1Jusqu’à présent, nous nous sommes placés sur le terrain universitaire, nous avons évoqué les attentes scientifiques que nous avions à l’égard des sources orales et nous avons surtout raisonné en termes de fécondité historique, de nouveaux objets d’histoire ou de champs à explorer. Nous voudrions maintenant dans un très court chapitre explorer les autres manières de mettre en valeur ou d’utiliser ces archives orales, tant il nous paraît important de nos jours de ne pas se lancer dans un projet patrimonial sans concevoir d’emblée un programme de valorisation de ces archives1. Un grand nombre de collections sont désormais créées et logées dans des institutions non strictement patrimoniales, collectivités locales, entreprises, administrations, et il est nécessaire de pouvoir justifier, au-delà de l’intérêt cognitif et scientifique de ces matériaux, de leur utilité sociale et de pouvoir imaginer un certain nombre d’utilisations appliquées ou dérivées de ces archives orales, qui soient d’un intérêt direct pour l’organisation qui accepte de créer et de financer la création de collections d’archives orales.

I. Décrire, montrer, exposer, donner à voir et à entendre

1. Les instruments de travail entre valorisation scientifique, communication externe et communication interne

2Nous avons déjà eu l’occasion de développer la question des instruments de travail, manuels ou informatiques, qui doivent accompagner toute création de fonds d’archives orales : inventaires, index, fichiers, catalogues ; ces instruments de travail sont nécessaires à la fois pour repérer en interne l’information recherchée au sein des fonds et pour faire connaître en externe les collections, en direction de la communauté scientifique, archivistique ou culturelle au sens large. Les instruments de travail représentent en quelque sorte le degré zéro de la valorisation archivistique et scientifique des archives orales, mais s’ils ne sont pas réalisés, c’est comme si les archives orales n’avaient pas été constituées : elles sont inutiles et inutilisables. En outre, il ne faut pas négliger l’impact que possède, en interne, le fait de faire connaître une telle initiative : le fait de diffuser un catalogue d’archives orales n’obéit pas seulement au souci scientifique de faire savoir, mais répond également à une logique de faire-valoir et de communication interne au profit de l’institution ; un catalogue ne touche pas seulement les milieux archivistiques ou universitaires ; par sa simple existence, il atteste de la valeur qui est accordée aux générations du passé et de la volonté de transmission de mémoire, il rend manifeste pour les acteurs du passé comme pour les membres actuels de l’organisation la reconnaissance qui est accordée à leur action. La liste alphabétique des noms des témoins, annotée d’une date de naissance et du nombre d’heures d’enregistrement, est à elle toute seule signifiante et agissante. Nomination, reconnaissance, mémoire et identité entretiennent en effet des liens très forts2 : nommer une personne, c’est la tirer de l’oubli, c’est la reconnaître et c’est lui donner une existence historique pour l’éternité. En ce sens, un catalogue d’archives orales tient symboliquement le même rôle qu’un monument aux morts ou qu’une stèle où sont gravées des listes de noms ; c’est un monument aux morts en papier, c’est un mémorial. Mais il est porteur d’une charge affective supplémentaire, car derrière le nom, il y a une voix, à travers laquelle la personne se laisse saisir de façon plus incarnée.

3L’étape suivante dans la mise en valeur archivistique des collections de témoignages oraux passe par le recours aux nouvelles technologies de l’image, du son et du texte, qui associent dans un même réseau archives écrites et archives sonores, archives filmées et documents iconographiques. Tout chercheur, à partir d’un même poste de travail, à condition que les documents aient été numérisés et « mis en ligne »sur un serveur intranet3, peut ainsi avoir accès à plusieurs fonds documentaires, passer du document visuel au témoignage « parlé », sauter du texte manuscrit à la photographie, sans se soucier de la différence de supports (papier, bandes, cassettes, films) qui le contraignaient jusqu’à présent à changer d’institution patrimoniale, de lieu géographique, de service, de salle ou de matériel de consultation. La simplification et l’efficacité accrue des moyens de consultation devraient ainsi théoriquement contribuer à l’accroissement des consultations de documents sonores et oraux, dont le maniement n’est pas encore entré dans les habitudes routinières des historiens, et internet ne fera que pousser le principe à son terme, une fois levés les obstacles juridiques, techniques et psychologiques liés à la mise en accès libre de documents « privés » sur un réseau de communication et de consultation mondial4.

4Sans faire de science-fiction, l’on peut imaginer qu’un jour, tout lecteur-auditeur pourra se constituer, sur mesure et à son usage personnel, une « micro-exposition multimédia » historique sur tel ou tel sujet, combinant, sur un même support, un extrait de catalogue d’archives, une bibliographie, des documents d’archives, des archives orales, des textes manuscrits, des photographies, des extraits de films vidéo, et qu’au lieu de commander successivement des photocopies, un microfilm, des ektachromes, une copie de cassette-audio ou une cassette-vidéo, il pourra, sous réserve de l’autorisation juridique de reproduction et moyennant l’acquittement d’un droit ad hoc, commander un cédérom sur lequel figureront les divers documents qu’il a sélectionnés. Ce qui n’est pas encore totalement envisageable à l’échelle individuelle l’est en tout cas à l’échelle institutionnelle, et la traditionnelle exposition historique devrait se voir renouveler par l’introduction du multimédia (combinaison du texte, de l’image et du son).

2. Donner À voir et À entendre

a. L’exposition

5L’exposition, qui reste un des modes traditionnels de valorisation des documents historiques, commence à faire une place importante au multimédia, et on peut légitimement considérer que l’exposition-papier traditionnelle consacrant la suprématie exclusive du document écrit exposé dans une vitrine ou sur une cimaise est un modèle appelé à évoluer ou à disparaître. En tout cas, aujourd’hui, il n’est pas difficile techniquement d’introduire, dans le cheminement d’une exposition, des bornes sonores diffusant des archives sonores d’époque ou des témoignages oraux rétrospectifs en rapport avec le sujet concerné5.

6L’utilisation d’extraits d’entretiens dans une exposition peut s’envisager selon différents modes, qui à des degrés divers relèvent généralement d’une fonction « illustrative » ou d’accompagnement : les témoignages peuvent être écoutés pour eux-mêmes, sans support-image, il faut alors sélectionner les extraits les plus intéressants historiquement et privilégier les témoignages à fort contenu informationnel ou à forte « expressivité » ; les extraits d’interview peuvent aussi être accompagnés de l’image de celui qui parle6, et dans ce cas, on les utilise souvent pour donner des informations biographiques, pour situer les acteurs de l’époque dans leur contexte ou pour mettre en valeur la force du « vécu » humain et personnel du témoin ; enfin, les témoignages peuvent être coordonnées avec des images d’archives d’époque, fixes ou filmées ; cette dernière présentation permet de développer en parallèle un double récit historique, fondé sur une implicite répartition des tâches, qui assigne à l’image d’archivé la mission d’établir la « réalité » des faits et au son ou à la parole d’en restituer le vécu subjectif et existentiel, tout en montrant l’imbrication des deux niveaux de compréhension7.

b. Les disques et les produits multimédias

7Les archives orales sont des archives sonores : si l’on souhaite les mettre en valeur, il faut chercher des supports qui respectent la spécificité du support et du mode de communication. De ce point de vue, la production de cédés-audio ou de cédéroms apparaît comme un moyen pertinent, alors que le recours au livre écrit se donne comme une solution totalement paradoxale... mais néanmoins incontournable à l’heure d’aujourd’hui. Qu’il s’agisse de livres d’histoire lus sur cassettes ou sur disques8, de biographies d’acteurs historiques9, d’hommes de lettres ou d’artistes dans lesquelles on entend la voix des témoins ou des auteurs, de disques thématiques reproduisant des témoignages d’époque ou des témoignages rétrospectifs10, de cédéroms ou de DVD combinant son et image, de disques documentaires ou de disques encyclopédiques, auxquels les collections d’archives orales pourraient fournir des extraits de témoignages oraux, les nouvelles technologies associées au son numérique devraient permettre une exploitation des sources orales que les moyens traditionnels ne permettaient guère auparavant. Quoi qu’il en soit, le développement des produits multimédias devrait « tirer » la demande en produits sonores diversifiés et accroître la demande en témoignages oraux.

8Le problème qui préoccupe néanmoins les éditeurs est aujourd’hui celui de la diffusion des disques « parlés » ; cette dernière est handicapée en France par l’absence de rayons spécifiques dans les librairies, contrairement aux États-Unis où il existe des « librairies » spécialisées ; la vente par correspondance et surtout internet permettront peut-être de faire sortir le « disque parlé » de sa confidentialité. Le second problème, qui est lié au premier, est celui de l’existence ou non d’un marché, d’un public pour accueillir ce type de nouveaux produits. Les institutions scolaires, les établissements d’enseignement et de formation, les universités, les établissements d’enseignement à distance pourraient constituer la première cible pour de tels produits, car les utilisations dans le domaine de l’enseignement et de la pédagogie sont innombrables. Le dernier salon international sur « Le marché de l’Éducation » qui s’est tenu à Vancouver au printemps 2000 tendrait à prouver qu’il y a là un débouché possible pour les « produits » oraux, et, par extension, pour les témoignages oraux rétrospectifs. L’utilisation pédagogique des témoignages oraux en histoire pourrait trouver là une nouvelle jeunesse, après l’enthousiasme suscité il y a vingt ans par l’histoire orale dans les collèges et les lycées11.

c. Radio et télévision

9Toute valorisation documentaire en histoire combine en général quatre types d’éléments : des documents d’époque, un texte historique narratif, éventuellement des témoignages rétrospectifs (élément minoré dans une exposition classique), et suivant le degré de vulgarisation scientifique, un commentaire plus ou moins critique d’explication, d’interprétation, de mise en perspective ou de contextualisation.

