du gouvernement belge. En effet, la Lyonnaise est active sur différents marchés où Tractebel cherche également à s’affirmer : la construction et la gestion d’installations techniques, le traitement des déchets... L’appartenance de Tractebel et de la Lyonnaise au même groupe a d’ailleurs déjà été source de difficulté pour le groupe belge. En 1996, par exemple, lorsque Tractebel a négocié avec le gouvernement hongrois une augmentation des tarifs de la centrale de Dunamenti, la Lyonnaise a introduit simultanément un dossier pour reprendre la distribution de l’eau à Budapest. De même, lorsque Tractebel négocie la construction d’une centrale électrique à Abu-Dhabi, la Lyonnaise sollicite la prise en charge de la régulation de la privatisation du secteur de l’eau. Les autorités locales ont alors explicitement refusé qu’un même groupe soit présent à la fois dans l’électricité et l’eau. Troisième exemple : la concurrence de Trigen, sous-filiale de Suez-Lyonnaise, qui cherche à se développer dans la grande cogénération aux États-Unis en partenariat avec des concurrents de Tractebel…

100Pour faire pièce à une influence croissante de Paris, la direction de Tractebel imagine un rapprochement avec ses filiales Electrabel et Distrigaz. Ce rapprochement serait du reste la conséquence logique de la difficulté de plus en plus patente de tracer une limite entre l’expansion de Tractebel et de sa filiale à l’étranger. Electrabel ressent de plus en vivement le besoin d’étendre ses activités hors des frontières belges. Faute de quoi, elle risque de se retrouver évincée du peloton de tête des acteurs européens du secteur. Mais en s’internationalisant, Electrabel menace d’interférer avec les activités de la société mère, Tractebel, qui détient à l’époque 39,9 % du capital d’Electrabel. De son côté, Distrigaz est confrontée à un dilemme similaire à la suite de la libéralisation du marché européen du gaz. Sa position est encore plus délicate avec la position de plus en plus importante prise par le gaz naturel comme source d’approvisionnement des centrales électriques (près de 40 % de la capacité installée du groupe Tractebel, par exemple, est alimentée en gaz naturel). Il est désormais tout à fait imaginable que Distrigaz construise ses propres centrales TGV et fournisse à la fois gaz naturel et électricité à de gros clients, industriels ou collectivités. Ce faisant, elle en viendrait à faire concurrence à Electrabel, voire à Tractebel pour tout ce qui concerne les activités à l’étranger. La solution la plus logique du point de vue belge serait par conséquent une fusion entre Tractebel et Electrabel, voire Distrigaz. Ce projet est évoqué durant toute l’année 1998 et une partie de la classe politique belge y est favorable : l’opération renforcerait la position internationale de Tractebel et l’indépendance du groupe belge vis-à-vis de son actionnaire.

101Mais Suez y est réticente car sa participation de 50,5 % dans Tractebel se trouverait diluée. Dès ce moment, Gérard Mestrallet songe plutôt à une reprise de Tractebel par Suez, de façon d’une part à donner une visibilité accrue à son pôle énergétique sur le plan financier et d’autre part, à maîtriser les tendances autonomistes que manifeste la direction belge du groupe. On abandonne alors le concept de « groupement d’utilité publique binational » (regroupement d’une division française pour l’eau et d’une division belge pour l’énergie) par le concept de « groupe européen du secteur de l’énergie ». En avril 1998, Suez acquiert 100 % de la SGB. C’est un gage d’autonomie de Tractebel qui disparaît. À la fin de l’année, l’administrateur délégué de Tractebel, Philippe Bodson, décidément réticent à prendre ses instructions à Paris, est remplacé par le Belge Jean-Pierre Hansen. En vendant les dernières participations de la SGB dans d’autres sociétés que Tractebel, Suez-Lyonnaise va se mettre en mesure de monter en puissance dans le capital de Tractebel. Désormais, l’énergie s’affirme comme le premier métier du groupe Suez-Lyonnaise : avec un chiffre d’affaires de 64 milliards de francs français, il représente 34 % de son chiffre d’affaires total.

4. L’essor en Europe 1999-2001

102L’accélération du processus d’ouverture du marché européen de l’électricité provoque dans les années 1999-2001 une accélération des investissements sur le continent. Le grand international perd désormais de son importance (même si certains projets remarquables sont encore menés à bien) pour faire place à une politique accentuée de développement en Europe occidentale. Ici, la stratégie de Suez consiste à maintenir sa situation de leader sur le marché belge et à développer ses positions dans le « croissant électrique européen » qui s’étend de l’Europe du Nord (Allemagne, Benelux, France) aux « îles électriques » que constituent encore l’Espagne et l’Italie. L’objectif fixé en 2000 consiste à doubler les ventes du groupe dans cette zone entre 2000 et 2004.

