1Avant de démarrer quoi que ce soit dans une institution ou dans une entreprise, il faut se livrer préalablement à une sorte d’étude de faisabilité dans l’organisation, à un état des lieux patrimoniaux et mémoriels sur lesquels la demande historique pourrait venir se greffer, évaluer l’acuité, la pertinence et l’étendue de cette demande sociale, afin de définir les actions les plus appropriées pour répondre à ce besoin et de vérifier que les conditions d’un lancement d’archives orales sont bien réunies.

2Existe-t-il une mémoire collective dans l’institution ? Existe-t-il une demande de mémoire ? Quelle est la demande en histoire ? Quelles formes ces deux demandes prennent-elles ? Comment s’expriment-elles ? Quels canaux utilisent-elles ? Quelle conscience l’organisation a-t-elle de son passé et de son histoire ? Un processus de maturation historique est-il à l’œuvre dans telle ou telle partie de l’organisation ?

I. Les facteurs favorables au développement d’un processus de maturation historique

3Il est intéressant d’essayer d’évaluer si dans une organisation donnée un processus de maturation historique est en cours et pour ce faire, d’en rechercher les signes dynamiques. Mais avant même de faire la liste des symptômes de cette fièvre historique, on peut se demander si certaines caractéristiques structurelles ne sont pas propices à la maturation d’une conscience historique.

4Dans un premier mouvement, spontanément, on pense au facteur « ancienneté », facteur qui semble favoriser les prises de conscience historique et qui associe dans une même équivalence durée, qualité, légitimité et prestige. À cet égard, on pourrait naïvement croire que les institutions les plus anciennes telles que les administrations attachées à l’exercice des fonctions régaliennes de l’État, dont on sait en France la précocité de développement et l’importance, sont les mieux outillées pour développer une conscience historique forte et se doter d’institutions ou d’instruments de mémoire élaborés ; mais ce n’est en rien une règle générale. Certes, les Armées ont su, très tôt, mettre en place des institutions de mémoire (organisation des dépôts et de la conservation des archives dès 1688 pour l’armée de Terre et dès 1699 pour la Marine, création du Service historique de l’armée de l’Air en 19342), inaugurer le premier département d’histoire orale institutionnel (dès le début des années soixante-dix pour le Service historique de l’armée de l’Air), se montrer pionnières pour la fonction muséographique et pour la célébration de la mémoire des morts, intégrer l’histoire dans la formation des officiers par l’enseignement de la stratégie ou de l’histoire militaire. Certes, les Affaires étrangères, dont la trame de l’activité professionnelle est tissée des fracas historiques des relations internationales, peuvent revendiquer une ancienneté non moins importante pour leurs archives diplomatiques, organisées au début du xviii^e siècle et souligner l’apport de l’histoire diplomatique à la conduite et à la pratique des affaires internationales… mais le fait d’avoir un passé multiséculaire, et même de le savoir, mieux encore d’en être fier, suffit-il pour enclencher une dynamique historique ou même un processus d’institutionnalisation de la mémoire collective3 ?

5Ailleurs, dans les autres départements ministériels également biséculaires, les institutions de mémoire se laissent chercher, la mémoire institutionnelle elle-même se fait souvent introuvable, fragmentée, non explicite, voire refoulée ou perdue… Au ministère de l’Économie et des Finances par exemple, sous l’apparence d’une unité de façade architecturale moderniste4, on découvre un ministère alluvionnaire, constitué par sédimentation historique de strates hétérogènes qui s’ignorent, se juxtaposent ou s’articulent avec plus ou moins de bonheur : les anciennes régies financières dont les particularismes, directement hérités des régies du premier xix^e siècle voire de l’Ancien Régime, perdurent jusque dans les années soixante ; le réseau du Trésor public surmonté de ses trésoriers-payeurs-généraux ; l’administration centrale qui se développe à partir des années 1880, gardienne des règlements, des doctrines et des équilibres sous la Troisième République, lieu de pouvoir, de coordination et d’impulsion après la seconde guerre mondiale ; l’agrégation des nouvelles directions économiques de l’ex-ministère de l’Économie nationale puis des Affaires économiques après 1948, sans mémoire et sans tradition, nées pour la plupart de l’économie de guerre et de l’Occupation ; l’émergence de services d’experts dans les années soixante (le SEEF et la direction de la Prévision) ; et aujourd’hui, la réunion avec le ministère de l’Industrie… La mémoire collective du ministère semble surtout s’unifier autour des grandes figures historiques des « grands argentiers », qui ont fait le prestige des Finances, références symboliques qui alternent au gré des sollicitations politiques du jour : Sully, Colbert5, le baron Louis, Joseph Caillaux, Raymond Poincaré, Pierre Mendès France, Antoine Pinay pour n’en citer que quelques-unes6… Mais il faut attendre les années soixante-dix pour que la conservation des archives du ministère fasse véritablement l’objet d’une réflexion et d’une organisation spécifique, puis la fin des années quatre-vingt et la création du Comité pour l’histoire économique et financière en 1987 pour que le ministère parte en quête de sa mémoire (les archives orales), pour que ces références mythiques soient retravaillées dans un cadre savant7 et que soit organisé le passage de la mémoire-prestige à l’histoire scientifique.

6Si l’on se penche sur un autre grand ministère régalien, quelle mémoire institutionnelle trouverait-on au ministère de l’Intérieur, véritable ministère-matrice de l’administration française, qui a enfanté au xix^e siècle un grand nombre des ministères dits « sociaux » mais qui s’est vu sans cesse contraint au resserrement et au recentrement ? L’importance du « secret » a-t-elle eu des conséquences sur la construction d’une mémoire institutionnelle unifiée ? Quel impact les successions de régime, les alternances politiques et les « épurations » ont-elles eu sur cette construction ? L’ont-elles entravée ? Quels lieux de mémoire le ministère a-t-il sécrétés ?

