1Le dernier aspect sur lequel nous souhaiterions nous appesantir quelque peu est celui de l’apport des témoignages oraux pour l’histoire des organisations. Mais il nous faut au préalable en passer par quelques considérations préliminaires.

2Patrick Fridenson, dans son article sur « Les organisations, un nouvel objet d’histoire ? »1 souligne que les sciences de l’organisation et l’histoire en France ont suivi pendant longtemps des chemins distincts sans se rencontrer, contrairement à ce qui se passait aux États-Unis où elles ont toujours fait bon ménage2. Ce constat vaut pour les entreprises, mais aussi pour l’administration, que la discipline historique a quelque peu négligée pendant quelque temps, laissant l’histoire longue des institutions à l’histoire du droit et les aspects les plus contemporains et les plus sociologiques de l’histoire de l’État aux sciences administratives, à la sociologie ou aux sciences politiques. Mais depuis une quinzaine d’années, la discipline historique s’est réappropriée cet objet que sont les organisations, et ce, sous deux formes, grâce à l’histoire d’entreprise d’un côté et de l’autre grâce au renouveau de l’histoire de l’État (socio-histoire du politique, histoire des politiques publiques, histoire politique des fonctionnaires, histoire administrative impulsée par les comités d’histoire ministériels). Dans ce réinvestissement, l’histoire a parfois fait un petit détour par les sciences de gestion, les sciences administratives ou la sociologie des organisations et leur a emprunté quelques concepts ou quelques outils ; dans le sillage de l’histoire orale, en acceptant de réintégrer la source orale dans la panoplie de ses méthodes et de ses sources, la discipline historique s’est non seulement enrichie d’un nouvel instrument de connaissance, mais elle peut dorénavant profiter des réflexions des sciences de l’organisation sur la méthode des entretiens. De fait, de nombreux travaux en gestion ou en sociologie des organisations3 utilisent, et même parfois uniquement, les témoignages des acteurs, et même si les exigences disciplinaires ne sont pas les mêmes en histoire et en gestion en matière de références aux documents, nous estimons que les acquis méthodologiques des sciences de l’organisation sur les entretiens, à défaut d’être toujours transposables tels quels, peuvent être source de réflexion en histoire. Commençons dans un premier temps par la question de la définition de l’objet « organisation » qui nous met sur la piste de réflexions fructueuses en ce qui concerne nos axes de questionnement.

3On distingue généralement, dans l’extrême variété des organisations, les organisations marchandes (entreprises, sociétés de services) et les organisations non marchandes (administrations, armées, Églises, associations à but non lucratif, partis politiques, syndicats). Dans notre exposé, qui se veut très général et qui souhaite se contenter de souligner transversalement les apports des témoignages oraux dans le domaine de l’histoire des organisations, par commodité, nous ne distinguerons pas réellement ces différents types d’organisations, mais il est bien clair que des différences irréductibles les séparent, notamment les administrations régaliennes d’État et les entreprises, en particulier du point de vue des finalités qu’elles poursuivent, ce qui peut finir par déteindre considérablement sur les hommes, les moyens, les méthodes et les objectifs de ces organisations. Il reste que la comparaison des deux types d’organisations est toujours fructueuse intellectuellement, que les deux milieux ne sont pas totalement étanches, loin de là, qu’il peut y avoir des contaminations mutuelles4 et que, structurellement, on peut leur appliquer le même questionnement, quitte à obtenir des réponses profondément différentes. Plusieurs définitions du terme « organisation » ont cours selon les auteurs, nous en avons retenu cinq, car elles attirent notre attention sur des aspects différents des organisations, qui peuvent, pour chacun d’entre eux, faire l’objet d’un questionnement historique particulier et mobiliser de façon privilégiée les sources orales.

4Patrick Fridenson définit une organisation par l’ensemble des « dispositifs cognitifs collectifs permettant à un groupe par voie d’apprentissage collectif d’atteindre des objectifs globaux d’efficacité minimale »5 ; cette définition met l’accent, d’une part, sur les moyens mis en œuvre (dispositif) par une organisation pour atteindre ses buts et sur sa capacité à les atteindre (notions d’efficience et d’efficacité), ce qui nous mène vers les notions de stratégie et de structure, et, d’autre part, sur la notion d’apprentissage collectif qui nous conduit du côté des membres de l’organisation, de leurs connaissances, de leurs méthodes de travail et de leurs compétences. Dans cette définition, percent un héritage taylorien qui fonde la science de l’organisation sur une amélioration de la production des savoirs et une quête incessante de l’amélioration de l’efficacité dans les buts poursuivis, ainsi que l’héritage français d’Henri Fayol, qui prône lui aussi la recherche de la structure la mieux adaptée à la stratégie choisie6.

5Alain Touraine de son côté parle non « pas [d’j un groupement, mais [d’] un système collectif d’action, [d’] un ensemble défini par sa relation avec des valeurs qui manifestent le sujet historique »7. De cette définition, nous retiendrons personnellement trois éléments, la notion de système collectif qui nous met sur la voie d’un ensemble déterminé de relations complexes, organisées et en interaction, la notion d’action, qui nous emmène vers l’efficacité, et celle de valeurs, qui nous place cette fois-ci plutôt dans la filiation wébérienne ; par cette notion de valeur, nous allons du côté de la rationalité des acteurs, de leurs motivations, des règles ou des conventions qui les lient entre eux, et de ce qui fait que « cela tient ensemble » (idéologie, objectifs, valeurs, culture organisationnelle).

6Michel Crozier et Erhard Friedberg parlent quant à eux d’un « ensemble humain structuré qui coordonne les actions de ses participants par des mécanismes de jeux relativement stables et qui maintient sa structure [...] par des mécanismes de régulation qui constituent d’autres jeux »8. De cette définition, nous retiendrons quatre éléments : la notion de structure qui nous emmène sur les chemins des formes d’organisation au sens de « façon dont sont organisées les choses » ; la notion de coordination qui nous conduit à examiner dans l’organisation l’articulation entre l’action individuelle de chacun des membres et l’action collective de l’ensemble ; la notion de régulation, qui nous conduit vers l’analyse des règles et des contraintes qui unissent les acteurs ou qui pèsent sur eux9 ; et enfin, la notion de eu qui est polysémique et qui nous entraîne à la fois du côté des rôles des individus (les logiques de fonction, les jeux de rôles), du côté de la marge de manœuvre des acteurs (« il y a du jeu dans cette articulation »), du côté des calculs que fait un joueur quand il met en jeu sa mise (gains, coûts, avantages, pertes), c’est-à-dire vers une analyse stratégique, et, enfin, du côté des jeux de pouvoir10.

7De la définition de Claudette Lafaye, qui définit les organisations comme des « sous-systèmes, fonctionnellement différenciés, du système social englobant, conçus en vue de la réalisation de buts spécifiques et entretenant des relations avec l’environnement dans lequel ils opèrent »11 nous retiendrons les notions de sous-système différencié, de but spécifique et donc de stratégie, ainsi que l’insistance sur les relations entretenues avec l’environnement englobant.

8Enfin, Henry Mintzberg, de façon plus concrète, parle « d’un système d’autorité et d’administration, personnifié par un ou plusieurs manageurs dans une hiérarchie plus ou moins structurée et dont la tâche est d’unir les efforts de tous dans un but donné »12. De cette définition, nous retiendrons comme dans les autres définitions la notion de système structuré, de coordination (unir) ainsi que celle de but (stratégie) ; nous relevons également la notion d’autorité et de hiérarchie qui nous oriente cette fois-ci du côté du commandement et du pouvoir hiérarchique ; la mention du manageur qui nous conduit à nous intéresser au rôle du chef, au décideur et à son action ; la notion d’efforts qui rend compte des tensions, des conflits, des luttes et des résistances qui peuvent s’épanouir dans une organisation ; et enfin cette notion du « plus ou moins » : il y a dans le fonctionnement des organisations quelque chose de flou, d’indéterminé, qui rend compte de la part d’informel, d’écart, de « jeu », d’incertitude qui existe dans les relations humaines.

9On voit que toutes ces définitions retiennent l’idée de système collectif d’action, structuré par des règles et des dispositifs rationnels, en vue de la réalisation de buts spécifiques dont les participants ont une connaissance explicite, mais que percent également sous ces règles explicites des logiques d’action, des jeux et des rapports de pouvoir semi-conscients ou implicites. Or seule la parole des acteurs peut contribuer à la mise au jour de ces dispositifs implicites et dévoiler le fonctionnement concret, réel de ce système vivant et évolutif ; seule la parole des acteurs peut restituer ce « vécu » concret d’une organisation13. Ici, le terme « vécu » n’est pas entendu dans son sens affectif de « ressenti » ou « d’existentiel » comme dans le cas du vécu individuel et intérieur, mais dans son sens collectif de pratiques collectives, de représentations et de relations interpersonnelles auxquelles il est attribué un sens. « On ne peut se dispenser de passer par le vécu des acteurs pour comprendre un ensemble de relations qui n’ont pas de sens en dehors de ce vécu », rappelle Michel Crozier14. Le chercheur « doit quitter sa position d’observateur détaché et extérieur au champ pour opérer un “détour” par l’intériorité des acteurs. Car ce n’est qu’en reconstruisant de l’intérieur la logique propre des situations telle qu’elle est perçue et vécue par les acteurs eux-mêmes qu’il pourra découvrir les données implicites par rapport auxquelles seules leurs conduites, apparemment aberrantes, prennent sens et signification. [...] C’est en découvrant cette signification “subjective” des comportements des acteurs qu’il réussira à mettre en évidence des éléments souvent clefs [...] de la structuration “objective” du champ ». Cette « importance primordiale du vécu des participants » est « la condition même d’une connaissance sérieuse du champ » : dès l’instant où l’on veut connaître les possibilités et capacités d’action des acteurs dans le champ étudié, cela implique de « privilégier la technique » des entretiens, en « amenant son interlocuteur à lui dévoiler les ressorts de son action, à dessiner et expliquer les caractéristiques telles qu’il les voit du champ dans lequel il doit agir »15. Et la subjectivité des témoignages n’est en rien un handicap, car c’est au cœur même de cette subjectivité que peut s’élaborer une réflexion objective sur les stratégies mises en œuvre par les acteurs16 : « C’est l’articulation entre elles de ces mises en œuvre subjectives des possibilités d’action offertes par les différentes situations, ou dit autrement, c’est l’articulation entre elles de ces différentes stratégies qui permet de comprendre la structuration du champ et les régulations propres du système d’action étudié »17.

10Les témoignages oraux sont donc essentiels pour la compréhension en profondeur des systèmes d’action historiques ; mais comme pour l’individu, nous allons tenter de distinguer les différents niveaux d’analyse et de compréhension auxquels la source orale apporte une contribution. Le premier apport des sources orales pour l’histoire des organisations tient selon nous d’abord à la description fine, détaillée, concrète et dynamique de l’environnement, de l’action et des relations qui unissent les acteurs organisationnels entre eux ; le second apport tient principalement aux stratégies et aux représentations des acteurs intégrés dans les organisations et au sens qu’ils donnent à leurs actions.

11Les apports des sources orales pour la description du fonctionnement d’une organisation peuvent donc s’organiser autour de quatre rubriques : l’espace du quotidien ; les acteurs et le système ; les technologies « invisibles » et les cultures organisationnelles18.

I. L’espace du quotidien

1. L’espace

12La source orale permet d’obtenir des informations - la plupart du temps introuvables dans les archives écrites, sauf à tomber sur des archives photographiques de bureaux ou de locaux industriels, ce qui est quand même rare et pas forcément aussi éloquent - sur les lieux et l’occupation de l’espace dans une organisation : les bureaux, leur agencement, leur répartition dans les étages et dans l’ensemble des bâtiments, leur localisation géographique et symbolique selon le rang hiérarchique ou selon les divisions fonctionnelles, leur proximité ou leur éloignement vis-à-vis des centres directionnels ou des centres de pouvoir19, les voies de circulation (le rôle du couloir), le pool de secrétariat, les locaux de reprographie, le bureau d’ordre, le secrétariat du directeur, les espaces de rencontre, de réunion ou de convivialité (existence d’une cafétéria, d’un « foyer » ou d’un club) ; la cantine ou le restaurant d’entreprise avec ses espaces et ses horaires différenciés hiérarchiquement ou par services...

13Par effet de « zoom » rapproché, la source orale renseigne aussi sur l’occupation de l’espace au sein d’une pièce (individuel/collectif, paysage/cloisonné, hiérarchisé20), sur le nombre de personnes par bureau et la répartition de la place pour chacun21, sur les signes extérieursde pouvoir22, sur le mobilier (cf. le mobilier national dans les services de l’État), sur l’éclairage (les néons au plafond ou les lampes individuelles), sur la décoration des murs (cf. le choix des peintures ou des tableaux dans les bureaux des directeurs et des ministres), les espaces de rangement, de classement et de documentation (le remplacement des armoires ou des étagères en bois par les meubles de rangement métalliques vert de gris), les lieux d’archivage, les machines de bureau, le matériel de bureau et les fournitures (abondance ou pénurie), le téléphone, bien sûr, et pour les périodes plus récentes, les microordinateurs...