10Ce sont ces mêmes ingrédients, dosés dans des proportions diverses, que l’on retrouve dans la plupart des émissions historiques à la radio (« Les jours du siècle »12, « Les lundis de l’histoire », « La fabrique de l’Histoire ») ou à la télévision, notamment sur Arte, sur France 3 (« Les dossiers de l’histoire », « Les brûlures de l’histoire », « Les mercredis de l’histoire », Théma, « Histoire parallèle », « Le sens de l’Histoire »), et bien sûr sur la chaîne du câble et du satellite, Histoire. Mais alors que l’exposition classique valorise le document écrit, les émissions audiovisuelles, elles, valorisent le document sonore et l’image. Par nature, la radio semble offrir à l’oralité le meilleur support pour déployer toutes ses potentialités, mais même à la télévision où l’image est sensée être le vecteur principal d’information, les témoignages oraux rétrospectifs, filmés ou non, des anciens acteurs encore vivants sont fortement sollicités13. Le commentaire et la critique historiques y sont assurés eux aussi sur le mode oral, en voix off ou par la présence, soit du journaliste-historien, soit d’un intervenant spécialiste du sujet. L’intérêt de cette combinaison et ce qui en fait, à notre avis, son succès, c’est qu’elle mobilise une palette large de compétences et qu’elle fait appel à plusieurs registres de discours, ce qui rend l’exercice à la fois instructif, accessible à tous et source d’émotion pour l’auditeur : psychologie et témoignage personnel, aspects didactiques et récit narratif, analyse sociologique et distanciation critique...

11Si l’INA sert régulièrement de banque d’images et d’archives sonores pour les journalistes-historiens-réalisateurs - rappelons que c’est l’INA qui est chargé du dépôt légal en matière audiovisuelle et radiophonique, mais uniquement pour le service public et seulement pour la documentation française14 -, l’habitude d’avoir recours aux collections d’archives orales rétrospectives conservées dans les institutions patrimoniales ou dans les organisations n’est pas encore entrée dans les mœurs journalistico-historiennes et l’acclimatation des archives orales dans le paysage audiovisuel ou radiophonique français n’est pas encore parvenue à ce stade ultime. On peut néanmoins estimer que le « vieillissement » progressif des collections de témoignages leur conférera petit à petit une valeur croissante et espérer qu’elles soulèveront dans les prochaines décennies du xxi^e siècle un intérêt accru de la part des producteurs-réalisateurs d’émissions historiques.

12Quoi qu’il en soit, pour que les archives orales puissent trouver ou développer de tels « débouchés » professionnels, il faut commencer par faire un effort de publicité et de diffusion concernant l’existence et l’accessibilité des collections. Il faut ensuite améliorer la qualité sonore et technique des documents lors de la collecte ainsi que les conditions techniques de conservation ; enfin, il convient d’approfondir les aspects juridiques, notamment la question de la reproduction et des droits de représentation des archives orales ; le passage à la radio ou à la télévision suppose en effet de franchir encore un degré supplémentaire dans la professionnalisation et la qualité des entretiens (contenu et son). Deuxièmement, il faudrait veiller à préserver l’équilibre au sein des collections d’archives orales entre les différentes catégories de témoignages, entre témoignages « politiques » (la grande Histoire) et témoignages à caractère plus ethnographique ou sociologique (vie quotidienne, vie privée, travail, histoire organisationnelle ou interne), entre personnalités de premier plan et gens ordinaires, car les uns et les autres font désormais l’objet d’intérêt de la part des réalisateurs et du public. Troisièmement, si l’on envisage une utilisation télévisuelle, il faudrait également réfléchir en profondeur à la question du filmage de l’entretien, de façon à disposer au minimum de quelques images animées du témoin, car le visage et le corps sont des éléments constitutifs de l’impact du témoignage15, et il est à craindre qu’entre deux témoignages, l’un disposant d’un portrait filmé et l’autre pas, les réalisateurs aient tendance à choisir en priorité celui qui bénéficie d’une dimension charnelle. Enfin, il faudrait probablement s’acheminer vers la constitution d’archives orales contemporaines ou du moins à plus faible coefficient de rétrospectivité, de façon à disposer parallèlement de documents rétrospectifs et de documents d’époque.

13Mais il faut bien voir que les témoignages rétrospectifs ont une vertu exceptionnelle, que les documents d’archives d’époque n’ont pas au même degré : la réflexivité morale. Les archives sonores d’époque ont une capacité avant tout documentaire et cognitive, elles montrent, elles racontent, elles collent à l’événement, elles présentent, parfois elles expliquent, elles ne jugent pas. En revanche, les témoignages rétrospectifs mettent en scène la distance et avouent l’éloignement dans le temps, ils obligent le témoin à se retourner sur sa vie, à relire les expériences qu’il a vécues, à les comparer et à les hiérarchiser, à en évaluer les conséquences, à en dire le sens ; à cet égard, les témoignages rétrospectifs à caractère autobiographique ne constituent en définitive qu’un immense jugement moral porté sur toute une vie (ou sur une partie de cette vie) et sur le sens de cette vie. De cette capacité éthique du témoignage rétrospectif pour le témoin naît par transitivité l’efficacité réflexive des témoignages oraux pour celui qui écoute le témoignage : un homme réfléchit sur son passé et sur ce qu’il est devenu ; en nous, se réfléchit et se prolonge sa propre réflexion ; nous réfléchissons sur cet homme qui réfléchit, nous réfléchissons à ce que nous aurions fait dans les mêmes conditions, nous réfléchissons sur notre propre devenir, passé, présent, futur...

14Cette différence entre documents d’époque et témoignages rétrospectifs est sans doute ce qui fait en partie la différence entre le film d’Alain Resnais Nuit et Brouillard, à base de documents d’archives, et celui de Claude Lanzmann dans lequel n’interviennent que des témoignages rétrospectifs, Shoah16 ; dans le premier, on apprend, on est quasiment dans une situation scolaire, on reste à l’extérieur de l’événement qui se présente d’ailleurs comme une réalité extérieure, passée, révolue, ce qui explique qu’une fois que l’on connaît les faits, l’impact émotionnel des images puisse éventuellement s’affaiblir ; alors que dans le second cas, on n’est plus seulement dans le registre de l’apprendre ou de la connaissance, ni même peut-être dans celui du comprendre, mais dans celui du jugement pour soi et en soi, de la méditation d’une expérience humaine au-delà de toute limite, dans le dialogue muet de deux consciences interdites devant ce qui les dépasse, toutes deux impliquées, par un effet d’étrangeté absolu et en même temps d’identification et de compassion, dans la même recherche du sens (ou du non-sens) de l’événement : qui est l’Homme pour avoir commis ou avoir laissé commettre un crime pareil ?

15Ce qui est poussé à son paroxysme dans le cas de la Shoah et nous mène aux portes de la philosophie et de la théologie, est néanmoins présent à un degré ou à un autre dans tout témoignage autobiographique rétrospectif : sa capacité à éveiller notre faculté de juger et à réfléchir est immense. Et les émissions historiques le savent bien, qui mobilisent ce ressort et proposent généralement la mise en résonance des deux types de documents, témoignages d’époque et témoignages rétrospectifs, soit sur le mode de la confrontation critique soit sur le mode de la revisitation précautionneuse de la mémoire. C’est la démarche que proposait par exemple Arte, il y a encore peu de temps, en mars 2000, au cours d’une série de six émissions sur la Jeunesse Hitlérienne : dans ce documentaire, les témoignages des anciens membres de la Hitlerjugend étaient non seulement convoqués pour analyser et connaître l’expérience qu’ils avaient vécue à l’époque, mais leur point de vue rétrospectif actuel, plus de cinquante ans après les événements, était également pris en compte et considéré en tant que tel : quel regard portaient-ils aujourd’hui sur leur engagement d’alors ? Quelles traces, quels sentiments gardaient-ils de cette expérience ? Quelle compréhension en avaient-ils aujourd’hui ? Quel jugement portaient-ils sur cette partie de leur existence ? Quelles leçons en tiraient-ils pour aujourd’hui et demain ? C’est cette capacité réflexive du témoignage rétrospectif qui a, de façon commutative, la vertu pédagogique de nous faire nous retourner sur nous-mêmes, sur notre vie, sur nos convictions, nos valeurs, nos passions, nos rêves et notre devenir... Enfin, c’est au cœur du témoignage rétrospectif réflexif que peut naître « le pacte testimonial », pacte fondé d’une part sur la « garde en mémoire » d’une expérience vécue et d’autre part sur la transmission de cette expérience de génération en génération, ce que le document d’archivé quant à lui n’exige en rien.