7A contrario de ces institutions, certes séculaires mais pas toujours « mémorialistes », à l’autre extrémité de l’éventail des organisations, on trouve des entreprises très récentes, qui sont généralement des success-stories, et pour lesquelles pourtant la maturation mémorielle ne semble pas avoir attendu les années ; ces entreprises dont la durée de vie n’excède pas une génération, mais dont les origines ont été élevées au rang de mythe fondateur, peuvent avoir paradoxalement une conscience historique aiguë : la perception du caractère contingent et exceptionnel de leur émergence, souvent liée à la trajectoire et à la volonté d’un manageur hors du commun, peut conduire à vouloir retenir les conditions de la réussite, à entretenir puis à fixer le récit de l’aventure, comme si la mémoire de l’élan constructeur permettait la projection dans l’avenir8.

8D’autres facteurs sont peut-être favorables à la maturation historique d’une organisation : la taille de l’organisation ou son homogénéité, par exemple. Plus l’organisation serait grande, segmentée et complexe, plus le besoin se ferait grand d’institutionnaliser la mémoire et de créer des références au passé capables de réunir tout le monde et de donner un sentiment de continuité à la communauté humaine… A contrario, une organisation homogène et étroite comme celle d’un grand corps de l’État ne nécessiterait pas forcément une mise en forme systématique de son histoire ou de sa mémoire9 : l’esprit de corps et la tradition orale y suffiraient… jusqu’à ce qu’ils n’y suffisent plus.

9L’image et le mode d’insertion qu’a une institution dans la société de son temps peuvent également favoriser des prises de conscience historique : les organisations très attaquées dans l’opinion, soumises à de fortes contraintes sociales ou « mal aimées » sécrètent peut-être des défenses culturelles et mémorielles plus fortes que les autres ; à moins qu’au contraire, ce soit le fait d’être très présent dans l’opinion publique qui vienne nourrir les processus de mémoire d’une institution (l’école, par exemple, et sa charge affective et symbolique pour tous les Français)…

10Enfin, derniers facteurs favorables au déclenchement d’un processus de maturation historique, il y a surtout l’instabilité, les changements qui s’annoncent à l’horizon, les ruptures stratégiques, géographiques ou institutionnelles (une délocalisation, une fusion, un rachat, une cession), qui bouleversent les habitudes, les identités et les certitudes10. L’incertitude et le doute sur l’avenir, quand ils se conjuguent avec la conscience du changement, engendrent le retour sur soi et la demande de mémoire11. Une longue stabilité historique ne conduit pas à formaliser des traits historiques que des bouleversements importants peuvent conduire à vouloir fixer en toute urgence, mais on pourrait souligner a contrario que les changements continuels ne facilitent guère les cristallisations mémorielles… Quoi qu’il en soit, on comprendra que, dans des temps de remise en question du rôle économique de l’État, de ses missions d’impulsion et de contrôle, les responsables politiques du ministère de l’Économie et des Finances aient pu juger utile, dans les années quatre-vingt, de revenir sur l’émergence historique de ce rôle et sur les différentes formes que cette intervention a pu prendre depuis le début du xx^e siècle (cf. le programme « Histoire du ministère des Finances », lancé en 1992). On comprendra que les Caisses d’épargne, soumises à un mouvement de fusion qui les a fait passer de quatre cents caisses à trente-quatre caisses au début des années quatre-vingt-dix, ressentent le besoin de se retourner sur un passé séculaire, de partir en quête d’un passé et d’une culture qu’elles peuvent encore toucher du doigt (un fort enracinement local, l’héritage du philanthropisme et de l’idéal de la prévoyance, le caractère non lucratif de cet établissement financier, une structure et des organes originaux12), mais dont elles pressentent qu’ils risquent fortement de disparaître. Devant ce défi de la modernisation, les Caisses d’épargne connaissent un processus de maturation mémorielle et historique accéléré dans les années quatre-vingt-dix : création d’une association pour l’Histoire des Caisses d’épargne (1995), lancement d’une mission d’audit des archives écrites, lancement d’une cellule « archives orales », réalisation d’un concours autobiographique, monographies de caisses, colloques nationaux et internationaux, bourses de recherche, partenariats universitaires resserrés13… Dans leur cas, ancienneté de l’institution, culture institutionnelle originale et bouleversements profonds se conjuguent pour engendrer l’acclimatation d’une démarche historique en profondeur.

11Plus radicalement, on peut se demander si la mémoire ne se nourrit pas avant tout de la douleur, de la mort, de la violence, du sacrifice, du sang et des larmes. Ce qui expliquerait que la mémoire des persécutions, des batailles, des tragédies et des guerres s’entretienne si bien, et que les institutions, plongées dans le long fleuve tranquille des bureaucraties séculaires, sans haine ni souffrance, n’aient pas grand-chose à se remémorer. Renan le disait déjà : « La souffrance en commun unit plus que la joie »14. Si l’on admet ce lien, on comprend mieux pourquoi on trouve en abondance des lieux de mémoires dans le sillage des Armées et des Anciens combattants et beaucoup moins aux Finances, à l’Industrie, aux Affaires sociales ou à l’Agriculture.

12Aucun de ces facteurs ne paraît en définitive décisif et l’alchimie qui préside à la cristallisation mémorielle et au déclenchement d’une demande en histoire reste mystérieuse et contingente. En réalité, le seul critère déterminant repérable est la volonté explicite des dirigeants, la volonté de donner du sens à ce passé et d’y puiser soit des certitudes soit des éléments de réflexion soit des signaux pour le futur. Autrement dit, il faut que ce passé soit activé, interprété, instrumentalisé même, inséré dans les préoccupations du présent, dans un projet de définition d’identité ou d’orientation stratégique pour l’avenir. De ce point de vue, si l’on se place à l’échelle nationale, le fait pour les services historiques de se voir confier la mission de promouvoir la mémoire de « La Nation en armes » ne se comprend que dans le cadre d’un projet politique et civique plus large de construction et de continuité nationale15, tandis que d’autres institutions verront en revanche leur dimension mémorielle ou historique articulée à la construction et à la défense du modèle républicain16… Tout se passe comme s’il y avait coïncidence entre la construction des institutions de mémoire au sein de l’État, leur inégale distribution dans l’ensemble des départements ministériels et leur rôle plus ou moins important dans le double processus de construction de la nation et du modèle républicain.