14En bref, les sources orales sont précieuses pour faire une ethnographie de l’espace du bureau, à l’image de ce qui se fait plus classiquement pour l’atelier ou l’usine, et elles le sont d’autant plus si l’archiviste-oral cherche à obtenir du témoin des appréciations qualitatives tant sur ses conditions de travail (confort, propreté, ergonomie ou au contraire vétusté, inconfort, saleté, bruit, obscurité23) que sur les significations symboliques qui marquent cet espace.

2. Le temps de l’organisation24

15Les sources orales permettent aussi de saisir la temporalité et l’usage du temps dans une organisation (à ne pas confondre avec la chronologie) : le temps d’une journée de travail (horaires de travail, pauses, déjeuners, travail de soirée, travail de nuit), l’emploi du temps d’une journée de travail type (répartition des tâches selon les moments de la journée), le temps consacré à chaque tâche, le temps de la semaine (le travail du samedi et les permanences de week-end), le temps du travail personnel par rapport au travail collectif, le temps des réunions (longueur, fréquence), le temps « en-dehors »/le temps « au-dedans » (du bureau), mais aussi le temps de l’année avec les congés, la saisonnalité des travaux ou les rythmes mensuels du travail en fonction des contraintes de l’environnement (contraintes industrielles de production, contraintes climatiques pour l’agriculture, contrainte d’agenda politique et rythme parlementaire pour l’administration, contraintes comptables et budgétaires pour les services de gestion d’une entreprise ou d’une administration).

16Les précisions qualitatives permettent de comprendre l’insertion de l’organisation dans le temps, et surtout l’usage qu’elle a du temps ou encore de la conception qu’elle en a : les délais de réponse pour le cabinet (toujours dans l’urgence), la question orale et la question écrite des parlementaires à l’Assemblée nationale, la compression des délais de la procédure budgétaire et le métronome qui court pour l’impression des documents budgétaires25, le temps court (ou long) de la prise de décision, le temps moyen de l’étude, de la recherche et de l’expertise, la durée des postes et des fonctions26, le temps court du dirigeant et de la décision, le temps moyen des réformes (5 à 20 ans)27, le temps long des renouvellements de générations (25 ans)28, le temps encore plus long des réformes de structure (il a fallu plus de 50 ans pour que la direction du Budget réforme la structure interne dont elle avait hérité en 1919) et des mentalités (plus d’un siècle pour introduire la mobilité des cadres administratifs au sein des services de l’État), le temps infini et indéfini de certains bureaux, le temps harcelé et haché d’autres services29...

3. Les gestes du travail au quotidien30

17Comme on l’a déjà évoqué précédemment, les sources orales sont riches sur les gestes techniques, les gestes du métier, les gestes professionnels ; on s’attachera à solliciter la source orale sur ces gestes « nobles » du travail, mais aussi sur les gestes routiniers et répétitifs qui s’inscrivent dans cet « invisible quotidien » et qui accompagnent la vie au travail31. On essaiera aussi de saisir les menues tâches et les habitudes professionnelles en faisant raconter au témoin sa journée de travail, les tâches qui lui sont confiées, les consignes, les habitudes du service, la vie de tous les jours au bureau... Cela peut aller de l’habitude de tailler les crayons à celui de lire son journal au bureau, des modes de dépouillement du courrier aux modes de classement des dossiers, de la tasse de café à la pause-déjeuner, de la manière de prendre des notes lors d’un entretien (le cahier, les feuilles volantes ou le bloc-notes) à la façon dont on dirige une réunion, de l’endossement de la blouse ou du vêtement de travail au costume trois-pièces et au port de la cravate, de l’usage du tutoiement ou du prénom au style administratif, de l’usage du téléphone à la micro-informatique, de l’usage de la « porte ouverte » ou de la « porte fermée » (à clef) à la présence de l’huissier dans l’antichambre, du carbone à la photocopieuse, etc.

4. Les coutumes et les rites32

18Et puis il y a les traditions et les coutumes de l’institution, les usages, tout ce qui se réfère à un « vivre-ensemble », par exemple, les « catherinettes » dans l’administration, les repas, la présentation des nouveaux « entrants » ou les séminaires d’intégration, les fêtes de fin d’année, la tradition des « vœux » du ministre ou du patron, les cérémonies collectives célébrant les « anciens », les décorations ou les départs à la retraite, les commémorations, les anniversaires, les grèves, les manifestations collectives...

19Les informations portant sur « le visible et l’invisible quotidien » du bureau ou du travail ne sont pas toujours naturelles au témoin ; ce qui est familier et très proche, ce qui est routinier et répétitif, n’est pas spontanément restituable et il faut un effort particulier de remémoration et de réflexion pour le faire resurgir ; le témoin doit donc y être préparé. En outre, ce registre, comme nous l’avons déjà souligné, n’est pas aussi « noble » ou aussi valorisant que de parler d’une grande décision de stratégie industrielle ou tout simplement de parler de soi. Il faut donc avertir le témoin qu’il y aura un « quart d’heure » ethnographique intercalé entre tel ou tel épisode de sa carrière et lui en justifier l’intérêt.

II. Les acteurs et le systeme

1. Les protagonistes

a. Le poids des personnalités individuelles et une psychosociologie des organisations

20Le deuxième grand domaine sur lequel les sources orales nous renseignent est bien évidemment celui des personnes, celui des acteurs, celui des protagonistes. Grâce aux témoignages oraux, l’historien met désormais des hommes sous les étiquettes des rôles qu’il lit dans les organigrammes : il apprend d’où ils viennent, de quels horizons sociaux, intellectuels, politiques, religieux, organisationnels ils proviennent, comment et pourquoi ils sont arrivés à tel ou tel poste et ce qu’ils ont fait par la suite ; ce faisant, au passage, se dévoilent au sein de l’institution des filières de formation et de sélection (des « écuries » internes), des filières de recrutement33, des trajectoires dominantes, des liens de parrainage, des appartenances à des réseaux, des liens de solidarité ou d’intérêts partagés, des affinités personnelles ou générationnelles, des solidarités de corps ou de métiers...

21Nous ne revenons pas en détail sur la richesse des informations psychologiques et biographiques recelées par les archives orales, c’est vrai pour un individu parlant de soi (cf. le chapitre précédent), c’est vrai également pour les personnes dont parle le témoin, et dans ce domaine, la source orale permet un important gain de temps. C’est pourquoi on réclamera des portraits et toujours des portraits ! Néanmoins on n’oubliera pas, d’une part, que le témoin est plus réticent à parler des autres que de lui-même, ne serait-ce que par souci de discrétion ou de prudence, et, d’autre part, qu’il a plus de chance de se tromper sur les autres que sur lui-même, autrement dit que les informations biographiques sur les acteurs-protagonistes données par un témoin sont toujours à prendre avec circonspection et à recouper.

22Il y a malgré tout un cas particulier sur lequel nous souhaiterions revenir. En effet, les témoignages oraux, s’ils sont bien « orientés », sont particulièrement fructueux pour donner des informations très précieuses sur les dirigeants, leur psychologie et leur caractère, leur mode de management, leurs idées personnelles (ou leur absence d’idées), leurs projets et leurs méthodes de travail. C’est un exercice auxquels se livrent couramment en histoire politique les historiens contemporanéistes pour les hommes politiques qu’ils étudient : ils collectent en effet sur le personnage concerné de nombreux témoignages auprès de ses anciens collaborateurs, auprès de sa famille ou de ses amis, plus rarement auprès de ses ennemis34 ; mais l’exercice se montre tout aussi riche pour les dirigeants des organisations. Le poids des personnalités est relativement bien reconnu pour les entreprises, où l’on a mis en valeur le rôle du « manageur » ou du « grand patron »35, mais il est tout aussi important pour l’histoire de l’État, notamment pour les directeurs qui sont à la tête des administrations centrales36. De ce point de vue, le point fort des archives orales réalisées par les comités d’histoire ministériels dans l’administration réside certainement dans leur contribution aux portraits individuels des directeurs d’administration centrale de l’après-guerre37 : l’on se penchera avec prédilection sur la génération des grands directeurs de la Reconstruction (les Laroque38, Bloch-Laîné39, Guindey40, Gruson41, Goetze42), mais aussi sur le rôle individuel de chacun à la tête de sa direction. On pourra s’essayer à une typologie des directeurs : les fondateurs, les créateurs, les réformateurs, les organisateurs, les inspirés, les imaginatifs, les hommes de l’idée fixe, les « patrons », les attentistes, les consolidateurs, les pragmatiques, les gestionnaires, les héritiers, les politiques, les carriéristes, les « chefs de bande », les hommes d’influence, les hommes de l’ombre, les hommes de transition...

23Les sources orales sont donc indispensables pour faire une socio-psychologie de l’administration43 et des organisations en général44, soit au niveau des individus (les dirigeants), soit au niveau du groupe. L’instinct de pouvoir, l’ambition, « l’esprit de cour », le goût pour les signes extérieurs de prestige et de pouvoir, le sentiment de supériorité, le goût pour les grands projets, qui cohabitent avec un sens authentique de l’intérêt général et du bien commun (par opposition à « l’esprit mercantile » et « aux intérêts particuliers » souvent stigmatisés chez les gens du « privé »), et en même temps l’attrait pour la sécurité, le refus de la prise de risque, le conformisme, sont des traits qui « éclatent » dans les archives orales de hauts fonctionnaires du Comité pour l’Histoire économique et financière pour les années cinquante et soixante45. L’exercice biographique, que l’on pratique spontanément pour les dirigeants, sera tout aussi fructueux pour les responsables intermédiaires, notamment ces cadres qui ont une influence plus diffuse que le dirigeant explicite, mais non moins efficace dans le long terme : un sous-directeur ou un chef de service sont parfois en poste plus longtemps qu’un directeur-comète, parachuté par le cabinet, voué à ne faire « que passer », et leur marque peut être profonde46.

24La source orale est tout aussi éloquente sur la psychologie des fonctionnaires intermédiaires ou de grade plus modeste, comme le montre les écrits des concours autobiographiques du Trésor public et des Impôts. On s’astreindra donc à faire faire au témoin des portraits concernant ses collaborateurs immédiats, des portraits concernant le personnel subalterne, sur lesquels les archives et les sources imprimées sont souvent lacunaires, voire inexistantes47. C’est indispensable pour l’étude des cultures de direction (voir plus bas), mais aussi pour comprendre le fonctionnement d’une sous-direction ou l’efficacité d’un bureau : on apprend ainsi que tel bureau était le réservoir des « bras cassés » de la direction, que tel autre bureau était atteint par un tel absentéisme que le travail s’en ressentait, que tel ou tel tandem « administrateur/attaché d’administration » faisait merveille, que telle ou telle personne était un excellent agent réclamé par tous les chefs de bureau, qu’en revanche tel ou tel autre était une véritable « panne » ! On notera que ces notations font partie précisément des informations à manier avec prudence, délicatesse et respect, et que les commentaires négatifs sont difficiles à exploiter sans tomber sous le coup de la loi de 1970 sur la protection des personnes ou celle de 1881 sur la diffamation. On tournera la difficulté par l’utilisation de l’anonymat ou par une pratique subtile de l’euphémisme.

b. Les « clandestins » des organisations

25Enfin, la source orale est très efficace pour débusquer les hommes « semi-clandestins » qui se logent au sein des organisations48. Aude Terray dans sa thèse sur la direction de la Prévision montre l’apport stratégique des archives orales pour étudier une population très particulière du SEEF, celle des « chargés de mission », qui ont été chargés d’élaborer la Comptabilité nationale dans les années cinquante et de mettre en œuvre la RCB dans les années soixante. Ce groupe des « chargés de mission », au sein duquel on distingue plusieurs générations, constitue une population atypique au ministère des Finances : ni administrateurs civils, ni inspecteurs des Finances, ils sont mathématiciens ou économistes ; recrutés à l’extérieur du ministère par des filières informelles et par cooptation, ils ne sont même pas rémunérés par le ministère des Finances, du moins dans la période 1954-1962, et ne laissent pas de trace dans les archives de gestion de la direction du Trésor ni dans celles de la direction du Personnel ; sur leurs origines socio-culturelles, sur leur formation, sur leurs raisons d’entrer au SEEF et de participer à l’aventure de la Comptabilité nationale puis de la Prévision, sur leurs motivations profondes (réformer la société), sur leurs engagements politiques marqués, sur les clivages politiques et technico-politiques qui les ont séparés, toutes choses qui font d’eux un groupe fortement atypique au ministère des Finances, les sources orales se sont révélées très efficaces49.

c. Les relations interpersonnelles dans le travail et hors travail

26Si les sources orales sont capables de donner un très grand nombre d’informations sociologiques, psychologiques et biographiques sur les acteurs, elles sont également particulièrement aptes à décrire et à qualifier les relations qui unissent les acteurs professionnels entre eux, les font agir, travailler et vivre ensemble50 : nature, objet et forme de ces relations (réunions hebdomadaires51, rendez-vous, entretiens bilatéraux, téléphone, convocations, rapports écrits, déjeuners de travail, correspondance, contrôles sur place52), pratiques relationnelles, habitudes langagières53 (usage du prénom ou du Monsieur/Madame/Mademoiselle, tutoiement ou vouvoiement), qualité de ces relations, fréquence, difficultés, tensions, conflits et solutions apportées aux problèmes, ambiance générale, existence de relations amicales en dehors du bureau, sortie entre camarades de bureau54, lieux de sociabilité (cercles fréquentés par les élites économiques comme le Cercle Interallié, l’Automobile Club, le Siècle ; cercles patronaux et cercles de réflexion public/privé, etc.).