3. Les publications de témoignages

16Quand les archives orales sont exploitées dans le cadre de travaux de recherche ou de travaux universitaires, on passe à un autre mode de valorisation des archives orales, moins ostentatoire que dans l’exposition, moins démonstratif que dans le documentaire audiovisuel, moins émotionnel que dans l’émission de témoignages et plus distancié. La présentation des sources orales, la discussion critique qui s’y attache, l’analyse de contenu, le traitement des citations, la place qu’elles occupent dans le texte final, sont cependant à elles toutes seules des opérations de valorisation des sources orales, ce qui justifie le soin et la rigueur qui doivent y être apportés : il s’agit autant de convaincre la communauté scientifique de leur valeur épistémologique que de mettre en valeur leur intérêt aux yeux de l’organisation productrice17. La publication de travaux scientifiques appuyés sur des témoignages oraux a nécessairement un impact sur l’image externe de l’organisation ou du groupe social étudiés, ne serait-ce que par l’accroissement des connaissances qu’ils engendrent et par l’effet de prestige ou de notoriété qui s’en trouve accentué. Mais l’impact d’un tel exercice reste forcément assez faible : le chercheur et le doctorant s’adressent d’abord à leurs pairs, et selon des règles académiques imposées, avant que d’écrire pour les membres de l’organisation ou du groupe social concernés ; les objectifs académiques priment sur les objectifs « d’expressivité » ou de « restitution » ; la diffusion est restreinte à un milieu particulier et étroit. En outre, malgré tous les efforts de présentation possibles et imaginables, les témoignages oraux sont pris dans la masse du texte, mis en concurrence avec d’autres témoignages ou d’autres documents, évalués, disséqués, mis à distance, dépouillés en partie de leur charge affective et émotionnelle et remis à leur « vraie » place, celle que leur assigne le chercheur dans son projet à lui : ils sont réduits à n’être qu’une source d’informations, ils n’ont pas de vie autonome.

17Il en va évidemment très différemment de la publication d’un recueil de témoignages oraux, « produit » historique à caractère mixte, combinant objectifs scientifiques et préoccupations communicationnelles18. Entretiens dialogues, « morceaux choisis », anthologie, récit de vie unique, corpus exhaustif de récits de carrière ou d’interviews thématiques, la publication de témoignages peut constituer une opération plus ou moins scientifique selon qu’il a été décidé de lui appliquer un traitement savant (édition critique19) ou allégé (littérature de témoignage ou journalistique) ; mais dans tous les cas, dès que les témoignages ont trait à une organisation collective, à une profession ou à un groupe social déterminé, leur publication est toujours un acte de communication institutionnelle à double impact, externe et interne20.

18D’abord, pour les membres de l’organisation en interne, la publication de témoignages a une vertu « restitutive » et « expressive » forte : la parole est donnée aux gens ordinaires, à ceux qui ne s’expriment jamais publiquement, ni sur les ondes ni dans la presse, à ceux dont le nom n’est jamais cité publiquement ni officiellement. De cette prise de parole rendue publique et dotée d’une approbation institutionnelle, de l’acquisition de la qualité d’auteur, naît chez ceux qui ont témoigné un sentiment de valorisation personnelle et de reconnaissance (« La Maison reconnaît notre existence et notre action »), effet qui s’exerce également par anticipation et par transfert sur tous ceux qui peuvent s’identifier aux témoins interrogés (« S’ils ont reconnu le rôle de ceux qui nous ont précédés, ils reconnaîtront le nôtre ! »). C’est ce processus d’identification, même sous d’apparentes ruptures générationnelles, qui est en partie à la base du succès des livres de témoignages rétrospectifs et qui vient nourrir dans l’organisation ou dans le groupe social concerné un sentiment d’appartenance, de communauté humaine et de continuité historique. C’est du moins l’hypothèse de travail sur laquelle nous raisonnons, ainsi que visiblement les agences de communication historique ou les cabinets d’histoire-conseil qui se livrent à ce type d’exercice21 ; car à notre connaissance, il n’y a pas eu d’étude permettant d’asseoir cette intuition sur des éléments plus rationnels et de mesurer véritablement « l’effet » produit par la publication d’un livre de témoignages d’« anciens » : enquête de lectorat, enquête statistique et qualitative portant sur la réception de l’ouvrage auprès des membres retraités ou des membres actifs de l’organisation, enquête de « satisfaction »22.

19Quoi qu’il en soit, il ne faut pas se tromper dans la constitution du corpus des témoins au départ ni dans le choix final des témoignages lors de la publication, il faut pouvoir tirer un fil, si ténu soit-il, entre les acteurs du passé et ceux du présent (effet de généalogie professionnelle) ; travailler sur un métier totalement disparu n’aura guère d’écho dans la communauté des actifs, hormis chez les amateurs de curiosités, d’antiquités ou d’anecdotes ; en revanche, se pencher sur un métier ou sur une corporation qui a su traverser des mutations successives et perdurer jusqu’à nos jours sera plus porteur.

20Avec le choix de la publication de témoignages se pose la question de la diffusion et de son extension. Le fait de réserver la diffusion de l’ouvrage à un public exclusivement interne peut venir renforcer le sentiment de « l’entre-soi », celui d’une communauté étroite fondée sur une histoire et des valeurs communes, celui d’une famille soudée par une mémoire partagée, celui d’un petit groupe d’initiés réunis autour d’un secret, en général le secret des origines23. L’exercice peut se révéler néanmoins à double tranchant : la seule diffusion interne peut accentuer l’impression d’hagiographie ou d’histoire-maison, suggérer un sentiment d’enfermement ou de non-transparence et donner l’impression de ne pas vouloir se risquer sous le regard extérieur. Et puis dans une société où tout a une valeur marchande, on prend le risque de dévaluer l’ouvrage et de le voir assimilé à une « plaquette » de communication interne, alors même que le but du livre était de s’inscrire dans un registre noble, celui de l’histoire. A contrario, si la décision est prise de vendre l’ouvrage et de le diffuser en externe comme en interne, l’impact en est renforcé, mais le risque d’erreur ou de non-maîtrise de l’effet d’image en est également redoublé24. La diffusion externe permet déjouer sur l’image dans le public de l’entreprise, de l’administration, de la profession concernée, de la modifier, de l’enrichir, de la corriger si nécessaire, et d’accroître sa notoriété ; mais, par un effet boomerang, l’image proposée en externe revient avec une force décuplée en interne, enrichie du passage qu’elle a fait dans le public : si cette image externe est en harmonie avec les représentations que portent en interne les membres de l’organisation, elle renforce l’identité du groupe qui voit son existence reconnue par le regard de l’autre25 ; mais si elle entre en dissonance avec les représentations internes (écart trop grand avec le vécu social des acteurs d’aujourd’hui) ou avec la volonté de changement des dirigeants (contenu trop nostalgique ou trop passéiste par exemple), l’ouvrage risque bien d’être un échec et d’emporter avec lui les archives orales et la poursuite de l’expérience.

21En définitive, la publication d’un recueil de témoignages, dont l’évidence s’impose à tout le monde lorsqu’on parle d’exploitation d’archives orales, est un exercice qui, en définitive, ne va pas de soi et qui demande réflexion : à qui veut-on s’adresser ? Quel public vise-t-on ? Un public scientifique et universitaire, les membres de l’organisation ou le grand public ? Quel mode d’exposition des témoignages va-t-on choisir ? Sous la finalité cognitive, ne se cache-t-il pas d’autres objectifs ? Quel message veut-on faire passer en choisissant tels ou tels extraits ? Que veut-on en réalité démontrer ou simplement suggérer ? Qui est l’éditeur, qui est l’auteur ? Quel est le sens de la démarche ? Un livre de témoignages est toujours un livre « engagé », qui met en jeu une mémoire, une identité et une image collective ; ce sont des hommes qui parlent à d’autres hommes, mais selon une mise en scène particulière et selon un fil conducteur dont l’origine et les finalités ne sont pas toujours explicites. La difficulté provient du caractère mixte du « produit », porteur à la fois de connaissances nouvelles et d’une dimension nécessairement identitaire (« Nous allons vous dire qui nous étions et qui nous sommes ! »26), et du fait qu’il hésite entre plusieurs fonctions : valorisation-conservation (fixer une trace), valorisation-vérification (mettre à la disposition des chercheurs les documents leur permettant d’établir les connaissances), valorisation-exposition (montrer les documents), valorisation-restitution (rendre la parole aux acteurs), valorisation-démonstration (défendre une thèse), valorisation-transmission (faire passer un message)...

4. La Journée « Témoins »

22Si l’on cherche la meilleure formule pour la valorisation des archives orales, l’exploitation audiovisuelle ou multimédia est probablement la plus conforme au génie propre des archives orales, à savoir la mise en valeur et le respect de la parole, mais ils ne sont pas encore validés véritablement scientifiquement et s’inscrivent plutôt dans le registre culturel, dans celui de la pédagogie ou de la vulgarisation. Dans le domaine scientifique, c’est sans aucun doute l’édition critique des témoignages qui s’impose : elle permet d’inscrire les archives orales dans la durée et dans une mise à disposition permanente des documents, mais les difficultés méthodologiques restent nombreuses, la diffusion reste limitée à un public restreint ; enfin elle présente un inconvénient majeur aux yeux des puristes du document parlé : elle élimine en grande partie, en dépit des précautions que l’on peut prendre, la dimension orale du document. En revanche, si l’on a avant tout des objectifs de communication externe et d’intégration interne, on peut estimer que la publication d’un volume de témoignages sous une forme littéraire remplit assez bien son office, ce qui explique, nous l’avons dit, le succès que la formule remporte dans les entreprises ou dans les administrations.