103Dans cette réorientation stratégique, Electrabel joue désormais les premiers violons. Dès septembre 1999, elle signe un accord de collaboration important avec la société EOS (Énergie Ouest Suisse) en vue d’offrir des prestations concurrentielles complètes pour la fourniture d’énergie électrique dans la région des Alpes : Suisse, Sud-Est de la France, Nord de l’Italie, Sud de l’Allemagne. Le partenariat avec EOS va permettre à Electrabel d’avoir un accès direct à l’Italie grâce aux capacités de transit et de production dont le partenaire suisse dispose dans les Alpes. Dans le cadre de cet accord, Electrabel et EOS créent une filiale commune, Alpenergia-Italia, à Milan. Cette société assure les fournitures à leurs clients italiens.

104En mars 2000, Electrabel reprend Epon (Elektriciteitsproductiemaat-schappij Oost- en Noord-Nederland, rebaptisée Electrabel Nederland n.v.). Il s’agit du premier producteur d’électricité des Pays-Bas, avec une puissance installée de 4 647 MW, le tiers de la production de ce pays. Epon emploie un millier de personnes. L’opération reçoit l’aval de la direction générale de la Concurrence de la Commission européenne en février 2000, ainsi que du ministère néerlandais des Affaires économiques.

105Après ce coup de maître, qui assure la prépondérance d’Electrabel comme producteur et distributeur au sein du Benelux, c’est le marché français qui est l’objectif principal de Suez. Celui-ci s’ouvre progressivement depuis le vote de la loi de février 2000. Le taux d’ouverture est fixé dans un premier temps à 30 %, ce qui représente un marché accessible à des tiers de quelque 120 TWh. Le 28 novembre 2000, Electrabel et la Compagnie nationale du Rhône (CNR) signent un accord de partenariat commercial et technique qui porte sur la création d’une filiale commune : Énergie du Rhône. Détenue à raison de 51 % par la CNR et 49 % par Electrabel, Énergie du Rhône est chargée pour le compte des deux sociétés de la commercialisation de l’électricité produite par la CNR et de celle qu’Electrabel vend en France. Elle absorbe la filiale Electrabel France créée en juillet 2000 et se concentre sur la grande et moyenne industrie.

106La double volonté de renforcer le poids de Suez et de Tractebel en Electrabel et de rendre plus cohérente la stratégie de développement respectif de Tractebel et Electrabel amène un remodelage des sphères d’activité des deux sociétés : à Electrabel, l’Europe et à sa maison mère, le reste du monde. Le 11 juillet 2001, le conseil d’administration d’Electrabel approuve la reprise des actifs électriques européens de Tractebel. Il s’agit des participations majoritaires détenues par Tractebel dans les centrales électriques de Dunamenti (74,8 %) en Hongrie, Polaniec (25 %) en Pologne, Rosen (99,5 %) en Italie et Generg (32,5 %) au Portugal. Le transfert porte aussi sur les participations de Tractebel dans les filiales commerciales communes établies en Scandinavie, en Allemagne et en Pologne dont Tractebel et Electrabel étaient actionnaires. La valeur de ces actifs est évaluée à 590 millions d’euros.

107Quant au développement du groupe hors Europe, qui perd de son urgence durant les années 1999-2001, il reste l’apanage de Tractebel. Les investissements ne stagnent pas, mais s’organisent en quatre grandes entités régionales : Amérique du Nord (Mexique compris), Amérique du Sud (Brésil surtout mais aussi Argentine, Pérou et Chili), Asie (Thaïlande, Corée, Laos, Oman, Abu-Dhabi, Turquie et Chine). Une quatrième business unit spéciale est chargée de coordonner au niveau mondial les activités à court terme dans le domaine du gaz naturel liquéfié. Le poids relatif des différentes zones d’investissement est fort différent. Fin 2001, l’Amérique latine représente 65 % des capacités installées et des ventes hors Europe, l’Asie 17 %, l’Amérique du Nord 14 % et le reste du monde, 4 %. Au total, la puissance des centrales du groupe installées hors Europe atteint 11 544 MW (part du groupe). Un chiffre qui reste inférieur à la puissance des centrales en Belgique (14 791 MW) mais est supérieur fin 2001 à la capacité installée des centrales dans le reste de l’Europe (10 787 MW).