27De même qu’on a vu dans le chapitre précédent les apports de l’histoire orale en matière d’histoire des femmes, de même, les sources orales sont précieuses sur les femmes au travail, sur les rapports hommes-femmes dans le cadre professionnel, sur la répartition des tâches entre les sexes, sur les travaux confiés plus spécifiquement aux femmes, et sur la vie de bureau au féminin ; on essaiera par ce biais de percevoir les étapes de la féminisation des services et de leur lente progression hiérarchique, toutes choses sur lesquelles, hormis les ouvertures de concours ou de postes pour dames dactylographes, les archives écrites restent globalement fort peu loquaces55.

2. Structures et rôles

28Dans une organisation, les relations interpersonnelles prennent un tour particulier du fait même de la formalisation des liens et de la structuration des relations humaines dans un cadre collectif déterminé (une structure, une hiérarchie, une répartition des tâches, des buts généraux, des objectifs spécifiques et des moyens).

a. Organigramme et structure

29Les sources orales sont intéressantes, d’abord pour établir un organigramme quand il n’y en a pas56, et pour le décrire et le commenter, lorsqu’il en existe un57. Qui fait quoi ? Quelles est la répartition des tâches dans l’organisation globale, dans chaque service et dans chaque bureau58 ? Quel est le rôle d’untel ? Qui dépend de qui ? Qui a la responsabilité de quoi ? Quelles sont les attributions, les compétences de tel ou tel service ? Qui rend compte à qui ? Qui rapporte à qui ? Qui a pouvoir sur qui ? Qui décide ? Qui vient aux réunions ? Qui est tenu informé de quoi ? Quelle marge de manœuvre tel ou tel responsable a-t-il ? Pourquoi cette nomination ? Pourquoi ce changement d’intitulé ou de titre ? Pourquoi cette réorganisation interne ? Pourquoi l’apparition de cette cellule ? Pourquoi la création d’une cinquième et d’une sixième sous-direction ? Pourquoi à telle date cette réforme de structure ? Pourquoi cette refonte de l’organigramme59 ? Pourquoi cette réforme managériale ou ce nouveau modèle de gestion60 ?

30Les structures traduisent des rapports de force passés ou présents61 ; elles sont le fruit d’un compromis entre des forces contradictoires, entre différentes contraintes qui à un moment donné s’imposent à tous les membres de l’organisation ; une fois stabilisées, en distinguant et en nommant les différents pouvoirs, elles les font exister dans les faits et contribuent à orienter et à réguler pour un certain temps l’action des personnes et des groupes ; elles canalisent les relations de pouvoir et introduisent une dose de prévisibilité dans le comportement des acteurs. Mais, il ne faut jamais perdre de vue que tout organigramme est fortement contingent, qu’il s’est construit progressivement, qu’il est le résultat d’un processus d’institutionnalisation provisoire et historique, la traduction symbolique et matérielle d’une solution mise au point par les acteurs eux-mêmes, en attendant qu’une autre configuration ne s’impose62. Or les témoignages oraux, par l’information éclatée et non-linéaire qu’ils restituent, par les points de vue disséminés dont ils rendent compte, permettent de bien prendre conscience de cette réalité et de ne jamais considérer une organisation comme un donné naturel, sortie toute « armée, bottée et casquée » du giron de l’histoire63.

b. Une microsociologie des pouvoirs

31Les entretiens permettent ensuite de repérer les différents pouvoirs64 au sein de l’organisation, les capacités et les compétences qui en sont à la source, et les relations qui articulent ces divers pouvoirs entre eux : ceux qui détiennent des compétences particulières et techniques (les experts), ceux qui détiennent un pouvoir lié à leur position vis-à-vis de leur environnement (pouvoir lié à l’information et à la négociation65), ceux qui maîtrisent la communication et l’information, ceux qui détiennent des pouvoirs officiels découlant de règles bureaucratiques générales (la hiérarchie par exemple) et ceux qui détiennent des pouvoirs officieux ou carrément occultes (hiérarchies parallèles, contre-pouvoirs66 ou influences externes67). Les témoignages permettent ainsi de faire une étude approfondie des structures et de l’articulation des différents services, d’établir une cartographie en réseau de la distribution du pouvoir au sein de l’organisation et de faire une microsociologie dynamique et évolutive des pouvoirs : il y a les bureaux « qui montent », les bureaux « qui dégringolent », ceux qui s’étiolent, ceux qui stagnent, ceux qui naissent et se développent, des corps qui progressent, des corps qui étendent leur territoire, d’autres qui voient le leur rétrécir, des directions qui accroissent leur champ d’intervention, d’autres qui connaissent un déclin... La vie d’une organisation n’est jamais linéaire ; à l’image de la « ligne de vie » d’un individu, sa ligne de vie est brisée. Et cette microsociologie, elle ne doit pas être aplatie, mais théâtralisée, par la reconstitution d’une dramaturgie mettant en scène chacun des rôles en présence : à chaque fois que sous des pressions internes ou sous des contraintes externes l’organisation se modifie, pour chaque acteur ou pour chaque groupe d’acteurs, il se rejoue une partie où il faut calculer ses coût, ses pertes ou ses gains à venir, défendre ses positions, évaluer « les menaces » et les risques, déterminer une nouvelle stratégie, anticiper le jeu des autres participants, nouer de nouvelles alliances et se risquer à jouer.

c. Les onze rôles du dirigeant

32De façon plus focalisée, les entretiens oraux permettent d’explorer en détail les différents rôles du dirigeant. Ces rôles du dirigeant sont, selon la typologie d’Henry Mintzberg68, au nombre de dix, et tout historien des organisations devrait les avoir en tête, que ce soit au moment de l’entretien pour construire son interview ou plus encore lors de l’exploitation de l’entretien pour décoder les propos de l’interviewé : le premier rôle est le rôle de « leader » au sens propre du terme, c’est-à-dire de chef, ce qui nous conduit à nous intéresser à toute une série de choses telles que son management, son autorité, ses attitudes de commandement, son éventuel pouvoir de persuasion, son charisme et ses relations avec ses subordonnés69, ainsi qu’à son rôle de coordinateur (répartiteur des tâches et des rôles) et de pilote (tenir le cap).

33La seconde famille de rôles est liée à la collecte et à la gestion de l’information : le dirigeant joue en effet un rôle important « d’agent de liaison » entre l’intérieur et l’extérieur de l’organisation, et ce rôle se décompose en trois sous-fonctions : « observateur actif » (du contexte politique, du marché, de la conjoncture, des tableaux de bord, de la société ou de la demande), « diffuseur » (des informations à l’intérieur et à l’extérieur de l’organisation) et « porte-parole » (de sa structure devant les instances extérieures).

34La troisième grande famille de rôles est liée à la décision : le rôle d’entrepreneur (la gestion du changement, la stratégie), le rôle de régulateur (maintien de l’ordre et des règles, rôle d’arbitre), le rôle de répartiteur des ressources (budget, finances, salaires, primes, moyens matériels), le rôle de négociateur (notamment avec la sphère d’influence externe).

35Enfin, il reste un dernier rôle, celui de « symbole », de principe unifiant et identificateur, avec toutes les activités qui tournent autour des célébrations, du cérémoniel ou de l’intégration.

36À ces dix rôles, nous serions tentés d’ajouter un onzième rôle, celui de « recruteur », car nous avons repéré que bien souvent, du moins dans l’administration, le ministre, et dans certains cas, le directeur d’administration centrale, est le seul à disposer de la capacité de choisir ses collaborateurs immédiats, de les recruter à l’extérieur de l’institution, de les choisir en dérogation des règles officielles ou d’aller contre la coutume indigène70.

37La plupart de ces rôles passe par toute une série de pratiques individuelles et sociales ou d’activités informelles, qui ne donnent presque jamais lieu à formalisation écrite : seule la source orale (ou l’observation des familiers) peut les dévoiler et les restituer. Il est important d’avoir cette grille en tête lorsqu’on interroge un décideur ou un dirigeant, ou lorsqu’on fait parler un témoin de son patron ou de son ministre, de façon à n’oublier aucun des aspects de son action, mais il faut l’avoir aussi en tête quand on dépouille des archives orales de décideurs, de manière à traquer le moindre détail ou la moindre allusion à ses différents rôles, qui bien souvent font l’objet de notations en apparence anodines.

38En contrepoint du leader officiel, les témoignages oraux sont également précieux pour détecter les hommes d’influence71, les leaders informels, les inspirateurs, les « eminences grises » internes ou externes, les « visiteurs du soir », les « hommes de l’ombre »72, plus ou moins mythiques, qui n’apparaissent pas comme tels ni dans l’organigramme ni dans le discours officiel des dirigeants, mais qui pèsent pourtant sur le vie de l’institution, son action ou son image.

39Si l’on pense instinctivement à approfondir les différents rôles du dirigeant, on a souvent tendance à passer plus rapidement sur les cadres supérieurs ou les cadres intermédiaires, alors que c’est peut-être auprès d’eux qu’on obtiendra le plus d’informations sur le fonctionnement concret du système ; contrairement aux dirigeants qui montrent de l’impatience à descendre dans le détail, ils consentent plus volontiers à se livrer à une description fine des responsabilités des uns et des autres et des tâches à accomplir : encadrement des hommes, taches de contrôle, de formation, d’étude, de gestion, relations extérieures, décisions, organisation du travail des collaborateurs et des subalternes, répartition de son propre travail entre tâches techniques et responsabilités humaines, jugement sur les chefs ou sur les responsables hiérarchiques73...

d. Environnement et système d’action

40Les témoignages oraux renseignent sur l’organigramme interne de l’organisation, mais aussi sur l’organigramme des pouvoirs externes, tel qu’il est perçu par les témoins : l’organisation s’intègre en effet nécessairement dans un système d’action plus large et englobant, lui aussi pourvu de régulations particulières et de « lieux » de pouvoir, évolutifs et en interaction entre eux ; de la même façon que l’on fait décrire au témoin les rapports de pouvoir internes, on s’attachera à faire parler le témoin de cet « organigramme externe » en lui faisant décrire les institutions de tutelle, les institutions de contrôle, les « correspondants », les organisations concurrentes, les organisations alliées, les partenaires, les organisations-satellites, les organisations sous tutelle, les organisations inféodées...74.

3. Stratégies professionnelles, stratégies de groupe, stratégies organisationnelles

a. Stratégies individuelles et stratégies collectives

41Comme on l’a vu pour la dimension biographique individuelle, les entretiens permettent de plonger dans la subjectivité des acteurs et de s’intéresser aux motivations et aux intentions des acteurs, c’est-à-dire aux « raisons » qui les poussent à agir comme ils le font et aux buts qu’ils poursuivent. Mais par-delà les stratégies individuelles, c’est aux stratégies organisationnelles et à la « rationalité » d’ensemble des systèmes d’action que nous voulons maintenant nous intéresser75 : il s’agit de retrouver les logiques d’action, de reconstituer les stratégies des acteurs, même a posteriori, pour remonter aux régulations du système, qui, elles, sont objectives76. Stratégie équivaut donc ici à « logique d’action collective », c’est-à-dire à « l’ensemble des actions et des calculs mis en œuvre par les acteurs, traduisant un choix par lequel les acteurs se saisissent des opportunités qui s’offrent à eux dans le cadre des contraintes qui sont les leurs et en fonction des informations et des ressources dont ils disposent »77. Comment remonter à ces plans, à ces calculs sans avoir recours aux acteurs eux-mêmes et à leur vision subjective et nécessairement rétrospective ? Comment se passer de ceux qui, seuls, sont capables d’énumérer les atouts dont ils disposaient, de décrire les contraintes qui pesaient sur eux et de restituer les « raisonnements prospectifs », c’est-à-dire les prévisions et les calculs de probabilité auxquels ils se sont livrés78 ? Car, si la source orale est pertinente, on l’a vu, pour la restitution du passé, elle l’est aussi pour la restitution de ce qui a été imaginé ou calculé au futur dans le passé.

42Par la source orale, on peut donc identifier dans l’organisation concernée les « groupes stratégiques », c’est-à-dire ceux qui possèdent des atouts spécifiques pour mettre en œuvre des actions coordonnées et durables, qu’elles soient offensives ou défensives79, et sur lesquels par nature va reposer le changement, et a contrario, les groupes qui ne le sont pas (stratégies erratiques ou inexistantes). Il en ressort une contre-organisation, un contre-organigramme, qui vient se superposer à l’organisation officielle, et un nouveau système d’objectifs qui vient se combiner aux objectifs officiels.