23Mais les plus impatients ou les plus exigeants estimeront peut-être qu’une publication est un outil à la fois trop impersonnel ou trop indirect : la diffusion reste lente, aléatoire et anonyme ; le mode de communication entre l’auteur du témoignage et son lecteur reste intermédié et désincarné (le livre) ; en dehors des chiffres des ventes (à condition que l’ouvrage soit vendu et non distribué gratuitement), l’impact est peu mesurable qualitativement, sauf à faire une enquête de lectorat ; les témoignages sont mis dans le public comme on lancerait une bouteille à la mer, sans qu’un espace d’échange soit organisé pour que les témoins reçoivent de la part des destinataires une quelconque réponse à leur effort de remémoration et de transmission27. Or nous pensons qu’en dehors de l’aspect cognitif, un témoignage n’a de sens que si le témoin acquiert la certitude que son témoignage a été ou sera un jour entendu et que s’il en reçoit un écho, un retour, d’une manière ou d’une autre.

24Or, il est précisément une formule qui parvient à conjuguer toutes les dimensions à la fois, respect de l’oralité, événement institutionnel public et rassembleur, dimension scientifique possible, publication écrite finale, organisation d’un dialogue entre les témoins et les destinataires du témoignage, transmission interpersonnelle et intergénérationelle : c’est la Journée « Témoins »28. En outre, d’un point de vue prosaïque et matériel, l’organisation d’une telle journée est un exercice relativement simple et maîtrisable : la manifestation est circonscrite dans le temps, les intervenants sont sélectionnés en fonction de leur appétence pour l’exercice, de leur image et de leur impact potentiel, un large public peut être convié, la démarche intellectuelle paraît motivante, les retombées institutionnelles sont immédiates, notamment en termes de prestige et d’intégration, le coût de la manifestation est en général assez faible...

25On peut organiser l’événement autour de quatre temps forts : la première étape de la journée consiste à faire une présentation critique des archives orales déjà constituées et à esquisser une première synthèse analytique de leur contenu ; dans un deuxième temps, des historiens peuvent intervenir pour mettre en perspective les éléments présentés ou pour faire éventuellement une mise au point contradictoire (c’est là un premier type de réception, de dialogue et d’évaluation) ; le troisième temps consiste à redonner la parole aux témoins, invités à réagir publiquement aux réflexions qui leur sont proposées29 ; le quatrième temps est consacré à la confrontation entre expériences du passé et problèmes du temps présent, de façon à voir si des « leçons », c’est-à-dire des outils de réflexion, peuvent être retirées pour l’action (deuxième type de réception, d’évaluation et de dialogue). Le principal intérêt de l’exercice réside dans le fait que les différentes parties en présence y trouvent toutes potentiellement leur intérêt, ce qui explique d’ailleurs le succès que la formule rencontre dans les milieux institutionnels et historiques : les responsables patrimoniaux et les archivistes-oraux voient l’aboutissement de leurs efforts, l’institution commanditaire voit se matérialiser sous ses yeux un patrimoine oral jusque-là enfermé dans le secret des bandes d’enregistrement, les membres de la communauté historienne ou scientifique y enrichissent leurs connaissances historiques, les « anciens » se voient donner la possibilité de transmettre leur expérience, la réflexion des membres actifs de l’institution acquiert une épaisseur historique et leur capacité de compréhension s’accroît...

26Une Journée « Témoins », c’est donc l’occasion de proposer une première valorisation des archives orales déjà engrangées et de susciter le désir de continuer l’expérience ; c’est aussi l’occasion de collecter en situation des témoignages d’un nouveau type, en créant les conditions propices à la renaissance de l’ancien jeu de rôles et à la recristallisation des positions30 ; c’est l’occasion de renforcer l’effet de vérité et de réalité des témoignages par une présence corporelle du témoin qui atteste publiquement du fait qu’« il y était », qu’il est bien la même personne qui a vécu l’événement autrefois, qui en a témoigné devant le magnétophone lors des archives orales bilatérales et qui en témoigne maintenant dans les mêmes termes en public ; c’est l’occasion d’introduire un premier traitement critique contradictoire des informations en organisant le recoupement des sources et des points de vue ; c’est l’occasion d’organiser un face-à-face personnel entre acteurs du passé et acteurs du présent, dialogue intergénérationnel seul capables à nos yeux de favoriser la prise de conscience d’une continuité (passé-présent) et la transmission du « témoin » (présent-futur) ; c’est enfin l’occasion d’expérimenter un regard rétrospectivo-prospectif qui permette aux acteurs du présent de réfléchir sur les acquis et les échecs du passé et de guider leur action, le tout dans un environnement interactif, dynamique et convivial. C’est surtout dans le dernier point que réside le principal intérêt de la Journée « Témoins » : établir un dialogue direct entre les « témoignants » et ceux qui sont les destinataires finaux de leur témoignage, à savoir leurs successeurs professionnels et les jeunes générations. En effet, l’acte de témoigner ne prend tout son sens que si le témoignage est transmis à quelqu’un, reçu, réintégré dans l’action et retransmis à quelqu’un d’autre, dans une chaîne ininterrompue. C’est aussi pourquoi les archives orales ne doivent pas être congelées dans une stricte approche patrimoniale, mais faire l’objet de programmes sans cesse renouvelés de valorisation et de communication sous toutes les formes ; il existe envers les témoins qui ont été sollicités comme un devoir de transmission de leur message, devoir qui n’existe pas envers les kilomètres-linéaires d’archives mortes, entreposées depuis des siècles. Dans une telle conception, une fois que les témoins se sont tus définitivement, c’est aux archivistes-oraux puis aux historiens de prendre le relais : ils accèdent ainsi à une fonction quasi-sacrée, une « fonction vicaire »31, qui leur impose d’organiser le relais des témoignages d’une génération à l’autre32.

27La difficulté dans la Journée « Témoins » est de réunir dans un même lieu les trois catégories d’acteurs : témoins du passé, membres de la communauté scientifique, acteurs du présent. Ils n’agissent ou n’interviennent pas dans les mêmes espaces, ils ne disposent pas du même temps et ne s’inscrivent pas dans le même horizon temporel : les uns regardent le passé, les autres l’avenir... De ce fait, il est fréquent de ne parvenir à toucher qu’une ou deux des catégories d’acteurs sur trois : soit les témoins sont tout seuls et la manifestation risque de tourner à la réunion d’« anciens combattants » ; soit les universitaires sont entre eux et c’est un colloque d’histoire classique ; soit on parvient à réunir les témoins du passé et les historiens, et c’est la formule désormais classique des colloques d’histoire du temps présent tels qu’ils se pratiquent depuis vingt ans, sans prolongement direct dans « l’actuel ». La catégorie la plus difficile à mobiliser sur ce type d’approche, ce sont les acteurs du présent, alors qu’ils en constituent les destinataires finaux véritables33. Les comités d’histoire ministériels et les associations d’histoire d’entreprise sont parmi les organismes capables de toucher et de réunir ces trois catégories d’acteurs, et encore, de façon très inégale d’un comité à l’autre ; et même pour les comités les plus volontaristes et les plus enracinés, la chose n’est pas assurée à tout coup34. Il faut trouver le sujet adéquat, repérer des acteurs qui soient pertinents pour le passé et pour le présent, affiner les arguments pour convaincre les uns et les autres de venir s’asseoir à la même table, savoir utiliser les ressources et les sollicitations de l’actualité, et par-dessus tout, avoir la conviction - et la communiquer -, que l’expérience des uns peut servir aux suivants... Ce dernier axiome, éminemment contestable et abondamment contesté35, reste, en dépit de tout, un des principes d’action, certes pas toujours explicite mais néanmoins sous-jacent à la création, à l’enracinement et au développement des comités d’histoire dans les organisations36. Et c’est ce principe de l’utilité sociale de l’histoire qui nous pousse également à sortir du registre de la recherche universitaire ou de la vulgarisation scientifique pour rechercher les voies par lesquelles les archives orales pourraient être utilisées directement au service de la gestion, du management ou du rayonnement d’une organisation.

II. Archives orales et gestion des organisations

1. De la communication institutionnelle au renforcement de la culture organisationnelle

28Nous avons déjà évoqué les liens qui unissent histoire et communication et indiqué comment un colloque incluant la participation d’anciens acteurs ou un ouvrage de témoignages, par-delà leurs objectifs cognitifs, pouvaient constituer des instruments de communication interne ou de communication externe pour une organisation ou un groupe social donné : accroissement du prestige et de la notoriété, alimentation du sentiment d’appartenance et d’identité commune, sentiment de reconnaissance, émergence d’un sentiment de fierté devant le chemin parcouru, création d’un sentiment de continuité et de force capable de propulser l’organisation à travers les âges... En communication externe, c’est l’effet d’image et de notoriété qui est recherché avant tout et toutes les actions d’information et de publicité qui accompagnent la tenue du colloque ou la parution de l’ouvrage visent à amplifier et à prolonger l’événement qui devient alors un acte de communication à part entière, tandis que les aspects scientifiques s’estompent au second plan : discours des dirigeants, réception des « anciens » et des auteurs, remise d’une récompense (prix littéraire par exemple), conférence de presse, Table ronde, participation à une émission de télévision ou de radio, production ou édition d’un disque, comptes rendus ou annonces de parution dans la presse spécialisée, dans la presse professionnelle ou dans la grande presse, expositions, audiovisuel de présentation, déclinaison du contenu de la manifestation sous diverses formes (ouvrage de vulgarisation scientifique, brochure, plaquette, article, disque, montage audiovisuel, beau-livre). Dans cette démarche, ce sont les témoignages des anciens dirigeants qui sont mobilisés le plus souvent, car ils polarisent à la fois l’attention du public, des médias et des salariés37 ; mais la mise en scène de témoignages de « salariés ordinaires » est également intéressante : elle produit un effet d’humanisation ou de personnalisation qui peut être intéressant lorsque l’organisation cherche à rectifier une image trop anonyme, trop bureaucratique, trop « multinationale » ou trop impersonnelle, notamment auprès de ses clients et dans le grand public.