II. Une demande sociale confuse et diffuse

1. L’histoire, fille de la mémoire ?

13Quoi qu’il en soit, on trouve souvent à la racine d’un processus de maturation historique, de façon latente ou explicite, un questionnement sur l’identité, une interrogation concernant l’être et le devenir de l’organisation. Ce questionnement, il s’exprime plus ou moins clairement au sein de l’équipe dirigeante, à la tête de la direction de la Communication17 ou de la direction des Ressources humaines18 ; à l’historien-conseil de faire en sorte qu’il s’élargisse, qu’il prenne de l’épaisseur, qu’il s’épanouisse en une demande plus précise. C’est à cet historien-conseil, au chercheur, à l’institution de recherche-partenaire ou à la cellule historique permanente qu’il revient d’analyser cette demande confuse, de la traduire et de la reformuler selon des termes scientifiques, selon des problématiques de type universitaire : c’est au chercheur d’aller chercher les responsables de l’organisation et de les entraîner sur son terrain à lui (et pas le contraire).

14Au départ, du côté de l’institution, il faut au moins que s’insinue l’idée selon laquelle une organisation vient de quelque part, qu’elle n’est pas un « donné naturel » mais une construction humaine, temporelle et contingente… Il faut que, de façon même confuse ou instinctive, émerge l’idée selon laquelle le passé peut apporter des éléments de réponse aux questions du présent et que l’histoire détient un certain nombre de clefs pour comprendre les aptitudes de l’organisation à affronter le changement (« Si c’est déjà arrivé dans le passé, rien n’indique que la même performance ne pourra se reproduire ! »), pour recentrer les nouveaux choix stratégiques ou pour redessiner une image brouillée19. Et si, dans un premier mouvement, l’entreprise semble céder à la mode commémorative qui se plaît à célébrer un passé rassembleur et cohérent20, il ne faut pas pour autant mépriser cette première demande mémorielle. Ce sont les braises sur lesquelles l’historien doit souffler21. La mémoire, la demande de mémoire est un cheval de Troie, elle permet à l’histoire d’entrer dans la place et de se frayer un chemin au sein de l’institution ; une fois cette première demande satisfaite, l’historien peut proposer une autre démarche, non plus étreignante mais généalogique, non plus englobante mais critique, non plus téléologique mais déconstructrice. Dans les organisations, les entreprises ou les administrations, la mémoire peut constituer la ruse de l’histoire.

15Cette demande de mémoire institutionnelle, dont on a vu qu’elle s’exprime de façon privilégiée par la bouche des dirigeants, peut être présente également de façon capillaire dans tout le corps social de l’institution. Elle se cherche des aliments, et c’est une autre variante du processus de maturation historique, elle se jette sur des éléments du « passé » qu’elle trouve à l’état passif et brut dans l’organisation et qu’elle active en autant de « lieux de mémoire »22 matériels, institutionnels, concrets ou symboliques. Et notre étude de faisabilité, notre audit de la mémoire institutionnelle, consiste précisément en cet inventaire, en cette visite approfondie de ces microlieux de mémoire qu’il faut savoir repérer et analyser : des bâtiments historiques entretenus et valorisés comme tels, un musée d’objets, d’outils ou de matériels anciens, une collection de portraits ou de bustes des dirigeants, des séries d’affiches, des maquettes, une collection d’anciens uniformes ou de médailles, une bibliothèque comportant des ouvrages anciens, une amicale des Anciens et son bulletin de liaison, la création d’une rubrique « Au fil du temps » dans la revue de communication interne, une association historique ou une société savante attachée à l’institution, l’organisation de cérémonies de commémoration lors des anniversaires de fondation, les notices nécrologiques ou les cérémonies de départs en retraite, la présence explicite d’un individu-mémoire gardien de la tradition et de la culture-maison23, les discours de début d’année et les cérémonies de vœux, la commande d’un livre d’histoire d’entreprise, la tenue d’expositions historiques, la référence incantatoire aux origines fondatrices ou à la saga des pionniers, le culte du fondateur, etc. Autant d’éléments de manifestation de la mémoire collective et institutionnelle, qui pourraient nous apparaître comme « folkloriques », mais qui justement, par la mise en scène et en discours d’un certain nombre de gestes et de rites, définissent encore un rapport riche au passé. Cet « âge folklorique » de la mémoire est déjà une institutionnalisation de la mémoire : la mémoire collective jusque-là implicitement et communautairement vécue s’est émiettée, estompée ; elle ne se transmet plus oralement, « naturellement » ou « spontanément » entre les différents segments de l’organisation ou entre les différentes générations d’acteurs ; mais elle survit néanmoins dans ces objets, dans ces « lieux de mémoire » formels ou informels. L’organisation cherche précisément à ressaisir cette mémoire, à l’entretenir et à la communiquer à tous les acteurs en l’explicitant par le discours (discours oral des dirigeants, témoignages des anciens dans le magazine interne, discours écrit fixé dans un livre-mémoire officiel de commande, commande d’un livre de prestige) ou en la mettant en scène (musées, expositions, films documentaires, événements communicationnels et commémoratifs, etc.).

16Ce qui est intéressant dans cette pré-étude de faisabilité, c’est d’étudier en quelque sorte le contexte mémoriel dans lequel l’institution évolue ; c’est de rechercher quand et comment on passe d’une « ancienneté » héritée et passive à une mémoire revendiquée, activée et créatrice ; de repérer quand et comment le passé resurgit et au service de quelle cause ou dans quel sens. Cette étude de la mémoire permet de voir à quoi l’institution ou l’entreprise se veulent fidèles et de voir s’il est possible de prolonger cette démarche par une démarche de recherche de vérité24.