43Dans l’administration, l’impulsion stratégique prend son origine autour du ministre et de son cabinet, du moins sous la V^e République80 ; sous la IV^e République, c’est plus subtil, les ministres partagent le pouvoir stratégique avec le Parlement, et avec les directeurs d’administration centrale, du moins avec ceux qui désirent user de ce pouvoir, mais ces directeurs n’ont pas pour autant le dernier mot, comme on l’a trop souvent dit et écrit... Par rapport au pouvoir des cabinets d’où surgissent les « initiatives » et les réformes, les services peuvent aussi se constituer en contre-pouvoirs. Sur ce fragile équilibre stratégique et les discordances qui viennent perturber les relations entre le ministre, son cabinet et les directeurs, les archives orales sont relativement bavardes (dans les archives orales du ministère des Finances, le cabinet Pinay de 195281, le cabinet Mendès France et le cabinet Edgar Faure en 1954 pour ne prendre des exemples que sous la IV^e République). À cet égard, il est évident que les témoignages des administrateurs tendent structurellement à la survalorisation du rôle stratégique des directions centrales (c’est-à-dire le leur) ; c’est pourquoi il faudrait croiser leurs témoignages avec ceux de personnes situées à l’extérieur de la direction, afin de rééquilibrer les perceptions de l’équilibre des pouvoirs. Les témoignages oraux sont également éloquents sur la modification de la géographie des pouvoirs externes ; ainsi par exemple avec le passage de la IV^e République à la V^e République, touche-t-on du doigt la mise en place d’un système multipolaire hiérarchisé : le pouvoir directorial est abaissé par le renforcement de l’échelon politique ministériel, la suprématie de Matignon sur les ministres est clairement définie, mais ne peut éliminer le poids décisif et stratégique de l’Elysée82.

b. L’élaboration des stratégies individuelles et collectives

44Mais la source orale ne nous renseigne pas seulement sur l’existence ou la non-existence de stratégies, elle ne nous renseigne pas seulement sur les lieux où elles prennent leur source ou sur les groupes dont elles sont issues, elle nous renseigne aussi sur la façon dont ont été élaborées ces stratégies ou sur la façon dont elles ont émergé, et là encore nous choisissons de suivre Henry Mintzberg : « L’élaboration de la stratégie fait également référence à la façon dont un système collectif nommé organisation établit ses orientations fondamentales et, si nécessaire, ses changements de cap »83, sans oublier jamais que toute stratégie conjugue « des plans pour l’avenir et les modèles d’action issus du passé »84.

45Premier cas : les orientations fondamentales de l’organisation sont définies et imposées aux membres de l’organisation par une instance extérieure (par exemple, le gouvernement ou le Parlement dans le cas de l’administration), les buts généraux de l’organisation sont explicités et les moyens d’y parvenir sont globalement énumérés. Grâce aux entretiens oraux, on peut essayer de voir comment les acteurs ont reçu ces objectifs, comment ils les ont compris, comment ils se les sont appropriés85 ; puis dans un second temps comment ils ont ajusté leurs propres comportements par rapport à ces objectifs, quelles tactiques (quels moyens) ils ont mis en œuvre pour répondre à cette injonction et quelles justifications ils invoquent pour articuler ces buts et leurs propres actions. En outre, lorsqu’une organisation n’a reçu que des objectifs très généraux, elle est contrainte d’élaborer des stratégies secondaires, avec des objectifs intermédiaires et des moyens intermédiaires, et l’on se retrouve dans la deuxième configuration.

46Deuxième cas donc, celui des organisations qui ne reçoivent pas d’orientations de l’extérieur mais doivent les élaborer par elles-mêmes. Dans cette situation, la source orale nous éclaire, non plus sur la réception et l’incorporation de la stratégie par les membres de l’organisation, mais sur son élaboration. Ce domaine de la stratégie, on l’a vu dans le chapitre sur les acteurs, est par excellence celui du dirigeant, mais pas exclusivement puisqu’on a vu que certains groupes au sein d’une organisation peuvent avoir une stratégie.

47Certaines stratégies, selon la typologie d’Henry Mintzberg, sont intentionnelles (projetées), conscientes, délibérées, déclaratives et réalisées, c’est-à-dire reproduisant le processus suivant : « Je m’informe, j’analyse, je décide, je le dis, j’agis », et sur ce point la source orale peut être très fructueuse, notamment pour obtenir des informations sur les « origines » d’une décision ou d’une innovation et son déroulement. Ainsi par exemple, tel inspecteur des Finances, pour expliquer sa volonté de mettre en place en France au début des années cinquante un nouveau système de contrôle fiscal, plus efficace et plus rationnel, invoque, entre autres raisons, son expérience marquante des missions de productivité fiscales aux États-Unis et sa découverte du modèle d’organisation américain. Il y aurait là un exemple de stratégie consciente, délibérée et réalisée : prise de conscience par le témoin de la nécessité de rationaliser l’administration fiscale au cours de la tournée spéciale de 1946 de l’inspection des Finances, participation à la mission de productivité fiscale aux États-Unis au début des années cinquante, réforme du contrôle fiscal et création des brigades de « polyvalents », et... résultat non projeté, non délibéré, mais réalisé, explosion poujadiste86 ! De même, la décision d’importer en 1968 le système du PPBS (Planning-Programming-Budgeting-System) américain et de l’acclimater en France sous la forme de la RCB (rationalisation des choix budgétaires) pourrait s’apparenter à ce type de stratégie volontariste et délibérée de la part des responsables du ministère des Finances (information externe en 1966, missions d’étude aux États-Unis en 1966-1967 et analyse du système, mise en place d’une commission expérimentale au ministère des Finances en 1968, décision par Valéry Giscard d’Estaing d’étendre le système à l’ensemble de l’administration et mise en place de la Commission interministérielle RCB en 1970, essaimage des cellules RCB dans les différents départements ministériels).

48En réalité, Henry Mintzberg montre que seul un petit nombre de stratégies sont élaborées de cette façon et qu’en réalité la plupart des stratégies sont « émergentes » et « implicites », c’est-à-dire qu’elles émergent par « la convergence d’une série d’actions » non planifiées et non explicitées87 : c’est ce qu’il appelle, par opposition à la stratégie planificatrice, « la stratégie du potier » ; la forme du vase émerge progressivement, sans modèle préconçu, à coup de corrections de la main ou des doigts, de la motte d’argile88. Il montre aussi que les stratégies sont très souvent rationalisées, explicitées, légitimées et adoptées par la direction ou par le management supérieur ex-post, c’est-à-dire a posteriori89. Guy Thuillier fait exactement la même réflexion sur le processus décisionnel dans l’administration et plus particulièrement dans les cabinets ministériels : « L’action est très fragmentaire, très peu programmée, on obéit principalement aux circonstances (c’est après l’événement qu’on essaie de rationaliser, on dit : “nous avions voulu ”, “nous avions bien vu que ”)90 ».

49En réfléchissant à la typologie de Mintzberg concernant les stratégies, nous pourrions admettre comme hypothèse que ce que nous trouvons dans les archives écrites, ce pourrait bien être précisément la fin du processus, une interprétation rétrospective et rationalisante de pratiques qui auraient en réalité cours dans l’organisation depuis longtemps et de façon disséminée. En conséquence, le fait de recourir à de nombreux entretiens au sein d’une organisation et de les croiser permet de retrouver ces processus émergents et de conjurer la tentation d’attribuer au seul décideur des stratégies de changement délibérées : les initiatives sont localisées à divers endroits dans l’organisation, des micro-expériences surgissent ici ou là, des innovations remontent de la base vers le sommet91... On remarquera que l’on aboutit ici à la position inverse de la position historienne traditionnelle : les sources écrites sont suspectées de reconstruction a posteriori tandis que les sources orales permettraient au contraire de retrouver de façon plus exacte le processus historique « réel » ! Quoi qu’il en soit, dans tous les cas, les témoignages oraux permettent une approche plus complexe, moins hiérarchique et moins verticale, plus horizontale, plus capillaire de la stratégie et donc du changement.

50Enfin, s’il y a des stratégies projetées réalisées, des stratégies non délibérées réalisées, il y a aussi des stratégies projetées, parfois même annoncées, mais non réalisées. Et de ce point de vue, les témoignages oraux sont très utiles : projets de réforme enterrés ou enlisés, tentatives avortées, négociations suspendues, textes d’application jamais parus... Toujours dans le domaine de la stratégie, de son élaboration et de sa mise en œuvre, alors que la source écrite rend compte de la décision d’en haut et fait dire à l’historien que le changement est là, immédiat et global, la source orale, elle, à condition qu’on ait pris le soin d’interroger les témoins dans l’ensemble de l’organisation, permet de toucher du doigt les multitemporalités et les résistances au changement qui règnent dans une organisation : ici dans tel service, le changement est rapide et la « conversion » totale ; dans tel autre, le changement est lent, lié au remplacement des personnes et des générations92 ; là, rien ne bouge et c’est le même administrateur civil qui occupe le même bureau pendant 23 ans... Et puis elle met bien aussi en valeur les facteurs contingents du changement et les cycles qui affectent ce changement93 : pendant une longue période, rien ne se passe, le témoin n’a rien à dire, et tout à coup, à la faveur d’un contexte particulier, tout se cristallise, le débit du discours s’accélère ; le témoin a beaucoup à raconter, le changement est là !

c. Les stratégies surajoutées ou masquées

51Un autre apport des témoignages oraux réside dans la mise au jour des stratégies surajoutées ou dérivées (celles qui viennent interpréter ou infléchir les buts officiels), l’explicitation des stratégies implicites ou masquées,ou bien le dévoilement des stratégies officieuses ou carrément occultes. Prenons l’exemple de la direction du Budget et de ses missions : en passant de la source imprimée écrite aux témoignages oraux, on passe d’une mission instrumentale et relativement simple d’établissement du Budget de l’État, à l’expression par les témoins d’un ensemble complexe de missions générales et d’objectifs secondaires, parfois divergents ou contradictoires, qui s’imbriquent les uns dans les autres, et qui mélangent différents niveaux d’analyse : faire en sorte que le Parlement puisse voter le Budget à temps, trouver la meilleure allocation de moyens et de ressources compte tenu des objectifs du gouvernement, faire en sorte que le budget soit en équilibre ou qu’il ne dépasse pas tel seuil de déficit, ou encore contrôler ou diminuer la dépense publique. Mais on trouvera trace aussi dans les témoignages d’objectifs plus globaux d’ordre politique, économique et social tels que moderniser l’économie ou assurer la croissance, sauvegarder la monnaie, prévenir l’inflation, promouvoir l’équité ou la justice sociale, qui sont plus de l’ordre des fins que des moyens. Puis on trouvera une troisième série d’objectifs touchant à « l’être administratif » de la direction du Budget, souvent voilés, tels que perfectionner la direction comme système d’information, devenir le principal organe de contrôle et de gestion de l’appareil de l’État, se hisser à un rôle de pilotage de l’économie, construire un système d’aide à la décision... Enfin, au détour d’une phrase, s’exprimera une quatrième série d’objectifs concernant le territoire de la direction, son champ d’intervention, les postes de seconde carrière à conquérir, les intérêts corporatistes à défendre... À chaque série d’objectifs correspond un éventail de moyens, qui en raison de la spécialisation et de la fragmentation des tâches tendent immanquablement à devenir des fins : la mise au point de la nouvelle circulaire en vue d’une plus grande efficacité de la procédure budgétaire devient à elle toute seule un enjeu de pouvoir entre plusieurs bureaux, entre ceux qui gèrent d’habitude la procédure, ceux qui pour la première fois y sont associés et ceux qui ont l’initiative du changement.

4. La décision et la « crise »

52Pour arriver à ce que s’expriment ces stratégies, dont l’expression fait appel à la mémoire déclarative, mais aussi et surtout à la mémoire de jugement, celle qui pose des relations soit logiques soit morales entre les faits, les acteurs et l’institution, deux « lieux de mémoire » peuvent être privilégiés lors de la constitution de la source : ce sont d’une part la décision, dont le processus cristallise les rapports de force entre différents groupes d’acteurs94 et, d’autre part, la « crise » (situation de conflit ouvert)95.

53La source orale nous renseigne sur les différentes « sortes » de décisions qui existent, et là encore, nous choisissons de suivre Henry Mintzberg96 : il y a celles qui sont dites « opératoires » et qui correspondent en réalité à des situations routinières ; par exemple, tout directeur du Budget se doit d’opérer des abattements dans les demandes des ministères dépensiers ; ces décisions sont détectables dans les témoignages oraux chaque fois par exemple qu’un témoin invoque « la règle » : « C’est le jeu ! », « On divisait systématiquement par deux ! », « Ils gonflent leurs chiffres, parce qu’ils savent qu’on va tout écrêter », disent les administrateurs du Budget en racontant les conférences budgétaires et en parlant des ministères « dépensiers ». Il y a les décisions dites « managériales », qui correspondent à des décisions de coordination ou d’exception : par exemple, un directeur d’administration centrale décide de recruter des experts venus de l’extérieur ou de créer un nouveau bureau pour répondre à un besoin nouveau ; les sources orales nous renseignent assez bien sur les motivations du dirigeant et sur les objectifs qu’il souhaitait atteindre. Une phrase en général suffit : « Il a fait ceci pour arriver à cela ! », ce que les archives écrites ne permettent pas de dire, soit qu’elles aient été détruites soit que ce type de décision n’ait jamais donné lieu à justification écrite. Enfin, il existe les décisions dites « stratégiques » qui correspondent à des décisions d’exception à fort impact sur l’organisation, par exemple la refonte totale d’un organigramme, la fusion de deux services, de deux entreprise ou de deux ministères97, l’adoption de nouveaux objectifs, la mise en œuvre d’une innovation ou le recentrage sur certaines activités.