29Mais, c’est surtout dans le domaine de la communication interne que les archives orales sont les plus directement utilisables38, lorsque les responsables de l’organisation se préoccupent de créer un sentiment de communauté humaine, d’identité historique, d’adaptabilité et de continuité à travers les âges. Grâce à l’impact de la voix, les témoignages oraux confèrent la touche d’humanité et d’authenticité qui vient toucher les acteurs d’aujourd’hui et renouer des liens personnels que les structures bureaucratiques ont vite fait de distendre et d’anonymiser. Si l’on admet que les témoignages oraux portent en eux cette capacité particulière de transmettre et de communiquer de l’intérieur un vécu existentiel ou organisationnel, on peut exploiter cette capacité en la mobilisant de façon systématique pour un certain nombre d’opérations visant à intégrer les personnels ou à expliciter la culture de l’organisation.

30Un premier usage possible des témoignages oraux concerne les nouveaux « entrants » : dans la grande majorité des cas, l’intégration des nouveaux embauchés se fait par le biais d’un entretien d’accueil par le directeur des Ressources humaines, le chef de service ou le supérieur hiérarchique ; dans le meilleur des cas, un séminaire d’intégration est organisé à l’usage des « nouveaux », comprenant des exposés sur l’organisation, sa structure et ses activités, parfois suivi d’une visite approfondie des différentes unités (« tour » de banque, « route » commerciale) ; la partie historique est généralement réduite à la portion congrue et l’exposé sur la culture d’entreprise tient plus souvent de l’assénement de mots d’ordre institutionnels ou de maximes abstraites que d’une transmission personnalisée des valeurs collectives. On pourrait imaginer une formule où la fonction historique d’acculturation serait confiée, pour partie, à des témoignages « d’anciens » racontant leur parcours au sein de l’organisation, rappelant les principales réalisations auxquelles ils ont participé, évoquant les grands changements qu’ils ont connus au cours des quarante dernières années39. La vertu pédagogique d’édification des témoignages oraux (cf. les anciennes exempla antiques) serait ici directement sollicitée dans le but de faire comprendre et d’illustrer de l’intérieur la culture et l’histoire de l’institution. D’autres occasions sont propices à l’organisation de ce type d’opérations : le lancement d’un nouveau produit ou d’une nouvelle marque qui permet de mettre en valeur les capacités d’innovation de l’organisation en rappelant les expériences antérieures, un déménagement de siège social ou une réforme des structures, une fusion ou une acquisition, un anniversaire de création, un renouvellement des dirigeants, un changement de stratégie, une délocalisation géographique, les séminaires de formation continue40... Tous ces événements peuvent être l’occasion de faire un retour sur l’histoire institutionnelle et de donner la parole aux acteurs du passé.

31Dans tous les cas, utiliser les témoignages des « anciens » (soit selon un mode d’intervention direct soit par le biais d’archives orales enregistrées) et les mettre en scène selon une pédagogie adaptée produit un certain nombre d’effets psychologiques sur ceux qui les entendent : faire connaître aux acteurs du présent leurs prédécesseurs et ce que ces derniers ont réalisé vise à suggérer un sentiment de filiation et un devoir de transmission qui favorise rattachement à l’entreprise et le sentiment de responsabilité ; valoriser le capital humain du passé (montrer de la reconnaissance) contribue par transitivité à valoriser le capital humain du présent et de l’avenir et à créer un lien de confiance entre l’organisation et ses membres dans la durée ; le procédé suggère aussi que l’histoire de l’organisation s’est faite grâce à l’intervention active des hommes et que le devenir de l’organisation repose dans les mains des salariés, il vise donc à renforcer la motivation et l’implication des acteurs du présent dans leur travail ; en évoquant les progrès accomplis, les moments difficiles ou les changements intervenus, les témoignages des « anciens » visent à rassurer les acteurs du présent sur leurs capacités à traverser les épreuves ou à s’adapter et contribuent à la dédramatisation des périodes de changement41 ; ils décrivent aussi des expériences réussies qui sont autant d’éléments d’ancrage et de confiance en soi, réduisant ainsi l’incertitude face à l’avenir42 ; enfin, en décrivant ce qui fait les « valeurs » de l’organisation, les témoignages contribuent, sur un mode indirect, personnalisé et vivant, à l’explicitation, à la transmission et à l’édification d’une culture organisationnelle enracinée dans un « vécu » historique. Il est bien évident que dans un tel schéma, les témoignages sont sélectionnés en fonction de la teneur du message que les responsables veulent faire passer et que les extraits d’interviews tiennent, sous une apparente spontanéité verbale et sous couvert d’un récit sur le passé, un discours normatif qui dit « ce que l’organisation doit être » dans le présent et dans l’avenir. L’exercice pour séduisant qu’il semble être n’est pourtant pas sans risque ni sans difficulté : effet de nostalgie ou de fixation sur le passé, risque de diffuser une image « vieillotte », passéiste ou « ringarde », difficulté de langage, inadéquation des valeurs du passé par rapport à celles des jeunes générations, etc. Un important travail d’ajustement, de traduction et de réinterprétation doit accompagner l’utilisation des témoignages oraux mis en scène dans un tel contexte.

32Par rapport au support traditionnel que constitue le livre - essentiellement vecteur de prestige -, l’utilisation des technologies modernes et des nouveaux supports numériques tels que les cédés-audio ou les cédéroms permet de déployer toutes les potentialités de l’oralité, notamment la communication des émotions et des sentiments qui tiennent avant tout au caractère singulier de la voix et de ses intonations ; ces supports modernes, faciles à réaliser, à consulter et à diffuser, rendent l’information facilement accessible et compréhensible par tous : de fait, l’audition, surtout si elle est accompagnée d’images, demande moins d’efforts d’attention et de concentration qu’un texte écrit. En outre, contrairement à un livre qui interdit les retouches et les corrections, un disque permet des mises à jour régulières et de nouvelles « éditions » à prix réduit43.

2. Archives orales, gestion des informations, transmission des connaissances et gestion des ressources humaines

a. Transmission des informations, des connaissances et des compétences

33Laissant de côté la fonction illustrative et édificatrice des témoignages oraux, on peut s’attacher plus spécialement à leur contenu et à la capacité qu’ils ont de restituer les connaissances acquises et détenues par les individus au cours de leur vie professionnelle. Depuis quelques années, les sciences de l’organisation s’intéressent au knowledge management44, qui se préoccupe de savoir comment naissent, se développent, se partagent, se transforment, se fécondent et meurent les idées, les savoirs ou les connaissances, et ce dans un but de préservation des acquis, d’intégration des savoirs, de rentabilisation des connaissances et d’accélération de l’innovation. De ce point de vue, à condition d’orienter le questionnement vers ce type de sujet, les archives orales peuvent contribuer à repérer les « lieux »45 où sont stockés les savoirs, à identifier les « milieux humains » qui génèrent des accumulations particulières des connaissances (milieux de fertilisation et d’innovation), à reconstituer les chaînes de transmission d’homme à homme ou d’un service à un autre, à circonscrire les « lieux » de non-mémoire où la transmission des informations ne se fait pas, se fait mal ou ne se fait plus (suite, par exemple, au départ en retraite d’un homme-mémoire, en raison d’un turn-over trop important ou d’une mauvaise organisation des circuits d’information). Le knowledge management, par ailleurs, part du principe que dans une société qui génère une quantité faramineuse d’informations, le problème n’est pas tant de savoir quelque chose que de savoir comment retrouver l’information, comment la rendre accessible et utilisable au sein de l’organisation ; il considère également qu’une information stockée, mais non connue, non transmise, non partagée ou non activée est inutile et qu’il convient de ne pas laisser se développer dans les organisations des mémoires mortes aux dépens des mémoires vives. Il faut donc expliciter ce qui est implicite, dire ce qui est tu, partager ce qui est stocké, formaliser ce qui ne l’est pas, transmettre ce qui est détenu... Les archives orales, par la prise de parole qu’elles représentent, constituent de ce point de vue une première étape dans le processus de partage d’information.