C. La crise économique mondiale et ses suites (2001-2005)

1. Les suites de la crise

108La conjoncture mondiale se dégrade fortement en 2001-2002. Certains pays – Argentine, Philippines, Indonésie, Brésil – connaissent une crise grave et ne peuvent tenir leurs engagements vis-à-vis des sociétés de public utilities avec lesquelles elles ont passé contrat. De nombreuses sociétés de service sont ébranlées. Le groupe Enron fait faillite, suscitant au sein des marchés le discrédit sur le secteur de l’énergie. Rendement et stabilité sont les maîtres mots de l’heure, en lieu et place d’expansion et croissance. Le groupe Suez connaît de grosses difficultés financières, avec un pôle « eau » qui essuie de lourdes pertes. Dans les années 1990, la Lyonnaise a en effet passé de très importants contrats dans des pays émergents comme l’Argentine, le Mexique, la Chine, les Philippines, l’Indonésie, le Maroc. Cette croissance trop rapide a été mal gérée. La concurrence dans le secteur de l’eau est en outre devenue des plus âpres. Pendant l’année 2002, les critiques s’accumulent contre la politique suivie. Début 2003, Mestrallet dénonce les « fausses rumeurs et les inexactitudes » qui assimilent le groupe Suez à un nouvel Enron. Il reconnaît néanmoins que l’exercice 2002 se termine sur 860 millions d’euros de pertes pour un chiffre d’affaires de 46 milliards et une dette de 26 milliards. Afin de redresser la barre, Mestrallet lance un plan de rigueur drastique : réduction de la dette d’un tiers, cession d’actifs, désengagement des pays émergents... Plusieurs affaires sont revendues dans le secteur eau : Atlanta, Manille, Puerto Rico, La Paz...

109Un frein est mis aussi dans le secteur de l’énergie à l’expansion hors Europe où les risques paraissent soudain plus élevés. Sauf opportunités particulières, le groupe Suez préfère désormais « créer de la valeur par croissance organique autour des positions existantes ». Il faut maintenir un équilibre entre rentabilité et risques. On n’écarte d’ailleurs pas la possibilité de vendre des actifs considérés comme arrivés à maturité. Le plan stratégique du secteur « gaz et électricité à l’international » concentre les activités du groupe sur quatre points forts : le Brésil, la Thaïlande, l’Amérique du Nord et le gaz naturel liquéfié.

110La direction de Tractebel EGI est ainsi amenée à limiter son développement, à réduire ses coûts, et pour contrebalancer l’image négative des investissements dans le secteur énergie à l’étranger, à maximiser la part qu’elle occupe dans les profits nets du groupe. Pari tenu, puisqu’en 2003, les bénéfices courants de Tractebel EGI, part du groupe, grimpent à 357 millions d’euros et se maintiennent à 350 millions d’euros l’année suivante, ce qui représente un tiers des résultats courants du groupe. Un certain nombre de facteurs externes ont d’ailleurs gonflé les recettes du groupe, comme par exemple le doublement du prix du gaz naturel aux États-Unis ou le redémarrage de l’économie en Amérique latine et en Asie. Les pays qui contribuent le plus aux résultats du groupe sont le Brésil, le Pérou et la Turquie.

111Des formules sont recherchées pour réduire autant que possible le capital mobilisé dans l’expansion outre-mer. Certaines participations sont réduites pour permettre un renforcement de l’ancrage local. C’est le cas en 2004-2005, lorsque le groupe Suez met en vente d’importantes quantités de titres des sociétés de plusieurs de ses filiales internationales : 30 % de Glow (société pivot de ses activités en Thaïlande), 17,2 % d’EnerSur (filiale péruvienne) et 9,57 % de Tractebel Energia (Brésil). Le bénéfice tiré de ces opérations permet non seulement de donner à des acteurs locaux la possibilité de participer à l’essor du groupe mais également de financer des développements ultérieurs.