2. De la mémoire à l’histoire : le rôle de l’offre.

17Dans un second temps, il arrive que, d’elle-même ou sous l’influence d’une stimulation extérieure (c’est le plus fréquent), l’organisation souhaite réaliser encore mieux son capital-mémoire et passer de cet état « folklorique » et mémoriel à un état plus structuré et plus réflexif, à un savoir plus articulé et plus distancié. Cette maturation historique se fait à un rythme inégal et différencié pour chaque organisation ; certaines organisations ne franchissent jamais le seuil de l’histoire professionnelle et en restent à la brochure illustrée, entre histoire-maison, mise en forme « folklorique »25 et beau-livre ; d’autres franchiront extrêmement vite les étapes et ne feront que traverser, sans s’y appesantir, la phase « mémoire »… On peut d’ailleurs s’interroger sur les raisons qui font basculer une organisation dans la phase « histoire », puisqu’en général, l’état « folklorique » lui suffit pour ses besoins internes (communication, intégration) et externe (politique d’image, notoriété).

18Sur ce point, nous pensons que le rôle de l’offre est fondamental, c’est-à-dire que la nature des propositions qui sont faites à une organisation formulant une demande mémorielle, commémorative ou historique est décisive. Lui propose-t-on des produits de communication, des activités d’animation et de commémoration, la constitution de « lieux de mémoire » patrimoniaux et institutionnels (archives, archives orales, musée), un événement communicationnel, un cédérom, une monographie descriptive, une synthèse interprétative, un travail scientifique de longue haleine, des travaux collectifs, un colloque, une émission à la télévision, la création d’un comité d’histoire ou d’une société savante… ? Même si les réflexes du dirigeant d’entreprise ou du ministre en matière d’histoire jouent un rôle important, tout dépend en définitive des interlocuteurs que ces derniers vont trouver en face d’eux lorsqu’ils vont commencer à penser ou à parler « histoire ». D’ailleurs, le plus souvent, chez les responsables d’entreprise ou d’administration commanditaires, il faudrait souligner davantage leur déficit de connaissances en matière historique (ils ne connaissent pas forcément tous les acquis de la recherche depuis les trente dernières années ni les exigences méthodologiques de la discipline) ou la présence de préjugés le plus souvent hérités de leur formation scolaire, que des exigences insurmontables ou inconcevables en matière d’écriture de l’histoire. Aussi, à nos yeux, dans le débat de savoir si par exemple, l’histoire d’entreprise ou l’histoire administrative peuvent échapper aux risques de l’histoire de commande et à l’hagiographie, la réponse est, clairement, oui, elle le peut et elle l’a montré, à condition d’être assurée d’elle-même, de ses méthodes et de ses principes et à condition que les historiens édictent et explicitent leurs propres règles du jeu dès le départ26.

19De ce point de vue, si l’histoire appliquée dans la première période, c’est-à-dire dans les années quatre-vingt, a pu sembler tomber principalement aux mains des agences de communication, c’est qu’il y a eu un temps de latence avant que les historiens de métier n’interviennent eux-mêmes comme acteurs sur le marché de l’histoire d’entreprise, avant qu’ils ne s’organisent individuellement et collectivement pour acquérir une compétence et une visibilité sur le marché27, avant qu’ils n’imposent leurs propres règles déontologiques et qu’ils n’adaptent leurs méthodes, leurs instruments et… leur rythme de production à ce type de demande28. Le temps qu’ils s’organisent pour répondre à la demande et que leurs travaux arrivent à maturité en termes de problématiques et de méthodes, ils ont laissé sur le marché de l’offre un espace disponible à des concurrents de tout poil et de toute spécialité. À cet égard, on a pu constater, dans la première période, au cours des années quatre-vingt, une étroite corrélation entre les demandeurs, les intervenants et les types de réponses historiques dans le secteur privé et dans le secteur public : les entreprises privées dans leur grande majorité ont fait appel à des organismes privés ou à des personnes privées (des journalistes par exemple) pour mettre en forme leur besoin d’histoire29, alors que les institutions publiques ou parapubliques (notamment les entreprises nationales) ont plutôt fait appel aux structures publiques de recherche (type IHTP), à des universitaires confirmés30 ou bien se sont dotées de cellules historiques permanentes (associations ou comités d’histoire31). Les premières ont souvent privilégié les produits de consommation rapide (le livre d’entreprise) ; les secondes ont privilégié les activités patrimoniales et universitaires à combustion lente (archives, séminaires, bourses d’étudiants) ; les unes ont choisi le court terme, les autres le long terme ; les unes ont privilégié une approche-produit, les autres une approche-structure32… Tout s’est passé comme si les communautés de langage et de méthodes, de modes de rémunération et de procédures, d’esprit (cf. le refus des aspects « commerciaux », les valeurs de service public, de distance, de désintéressement et d’indépendance qui existent encore dans le monde universitaire) et de conception du temps s’étaient révélés des critères discriminants dans le choix des produits ou dans le type d’activités historiques adoptées par telle ou telle organisation33.

20Dans un second temps, un rééquilibrage s’est produit dans les années quatre-vingt-dix avec l’organisation de filières universitaires (histoire bancaire à Paris-X, histoire des entreprises à Paris IV, Paris-I et Paris VIII, émergence et renforcement du pôle « histoire d’entreprise » à l’IHTP), l’émergence de centres de recherche en histoire d’entreprise et en gestion (CNRS, IHTP, CRG de l’École polytechnique, École des ponts et chaussées, EHESS), la mise en place de bourses de doctorat d’histoire d’entreprise (notamment les conventions CIFRE entre les entreprises et le ministère de l’Industrie) qui ont permis de développer une offre universitaire et scientifique. Cette dernière a été bien relayée éditorialement grâce à la pénétration d’historiens professionnels dans l’édition spécialisée en histoire d’entreprise et grâce à des actions promotionnelles ou publicitaires telles que le prix d’histoire du Crédit lyonnais, le mécénat d’histoire d’entreprise par l’Institut pour le développement de l’histoire industrielle et l’Association pour le développement de l’histoire économique de Jacques Marseille, la création en 1992 d’une revue spécialisée Entreprises et histoire, tous instruments qui ont permis de faire connaître les travaux des historiens aux chefs d’entreprise.