54Sur ces différents types de décision, les sources orales sont abondantes, pour peu qu’on sache décrypter l’apparente banalité des propos : elles sont spontanément loquaces sur les décisions managériales ou stratégiques, car en général les témoins s’en sont trouvés affectés, tout l’équilibre des pouvoirs s’en est trouvé bouleversé, et tous les acteurs ont dû revoir leurs pratiques et leurs stratégies individuelles. C’est aussi sur ce type de décision que les sources écrites sont les plus abondantes : études préparatoires, consultations internes et externes, création de groupes de travail, recours à des consultants externes, arbitrages, validation définitive, information et communication à l’ensemble des membres de l’organisation, information interne et communication externe (presse). De ce point de vue, il est peut-être plus rentable de mobiliser la source orale sur les décisions « opératoires » et managériales que sur les grandes décisions stratégiques à propos desquelles le papier abonde98.

55Pour conclure, sur les processus décisionnels (ce qui se passe en amont de la décision) et sur les conflits de façon générale, les témoignages oraux savent se montrer très efficaces99, ils sont indispensables pour restituer la finesse et les variations des positions de chacun des partis en présence : questions de personnes100, querelles entre responsables de départements ou directeurs d’administration, dissensions doctrinales ou idéologiques101, logiques fonctionnelles, conflits hiérarchiques, débordements de compétence, recouvrement d’attributions, divergences de stratégies, conflits de pouvoir, concurrence sur les postes, rivalités de corps102, tensions imaginaires, résistances sourdes, inerties, conflits ouverts, crises... Et c’est dans cette évocation des conflits ou des crises que les stratégies non dites, censurées jusque-là par la langue de bois ou par les règles de la bien-pensance, peuvent jaillir.

56Sur le processus décisionnel et les « crises », la source orale mobilise des capacités diverses : en amont, elle sait dresser de façon synthétique un tableau des forces en présence et décrire l’entrelacs des intentions des acteurs, condensant en quelques phrases l’étape de l’inspiration et de la maturation qui relèvent du temps long ou du temps moyen et celle de l’éclo-sion qui relève du temps court. Pour décrire la prise de décision ou la crise, elle sait se faire récit, restituer la précipitation du cours des événements, rendre compte de la contingence extrême du contexte en même temps que de l’enchaînement causal inéluctable, exprimer la dramatisation de l’action. En aval enfin, elle sait décrire le nouvel équilibre des forces tel qu’il s’est stabilisé et juger rétrospectivement des conséquences de la décision ou de la crise (réception de la décision, application, trace dans le court, moyen et long terme).

III. Les technologies visibles et invisibles103

57Après le quotidien, les acteurs, les structures et les stratégies, le quatrième domaine où les sources orales sont d’un apport précieux est celui des technologies, des instruments de travail, des outils de gestion visibles mais aussi invisibles, qui font appel à la mémoire déclarative et procédurale. L’historien cherche ici par les témoignages oraux à appréhender l’outillage matériel, technique voire technologique des acteurs, mais aussi leurs outils conceptuels, leurs « outillages mentaux », pour reprendre l’expression de Lucien Febvre.

1. Outils et instruments de travail visibles

58Pour une histoire de l’organisation « en travail », pour discerner les différents métiers qui existent au sein d’une organisation et en décrire l’articulation, les témoignages oraux sont fondamentaux ; ils le sont d’abord très concrètement pour procéder à l’inventaire des instruments matériels de travail : les outils, les machines, les équipements, les fournitures de bureau, mais aussi la documentation, les codes, les registres, les ouvrages spécialisés, les recueils de normes ou de jurisprudence, les recueils d’instructions ou de circulaires, les manuels de procédures... Et il faut demander à la source orale de décrire ces instruments et les pratiques qui leur sont attachées.

2. Tâches professionnelles et gestes du travail

59Ensuite, toujours dans cette histoire du travail et des organisations, les témoignages oraux permettent de saisir concrètement et matériellement le contenu des tâches professionnelles des acteurs et de décrire les pratiques qui y sont attachées. Ainsi les anciennes Demoiselles des Postes ont-elles pu décrire les gestes minutieux, répétitifs et minutés des téléphonistes des premiers standards téléphoniques manuels104 et les opératrices des télécommunications les consignes routinières qui leur sont données105 ; ainsi les ouvriers de Berliet ont-ils pu restituer les gestes de la chaîne et les pratiques de freinage destinées à ne pas augmenter le nombre de pièces produites106 ; ainsi les jeunes inspecteurs des Finances décrivent-ils tous dans les mêmes termes les étapes intangibles d’une tournée d’inspection dans les services extérieurs ; ainsi les administrateurs de la direction du Budget ont-ils pu décrire par le menu le déroulement des conférences budgétaires, qui selon la coutume ne donnent pas lieu à compte rendu écrit ou bien les séances de nuit à l’Assemblée lors du vote du Budget sous la IV^e République...

60Dans tous les cas, par les témoignages oraux, l’historien peut en apprendre beaucoup sur « le travail au quotidien », sur la façon de « monter » un dossier, sur la façon dont on rédige une note, sur la façon dont on mène une réunion ou une négociation, sur la manière de poser et de résoudre un problème technique ou politique, sur le processus décisionnel au quotidien (cf. l’usage du téléphone suivi de la confirmation écrite), sur les méthodes de travail107, sur les consignes données avant la réunion108, etc.

3. « Technologies invisibles » et outils de gestion.109

61Puis on passe aux outillages invisibles : ce sont les règles, les procédures, les méthodes de travail, les techniques, tout ce qui tourne en fait autour du maintien d’un certain ordre, qui fait que cela tient « ensemble » et que « cela fonctionne ». L’idée fondamentale attachée à ces « technologies invisibles » est que ce sont les règles (le statut de la fonction publique, la procédure budgétaire, pour ne prendre des exemples que dans l’administration) sur la base desquelles l’organisation fonctionne pour atteindre ses objectifs qui structurent le fonctionnement de l’organisation : « C’est l’intendance qui commande et non les volontés ; c’est l’idée qu’il existe des éléments décisifs de la structuration du réel qui engendrent des choix et des comportements échappant aux prises des hommes, parfois à leur conscience » et que « les règles, les procédures, les techniques ou les technologies employées structurent les comportements des acteurs »110.

62Les instruments de gestion sont intéressants à étudier, car ils se situent au cœur de la cristallisation des rapports de force : ils manifestent directement cette cristallisation lors de leur introduction, ils en sont la traduction lorsqu’un équilibre finit par être trouvé, et une fois acceptés, ils deviennent des régulateurs, se faisant à leur tour acteurs invisibles du système. Comme les structures, les règles gouvernent officiellement les organisations ; ce faisant, elles déterminent des zones de liberté et des zones de pouvoir, des lieux où les relations de pouvoir peuvent se développer et s’établir dans la permanence et la durée. Néanmoins, elles délimitent aussi en négatif des zones d’incertitudes que les acteurs tentent de contrôler ou d’utiliser à leur profit pour la poursuite de leurs stratégies, ce qui réintroduit une dose d’imprévisibilité dans le comportement des acteurs.

63La source orale correctement orientée peut donc donner d’abord des informations précieuses sur les méthodes de travail, sur l’organisation du travail111, sur les procédures, sur les instruments de gestion, leur émergence, leur mise en place, leur réception au sein de l’organisation, les enjeux dont ils ont fait l’objet et leur évolution dans le temps (ratios112, nomenclature, normes ou standards de production, systèmes de gestion et de contrôle budgétaire, normes de coût moyen, détermination d’un prix de revient, modèles économétriques, grilles de classement ou de classification113, plans114, programmes, tableaux de bord, tableaux de gestion, comptes, mécanographie, informatique de gestion115, micro-informatique, conventions collectives, statuts, règlements, codes, circulaires, instructions, système de gestion des ressources humaines et des carrières, notations, etc.). Il ne s’agit pas tant par la source orale d’obtenir des informations sur les outils en tant que tels - pour cela la source écrite est parfois plus précise, du moins quand elle existe -, que de tenter de saisir comment ces outils ont été conçus, perçus, utilisés, appropriés, délaissés, et de comprendre de quels enjeux politico-institutionnels ils ont été porteurs116.

64La source orale renseigne aussi sur les usages117, sur ce qu’on appelle aussi la coutume administrative118, les pratiques de contrôle, la routine ou les habitudes119, les stratégies d’accommodement, de résistance, de tolérance ou de négociation, toutes ces pratiques informelles qui viennent compléter la règle mais aussi s’en écarter, parfois la contredire, voire la battre en brèche120, et qui ne laissent jamais de trace écrite, précisément à cause de leur caractère non réglementaire. On est ici déjà à la limite de l’officieux, du clandestin, de l’informel, de l’opaque121, et de cela, la source orale sait parfaitement se faire complice, car si elle sait commenter la règle, a contrario, elle sait aussi en dévoiler les interstices, les zones d’ombre et les transgressions.

65Cette importance capitale des outils visibles et invisibles de gestion pour comprendre le fonctionnement d’une organisation, pour saisir sa culture et pour cerner le pouvoir des bureaux, nous a été signifiée avec force par un témoin, ancien directeur de cabinet au ministère des Finances, parfait connaisseur de la « machine » administrative : « Dans la prise de décision, vous êtes extrêmement tributaires du dossier : de la manière dont le dossier a été établi, dont les arguments sont présentés ; la conception qu’a le service de l’affaire est déjà une indication. Où se fabrique la vision du ministère ? Elle se fabrique généralement à des étages intermédiaires de conception, reprise en charge à chaque échelon [...]. Bien souvent ce n’est pas le directeur du Trésor qui l’a approuvée, qui a convaincu, mais les services du Trésor, monsieur X. ou Y. qui a présenté le dossier d’une certaine manière ». Cette citation condense à elle toute seule un certain nombre de pistes de réflexion qu’un programme d’histoire administrative pourrait adopter122 : le dossier et la manière dont il a été établi ; l’argumentation et la conception du service ; la vision du ministère ; la fabrication d’une doctrine administrative ; la prise en charge à chaque échelon jusqu’au directeur ; l’approbation par le ministre...

4. Connaissances et compétences des acteurs

66Deuxième sorte de « technologies invisibles », les connaissances, les savoirs, les compétences des acteurs et tout ce qui a trait à la gestion de l’information.

a. Connaissances et compétences

67La source orale peut se montrer pertinente pour étudier les connaissances, collectives ou individuelles, qui circulent ou qui sont stockées au sein de l’organisation, pour essayer de comprendre comment et par quels mécanismes se sont construits les différents savoirs déployés dans l’organisation123, comment se sont forgées historiquement les compétences et les expertises des différents groupes organisationnels124.

68La source orale, on l’a vu, permet de collecter des informations sur les qualifications acquises par le témoin avant l’entrée dans le monde du travail (formation, diplômes), mais on sait aussi que les archives écrites sont généralement assez riches sur ce type de sujet (dossiers de personnel). Aussi peut-être faudrait-il en priorité orienter le témoignage du témoin sur les connaissances qui lui ont été transmises au sein de l’organisation, sur les connaissances techniques appliquées qu’il a accumulées progressivement dans chacun de ses postes, sur les savoirs pratiques et organisationnels qu’il a acquis au sein de son organisation (comment mobiliser et combiner des ressources pour aboutir à tel ou tel résultat ou pour résoudre tel ou tel problème)125.

69De façon plus particulière, la source orale est très utile pour décrire les situations d’apprentissage, les formations sur le tas, les tutorats qui accompagnent l’intégration d’un individu dans une organisation et pour travailler sur les modes d’inculcation du métier, des façons d’être, de parler ou d’agir propres à ce métier, bref sur tous les modes de « dressage » que l’institution a su inventer pour plier les hommes à la vie collective et à l’action organisée... À cet égard, un moment privilégié pour collecter des informations sur ce sujet est celui où on fait parler le témoin de son « entrée dans » : entrée dans l’administration, entrée dans l’entreprise, premiers apprentissages professionnels, premières notes126, premiers dossiers, premières négociations, premiers contrôles, premiers rôles, première entrevue avec un ministre, première séance de nuit à l’assemblée, premier rendez-vous avec un client, etc. L’autre moyen d’obtenir des informations sur ce type de sujet consiste, dans un récit de carrière, à demander systématiquement au témoin, pour chacune de ses « tranches de vie » professionnelles, ce qu’il a appris dans l’exercice de ses fonctions, comment il l’a appris et ce qu’il en a retiré pour la suite de sa carrière.

b. La gestion de l’information

70Ces informations sont très importantes pour comprendre au sein d’une organisation les changements de rapports de force ou de pouvoir liés précisément à la détention de connaissances ou d’informations127. Elles sont également très importantes pour essayer de comprendre les phénomènes d’innovation techniques ou organisationnels au sein d’une institution et la façon dont ils cheminent au sein des organisations, à coup de micro-expérimentations, de bouche-à-oreille, de transmission de proximité, de résistance, de contagion et d’adaptation128. A contrario, en creux, la source orale dessine aussi les contours des non-savoirs, des zones d’ignorance ou de non-information, qui trouent parfois le tissu des connaissances des acteurs et donc celui de l’organisation : il y a des endroits dans une direction, dans un service, où l’on ne sait jamais rien, où l’on n’est jamais au courant de rien... Ces constats fonctionnent comme autant d’indices concernant le degré d’intégration ou de participation au pouvoir ou au changement. Ces phénomènes expliquent aussi parfois l’inefficacité des décisions ou leur non-application : il n’y pas eu de diffusion complète dans le corps de l’organisation.