112Le fait que les activités de Suez dans le secteur de l’énergie continuent à générer des profits amène certains actionnaires de Suez à dénoncer le concept du multiservice mis en œuvre depuis quelques années. Ce concept peut être sommairement résumé comme suit : les concessions obtenues dans le domaine de l’eau ou de la propreté doivent aider à développer les activités du secteur énergie. Mais ce plan ne tenait pas compte de taux de rentabilité très différents dans les secteurs eau et électricité. En fait, le groupe réalise les deux tiers de son chiffre d’affaires dans le secteur de l’énergie mais celui-ci génère les trois quarts des bénéfices bruts du groupe, tout en restant deux fois moins endetté que le pôle environnement. Malgré la pression de certains de ses actionnaires, Mestrallet tient bon et le concept de « groupe multiservice » est préservé. Il renforce par contre l’intégration de Tractebel EGI dans la stratégie globale de Suez. En mars 2005, le nom même de la société qui chapeaute depuis 1988 le développement du groupe sur le marché de l’énergie hors Europe est modifié : Tractebel Electricity & Gas International devient Suez Energy International. Nombre de filiales à l’étranger changent également de nom pour améliorer la perception du groupe auprès des investisseurs.

113Le renforcement des positions du groupe là où il est déjà actif reprend en 2004-2005, avec certains projets comme la construction d’une nouvelle usine hydroélectrique au Pérou (Yuncan) ou de deux centrales dans les États du Golfe (projet Sohar, à Oman et projet Al Ezzel, à Bahrayn). Suez Energy International cherche entre autres à équilibrer davantage ses ressources en énergie hydraulique et thermique, de façon à réduire sa dépendance vis-à-vis de la hausse du prix des énergies fossiles (gaz et pétrole).

114À ce stade, Suez Energy International possède (seul ou en participation) et exploite des centrales d’une puissance globale installée de quelque 25 000 MW : c’est à peu près autant que ce que le groupe Suez exploite en Europe.

115Son développement se heurte toutefois à certains risques d’ordre politique. Tout d’abord, l’exploitation de services d’utilité publique par des particuliers et, qui plus est, par des groupes étrangers ne va pas sans susciter des oppositions. C’est ainsi qu’au Pérou, le Gouvernement a dû renoncer à vendre les compagnies d’électricité publiques Egasa et Egesur à la filiale locale de Suez. Par ailleurs, la construction de réseaux, la pose de conduites, la construction de barrages et de centrales pose des problèmes sociaux et environnementaux. C’est ainsi qu’à la suite de la construction du barrage de Houay Ho (Laos), une ONG belge a exigé de Tractebel qu’elle indemnise les personnes qui avaient été forcées de déménager. La pose du gazoduc transandin a également suscité des difficultés. Enfin, le risque est réel de voir certains pays disposant de ressources en énergie fossile adopter une politique autarcique. C’est le cas pour l’Argentine, où certains partis remettent en question le principe de libre circulation des ressources en gaz naturel. Suez doit en tenir compte et développe autant que faire se peut la production locale d’énergie.

2. Priorité à l’Europe

116À côté de la consolidation de ses actifs hors Europe, Suez accorde davantage encore que durant les années 1999-2001 la priorité à son développement sur le vieux continent. Il faut dire que l’environnement réglementaire est une nouvelle fois bouleversé lorsque la directive européenne de 1996 est remplacée en 2003 par deux directives relatives l’une au marché de l’électricité, l’autre à celui du gaz. En vertu de cette nouvelle réglementation, toute la clientèle non résidentielle sera libéralisée à partir de juillet 2004 au plus tard et la clientèle résidentielle, à partir de juillet 2007 au plus tard. Les activités de transport et de distribution seront désormais séparées légalement des activités de production et de fourniture. Un régulateur national du marché doit être désigné dans chaque pays membre. De nombreux pays anticipent les délais fixés par la législation. C’est ainsi qu’aux Pays-Bas, en Allemagne ou en Espagne, la libéralisation du marché est complète dès 2005.

117En novembre 2002, Electrabel passe avec la Société nationale des chemins de fer français (SNCF) un accord de coopération commerciale et industrielle. La Société hydroélectrique du Midi (SHEM), filiale de la SNCF, vendra désormais la totalité de sa production hydroélectrique à Electrabel. Cette électricité constituera un complément intéressant d’activité pour Énergie du Rhône, la société qui commercialise en France l’énergie produite par Electrabel.

118À la date de la libéralisation de la clientèle professionnelle (juillet 2004), Electrabel est le deuxième fournisseur d’électricité en France, derrière l’opérateur historique EDF. Elle y opère sous le nom d’« Electrabel, Groupe Suez » et y dispose d’un parc de production combinant aménagements nucléaire (1 108 MW), hydraulique (2 937 MW via la CNR) et hydraulique de pointe (773 MW via la SHEM dont elle possède la totalité du capital en 2007).