21On assiste donc aujourd’hui à un renforcement des positions universitaires à côté des autres types d’offres, à l’estompement progressif du clivage entreprises/administrations avec un rapprochement des points de vue et des méthodes. Dans le sillage de l’entreprise Saint-Gobain, restée longtemps isolée, les entreprises ont commencé à mettre en place des structures permanentes patrimoniales et d’animation historique, et à faire appel à des professionnels du patrimoine, à des conservateurs d’archives34 ou à des spécialistes de l’histoire d’entreprise, tandis que les administrations se tournaient à leur tour vers leur propre histoire organisationnelle. L’Université a su s’adapter à la demande sociale en histoire et s’est organisée pour y répondre, elle a appris à proposer ses services, même si le facteur « temps » reste une pierre d’achoppement dans le champ des commandes institutionnelles ou d’entreprises.

3. Un test : la question des archives écrites.

22À cette phase du processus, lorsque l’organisation commence à s’interroger, par la bouche de ses responsables, sur son histoire et sur la manière dont elle pourrait bien la « faire faire », qu’elle interroge des professionnels de l’histoire sur ce qui est faisable et ne l’est pas, elle est mûre pour qu’on lui parle sources et méthodes, archives écrites, archives orales et histoire savante. Elle est mûre pour passer de la mémoire rêvée à /’histoire distanciée, pour passer des souvenirs glorieux à la connaissance des décisions stratégiques et opérationnelles35 et pour se voir proposer des outils et un programme d’action.

23La question des archives, de leur collecte, de leur conservation dans un premier temps puis de leur accès et de leur exploitation dans un second temps constitue un bon test du degré de maturation historique de l’organisation. Existe-t-il un système de gestion des archives ? S’en préoccupe-t-on ? Qui s’en préoccupe ? Comment sont-elles traitées ? En général, aujourd’hui malgré des destructions ici ou là, le plus souvent motivées par le manque de place, c’est plutôt la surabondance de papiers que la rareté qu’il faut craindre. Au mieux, les archives sont rangées selon une logique d’utilisation professionnelle (justificatifs juridiques, financiers, fiscaux, etc.), les plus anciennes étant progressivement repoussées dans le fonds et dans l’oubli ; le plus souvent elles sont éparpillées dans les bureaux ; au pire, elles sont reléguées dans des caves ou des greniers non étanches, rendues peu accessibles et entassées sans tri ni classement36. Dans tous les cas, tout est à faire : récupération, tri, élimination, classement par type d’archives (courantes, intermédiaires et historiques) et par fonds (origine de production), inventaire, versement, conditionnement, conservation des archives dites « historiques » (entre 5 et 20 % des documents), mise en place d’un système de gestion des archives intermédiaires et courantes, ouverture à la consultation et accueil des chercheurs… Devant l’étendue du passif, le désarroi est généralement plus grand que la volonté de pilonnage, rendue honteuse depuis les progrès de la conscience patrimoniale, mais tentation néanmoins toujours présente en raison de la croissance exponentielle des archives, rendue elle-même possible par l’arrivée des nouveaux moyens de reproduction et de diffusion.

24Par quel bout prendre le problème ? À cette étape de la réflexion, la question des moyens se pose de façon cruciale, le souci financier devient décisif : archivage sous-traité à des sociétés privées en silo, versement aux Archives nationales dans la série adéquate, appel à une mission ponctuelle des Archives nationales pour la réorganisation de la filière de traitement des archives, appel à un cabinet privé d’archivage, recrutement d’un archiviste professionnel, création d’un service d’archives37, utilisation d’intérimaires ou de stagiaires, partenariat entre les Archives nationales et un consultant privé38… Même si toutes les organisations ne créent pas un service d’archives historiques comme Saint-Gobain, Paribas, Total, la Société générale, la BNP ou le Crédit lyonnais, le problème des archives finit un jour par se régler, car il faut bien le résoudre, ne serait-ce que par la nécessité de faire de la place, par souci de bonne gestion de l’information ou par souci de réduction des frais généraux. Le message à faire passer n’est-il pas d’ailleurs qu’il vaut mieux mettre en place un système raisonné et « intelligent » de destruction et de sélection des documents que de stocker de façon aveugle et massive la totalité des documents pour lesquels, à terme, en raison de coûts de stockage, la destruction constituera la solution finale ?

25Le problème est que, épuisées à la fois par l’effort financier et par l’énergie organisationnelle qu’il a fallu déployer pour mettre en place les nouvelles procédures, les nouvelles structures et les nouveaux responsables des archives, les organisations « calent » pour réaliser la suite du programme et se contentent de la satisfaction d’avoir mis en ordre leurs embarrassantes archives. La phase d’exploitation et de valorisation du patrimoine archivistique constitue en effet une troisième étape à franchir, qui demande, là encore, de faire appel à des professionnels, à des compétences spécifiques et de dégager des ressources supplémentaires. C’est précisément cette étape-là que les comités d’histoire ministériels ont permis de franchir aux administrations, désireuses non plus de régler la question des archives - cette question est théoriquement prise en charge par les Archives nationales -, mais de mettre en valeur leurs fonds d’archives et de travailler sur leur histoire ; c’est cette étape également que les entreprises ont franchies le jour où elles ont ajouté une mission « patrimoine-mémoire-histoire » aux missions traditionnelles de leur archiviste39 ou bien le jour où elles ont créé des associations ou des instituts voués à l’animation de la recherche et à la valorisation de leur patrimoine culturel, technique et humain40.