71De façon générale, la source orale peut renseigner utilement l’historien sur tout ce qui tourne autour du sujet de l’information, dont chacun sait qu’elle est autant un enjeu de pouvoir qu’un instrument de pouvoir ; les témoignages oraux viennent ici confirmer ou infirmer ce que la source écrite suggère trompeusement à coup de pompeux en-tête ou de séduisants destinataires129 : qui produit réellement l’information ? À partir de quoi ? Selon quel modèle ? Qui la collecte ? Comment ? Qui la transmet ? Qui la reçoit ? Qui la traite ? Qui la détient ? Qui la diffuse ? Sur quels supports ? Par quels canaux ? Qui l’utilise ? dans quel but ? Comment savoir si l’information a touché sa cible ? Si elle a eu un impact ? Si elle a servi à la décision ?130

IV. Sources orales, « sphere symbolique » et culture organisationnelle

1. Cultures d’entreprises, cultures directionnelles, cultures ministérielles ?

72Si les témoignages oraux permettent d’en savoir plus sur ce qui divise et différencie une organisation, a contrario, ils peuvent être sollicités pour identifier et comprendre, au-delà des tensions et des conflits internes, tout ce qui, dans une organisation, assure un rôle de coordination et d’intégration. Quels sont les points d’entrée pour analyser cette fonction coordinatrice ?

73Il y a, on l’a vu, la structure et l’organigramme (et l’éventuel contre-organigramme) qui font tenir ensemble tous les segments de l’organisation, il y a les missions ou les objectifs de l’organisation tels qu’ils sont intériorisés et vécus par les membres de l’organisation, les règles de fonctionnement, la coutume, la hiérarchie, des lieux ou des espaces partagés, des qualifications et des connaissances souvent communes, des méthodes de travail et des procédures acceptées par tous, un « chef » reconnu (patron, manageur, directeur, ministre)...

74Mais, couronnant le tout ou sous-tendant le tout de l’intérieur, faisant tout tenir ensemble, il y a la culture de l’organisation, son système de références et de valeurs, son système de croyances, son système « idéologique », bref tout ce qui en dernier ressort vient expliquer le fonctionnement du système et le comportement des acteurs, non plus en nous parlant de moyens, d’intérêts ou de calculs, mais de fins.

75Ce dernier domaine est celui du sens : sens qu’assigne l’organisation à son action collective, sens que les acteurs donnent à cette action collective, sens que les acteurs donnent à leur action au sein de cette organisation compte tenu du sens général qui leur est proposé, sens que les membres de l’organisation trouve à appartenir à cette organisation et à y rester... C’est ce que la plupart des auteurs, qu’ils soient historiens, gestionnaires, ethnologues ou anthropologues désignent sous le terme de « culture », et que l’on pourrait définir comme l’ensemble des croyances, des significations, des façons de penser et d’agir qui donnent sens à une structure, à l’action de ses membres et qui lui permettent de définir une identité commune131.

76En réalité, nous avons largement commencé à explorer cette notion de « culture organisationnelle », mais sur le mode du « comment », par la description des objets matériels, des pratiques sociales, des règles ou des coutumes, des outils et des instruments de travail, des moyens de communication et des méthodes de travail ; mais nous voulons maintenant nous y intéresser sur le mode du « pourquoi » en recherchant les « valeurs », les références symboliques, les normes de comportement, « les grandeurs symboliques »132 qui structurent le système de rationalité des acteurs et qui viendraient en dernier ressort expliquer les conduites humaines et organisationnelles.

77Pour nourrir cette notion de culture, il faut aller voir du côté de l’anthropologie ou de l’ethnologie, qui nous apprennent que la culture est avant tout un langage, un code, qui fournit un référentiel permettant de donner un sens au monde où les hommes vivent, à leurs propres actions et aux comportements de leurs congénères. Une culture est en quelque sorte « une vision du monde » ; elle désigne, nomme, classe, relie, hiérarchise, met en ordre ; elle vient informer les façons de penser et les comportements des hommes, elle vient les influencer (sans pour autant les déterminer133), en s’appuyant sur des repères ou des réalités stables, qui surgissent du passé et sont remodelés selon les besoins du présent. Claude Lévi-Strauss nous rappelle que « dans tous les cas, il y a quelque chose qui se conserve et que l’observation historique permet de dégager progressivement, par une sorte de filtrage laissant passer ce qu’on pourrait appeler le contenu lexicographique des institutions et des coutumes, pour ne retenir que les éléments structuraux »134. Et ces éléments structuraux, désignés sous le terme de culture, viennent nourrir de l’intérieur les institutions, qui veillent à leur tour à entretenir « l’évidence » et la perduration de ces référentiels et de cette culture, car les organisations en ont besoin pour persévérer dans leur être et asseoir dans la durée leur légitimité.

a. Dans les entreprises

78Dans le domaine des cultures organisationnelles, les travaux d’histoire d’entreprise semblent avoir pris un peu d’avance, ne serait-ce qu’en raison de la bonne fortune qu’a connue l’expression « culture d’entreprise » et de son importation précoce en provenance des sciences de gestion vers l’histoire d’entreprise depuis les années quatre-vingt135. Félix Torrès, responsable du plus ancien cabinet d’histoire-conseil, Public Histoire, souligne la prégnance d’un double phénomène à partir des années quatre-vingt : la présence et la vivacité de cultures plurielles au sein des entreprises, appuyées sur des mémoires elles-mêmes segmentées, telles que la mémoire ouvrière, les mémoires techniciennes, les mémoires dirigeantes et les mémoires fonctionnelles (les cadres), mais aussi la force des processus d’unification et d’intégration à l’œuvre au sein de l’entreprise, ne serait-ce que par l’introduction de l’informatique, la généralisation du management, l’extension de la communication interne et externe, la systématisation des politiques de ressources humaines, qui tendent à faire de l’entreprise une « institution-communauté globale »136. Dans le cadre de l’étude de ces « cultures » d’entreprise, la source orale s’avère tout à fait précieuse.

79Dans sa thèse sur la formation d’une identité de groupe chez Usinor-Sacilor (1948-1986)137, Eric Godelier a utilisé les archives « centrales » de l’entreprise138, les archives ministérielles (Archives nationales, Industrie et Finances) et les archives bancaires qui l’ont renseigné sur les stratégies mises au point par les dirigeants ainsi que sur l’environnement et les contraintes externes qui pesaient sur l’entreprise ; mais pour « l’intérieur », il a utilisé la source orale. L’auteur a mené plusieurs collectes de témoignages, auprès des dirigeants, des cadres et des salariés, notamment sur le site de l’usine de Montaterre en ce qui concerne les ouvriers et les agents de maîtrise : chacun de ces micro-corpus de témoignages a contribué à définir ou à qualifier, localement « une culture d’usine » et, plus largement, une culture ouvrière139, et, au centre, une culture managériale140.

b. Dans l’administration

80Pour l’administration en revanche, le concept n’est guère éprouvé et les manuels de sciences administratives n’y font guère allusion141 : on ne parle guère de culture administrative, ni de culture de ministère, encore moins de culture directionnelle. Les auteurs de sciences administratives parleront plus volontiers « d’esprit »142 ou de « doctrine »143, on parlera d’un « esprit Budget » ou d’un « esprit Trésor »..., ce qui est à la fois plus évanescent et plus restrictif, et dans les deux cas moins globalisant et, du coup, moins ambitieux. Par ailleurs, les fondements du droit administratif, les principes d’égalité et d’uniformité, le modèle réglementaire, l’existence d’un statut soi-disant unique des fonctionnaires, la conception purement instrumenta-liste de l’administration s’opposent à l’idée d’une différenciation culturelle ou de spécificités culturelles directionnelles au sein d’un même ministère144, même si paradoxalement cette segmentation est admise pour les corps de fonctionnaires, qui se sont vus reconnaître des déroulements de carrière, des privilèges, des indemnités, des postes différenciés... et une culture spécifique sous le nom « d’esprit de corps »145.

81En fait, selon Guy Thuillier, ce serait l’esprit de corps qui serait à l’origine des « cultures » ou des « esprits » de direction : « L’esprit de corps était la force de la bureaucratie d’autrefois (où l’on faisait toute sa carrière dans une direction). [...]. Cet esprit de corps a souvent été affaibli [...], mais il reste encore l’armature des directions : il est en effet le fondement : 1^er des coutumes (par exemple d’avancement, de notation) ; 2^e des normes non-écrites de cooptation ; 3^e des liens hiérarchiques, encore très vivaces dans certaines maisons [...] ; 4^e d’une doctrine de gestion, souvent à racines lointaines, qu’il faut examiner sous-direction par sous-direction ; 5^e d’un certain taux de désordre (l’esprit de corps couvre souvent les défaillances des individus ou la médiocrité de tel ou tel bureau) ; 6^e d’un certain conformisme ou scepticisme “raisonnable” »146.

82Cette hypothèse de la pluralité des cultures directionnelles et ministérielles, hypothèse que le sens commun nous suggère avec insistance, qui nous fait dire que la direction de la Prévision n’a rien à voir avec la direction de la Comptabilité publique et que la direction générale des Impôts n’a pas le même esprit que la direction du Trésor, nous a conduit en 1992 à lancer le programme « Histoire du ministère des Finances par ses directions » et à spécialiser les collectes d’archives orales selon un critère vertical. Les thèses d’histoire administrative qui commencent à toucher à leur terme devraient pouvoir tester de la validité de cette problématique culturaliste147.

83Quoi qu’il en soit, en attendant que cette hypothèse soit confirmée ou infirmée, les archives orales, telles qu’elles sont menées actuellement, permettent dès aujourd’hui d’affiner cette idée de culture organisationnelle et d’en distinguer les variations, au sein d’un service, d’une direction, d’une filiale, d’un établissement, d’un ministère : la culture d’une organisation est un « archipel » de sous-cultures qui s’imbriquent les unes dans les autres, se combinent, s’affrontent, s’unifient par des processus que la source orale peut contribuer utilement à mettre au jour148. Les unes seront fondées sur l’existence d’un corps majoritaire, les autres sur une mission particulière qui informe toute la direction, d’autres sur un recrutement très particulier (la Prévision ou l’INSEE), d’autres encore sur les fameuses « doctrines » issues du passé, d’autres enfin seront trop hétéroclites pour parvenir à dégager un esprit commun...

84Au sein d’organisations, même en apparence très unifiées comme l’armée ou l’administration, surgissent des cultures de milieux qui s’individualisent dans des codes de langages, des lieux déterminés de formation et de vie, parfois des origines socioculturelles semblables, une formation estudiantine ou professionnelle commune (un « moule » commun), des profils de carrière parallèles, des expériences existentielles fondatrices, des connaissances techniques « internes » bien maîtrisées et jalousement conservées, des « doctrines » générales, des réflexes, des façons de faire et de penser, des manières concrètes ou conceptuelles de résoudre un problème, des gestes professionnels spécifiques, des références éthiques partagées, des mythes intégrateurs (notamment celui des origines), un style149...

85Parmi les éléments entrant en ligne de compte dans la définition d’une culture de direction, nous avons cité les « doctrines » administratives. C’est surtout dans les archives écrites qu’on les trouve, où elles constituent si l’on peut dire les « fonds de dossier », surtout quand la matière attachée à la direction est fortement juridique (sous-direction des Personnels civils et militaires à la direction du Budget, direction de la Sécurité sociale au ministère des Affaires sociales par exemple) ; mais on peut tenter de les retrouver dans les témoignages oraux. Laure Quennouëlle a cherché à répondre à cette question de savoir s’il y avait une ou des doctrines à la direction du Trésor et, après avoir interrogé les anciens membres de la direction, elle a pu avancer les propositions suivantes : 1° il y a une conception de l’intérêt général chez les administrateurs du Trésor, qui se confond en réalité avec l’intérêt de la trésorerie et le souci du maintien du crédit de l’État ; 2° il y a quelques doctrines sectorielles stables, par exemple sur l’outre-mer ou sur la nécessité de l’investissement, mais de façon générale, 3° c’est le pragmatisme qui domine et, en tout cas, en se cantonnant aux témoignages, il n’est pas possible de parler de doctrine économique, même si les acteurs font de la macroéconomie et du néokeynésianisme sans le savoir... La démonstration n’est donc pas tellement convaincante sur le lien entre « doctrines » et archives orales, mais selon Laure Quennouëlle, elle ne l’est pas non plus entre « doctrines » et archives écrites ; peut-être, comme l’a dit un ancien membre de la direction lors de sa soutenance, parce que précisément, « il n’y a pas de doctrine à la direction du Trésor, mais seulement une stratégie ! ». La direction du Trésor, imprégnée de pragmatisme, ne serait tout simplement pas la bonne « étude de cas » pour étudier l’existence des « doctrines » administratives et pour savoir si la source orale en permet la restitution ; d’autres directions, d’essence plus juridique, devraient être de meilleurs cas d’école.