34Dans le même esprit, Martine Girod-Séville, dans son étude concernant les connaissances techniques, procédurales et relationnelles stockées au sein des services d’EDF s’occupant du parc nucléaire français, a distingué deux types de mémoires : d’un côté, les mémoires organisationnelles centralisées, explicites, formalisées et officielles, contenues dans les centres de documentations, les banques de données, les systèmes-experts, les archives-papier et les manuels de procédure (que nous appellerons les mémoires froides) et de l’autre, les mémoires informelles, décentralisées, relationnelles, opérationnelles, connectées directement sur le fonctionnement du système et contenues dans la mémoire des hommes (que nous appelons mémoires chaudes)46. Afin que ne soient pas perdus les connaissances et les savoir-faire détenus par les membres de l’organisation au moment de leur départ (retraite, changement de fonctions, départ définitif), elle préconise l’organisation délibérée de double-emplois au sein de l’organisation (en temps décalé), le recouvrement systématique de celui qui part par son successeur pour une passation commentée des consignes et du carnet d’adresses, et le recours à l’histoire d’entreprise. Elle ne détaille pas les opérations qu’elle range sous l’étiquette « histoire d’entreprise », mais en ce qui nous concerne, compte tenu de l’importance qu’elle a accordée au facteur « mémoire humaine » dans sa démonstration, nous comprenons « archives orales » auprès des anciens, « archives orales » auprès des partants, « archives orales » auprès des hommes-mémoire de l’entreprise47. De fait, on pourrait facilement imaginer, à chaque fois que se produit un départ dans un secteur où la possession d’informations, soit techniques soit procédurales, soit relationnelles, soit organisationnelles, se révèle stratégique, la réalisation d’un entretien centré sur ces questions, dont l’enregistrement serait conservé à usage patrimonial dans les archives (mémoire froide) et le contenu serait transmis au successeur, soit directement et oralement, soit sous la forme d’une fiche écrite résumée ou d’un montage sonore condensé (mémoire chaude).

35Dans le même ordre d’idées, en prolongeant la notion d’information et de connaissance, on peut en arriver jusqu’à celle de compétence, notion qui englobe l’ensemble des savoirs et des savoir-faire acquis par une personne tout au long de sa vie professionnelle et susceptibles de lui servir dans l’exercice de son métier. Les archives orales, notamment si elles ont été réalisées selon la méthode du récit de carrière, permettent de repérer les compétences professionnelles et organisationnelles détenues par tel ou tel groupe de personnes, par tel ou tel individu, et d’analyser les processus par lesquelles ces compétences ont été acquises, élaborées et rendues opérationnelles au sein de l’organisation. Cela peut aller du « tour de main » technique ou artisanal à la « recette » de fabrication, en passant par des dispositifs techniques particuliers, des montages financiers ou fiscaux virtuoses, des « contacts » relationnels ou « politiques » privilégiés, des modes de résolution de problèmes, des réseaux à mobiliser. La situation d’entretien permet de dire ces compétences, de les nommer, de les explorer et cette première formalisation peut déboucher dans un second temps sur une réflexion concernant les processus de transfert de compétences, c’est-à-dire sur les moyens d’organiser de façon systématique et raisonnée la transmission de ces savoir-faire aux plus jeunes ainsi qu’à tous ceux qui seraient susceptibles de les utiliser : fiche condensée, transmission orale, recouvrement systématique, tutorat, apprentissage, activités de conseil des retraités, séminaire de transmission48.

b. Archives orales et « purgation » de la mémoire

36La seconde démarche s’intéresse au poids de la mémoire dans l’organisation et à ses désordres. Dans l’histoire d’une organisation comme celle d’une famille, il y a parfois des conflits, des divergences, des « crises », des « cadavres dans les placards », des événements parfois violents qui ont pu avoir des conséquences durables dans la vie d’une entreprise ou d’une administration et laisser des traces douloureuses : par exemple, une fusion, une nationalisation, une privatisation, une cession ou une vente, une absorption, une délocalisation brutale, un plan social de particulière ampleur, la suppression d’un service, la décision d’extinction d’un corps, une dissidence, des luttes internes, une scission49, une « épuration » interne... Les personnels en ont été directement affectés, leurs trajectoires ont pu en être fortement modifiées et le vécu de cet événement laisse des traces non seulement dans la mémoire des acteurs qui y ont directement participé, mais aussi dans la mémoire de ceux qu’ils ont côtoyés, de ceux à qui ils en ont parlé et de ceux qui leur succèdent. Le souvenir de l’événement traumatique se transmet par tradition orale, sur le mode de la rumeur, du on-dit, de l’allusif et du sous-entendu, déformé, enflé, sans que les faits soient réellement connus, nommés et expliqués. Ces rumeurs peuvent entretenir un climat désagréable ou malsain, parfois plus simplement un sentiment d’ignorance, d’incertitude, de méfiance parfois, toutes choses qui nuisent au sentiment d’appartenance et d’intégration des membres dans l’organisation.

37Dans un tel contexte, les archives orales peuvent apporter une double contribution : en redonnant la parole aux témoins les plus directs ou les plus impliqués dans l’événement traumatique passé, les archives orales permettent aux « anciens » de revenir sur une expérience parfois vécue douloureusement, sur laquelle ils n’ont pas eu l’occasion de s’exprimer à l’époque et qu’un regard rétrospectif peut éventuellement doter d’un sens ou à tout le moins d’une forme d’apaisement ; le fait même que l’institution amorce une telle démarche produit un sentiment de réparation chez les personnes concernées50 : recouvrance par la simple prise de parole d’une dignité, reconnaissance d’un rôle ou d’une utilité sociale, réintégration dans le corps social, réduction du sentiment de culpabilité, d’indignité ou d’échec, sentiment d’être enfin compris, sentiment de réconciliation ou de pacification, atténuation du ressentiment, etc. C’est une première « purgation » de la mémoire, celle des acteurs-témoins. Nous pourrions prendre pour illustrer notre propos l’exemple des anciens membres militaires de l’OAS : le fait que le Service historique de l’armée de Terre ait pris l’initiative d’en contacter un certain nombre dans les cadre de son programme d’archives orales sur la guerre d’Algérie a nécessairement un impact sur le regard que ces anciens officiers condamnés portent sur leur propre parcours et sur l’institution militaire ; le message peut être compris de la façon suivante : « Certes, vous vous êtes éloignés ou séparés de nous, il y a même eu rupture violente, mais finalement, vous faites toujours partie de la « famille »... Et puis nous voudrions comprendre, nous voudrions que vous nous expliquiez ! ». Il nous semble en outre qu’une telle initiative retentit également, du moins si le fait est porté à leur connaissance, sur les membres actuels de l’institution militaire et sur l’image qu’ils peuvent se faire de cette dernière : recherche de la transparence et de la vérité, respect des personnes, primat de la connaissance sur la condamnation morale, réintégration dans la communauté d’origine des « égarés » et des « condamnés de l’histoire ». De façon générale, nous pensons que la constitution, à l’initiative de l’organisation concernée, d’archives orales sur les périodes « sensibles » de son histoire est un signe fort de la part de l’organisation en direction de ses membres actuels pour manifester sa volonté de transparence, son attachement à la recherche de la vérité et sa liberté d’esprit par rapport au passé51.

38L’enregistrement des témoignages des acteurs de l’époque permet aussi de fixer la tradition orale, et donc dans un second temps, après analyse et croisement, de substituer aux rumeurs et aux approximations des informations dont la source est désormais identifiable, citable, contrôlable, et accessible à tous ; un travail de distanciation et d’objectivation peut dès lors commencer, appuyé si nécessaire sur un travail complémentaire sur archives écrites. Parallèlement, en faisant parler les acteurs du présent sur « ce passé qui ne passe pas » ou passe mal, on peut chercher à remonter les chaînes de transmission du « mauvais » souvenir et reconstituer les processus par lesquels ce « mauvais » passé pèse éventuellement sur les comportements ou les attitudes des acteurs du présent. Au final, c’est à une « purgation » de la mémoire collective actuelle que l’on cherche à aboutir, par un double procédé : instaurer de la connaissance et de l’explication là où dominent des affects et des opinions ; substituer à l’occultation, au trouble ou au silence un dialogue transparent entre le passé et le présent ; substituer au ressentiment ou à la crainte une recherche de l’objectivité et de la connaissance ; substituer la confiance à la méfiance ou à la crainte ; alléger le poids du passé pour se tourner vers l’avenir. Nous employons le mot « purgation » et non celui de purification qui relève pour nous du registre religieux52, au sens cartésien de « purgation des passions » (Traité des Passions de l’âme de Descartes, 1650) : il s’agit de débarrasser et de libérer la mémoire organisationnelle de tout ce qui, par le biais de souvenirs « mal gérés », peut l’oppresser, la blesser, lui peser et l’empêcher de développer des projets d’avenir, de changer ou d’innover. Mais cette purgation cathartique ne prend pas la forme d’un refoulement, d’un oubli ou d’une amputation, mais plutôt d’une réorganisation, d’une mise à distance et d’une remise en ordre (de bataille !) : « La stratégie, art de la synthèse et du mouvement, ne tolère pas une mémoire en désordre »53. Dans une telle démarche, les archives orales servent à nommer le passé des hommes de l’organisation, à en circonscrire les contours et les prolongements, à l’assumer tout en le soumettant à un droit d’inventaire, à choisir les filiations dans lesquelles on souhaite s’inscrire, à recueillir les héritages humains et culturels que l’on veut faire fructifier et ceux que l’on veut temporairement ou définitivement mettre de côté54. En ce sens, le recueil de la mémoire sous forme d’archives orales est aux antipodes de la démarche d’amnistie.