4. La marche vers les archives orales.

26Les archives orales, qui matérialisent le patrimoine humain et mémoriel de l’organisation en donnant la parole à ses hommes, se trouvent en quelque sorte à mi-chemin entre la phase « patrimoine » et la phase « exploitation et valorisation du patrimoine », car sans être une activité historique à proprement parler, elles exigent l’intervention d’historiens ou du moins l’intégration d’un questionnement historique, ce que les archives écrites n’exigent pas forcément (on peut avoir un mode de gestion purement logistique des archives-papier). Elles manifestent aussi le franchissement d’une nouvelle étape dans la maturation historique de l’organisation. En effet, elles soulèvent un problème de nature différente de celui des archives écrites puisqu’elles ne relèvent pas d’une démarche passive (l’accumulation subie de papiers produits inexorablement par les bureaux) mais d’une création volontaire, ex nihilo, et raisonnée d’archives d’un nouveau type. Dans la constitution d’archives orales, il y a comme un degré supplémentaire, comme un affinement de la conscience historique de l’organisation. Les archives orales arrivent comme par surcroît, par surabondance, une fois le problème des archives écrites réglé, par une conscience plus affinée des « traces » à réunir et à interpréter, par une prise en compte approfondie de la complexité d’une organisation : les archives écrites, surtout quand elles sont de nature à dominante juridique ou technique, ne peuvent pas tout restituer de la complexité du fonctionnement concret et humain de l’organisation. En fait, la constitution d’archives orales fait appel à une maturité historique particulière, celle du patrimoine humain, celle représentée par les mémoires individuelles dont on veut croire qu’elles recèlent le secret de la mémoire collective et de l’identité d’aujourd’hui. Il faut que se fasse jour, même confusément, que la réalité de l’organisation excède les documents juridiques, comptables, financiers ou administratifs et qu’il faut aller la chercher dans les souvenirs des hommes eux-mêmes. La mémoire individuelle est alors convoquée pour redresser l’écart qui se glisse entre les règles et les pratiques, entre les organigrammes officiels et les pouvoirs réels et pour restituer le fonctionnement concret du système. Cette perception du rôle des individus, de la valeur de l’expérience humaine fait probablement partie des redécouvertes des années quatre-vingt en histoire, après la dictature du chiffre et du quantitatif, ce qui paraît assez paradoxal lorsqu’on pense aux vagues de licenciements et de pré-retraites qui ont scandé la décennie.

27Le problème vient du fait que, comme les archives écrites, les archives orales exigent un nouvel investissement en argent et en temps, des professionnels et une ingénierie dont on ne peut guère faire l’économie ; elles ne sont pas le complément « folklorique » et amateur du classement des archives écrites, elles constituent une véritable opération patrimoniale et déjà une première mise en question historique. De ce fait, dans la pratique, c’est bien souvent à une succession des deux opérations que l’on assiste : premier temps, règlement du problème des archives écrites, deuxième temps, constitution des archives orales. Même correctement sensibilisée, il est rare de voir une organisation procéder aux deux opérations en même temps41, car, dans la plupart des cas, la contrainte budgétaire conduit à étaler les travaux ou à privilégier les archives écrites dont le traitement est considéré comme prioritaire. Il arrive aussi qu’épuisée par l’effort financier accompli pour les archives écrites, l’organisation n’ait plus les crédits ni l’énergie nécessaire pour lancer des archives orales et en reste au classement de ses archives écrites. Ce qui est déjà très bien. Il faut alors attendre une nouvelle configuration pour que soit traitée la question des archives orales.

28Conscience historique en éveil et demande sociale latente, résolution du problème des archives écrites, conviction selon laquelle à chaque fois qu’un homme disparaît, disparaît aussi un capital de connaissances, de pratiques et de gestes, tous ces indices mettent sur la voie de la faisabilité, de la proposabilité d’une campagne d’archives orales. Mais si le contexte semble désormais favorable, il faut maintenant trouver les acteurs du dispositif sans lesquels il est impossible de mettre sur pied une campagne d’archives orales : un éveilleur, un décideur, un chef de projet. Une fois de plus, l’offre est déterminante, elle est un déclencheur de l’action.

III. Les acteurs du système « archives orales »

1. Un éveilleur persuasif.

29La demande institutionnelle confuse ou interrogative que nous avons décrite ci-dessus a souvent besoin d’être stimulée, explicitée, formulée, voire forcée (au sens d’un fruit dont on accélère le mûrissement). Elle doit passer d’un état de latence à l’élaboration d’un projet professionnel et cette mutation ne peut se réaliser sans la rencontre, la médiation d’un éveilleur, d’un aiguilleur, d’un inspirateur.

30Historien de métier, sociologue, politologue ou expert en patrimoine, il se situe délibérément du côté de l’offre : c’est à lui qu’il revient d’analyser la demande en histoire qui lui est présentée, si confuse ou instinctive soit-elle, de la traduire, de la reformuler en termes historiques professionnels, selon des termes scientifiques et selon des problématiques de type universitaire ; c’est lui qui peut apporter les solutions techniques à la question du « comment ? », convaincre les responsables du « pourquoi ? », c’est-à-dire du sens et de l’utilité d’une telle entreprise, bref, répondre aux questions mille fois reposées du « À quoi ça sert ? ». Son rôle est essentiel : en amont du projet, il est celui qui séduit les décideurs et les convainc ; il manie l’arme de l’urgence (« les reconstructeurs de l’après-guerre, les fondateurs, les pionniers sont tous en train de disparaître, etc. ! »), et il les éclaire en exerçant sa fonction de conseil et de prospective : « On peut faire ci, on va faire ça ! ».

31Quels peuvent être ces éveilleurs professionnels ?
— un militant ou un spécialiste de la source orale,
— un professeur d’université, un chercheur confirmé, spécialiste du champ concerné, soucieux de compléter ses sources et d’adopter de nouvelles méthodes,
— un archiviste désireux de diversifier ses activités et d’enrichir ses fonds d’archives écrites,
— un expert en patrimoine,
— un historien ou un archiviste-conseil,

autant d’éveilleurs potentiels, autant d’interlocuteurs capables d’offrir une réponse articulée aux besoins qui émergent ou de les inspirer. Celui qui, historiquement, a sans doute le plus fait profession d’inspirateur et d’éveilleur en matière d’archives orales est probablement Guy Thuillier, que nous avons déjà abondamment présenté, et qui depuis 1973-1974 prêche inlassablement en faveur des archives orales dans l’administration - et ailleurs - et à qui l’on doit un certain nombre de programmes réalisés sous la houlette des comités d’histoire ministériels.

32Au-delà de l’intérêt plus direct ou immédiat qu’une organisation peut avoir à se lancer dans une collecte d’archives orales, il est important que l’éveilleur parle au nom de l’intérêt général, qu’il parle et agisse au nom et au service de la recherche historique du futur et du patrimoine. Il est aussi un médiateur : il fait pénétrer l’entreprise ou l’administration dans le monde de l’histoire, dans l’univers des historiens professionnels ; et la découverte de cet univers qui a ses règles, ses normes, son vocabulaire, ses techniques, et qui est le plus souvent totalement inconnu des praticiens, est, à elle toute seule, une initiation historique et, par là même, une étape importante du dialogue avec le décideur. Mais précisément, dans l’établissement d’une configuration propice au lancement d’archives orales, il faut à notre éveilleur un interlocuteur : un décideur convaincu.