119L’Italie est un autre marché en expansion. En mai 2002, Electrabel et Acea, entreprise d’utilité publique située à Rome, passent un accord de coopération stratégique dans le domaine de la production d’électricité ainsi que de la vente et du trading d’énergie. Dans le secteur de l’électricité, Acea compte environ 1,5 million de clients résidentiels à Rome et dans ses environs. En novembre 2002, l’association Acea-Electrabel rachète Interpower, quatrième producteur italien. Cette entreprise de production, rebaptisée ensuite Tirreno Power, dispose d’une puissance installée de 2 611 MW. Acea-Electrabel se lance ensuite dans le développement accéléré de son parc de production. Electrabel exploite depuis plusieurs années une centrale de cogénération à Rosignano. Une centrale TGV est mise en service en 2005 à Voghera, près de Milan (385 MW). D’autres unités sont mises en chantier (Roselectra, Leini).

120En Espagne, Electrabel reprend en 2002 au groupe américain Entergy deux projets de construction de centrales TGV à Castelnou (Aragon) et à Morata de Tajuna (Madrid). Par ailleurs, Electrabel signe avec l’entreprise industrielle Sniace un accord portant sur la construction d’une centrale TGV de 800 MW à Torredavega, prévue pour être mise en service en 2007. Cette capacité de production renforcera sensiblement la puissance commerciale de l’entreprise sur le marché espagnol.

121Electrabel effectue également effectué une percée significative en Allemagne. Dans le cadre d’accords passés avec Stadtwerke Saarbrücken (SWS), Electrabel reprend ses moyens de production (centrales au gaz et au charbon affichant une puissance totale de 230 MW électriques et 435 MW thermiques) ainsi que ses contrats de fourniture d’énergie (122 MW électriques et 50 MW thermiques). En plus, Electrabel et SWS créent une filiale commune, Énergie SaarLorLux (détenue à hauteur de 51 % par Electrabel et 49 % par SWS), spécialisée dans la vente d’électricité, de gaz naturel et de chaleur. Elle compte plus de 100 000 clients en électricité (industrie, PME et résidentiels), quelque 45 000 clients en gaz naturel et 22 500 clients « chaleur ».

122Toujours en Allemagne, Electrabel travaille en partenariat avec EOS au renforcement de sa présence dans la partie sud du pays. Et Electrabel Deutschland poursuit le développement de ses activités commerciales auprès des clients industriels et des Stadtwerke.

123En 2005, les ventes d’électricité d’Electrabel se sont élevées à 145,4 TWh et 68,9 % ont été réalisées au Benelux, 17,7 % dans la région France-Italie-péninsule ibérique et 13,4 % dans la région Pologne-Allemagne-Hongrie. À l’horizon de 2009, la société espère atteindre un chiffre de vente de quelque 200 TWh et disposer d’une capacité de production de 35 000 MW (contre 27 976 fin 2005).

124Bien que toute comparaison entre la fin du XIXe siècle et la fin du XXe siècle soit nécessairement délicate, nous terminerons ce bref aperçu de l’expansion du groupe Suez à l’international en soulignant quelques points communs entre les deux époques. Ils pourraient servir de points de départ à une réflexion plus approfondie sur l’histoire du secteur européen de l’énergie, basée sur la comparaison de l’expérience de Suez avec celle d’autres groupes.

125La convergence gaz-électricité. Au XIXe siècle, d’importants groupes gaziers se sont intéressés au développement de l’électricité, qui concurrençait le gaz de houille comme moyen d’éclairage. Aujourd’hui, le gaz prend sa revanche : il devient l’un des moyens les plus performants de production d’électricité.

126Le développement de zones préférentielles d’investissement. L’expansion du groupe Suez se réalise aujourd’hui dans nombre de pays où les holdings belges d’électricité et de tramways étaient présents avant la Seconde Guerre mondiale : Thaïlande, Argentine, Turquie, Pologne, Mexique, Espagne, France... La percée en Amérique du Nord est une originalité de notre époque : cette zone du monde n’est pourtant pas power hungry et les capitaux y sont abondants.

127L’internationalisation du groupe accompagne l’industrialisation de pays nouveaux. Hier comme aujourd’hui, la clientèle industrielle joue un rôle essentiel dans le développement du groupe. Il est intéressant de constater que dans de nombreux cas au XIXe siècle, l’expansion des groupes belges a visé des villes portuaires et fortement industrialisées.