3. Archives orales, culture organisationnelle et stratégie

39Dans la gestion d’une organisation, le troisième domaine auquel les archives orales peuvent apporter leur contribution est celui de la réflexion stratégique. Trois voies de réflexion et d’action sont possibles.

a. Archives orales et métiers55

40« Un métier, c’est ce que l’on a appris et ce que l’on sait faire de façon collective, et c’est là où on est fort par rapport à d’autres » (Stratégor). La première démarche consiste, dans le prolongement du repérage des « lieux de compétence », à inventorier historiquement à travers les archives orales les métiers existant au sein de l’organisation, à analyser les pratiques et les compétences qui s’y sont attachées ; le but est de nourrir en matériaux historiques un éventuel recentrage stratégique sur « les métiers de base » ou une éventuelle réorientation sectorielle ou professionnelle à partir des atouts professionnels détenus par les acteurs. Or qu’est-ce que les métiers de base si ce n’est souvent les métiers historiques à partir desquels l’organisation a construit sa croissance et son éventuelle supériorité ? D’une certaine manière, le métier manifeste le lien qui existe entre le présent de l’organisation (le métier donne son identité à l’organisation), son passé (tout métier s’appuie sur une construction historique, si courte soit-elle, et sur une accumulation de connaissances et de savoir-faire) et son futur (le métier est ce sur quoi peut s’appuyer une innovation ou une stratégie de redéploiement).

b. Archives orales et culture organisationnelle

41La deuxième voie de réflexion touche à la culture organisationnelle. On a vu que par la technique des entretiens auprès des « anciens » d’une organisation sur plusieurs générations, on peut espérer saisir quelque chose de sa culture historique et des prolongements de cette dernière jusque dans le présent. D’un point de vue symbolique et illustratif, les archives orales peuvent d’abord fonctionner comme un réservoir de faits, d’événements, de références dans lequel l’organisation peut puiser à volonté, pour le cas où, après des périodes de changement, de diversification ou d’expansion, elle éprouverait le besoin de se ré-enraciner, de se réinsérer dans une histoire de moyenne ou de longue durée et de faire un retour sur soi.

42Laissant de côté les événements, on peut aussi s’intéresser à la culture organisationnelle au sens large et proposer aux dirigeants (manageurs, DRH, départements de la prospective) diverses études transversales sur ce qui caractérise cette culture : structures et modes d’organisation internes, modes de recrutement, ressources humaines, outils et procédures, gestion de l’information, modes de management, leadership, procédures de décision, coutumes et traditions, manières de faire, manières de travailler ensemble et de vivre-ensemble, manières de résoudre un problème, manières de considérer le client, connaissances, compétences et savoir-faire, déontologie et valeurs professionnelles, modes d’intégration, langages, mythes, rites56, etc.

43Dans ce cadre, on s’attachera surtout aux représentations des membres de l’organisation, anciens et actuels, et on portera une attention extrême aux formulations qu’ils emploient pour qualifier leur organisation et ses membres : bribes de mots, expressions spécifiques57, raccourcis syntaxiques, expressions-maison58, images, métaphores... Tout matériau linguistique devra être utilisé et interprété et toutes les ressources de l’exégèse et de l’analyse structurale des textes pourront être mobilisées !

44Cette approche historique culturaliste n’est pas seulement utile pour réfléchir à la définition d’identités internes, mais elle l’est aussi pour nourrir le dialogue que l’organisation entretient avec son environnement proche et avec ses partenaires. Elle est particulièrement mobilisable dans le cas du rachat d’une entreprise par une autre ou d’une fusion entre deux entreprises : par exemple, on imagine aisément la contribution que les archives orales auraient pu apporter lors de la fusion du CNEP et de la BNCI en 1966, lors de la création de l’UAP en 1968, lors de la fusion de Saint-Gobain et de Pont-à-Mousson en 1970, lors de la fusion entre Péchiney et Ugine-Kuhlmann ou entre Usinor et Sacilor, ce qu’elles pourraient apporter aujourd’hui dans le cadre de la fusion de Paribas et de la BNP59, dans le cas de la création et de l’unification d’un groupe à partir d’entités indépendantes (par exemple, les Caisses d’épargne60, BSN, AXA, le Crédit agricole61, etc.). Dans de tels cas, lors de la préparation des schémas de fusion, un audit historico-culturel ne devrait-il pas être mis en œuvre systématiquement, à côté des expertises financières, juridiques et économiques, et faire appel au premier chef aux archives orales62 ?

45Cette approche culturaliste est tout aussi pertinente dans le cas de fusion de très grands ensembles administratifs, nous pensons par exemple à la fusion du ministère des Finances et du ministère des Affaires économiques, qui a pris en réalité près de vingt ans jusqu’au début des années soixante, à la création du « grand » ministère de l’Équipement en 196663 ou plus récemment à la fusion du ministère de l’Économie et des Finances et de celui de l’Industrie décidée par M. Strauss-Kahn en 1997. Elle serait riche d’enseignements à une échelle moins importante, mais néanmoins considérable en termes d’effectifs administratifs, pour des réformes de services telles que la fusion des trois grandes Régies financières au sein de la direction générale des Impôts en 1968 ou à l’heure actuelle pour le projet repoussé de fusion du Trésor public et des Impôts64.

46En définitive, les archives orales proposent des matériaux qui peuvent servir à identifier la capacité de l’organisation à évoluer et à affronter le changement ; à faire connaître aux responsables les atouts et les ressources qu’ils sont susceptibles de mobiliser de façon efficace ; à les aider à identifier les points d’ombre ou les faiblesses organisationnelles et à imaginer des dispositifs préventifs ou alternatifs. C’est la démarche qu’a suivie en partie en 1989-1990 la direction des Ressources humaines du groupe Usinor-Sacilor en contactant le Centre de recherche en gestion de l’Ecole polytechnique et en souhaitant que soit menée une étude historique sur les personnels et sur les structures du groupe, le tout dans un contexte paradoxal de mise en pré-retraites massives (pré-retraite à 50 ans) et de reprise des embauches (reprise des recrutements annoncée en 1989 par Francis Mer). Cette démarche a abouti à une thèse d’histoire d’entreprise, celle d’Éric Godelier déjà citée : De la stratégie locale à la stratégie globale : la formation d’une identité de groupe chez Usinor 1948-1986, (EHESS, 1996) dont l’un des acquis en matière de ressources humaines a été de montrer que le critère de l’âge n’était pas le véritable critère, et en tout cas pas le seul, de l’adaptabilité d’un individu, mais qu’il fallait prendre en compte l’ensemble de son parcours professionnel : sa formation initiale, la nature des postes occupés, la formation continue, etc. La question de savoir ce que la direction des Ressources humaines du groupe a fait de cette thèse est une autre question que nous ne sommes pas en mesure de traiter ici65.

c. Archives orales, management et changement

47La troisième voie de réflexion est celle des archives orales managériales ; il s’agit de travailler sur les archives orales réalisées plus spécifiquement auprès des anciens dirigeants, et de faire contribuer ces entretiens directement à la compréhension organisationnelle et à la réflexion stratégique de leurs successeurs, les décideurs d’aujourd’hui. La démarche consiste à collecter les témoignages historiques des dirigeants successifs et à en extraire tout ce qui a trait d’une part à l’histoire de l’organisation et à sa culture (cf. ci-dessus) et d’autre part à leur action personnelle à la tête de cette organisation (projets, réformes, intentions, motivations, contexte, contraintes, résistances rencontrées, choix des moyens, conduite du processus de changement, aléas, réalisations abouties ou différées, succès, échecs, conséquences de ces décisions, bilan).

48Le contenu de l’expérience de chaque cadre dirigeant serait transmis sous une forme condensée (testament managérial) à son successeur direct et à ses successeurs plus lointains au moment de leur prise de fonctions, alimentant par ce biais leur connaissance de l’organisation et de son histoire, affinant leur compréhension du présent, et leur permettant ainsi d’élaborer, grâce à une vision en perspective enrichie, leur propre stratégie managériale66. Cette mesure permettrait d’intégrer, à côté de préoccupations financières, économiques ou techniques immanquablement mises en avant par les autres départements, le facteur humain et culturel, ainsi que le facteur temps, et de doter l’analyse des dirigeants d’une profondeur temporelle de moyenne durée (sur quinze ou vingt ans67). Cette application des archives orales en ferait en quelque sorte la petit cousine de l’activité de coaching68, activité qui se développe aujourd’hui dans les entreprises pour les cadres dirigeants, notamment pour ceux qui sont les plus exposés aux changements ou à des « scénarios de vitesse » (ingénieurs, informaticiens, net-économie). Le coaching consiste, au cours d’entretiens réflexifs personnalisés et interactifs, à aider le « coaché » à discerner ses compétences, à maximiser ses talents, à le sécuriser par rapport à un environnement très mouvant, et ce dans le but d’accroître ses performances : l’enjeu est, comme dans le sport où cette activité est née, d’atteindre un résultat maximal en un temps record69. Dans le cadre de nos archives orales, le coaching serait à la fois rétrospectif (un coaching à rebours) et prospectif : il s’agirait de discerner dans les connaissances d’un ancien dirigeant ce qui est utile et transmissible à son successeur et ce qui dans son expérience est exploitable et porteur d’avenir pour l’organisation, de manière à capitaliser le plus vite possible les acquis de l’organisation et à atteindre encore plus vite les objectifs définis. Il ne s’agit pas de répéter des comportements ni de calquer des décisions sur des processus passés, mais de se donner les moyens de réfléchir et de comprendre, en utilisant ce procédé qu’est la comparaison : comparaison des situations, comparaison des moyens, comparaison des acteurs en jeu, comparaison des ressources et des marges de manœuvre, comparaison du contexte et de l’environnement, etc.

d. Quel dispositif pour de telles archives orales ?