86En revanche, dans les témoignages oraux des anciens du Trésor, il s’exprime des sentiments, des opinions, des jugements, des jugements de valeur qui dessinent une « identité Trésor », que Laure Quennouëlle a essayé de définir : un sentiment de supériorité intellectuelle appuyé sur un niveau élevé de compétence, une forte conscience de l’autorité morale de la direction, un important instinct de pouvoir, un goût pour l’action, un mépris à peine voilé à l’égard des ministères dépensiers, une méfiance affichée envers le Parlement, une propension certaine au jacobinisme économique, au dirigisme et au centralisme, un « style haute banque »150... À cet égard, on peut se demander s’il faut attribuer la propriété de ces traits à la seule direction du Trésor, à la présence forte de l’inspection des Finances dont on aura reconnu quelques caractéristiques (cf. les travaux de Nathalie Carré de Malberg), ou au ministère des Finances dans son ensemble, dont ce pourrait être en définitive une partie des traits culturels généraux. Les travaux sur les autres directions devraient permettre d’identifier le substrat commun et les variations directionnelles.

87Par effet de contraste culturel, on peut se reporter au travail de Marie-Ange Rauch sur la création du ministère de la Culture151, qui a montré l’apport décisif des administrateurs de la France d’outre-mer à « l’esprit » et à la « culture » de ce ministère : le « bonheur d’entreprendre » et l’esprit de conquête, le goût pour le terrain et pour le local, le goût pour les grands projets et pour l’action, la « débrouillardise » budgétaire et le pragmatisme pour résoudre les problèmes sur le terrain, le goût pour « les palabres » et le talent pour les négociations en général (notamment syndicales ou européennes), la capacité d’entraîner les bonnes volontés et de faire travailler ensemble des professionnels de diverses origines, un esprit « commando » lorsqu’il s’agit d’imposer un projet innovant, une culture généraliste et humaniste fondée sur les études littéraires et la rencontre des hommes « sur le terrain », l’imagination, le sens de l’État, tous ces traits seraient, selon elle, la marque distinctive léguée par les administrateurs coloniaux au nouveau ministère. Sur le « choc culturel » entre les administrateurs de la France d’outre-mer vieillissants ou symboles d’un passé révolu et les jeunes énarques militants des années soixante-dix porteurs d’une professionnalisation et d’une technicisation croissante des dossiers culturels, les témoignages sont également éloquents et rendent compte du changement d’époque et de génération. Mais le vieux fond demeure, socle identitaire sur lequel s’accumulent les nouvelles strates générationnelles152.

88Un troisième exemple nous sera fourni par le cas du ministère de l’Équipement : la journée d’étude consacrée à la création du « grand » ministère de l’Équipement en 1966 a largement amorcé cette approche « culturaliste », en essayant de circonscrire les différences « culturelles » entre le ministère des Travaux publics et celui de la Construction153. Les intervenants, pour la plupart anciens acteurs de la réforme de la fusion, au fil des exposés, ont mis en valeur les différences entre les deux ministères : d’un côté, l’ancienneté d’un ministère auréolé de prestige, un corps très « ossifié » - le corps des Ponts et Chaussées -, un culte de la « performance technique », un zeste de paternalisme, appuyé sur « l’argument d’autorité », une philosophie décentralisée et libérale avant l’heure appuyée sur des services extérieurs puissants, et de l’autre, un ministère très récent, né des décombres de la seconde guerre mondiale, centralisateur, contraint à l’innovation et à l’inventivité, une ossature corporative « moins cartilagineuse », - celle des ingénieurs des Travaux publics -, une philosophie centralisatrice et une administration centrale nombreuse et très concentrée, mais un humanisme ancré dans la reconstruction et les « dommages de guerre », une dialectique de « la pédagogie et de la persuasion »... Ce qui a pu expliquer « le choc des cultures » ! Les témoignages ont aussi dégagé les voies, les stratégies, les moyens et les instruments qui ont permis à terme une amorce d’unification et de cohérence : la création de l’échelon unificateur, la DDE ; la colonisation de l’administration centrale par les cadres supérieurs de la Construction et l’essaimage des services ordinaires des Ponts et Chaussées dans les services extérieurs et les directions départementales de l’Équipement ; la création d’instruments juridiques tels que le Schéma directeur d’aménagement et d’urbanisme (SDAU) ou le Plan d’occupation des sols (POS) ; l’instauration du dialogue avec les collectivités locales ; la création de structures transversales centrales de coordination et de management (comme le SAEI)... Tous ces traits, dégagés et soulignés par les témoins, sont autant de chapitres d’une histoire administrative à écrire.

89Si les archives orales permettent d’explorer finement chaque sous-segment organisationnel et de rechercher les « valeurs » propres qui le caractérise, elles permettent aussi de remonter au système englobant et de chercher ce qui unifie le tout : au-delà d’un « esprit Trésor » ou d’une « culture Impôts », existe-t-il un « esprit Finances » ? Et si oui, lequel ? Comment le caractériser et comment s’impose-t-il à tous ? Par quelles voies ? Selon quels modes154 ?

2. Cultures locales, cultures globales ?155

90Le troisième temps de la démarche culturaliste, qui procède par emboîtement comme les poupées russes, consiste ensuite à rechercher en quoi la culture globale de l’organisation s’intègre dans un espace culturel plus vaste (l’entreprise, le groupe industriel, l’administration tout entière), à l’échelle sectorielle, à l’échelle nationale, voire à l’échelle de plusieurs pays156, d’un continent ou même d’une religion157, tout en gardant à l’esprit qu’il n’y a jamais pur décalque ni même simple réfraction, mais un travail dialectique d’inculturation et d’acculturation.

91C’est cette réflexion que Michel Crozier a esquissée, à partir de l’examen approfondi de deux cas administratifs, l’Agence comptable du Trésor à Paris et les Manufactures de Tabac, étudiés précisément au travers de récits de pratiques et d’entretiens oraux158. Il décèle sous l’organisation du système administratif français un modèle culturel historique hérité de l’Ancien Régime, trempé dans la matrice de la Révolution française et organisé autour de trois piliers : la peur du face-à-face et du rapport de pouvoir direct, une conception absolutiste de l’autorité, une répugnance extrême à admettre la moindre relation de dépendance. Et ce modèle culturel aurait engendré, selon lui, un certain mode d’organisation de l’Etat, tout à la fois autoritaire, médiateur et bureaucratique, Etat dont on peut aisément constater, notamment grâce aux témoignages oraux de ses plus zélés serviteurs, qu’il a développé en retour un discours de légitimation exaltant les valeurs attachées au modèle culturel décrit ci-dessus : culte de l’autorité hiérarchique, du chef et du pouvoir (cf. le thème récurrent de la restauration de l’autorité de l’État, notamment à l’époque gaullienne) ; culte de l’intérêt général, ce qui permet l’arbitrage impersonnel et le dépassement des intérêts particuliers ; exaltation du service de l’État, ce qui permet de sublimer les liens d’obéissance et les liens de dépendance...

92Une problématique voisine, cette fois-ci mise en œuvre dans une usine, celle de Saint-Benoît-le-Vieux, a permis à Philippe d’Iribarne de dégager un autre modèle culturel, lui aussi hérité de l’Ancien Régime, appuyé sur une « hiérarchie des talents » et du « rang » ainsi que sur le refus de « déchoir », fondé sur des couples d’antithèses et organisant la valorisation (ou la dévalorisation) de comportements, d’attitudes, de carrières, de filières professionnelles, de métiers ou de façons de penser : le noble et le commun, le noble et le vil, l’honneur et la servilité, le désintéressement et le mercantile, l’homme libre et le domestique, le maître et le laquais159. Cette étude de cas a permis de mettre en valeur « la manière dont, dans la France d’aujourd’hui, les références traditionnelles se combinent aux idéaux modernes » et les multiples formes que prend cette combinaison dans les entreprises françaises.

3. Quel mode de questionnement ?

93Une culture, c’est donc ce qui « coiffe » le tout, ou ce qui soutient le tout de l’intérieur (suivant qu’on est marxiste ou structuraliste) ; c’est fait, on l’a vu, d’éléments hétérogènes rendus homogènes et connectés entre eux par un système de relations complexes : dans une culture, il y a du matériel, des gestes, de l’espace, des coutumes, des hommes, des relations interpersonnelles, de l’organisation, de l’ordre et du désordre, des connaissances, des idées, des sentiments, des représentations, des valeurs, un « esprit »... Pour faire s’exprimer ces « valeurs », cet « esprit », on peut mettre en œuvre toute une tactique de questionnement ; on a vu qu’on pouvait obtenir un très grand nombre d’informations en prenant des chemins indirects tels que la description concrète de l’organisation, les portraits des acteurs, les relations humaines, les outils ou les méthodes de travail, les compétences et les savoirs présents dans l’organisation, la conception du temps ; mais on peut aussi essayer de faire s’exprimer plus directement ces valeurs culturelles en invitant l’interviewé à décrire ce qui selon lui serait la configuration idéale ou en l’incitant à définir le « bon » modèle : selon vous, quel est le chef idéal ? Quel est le meilleur ministre ? Qu’est-ce qu’un « bon » directeur d’administration centrale ? Quels sont les collaborateurs que vous auriez aimé avoir ? Qu’est-ce qu’un bon ingénieur ? Qu’est-ce qu’un bon administrateur, un bon agent, un bon employé ? Comment caractériseriez-vous une bonne direction ou un bon service ? Qu’est-ce qu’une « belle » entreprise ? Qu’est-ce qu’un bon manageur ? Quelle serait selon vous la meilleure structure pour parvenir aux objectifs assignés ? Quelle serait la meilleure organisation du travail ? Quelle serait la meilleure formation à mettre en place pour pouvoir répondre aux besoins ? Quelles seraient les qualités ou les compétences à développer pour remplir efficacement la mission attribuée ? Quelles seraient les réformes à faire pour améliorer le système ? À quelle réforme auriez-vous procédé si vous aviez pu le faire ? Qu’est-ce qu’une carrière réussie ? Que signifie avoir fait une belle carrière ? Qu’est-ce qui fait le succès d’un dirigeant (entreprise, politique, administration) ? Quels étaient selon vous les droits gt les devoirs attachés à votre fonction ? Quelles sont les qualités professionnelles exigées pour tel poste, tel métier ou telles fonctions ? Qu’est-ce qui a fait l’intérêt de votre métier ? Qu’auriez-vous aimé faire si vous aviez pu faire autrement ? Qu’est-ce qui a été le plus important dans votre vie professionnelle et pourquoi ? Quelle est l’expérience qui vous a le plus marqué ? Qui vous a le plus appris ? Qu’est-ce qui vous a le plus servi ? Estimiez-vous avoir une mission ? Estimez-vous avoir eu une vocation ? Ou bien de façon atténuée, aviez-vous un projet professionnel ? L’avez-vous réalisé ? Quel but poursuiviez-vous en faisant ceci ou en choisissant de faire cela ? Quel a été le moment le plus important de votre carrière ? Quel a été le meilleur moment de votre carrière ? Qu’en avez-vous retiré ?

94Pour répondre à ces questions, le témoin est obligé d’avoir recours à un certain nombre de catégories professionnelles et morales, qui définissent ses préférences personnelles ou bien celles du groupe auquel il appartient ; il dit ainsi ce à quoi il tient, ce à quoi il croit, ce qu’il trouve « bien », ce qu’il trouve moins bien, ou ce qu’il rejette160. Il dévoile ainsi son système de valeurs, les valeurs professionnelles qu’il approuve, les normes sociales de comportement auxquelles il adhère (ou n’adhère pas), ses références morales, ses convictions éthiques161 ou religieuses162, son projet de vie, ses idéaux...

4. Archives orales et transformation des systèmes de valeurs

95Si nous sommes pour notre part convaincue que les sources orales peuvent manifester avec éloquence l’existence de valeurs professionnelles ou symboliques163, il nous semble a contrario qu’elles peuvent aussi en dévoiler l’absence, l’inexistence, le caractère brouillé ou la mutation.

96À cet égard, avec d’autres, le sociologue Claude Dubar constate la disparition, dans les récits biographiques qu’il collecte depuis une petite dizaine d’années, notamment auprès des jeunes, des grandes références symboliques traditionnelles qui permettaient aux individus de se présenter biographiquement et de définir leur identité sociale, professionnelle, politique ou religieuse, disparition qu’il relie au déclin des grandes institutions englobantes et sources de sens : l’Église, la Patrie, l’État, le Parti, le Syndicat, le Service public, l’Administration, l’Armée, l’Entreprise, la République, l’École164... Tout se passe comme si un modèle de socialisation et d’intégration était en train de succéder à un autre, comme si le modèle traditionnel fondé sur l’accès précoce à l’indépendance matérielle, affective et économique du jeune adulte, sur le travail et la stabilité d’emploi, sur des droits sociaux acquis, sur l’appartenance à des institutions stables et sur l’élévation régulière du niveau de vie, semblait céder la place, du moins dans certains segments de la société, à un autre modèle moins intégrateur et moins identifiable, fondé sur la mobilité géographique, la flexibilité professionnelle et la non-stabilité familiale. De nouvelles « valeurs » émergent, se recomposent, sous l’impact de nouveaux lieux de pouvoir, comme les médias par exemple, cette redéfinition accompagnant une mutation de société dont les traits, indécis depuis la fin des années soixante-dix, se dessinent peu à peu165.