2. Un décideur inspiré et convaincu.

33Si la demande institutionnelle ne peut s’exprimer véritablement sans la médiation d’un expert en histoire, réciproquement, l’éveilleur parle dans le vide s’il n’a pas en face de lui un décideur ou un responsable convaincu du bien-fondé et du sens général du projet et décidé à lui donner les moyens de se développer. Cela suppose, comme on l’a vu, une maturité historique peu commune : percevoir les continuités passé-présent-futur de l’organisation que l’on dirige, accorder de la valeur aux hommes qui y ont travaillé et à leurs paroles (ils ont quelque chose à dire de l’organisation à laquelle ils ont participé et contribué), être convaincu qu’une entreprise ou une administration a non seulement une culture mais aussi une mémoire dont il faut mesurer les richesses comme les pesanteurs, savoir se dégager du court-termisme et être capable de s’élever au-dessus de son seul mandat personnel (car un programme d’archives orales suppose un lourd investissement en temps et les résultats sont rarement connus dans les deux années qui suivent), avoir compris que l’histoire de son organisation s’insère dans une histoire plus large qui est celle de la société française tout entière (histoire sociale, histoire économique ou industrielle, histoire culturelle, etc.), et qu’il convient d’en élucider les interactions. Cette dernière qualité n’est pas la moindre, car la plupart des décideurs d’aujourd’hui souffrent encore d’une conception excessivement traditionnelle de l’histoire, conçue comme la « Grande Histoire », celle des batailles et des gouvernements, et ne conçoivent pas toujours ou peu les connexions qui existent entre cette Histoire-là et celle de leur organisation… Enfin, il faut à ce décideur le goût de l’histoire, des histoires, ce qui relève en définitive d’une conception humaniste de la société, et la capacité de nouer dans le respect mutuel un dialogue avec ceux qui ont fait profession de chercher, d’expliquer et de produire du sens. À ce compte-là, doit-on s’étonner de rencontrer si rarement de tels spécimens de dirigeants42 ? Et peut-on encore s’étonner de voir si peu de programmes d’archives orales institutionnelles se développer en profondeur ?

34Pour tout projet patrimonial ou à connotation historique, par nature à rendement indirect et peu quantifiable, il faut donc au plus haut sommet une volonté ferme d’aboutir : seul le responsable peut imposer un projet historique à caractère toujours plus ou moins mécénal ; lui seul est à même de décider les autres membres de l’organisation à collaborer au projet ; lui seul peut arbitrer les querelles internes qui feront jour pour la maîtrise du projet, une fois le principe acquis. Lui seul peut imposer le calendrier (tendu si possible pour éviter l’enlisement du projet) et surtout lui seul peut dégager et accorder les, moyens structurels et financiers nécessaires au développement du projet. À l’heure d’aujourd’hui, tout projet historique ou patrimonial d’envergure demeure le fait du Prince.

35La perspective d’un anniversaire ou de tout autre événement commémoratif peut être un excellent aiguillon pour lancer un tel projet : c’est le prétexte, l’alibi dont le décideur a besoin pour faire passer son projet. Et il ne faut pas négliger cet « appât », à condition d’éviter le pire, à savoir la précipitation et l’approximation. Rien de plus décevant que l’utilisation patchwork de « morceaux choisis » d’interviews réalisées à la va-vite, à la gloire de la Maison. Mieux vaut alors choisir de célébrer l’anniversaire cinq ans plus tard ! Encore faut-il compter avec la question silencieuse du décideur : « Serai-je toujours en poste ? Quel est mon intérêt ? », surtout dans le secteur public où la rotation des responsables n’est pas un fait négligeable. L’idéal est bien évidemment que le même décideur préside à la naissance, à la réalisation et aux premiers résultats de la campagne d’archives orales ; mais c’est rarement le cas. Il reste alors à souhaiter que la transmission du témoin se fasse dans les meilleures conditions possibles dans la continuité, en évitant l’interruption du programme ou les atermoiements toujours néfastes et souvent irrattrapables.

36Cela dit, il ne faut pas sous-estimer les oppositions potentielles internes que l’on peut rencontrer, même une fois la décision prise en haut lieu ; il faut donc soigneusement les identifier pour mieux les réduire ou les contourner :
— l’inertie ou les réticences des responsables fonctionnels (personnel, administration générale, contrôle financier, direction financière ou de la Communication, etc.) qui ne voient jamais dans un projet historique une priorité et craignent les « intervenants » externes ;
— les craintes des uns ou des autres devant l’interview d’« informateurs sensibles » (des noms stratégiques disparaissent comme par hasard des listes d’interviewés potentiels) ;
— le refus d’assistance documentaire ou archivistique (de la part de l’archiviste ou du responsable de la documentation, s’ils n’ont pas été associés suffisamment en amont et s’ils voient dans le projet d’archives orales une menace pour leur propre activité43)
— les tentatives de contrôle de contenu ou de censure de la part des instances de pouvoir, les pressions et les récupérations de la direction de la Communication ;
— les restrictions budgétaires et les pesanteurs bureaucratiques (délais de signature, délais de courrier, délais de décision, délais dans la mise à disposition d’un bureau, d’un téléphone, ou d’un micro-ordinateur).

37Ces détails prosaïques d’intendance ou de logistique ont toute leur importance, ils doivent être abordés avec les responsables, et si ce n’est pas directement réglés avec le décideur, c’est à lui que revient de désigner un correspondant capable de les résoudre.

3. Un chef de projet entreprenant.

38Enfin, dernier acteur de notre configuration « archives orales », il faut un chef de projet qui soit un professionnel, un professionnel de l’histoire et si possible, des archives orales, et qui soit responsable devant l’organisation commanditaire du projet et de sa réalisation.

39Quel est son profil ? Qu’appelons-nous « professionnel des archives orales » ?