49Cette transmission d’expérience personnelle et stratégique par l’intermédiaire des archives orales suppose la mise en place d’un dispositif particulier, tant méthodologique (restitution du contenu) que juridique (il faut que l’information puisse être transmise à son destinataire tout en demeurant confidentielle) et pratique (une transmission d’expérience n’a de sens que si elle parvient à son destinataire rapidement, et suffisamment en amont). La chose ne pose guère de difficulté pour les dirigeants les plus anciens (archives orales rétrospectives éloignées), mais elle se révèle plus délicate à mettre en place pour les dirigeants les plus récents : outre le fait de parvenir à obtenir que ceux-ci acceptent de parler, ce qui suppose un pacte d’entretien préalablement bien défini, la principale difficulté consiste à disposer rapidement de leur mémoire, car les conditions du départ ne se prêtent pas toujours à la réalisation d’un entretien biographique managérial en profondeur et les dirigeants ne quittent pas toujours leurs fonctions dans des dispositions d’esprit telles qu’ils soient avant tout préoccupés de transmettre leur expérience à leur successeur immédiat. Si le départ se fait dans des conditions pacifiques (retraite bu succession préparée), le dirigeant a le temps de préparer ses entretiens et de faire son « testament » managérial ; si le départ se fait dans des conditions précipitées, sous la contrainte ou dans un contexte d’hostilité, les choses se présentent évidemment sous un jour moins favorable, mais il serait néanmoins intéressant que la cellule « archives orales » puisse recueillir à chaud le témoignage du « sortant » et en extraire quelques lignes de force. Ces entretiens « à chaud » peuvent être réalisés par trois types d’intervenants : soit l’équipe d’archivistes-oraux en interne si cette cellule existe, soit les membres du service d’archives (papier) préalablement formés à cet exercice si ce service existe, soit un réseau de consultants externes que l’on mobilise au coup par coup ou dans le cadre de missions de moyenne durée. Quoi qu’il en soit, la réussite de l’exercice repose sur la proposition en amont d’un système généralisé d’entretiens auprès des anciens cadres dirigeants et de ceux qui se disposent à quitter l’organisation, sur l’édiction de règles du jeu explicites, notamment en matière de confidentialité70, sur leur acceptation sincère par les acteurs interviewés et sur une méthodologie mise au point dans les moindres détails.

50Dans tous les cas, que l’on cherche à exploiter directement les archives orales pour le management, la stratégie, le renforcement de la culture interne, les ressources humaines ou la communication, la principale difficulté réside à nos yeux, non pas dans la réalisation des entretiens et la collecte de l’information dont on a vu qu’elle est potentiellement très riche71, mais dans la mise en forme des matériaux et dans la mise à disposition d’outils utilisables par les responsables organisationnels. La première difficulté consiste à élaborer des instruments de travail adaptés à l’usage escompté : les fiches chronothématiques, les inventaires n’ont évidemment de sens que dans un contexte patrimonial et orienté vers la recherche historique. D’autre part, puisqu’il y a exploitation immédiate, on ne peut faire l’économie de la transcription et nous avons vu, grâce aux travaux de Claude Dubar et Didier Demazière, l’importance qu’il fallait accorder à la mise en mots, à la façon dont les témoins expriment « leur point de vue » et leur « vision » de l’organisation. Mais ensuite, que faut-il faire ? Faut-il résumer ? Faut-il extraire des citations ? Des mots-clés ? Faut-il condenser les entretiens en « schèmes » et en argumentaires72 ? Quels documents ou quels supports d’information faut-il élaborer qui permettent le passage de la transcription à l’analyse de contenu, de la réflexion à l’action ?

51À cet égard, nous proposons de s’inspirer de deux expériences qui ont été pratiquées de façon empirique et parallèle à Paribas : le responsable des Archives historiques de Paribas, comme on l’a vu, a réalisé un certain nombre d’interviews auprès des anciens cadres de la banque dans le cadre de la réalisation d’un ouvrage historique sur la stratégie internationale de Paribas depuis la fin du siècle dernier ; chaque interview a été transcrite, réécrite et condensée par l’intervieweur (cf. la technique de « l’interprétation organisée » des journalistes anglo-saxons) puis envoyée au témoin pour discussion, complément d’information, vérification et validation. Parallèlement, Pierre de Longuemar a demandé aux anciens dirigeants de la banque (les trois derniers anciens présidents de Paribas encore vivants) de rédiger par écrit un document synthétique décrivant les actions qu’ils avaient menées à la tête de la banque et exposant la compréhension qu’ils avaient acquise de leur établissement au moment où ils étaient en fonction. Ces documents « stratégiques » ont servi à Éric Bussière pour l’écriture de l’ouvrage, puis ont été archivés au sein des Archives historiques ; on aurait très bien pu imaginer qu’ils fussent transmis « pour information » aux dirigeants de l’époque. Par ailleurs, cet exercice pourrait très bien aujourd’hui trouver des prolongements avec les derniers dirigeants de la période pré-fusion (André Lévy-Lang), en attendant le témoignage des acteurs de l’après-fusion d’avec la BNP.

52La deuxième difficulté est étroitement liée à la première, c’est celle du temps : temps nécessaire pour faire les entretiens, temps pour les écouter, temps pour les transcrire, temps pour en analyser le contenu, temps pour présenter des résultats et les mettre en forme... et cette temporalité de la production de connaissances est en totale disjonction avec la temporalité de l’action ou même plus largement avec celle de la vie dans toute organisation. Il faut donc réfléchir intensément au moyen de raccourcir les différentes phases du processus dans un souci permanent d’efficacité et de qualité. La solution réside probablement dans une capacité d’anticipation et de veille qui consiste à réfléchir aux enjeux de notre temps et à accumuler des matériaux historiques, qui soient opérationnels dans le cadre d’une réflexion rétrospectivo-stratégique73.

53Dans le cas, où les archives orales font l’objet d’une exploitation transversale, la troisième difficulté est celle qui touche au langage et à la forme du compte rendu final : ce qui ressort d’un corpus d’entretiens est souvent complexe et le mode de restitution adopté par l’historien-sociologue (le rapport universitaire par exemple, avec ses notes de bas de pages, ses annexes et ses protocoles méthodologiques) n’est pas toujours adapté aux exigences opérationnelles de l’organisation ; il faut probablement insérer, entre l’analyse synthétique des contenus et l’action, un travail de digestion et de reformulation destiné à rendre les connaissances produites lisibles, synthétiques et utilisables par les gestionnaires. Il y a éventuellement place ici pour un troisième partenaire, entre les archivistes-oraux-historiens chargés de la collecte des récits de carrière auprès des « anciens » et les responsables organisationnels désireux de capitaliser ces expériences professionnelles, un partenaire qui serait chargé de la traduction, de la mise en forme des connaissances et du passage de la connaissance à l’action. Sociologues des organisations ou du travail, consultants externes en ressources humaines, en organisation ou en stratégie, historiens, ethnologues, anthropologues, psychosociologues, « consultants internes »74, peu importe l’intervenant, pourvu qu’il sache comprendre et utiliser les données recueillies « sur le terrain », sans chercher à appliquer des schémas prédéterminés d’interprétation prêts-à-penser et prêts-à-agir, et qu’il sache trouver les termes adéquats pour répondre à l’attente institutionnelle...

⁂

54Au terme de ces quelques réflexions, l’on voit comment l’on peut chercher à combiner des objectifs mémoriels (conserver une mémoire), patrimoniaux et historiques (créer une source pour les historiens du futur) et des objectifs plus opérationnels (mettre en valeur ou mettre à distance des héritages culturels, valoriser un passé rassembleur ou purger une mémoire encombrée ou désordonnée, identifier des atouts et des points d’ancrage pour mieux rebondir). Suivant l’ordre des priorités, on peut choisir de créer d’abord des matériaux destinés à la compréhension et au fonctionnement de l’organisation et décider de ne leur accorder un statut patrimonial et historique que dans un second temps : les entretiens sont alors ordonnés à des objectifs précis en termes de connaissance et d’utilisation opérationnelle (recherche-action) et ne deviennent « archives orales » que par prolongement de leur durée de conservation (modèle Paribas). On peut aussi inverser l’ordre des choses en créant d’abord un grand fonds d’archives patrimoniales organisationnelles et ensuite, l’exploiter selon des objectifs segmentés dans une perspective utilitariste75... Tout dépend de la situation d’origine : si rien n’existe, autant chercher à combiner les intérêts de l’organisation et ceux des historiens ; si les collections existent déjà, on peut essayer d’orienter leur développement dans une direction plus « appliquée » ou bien d’infléchir les exploitations dans le sens d’une plus grande profitabilité pour l’organisation. Quoi qu’il en soit, les archives orales peuvent être autant sollicitées pour rechercher le socle d’une identité ou les fils conducteur d’une continuité que pour travailler sur des ruptures, des cassures ou tout simplement sur des processus de changement76.