97A cet égard, dès 1964, David Riesman, dans La foule solitaire, mettait déjà en valeur deux profils-types d’individu, couple que nous reprenons à notre compte pour nos archives orales institutionnelles, en suivant la relecture qu’en a faite Gilles Lipovetsky dans L’Ère du vide (1983)166 : le premier, c’est l’homme du passé, celui de la tradition, qui est dirigé par ses intentions, sa volonté et ses convictions, telles qu’elles lui proviennent notamment de son éducation et de ses apprentissages sociaux successifs, acquises par une forte imprégnation et par un fort dressage social. Cet homme, il déclare avoir des convictions et vivre selon des valeurs, il est d’ailleurs capable de les nommer et de les expliciter. Il s’épanouit dans les grandes organisations bureaucratiques, formalisées, publiques ou privées : c’est « l’homme au complet gris ». C’est la population-cible de nos campagnes d’archives orales institutionnelles et bureaucratiques, c’est celle qui s’est épanouie de manière triomphante pendant les Trente Glorieuses (des années quarante à la fin des années soixante-dix), dans les administrations, mais aussi dans les entreprises, dans les partis ou dans les syndicats167.

98Le deuxième type, c’est l’homme du présent ou l’homme post-moderne et il est la figure inversée du précédent. Il est « disponible », c’est-à-dire moins enraciné dans le passé que le précédent, tourné d’abord vers lui-même168, ensuite vers les autres mais aussi dirigés par eux, « tirant d’eux et de ses relations avec eux ses préférences et ses critères d’action » ; il est prêt à changer et est ouvert aux expériences, c’est un opportuniste169 ; il a un rapport distancié aux « valeurs », il ne revendique ni héritage, ni filiation, il est « indifférent »170, il est « vide » de références claires et de critères d’action171. Mais il est « enjoué », c’est-à-dire capable de s’impliquer dans le jeu, au moins pour un temps, car il s’intéresse plus encore au jeu dans lequel il est impliqué qu’à ses propres motivations, souvent peu claires : c’est « un joueur ». Il évolue dans les organisations plus lâches, plus souples, plus floues, moins contraignantes, moins conformisantes et moins hiérarchiques, plus égalitaires et plus tolérantes, plus négociatrices et plus participatives que ne le sont les grandes organisations bureaucratiques disciplinaires. C’est l’homme de la start-up, si l’on devait faire un raccourci et un anachronisme. Cet homme-là, il est difficile à attraper par les filets des campagnes d’archives orales institutionnelles traditionnelles, puisque par nature, il cherche à échapper aux organisations bureaucratiques ; il faudrait construire pour lui des programmes adaptés.

99Dans le cadre de recherches sur les changements culturels qui affectent notre société, les archives orales peuvent donc être d’une immense richesse : réalisées au sein d’une organisation, d’une administration ou d’une entreprise, par strates générationnelles (les « anciens », les jeunes retraités, les « seniors », les « juniors », les « entrants ») et par thème (par exemple, le travail et les motivations au travail), les archives orales permettraient de mesurer les variations du discours, l’éventuel changement des « valeurs » et les mutations culturelles affectant les membres de l’organisation et la culture organisationnelle elle-même.

5. Témoignages oraux et mémoire organisationnelle

100Enfin, dans le cadre de l’histoire d’une organisation, il y a un thème sur lequel les témoignages oraux peuvent devenir une source directe, c’est sur la mémoire organisationnelle et sur la façon dont le passé est rendu présent dans cette organisation. Nous ne rentrerons pas ici dans le débat sur les liens entre mémoire individuelle et mémoire collective et sur la possibilité d’affirmer l’existence ou non d’une mémoire collective ; nous renvoyons pour cela aux travaux de Maurice Halbwachs et à ceux de Joël Candau sur Mémoire et identité172.

101Ce que nous observons, c’est que s’il existe des travaux sur la mémoire d’un village, la mémoire d’un parti, la mémoire d’une communauté religieuse, la mémoire familiale, la mémoire de certains groupes sociaux ou de certains métiers, la mémoire d’un quartier ou d’une région (les Cévennes, la Vendée), à notre connaissance, il n’existe pas d’étude sur la mémoire historique d’une administration ou d’une entreprise. Serait-il impossible de parler de la mémoire d’une organisation ? Maurice Halbwachs a énuméré les critères favorables à une émergence de la mémoire collective : un milieu étroit d’interconnaissance, une « écoute partagée », un horizon d’action commun, « des points d’appui » et d’ancrage pour cette mémoire (objets, photos, monuments, lieux, personnes dont il parle comme des « semence de remémoration »)... Il nous apparaît pour notre part que ces critères sont applicables à une organisation, qu’il s’agisse d’une direction de ministère ou d’une entreprise.

102Quoi qu’il en soit, en tant qu’historienne, nous proposons, pour cerner cette mémoire organisationnelle, d’interroger les acteurs sur le passé de l’organisation, d’étudier les traces laissées par ce passé dans les témoignages des acteurs et de mesurer leurs éventuelles convergences. Le passé de l’organisation leur est-il connu ? Quels discours sur le passé ou sur l’histoire de l’organisation sont tenus par les responsables ? Quels faits et quels épisodes sont gardés en mémoire, transmis et répétés au sein de l’organisation, en dehors de toute transmission hiérarchique ou officielle ? Quels sont les points de références les plus fréquemment évoqués ? A contrario, quels sont ceux qui ont été oubliés173 ? Quel sens est attribué à ces événements ou à ces faits ? Par quelles voies la connaissance du passé se transmet-elle ? Quels en sont les canaux de transmission ? Quels en sont les relais ? Quel est le degré d’intensité de cette mémoire ? Par qui cette mémoire est-elle partagée ? Et selon quelle distribution dans l’organisation ? Existe-t-il de façon identifiable des hommes-mémoires ou des « lieux de mémoire » actifs au sein de l’organisation174 ? En quoi cette mémoire, si elle existe, a-t-elle un impact sur le comportement des hommes ou sur le fonctionnement de l’organisation ? Est-ce une mémoire-repoussoir ou une mémoire célébrante ? Pourquoi, selon le témoin, la mémoire perdure-t-elle ? Ou pourquoi, selon lui, s’éteint-elle ? À quoi l’organisation veut-elle être fidèle quand elle dit qu’elle veut garder sa mémoire ? Qu’est-ce qui motive une institution quand elle se lance dans une politique de mémoire ? Quels moyens a-t-elle à sa disposition ou choisit-elle pour réaliser son projet ?

103Bref, comment cerner la prégnance du passé dans le présent d’une organisation, comment savoir ce que les membres d’une organisation connaissent du passé de leur administration ou de leur entreprise sans le leur demander directement175 ?

104De ce point de vue, le fait de poser, dans un récit de carrière, au moment où le témoin évoque son « entrée » dans l’organisation, une courte série de questions ouvertes sur la connaissance que le témoin avait de l’organisation et de son histoire au moment où il y est entré, et sur ce qu’il en a appris par la suite au cours de sa carrière, peut se montrer riche d’informations pour mesurer la profondeur de la mémoire, identifier ses points d’ancrage (les « grands hommes », les mythes et les « grands événements » fondateurs) et au-delà, pour définir en épaisseur cette fameuse culture organisationnelle.

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105Le recours aux entretiens et aux témoignages oraux organise en définitive un véritable travail clinique, visant à expliquer le fonctionnement historique de l’organisation, perçue comme un « donné » construit, local, contingent, mais ayant un sens et produisant du sens (sa culture). Pour dévoiler ce sens, le questionnement suit quatre axes principaux : la description du jeu des acteurs et de leurs stratégies incarnées dans des pratiques ; la description du fonctionnement concret de l’organisation ; la description des procédures et des outils en action ; et enfin celle des valeurs et des représentations attachées à l’organisation et à l’action de ses membres (rationalité)176. On voit que l’on est loin d’un simple questionnement sur le déroulement chronologique des événements, sur lesquels, répétons-le, les sources écrites nous semblent plus perspicaces et plus rentables.

106Les acquis principaux des sources orales résident aussi dans toute une série de rectifications, de déplacements par rapport à ce que laissent transparaître les sources écrites : là où les archives écrites induisent des processus linéaires de décision, les archives orales font émerger des processus multipolaires et discontinus ; là où les archives écrites attestent par voie de signature le rôle d’un décideur unique et solitaire et une chronologie univoque, les sources orales dessinent un réseau éclaté de participants à la décision, dans un flux dispersé de micro-décisions et inscrit dans une pluritemporalité ; là où les sources écrites aiment à présenter des stratégies conscientes, délibérées et définies a priori, type « exposé des motifs », les sources orales restituent les hésitations, les atermoiements et les ajustements continuels des acteurs ; là où les sources écrites ne rendent compte bien souvent que de tel ou tel point de vue, de telle ou telle institution ou de tel ou tel acteur, les sources orales sont capables de restituer plusieurs points de vue noués ensemble, présentés dans leur interaction dynamique ; là où les sources écrites privilégient un processus causal linéaire, les sources orales manifestent les « interconnexions complexes entre la structure, la stratégie, les acteurs et un environnement extérieur en perpétuel changement »177 ; là où les sources écrites valorisent le changement imposé d’en haut et illustré par la crise ou le blocage (la loi, la restructuration d’une entreprise, la réforme d’un service, la modification d’un organigramme), les sources orales font apparaître le changement comme un processus immanent, lent et remontant des profondeurs, porté par une multitude d’acteurs dotés d’atouts spécifiques et de stratégies locales...

107En définitive, au cours de ce chapitre, nous avons cherché à montrer comment, à partir du moment où l’on s’attache à « faire rendre » aux sources orales tout ce qu’elles peuvent « donner » - ce qui suppose d’une part de les avoir constituées de façon adéquate et d’autre part de les questionner également de façon adéquate -, elles peuvent se montrer un instrument irremplaçable pour l’historien. S’il fallait schématiser notre propos, nous pourrions dire que les sources orales permettent de répondre de façon pertinente, à l’échelle individuelle comme à l’échelle collective, dans un ordre décroissant, aux questions « Qui ? », « Pourquoi ? », « Comment ? », alors que les sources écrites, qui généralement rendent compte de la décision ou de l’action, répondent surtout aux questions « Quoi ? », « Quand ? » et « Comment ? ». On pourrait aussi résumer le débat en disant que les sources orales sont peut-être davantage du côté de « l’être », tandis que les sources écrites sont plutôt du côté du « faire »...

108Les sources orales permettent aussi de répondre de façon privilégiée à la question « Quelles conséquences ? », et c’est à leur fameux caractère a posteriori, si honni par ailleurs, qu’elles le doivent. Le recul du témoin, sa position rétrospective constituent de véritables atouts pour mettre le changement en perspective : en lui posant la question « des conséquences », l’historien peut suivre de façon raccourcie une décision de l’amont vers l’aval, prendre en compte ses divers développements, suivre le fil d’application d’une réforme, sa réception, ses effets à moyen ou long terme, et, en bout de chaîne, sa pénétration dans la société ; et nous retrouvons là le thème qui nous est cher des « usagers » et de la société civile178. S’il fallait comparer les mérites respectifs des sources orales et des sources écrites sur ce point, sans tomber dans un schématisme réducteur, nous pourrions dire que les témoignages oraux sont directement utiles pour travailler sur l’amont, l’aval et l’environnement de l’action, alors que les sources écrites sont plus directement adéquates pour travailler sur les événements et sur les faits eux-mêmes, sur la décision ou sur l’action elles-mêmes ; mais, c’est bien évidemment l’idée de complémentarité que nous voudrions défendre.

109Alors qu’en histoire le chercheur s’attache surtout à rechercher en amont les causes des événements ou des phénomènes, la source orale pourrait bien le conduire vers de nouveaux horizons temporels. La source orale, qui est capable d’enjamber les années en une seule phrase et d’embrasser la diachronie sur plus d’une soixantaine d’années, permet d’aborder la question du changement et de sa causalité, mais aussi d’en évaluer la profondeur et l’impact différentiel : tout ne change pas, partout, de la même manière, au même rythme, pour tout le monde. Cette multitemporalité, cette chronologie différentielle, que l’on doit aux sources orales et aux différents points de vue des témoins, par opposition à la chronologie continue et linéaire des sources écrites, elle s’exprime jusque dans la forme même du discours, laissant surgir tour à tour une « histoire froide » et une « histoire chaude » : aux structures héritées, aux « combustions lentes », au lent changement des « mentalités » et des usages correspondent le temps de la description, la forme impersonnelle (le recours au « on »), et comme une élocution plus lente ; au temps court de l’événement ou de l’action correspondent la forme du récit, un tempo plus resserré, le recours aux pronoms personnels, à des dialogues parfois...