128La sensibilité de l’opinion à une présence de groupes étrangers sur son territoire. Même en Europe, cette sensibilité est très forte dans un secteur de service public comme la production, le transport et la distribution d’énergie.

129Les nationalismes sont loin d’être morts, et les groupes belges d’électricité et de tramways s’y heurtaient déjà à la fin du XIXe siècle.

Notes

1 Voir Hubert Bonin, Suez. Du canal ā la finance (1858-1987), Paris, Economica, 1987 ; Hubert Bonin, Suez et le commerce international (1957-1987), dans François Crouzet (dir.), Le négoce international, XIIIe-XXe siècles, Paris, Economica, 1989 ; Hubert Bonin, « Suez. De la finance aux services collectifs : analyse du redéploiement stratégique des années 1990 », dans Marché (s) & hiérarchie (s), Toulouse, Presses de l’université de Toulouse I, 2000, p. 389-403.

2 René Brion, Jean-Louis Moreau, La Société Générale de Belgique. 1822-1997, Anvers, Éditions Mercator, 1998.

3 Patrice de Méritens, Joëlle Fabry, La Lyonnaise des Eaux. 1880-2000, Paris, Suez Lyonnaise des Eaux, 2001 ; Michèle Ruffat, Alain Beltran, 80 ans d’histoire de SITA-Lyonnaise des Eaux, Paris, Textuel, 1999.

4 René Brion, Jean-Louis Moreau, Tractebel. 1895-1995. Les métamorphoses d’un groupe industriel, Anvers, Éditions Mercator, 1995.

5 Date en gras

6 Date encadrée

7 Date en gras

8 Date encadrée

9 Jean-Pierre Daviet, Ernest Mercier et son groupe face à la nationalisation de 1946, dans La nationalisation de l’électricité en France. Nécessité technique ou logique politique ?, Paris, Association pour l’histoire de l’électricité en France, 1996, p. 257-265.

10 René Brion, Jean-Louis Moreau, « Tractebel. The successful saga of a Belgian company in Thailand », dans Pierre Boussard, Gérald Walewijk, A century of Thai-Belgium Friendship 1904- 2004, Bangkok, Pierre Boussard, 2004, p. 197-235.

11 René Brion, Jean-Louis Moreau, De la mine ā Mars. La genèse d’Umicore, Tielt, Éditions Lannoo, 2006, p. 304.

Table des illustrations

Titre Graph. 1.Genèse de Tractebel 1862-1914
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/6786/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 40k
Titre Graph. 2.Quatre groupes sur deux siècles
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/6786/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 48k
Titre Carte 1.Expansion internationale des groupes Chemins de Fer Économiques et Compagnie Mutuelle de Tramways dans le secteur des tramways avant 1914
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/6786/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 42k
Titre Carte 2.Expansion internationale des groupes Gaz Belge5 et Lyonnaise des eaux6 dans le secteur du gaz avant 1914
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/6786/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 42k
Titre Carte 3.Expansion internationale des groupes dont Tractebel est issu7 et de la Lyonnaise des eaux8 dans le secteur de l’électricité
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/6786/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 48k

Auteurs

Communication présentée le 16 mai 2006
René Brion, licencié en histoire de l’Université libre de Bruxelles (1980) est associé avec Jean-Louis Moreau comme historien conseil indépendant spécialisé dans l’histoire de la banque, l’histoire coloniale et l’histoire de l’énergie pour la Belgique. Ils travaillent aussi à la sauvegarde des archives d’entreprises et collaborent dans ce secteur avec l’AVAE (Association pour la Valorisation des Archives d’Entreprises) depuis 1988. Ils ont notamment inventorié les archives des groupes Tractionel, Electrobel, Société générale de Belgique, Finoutremer, CBR (Cimenteries Belges), Sofina, Electrabel et Umicore (Union Minière du Haut-Katanga), toutes déposées aux Archives de l’État. Ils s’occupent actuellement du Centre des archives de la banque Fortis. Par ailleurs, ils ont également rédigé une dizaine d’ouvrages scientifiques consacrés à l’histoire de ces différentes entreprises mais aussi à celle des groupements professionnels (Fédération des Entreprises de Belgique et Fabrimétal) et à celle de la Banque nationale de Belgique.

Est licencié en histoire de l’Université catholique de Louvain (1982). Il est associé avec René Brion comme historien conseil indépendant (voir la notice de René Brion pour les domaines de publication).

Le texte et les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont sous Licence OpenEdition Books, sauf mention contraire.

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search