40a. Quelqu’un qui soit formé aux métiers de l’histoire ou du patrimoine (historien, chercheur en sciences sociales, conservateur du Patrimoine, archiviste), et nous sommes tentés de récuser a priori, même s’il existe des exceptions notoires et notables, le profil du cadre en fin de carrière ou du jeune retraité à qui l’on demande de reprendre du service. La désignation d’une personne « interne » comme chef de projet est éminemment délicate, elle pose des problèmes de représentativité et d’image au sein de l’organisation et auprès des anciens acteurs qui vont être interviewés ; elle peut nuire à la crédibilité scientifique en externe ; en outre, le bénévolat n’est pas toujours propice à un investissement dans la durée et en quantité. Cette solution est néanmoins envisageable dans le cas où le responsable « interne » accepte de suivre une solide initiation aux méthodes historiques et de s’immerger dans le monde professionnel de l’histoire ou bien encore dans le cadre d’un binôme « responsable interne/conseiller scientifique externe ». Cette solution a fait ses preuves, mais elle ne fonctionne que s’il y a une très bonne entente et une très bonne coordination entre les deux partenaires.

41b. Quelqu’un qui soit déjà formé aux techniques de la source orale (dans le cadre d’une thèse ou d’une recherche collective) ou qui prenne l’engagement et le temps de s’y former.

42c. Quelqu’un qui consacre une part notable et clairement définie de son temps au projet44, avec fixation d’objectifs et établissement d’un échéancier.

43Cette fois-ci, c’est le modèle du chargé de communication débordé ou de l’adjoint du directeur du Personnel surchargé qui mène à la sauvette des interviews sur le coin d’une table, entre deux réunions, que nous récusons.

44Pour résumer, il faut un professionnel des archives orales comme il faut un professionnel des archives écrites et l’on ne s’improvise pas responsable d’une campagne d’archives orales : la conception et la réalisation d’une telle opération est une activité professionnelle à part entière, elle relève d’une activité d’ingénierie ; c’est un métier qui, comme les autres, ne supporte ni bricolage ni approximation et nous ne saurions que trop conseiller la prudence et le discernement dans le choix du chef de projet.

45Quels sont les autres critères pour définir le profil de cette perle rare ?
— de bonnes qualités rédactionnelles (cf. les rapports d’étape et de synthèse à remettre),
— une aisance à l’oral (cf. la situation d’interview),
— des talents d’organisation, car la chaîne des opérations à mettre en œuvre est assez lourde, les unes intellectuelles (bibliographie, problématiques à construire, constitution d’une documentation spécialisée), les autres opérationnelles (relations avec les responsables de l’organisation, recrutement, formation et coordination des archivistes-oraux, recherche et sélection des interviewés, mise en place d’un calendrier réaliste, organisation de la vie de l’équipe, remontée et transmission des informations, contrôle des travaux, gestion budgétaire et des matériels, maîtrise du calendrier, art de la négociation avec les interviewés pour la communicabilité, etc.),
— une capacité à animer une équipe (2 à 5 collaborateurs),
— une capacité de négociation avec les responsables de l’institution,
— un bon contact humain (cf. les relations avec les « anciens »),
— enfin, une réelle motivation pour le projet, un esprit de curiosité pour le champ d’investigation concerné, et, par-dessus tout, un goût pour les histoires d’hommes, pour les paroles d’hommes !

46Comment trouver et recruter un tel chef de projet ?

47Première solution : par recrutement interne. On a vu plus haut les inconvénients d’un tel parti pris, au demeurant fort confortable pour l’institution, qui croit par ce moyen s’assurer une « sécurité » maximale et s’éviter un coût supplémentaire. S’il est impossible de faire autrement, il faut proposer au candidat désigné une formation aux méthodes historiques et aux techniques « archives orales » ou bien un couplage avec un conseiller historique externe.

48Deuxième solution : le recrutement externe. Aujourd’hui, de multiples dispositifs permettent de rémunérer un chef de projet sans passer par la création d’un poste permanent : vacations dans le secteur public, contrat à durée déterminée, convention d’études avec un laboratoire de recherches (CNRS, Maison des sciences de l’Homme, IHTP, etc.), marché d’études avec un chercheur individuel, convention d’honoraires avec un consultant en histoire, accord à l’amiable avec un professeur d’université, bourse de doctorat pour un étudiant, etc.

49Un seul et dernier conseil : lésiner sur la rémunération du chef de projet a des conséquences immédiates sur la qualité du programme…

50En conclusion, une demande institutionnelle latente, un éveilleur convaincant, un responsable à larges vues, un chef de projet entreprenant, voilà les ingrédients de l’alchimie « archives orales » ; voilà les ingrédients pour réussir le lancement d’une campagne d’archives orales ou plus précisément pour déclencher la décision d’en lancer une ; voilà aussi le moment où très souvent, les tentatives de constitution d’archives orales échouent avant même d’avoir commencé, faute de décideur persévérant ou de chef de projet suffisamment dynamique, car le volontarisme est la clef de tout projet innovant quelle que soit l’organisation concernée, même à une échelle modeste comme les archives orales. La difficulté est de réunir dans une même configuration, au bon moment, les quatre éléments énumérés ci-dessus et celui qui manque finalement le plus souvent, c’est celui de la décision. C’est ainsi que nous connaissons une institution où, depuis bientôt douze ans, la question des archives orales revient environ tous les trois ans, mais où rien n’a jamais abouti, car jamais le décideur principal ne s’est saisi de la question ou n’y a été sensibilisé directement. Il faut aussi faire attention aux projets mal ficelés, aux projets démarrés puis avortés, car une tentative ratée interdit pour longtemps la réitération de l’expérience, les organisations ont la mémoire longue et en France, l’expérimentation, surtout quand elle se solde par un échec, n’a pas toujours bonne presse…

51Le lancement d’une campagne d’archives orales obéit donc à un concours de circonstances exceptionnelles et dépend d’une combinaison particulière d’acteurs, ce qui permet de comprendre la relative rareté des fonds d’archives orales d’envergure, et nous laissons pour l’instant de côté la question budgétaire (voir infra p. 423-426).