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L’industrie dans la Grande Guerre

 | 
Patrick Fridenson
, 
Pascal Griset

Combattre

Le verre dans la guerre

Jean-Pierre Daviet

Note de l’auteur

Pour prolonger la réflexion, se référer aux différentes histoires de Saint-Gobain, notamment à nos deux ouvrages : Un destin international, la Compagnie de Saint-Gobain de 1830 à 1939, Paris, Éditions des archives contemporaines, 1988 ; Une multinationale à la française, Saint-Gobain 1665-1989, Paris, Fayard, 1989. Archives de Saint-Gobain à Blois : rapports annuels, registres des délibérations du conseil d’administration, dossier CSG Hist. 13/71 (porte sur les bénéfices de guerre, mais contient de précieuses indications sur les ventes et les usines).

Texte intégral

1Qu’est-ce que Saint-Gobain en 1914 ? Une entreprise déjà ancienne, puisque remontant à 1665. Une entreprise qui comporte deux branches, le verre et les produits chimiques. C’est plus exactement un groupe, avec des établissements propres et des filiales plus ou moins importantes, au total 15 000 personnes au travail. C’est aussi une multinationale, puisque des usines se trouvent en Espagne, en Italie, en Belgique, aux Pays-Bas, mais aussi et surtout en Allemagne et même en Autriche-Hongrie. C’est dire que Saint-Gobain a été affectée dans ce que nous pouvons appeler son corps. Et d’une façon que personne n’attendait sous cette forme. Pour structurer le propos de façon simple, nous envisagerons trois rubriques : la guerre comme choc, la guerre comme mobilisation ou impulsion, la guerre comme questionnement (conscience des défis de l’avenir, perspectives nouvelles, menaces ou inquiétudes). Mais peut-être n’est-il pas inutile de préciser qu’en 1914 on s’inscrivait déjà dans un processus de renouvellement rapide des stratégies industrielles. La guerre l’a-t-elle accéléré ou infléchi ? Quelques mots de méthode aussi. Pour travailler à cette communication, nous sommes parti de notre thèse bien sûr, mais cette thèse privilégiait les stratégies à long terme plus que le fil événementiel : cela ne répondait pas à la thématique que nous souhaitions développer. Il fallait retourner aux archives de Saint-Gobain à Blois, se replonger dans les délibérations du conseil d’administration, les rapports annuels, et aussi dans des documents relatifs à la fiscalité ou aux dommages de guerre. Comment entendre ici « vivre » ? Il y a bien sûr le corps de l’entreprise, les fonctions vitales qui s’y exercent, il y a aussi comme une âme et un esprit, que les dirigeants voudraient incarner, et les sources disponibles les privilégient inévitablement, faute que tous les acteurs aient laissé trace archivistique.

La guerre comme choc

2On pourrait bien sûr suivre l’ordre des événements, et commencer par la mobilisation du mois d’août 1914 : ce mois d’août a vu un quasi-arrêt des usines, dans une confusion générale, une certaine reprise dans les usines françaises ayant lieu en septembre. Parmi les éléments de cette confusion de l’été 1914 : des ouvriers mis au chômage dans les usines arrêtées, de jeunes employés à l’année licenciés si on ne parvient pas à les occuper à un travail. C’est la démarche chronologique qu’on serait tenté d’effectuer en suivant les délibérations du conseil d’administration. Il faut ici préciser que la haute direction et certains bureaux sont partis à Bordeaux, sur décision du conseil d’administration, délibérée le 1er septembre 1914, et le retour à Paris ne se fait que début novembre 1914, signe de pessimisme en septembre-octobre 1914. Mais, sans négliger la chronologie, on peut aussi restructurer logiquement les aspects de ce choc.

3Le point fondamental est la perte de contrôle de nombreuses usines verrières à l’étranger : Belgique envahie, Allemagne, Autriche et même les Pays-Bas, parce que l’usine est à la frontière belge, sont affectés, soit, en simplifiant, la moitié de la production verrière. Quelques directeurs d’usine en Allemagne ont même été arrêtés, lorsqu’ils se montraient récalcitrants face aux autorités. Les usines allemandes ont été placées sous un régime d’administration forcée, ensuite sous séquestre. Et puis il y a les territoires français envahis et occupés : Cirey, Saint-Gobain de l’Aisne, Chauny-glacerie, donc cela fait les deux tiers de la production verrière hors-jeu. En fait, trois glaceries fonctionnaient pendant la guerre : Montluçon en France, Pise en Italie, Arija en Espagne, donc une seule en France. Parler du verre de Saint-Gobain en France, c’est rencontrer un amputé.

4En chimie, c’est la soudière de Chauny qui est occupée, un chef de fabrication étant même emmené en Allemagne comme prisonnier civil (il y meurt en février 1915), et des gisements de phosphate en Picardie. En Lorraine, Saint-Gobain avait pris le contrôle des soudières de la Meurthe en 1907 ; l’usine n’est pas en territoire occupé, mais elle est près du front et subit des dommages de bombardement. Il reste évident que les usines chimiques sont moins atteintes que les usines verrières. On en a fermé quelques-unes, car Saint-Gobain possédait de nombreuses petites usines chimiques, celle de Tours par exemple employant 100 personnes. Il faut ajouter que le réseau ferré a été passablement désorganisé à partir de l’été 1914, ce qui gênait un peu tout, et notamment les expéditions d’engrais, qui auraient pu avoir lieu pour les semailles d’automne. Le charbon était cher, du fait de l’occupation allemande dans le Nord-Pas-de-Calais, et les usines tant verrières que chimiques consommaient beaucoup d’énergie.

5Revenons à la main-d’œuvre. En août 1914, environ 400 hommes de Saint-Gobain sont mobilisés. Pour l’ensemble de la guerre, c’est environ 2 000, et il faut tenir compte d’un phénomène plus général : l’entreprise a pu faire revenir des ouvriers dont on prouvait qu’ils étaient indispensables, par exemple pour certaines tâches du verre ou des spécialistes du plomb pour les chambres de plomb de la chimie. On mentionne aussi des sursis d’appel sous les drapeaux en faveur d’ouvriers indispensables. Néanmoins les discussions avec les autorités militaires étaient perçues à Saint-Gobain comme difficiles sur ce sujet. On tenta de faire venir à Montluçon des Italiens de Pise : ce fut un échec, ils ne parvinrent ni à s’habituer à la vie française, ni à s’intégrer dans les équipes françaises. On fit alors appel à quelques Espagnols, avec davantage de succès. Certains anciens personnels de Cirey, Saint-Gobain et Chauny partirent à temps des territoires occupés et passèrent la guerre à Montluçon. En avril 1915, les Allemands évacuèrent vers la France non occupée une partie de la population civile de Cirey, pour ne pas avoir à la nourrir. N’ayons garde d’oublier les femmes, recrutées surtout dans certaines usines chimiques, mais elles ne jouèrent pas le rôle stratégique qu’on observe dans d’autres branches industrielles.

6Le chiffre des morts n’est pas connu avec certitude : il est présenté en fin de guerre comme de 331 au combat, mais cela n’inclut pas des hommes disparus ou décédés des suites de blessures, voire des prisonniers français en Allemagne mal soignés, et il paraît plus vraisemblable de compter autour de 400. En revanche il est certain qu’il y a eu à l’époque 323 décorés : 14 croix de la Légion d’honneur, 25 médailles militaires, 274 croix de guerre. Parmi ces décorés, un vice-président de Saint-Gobain, André Thomé, tombé à Verdun où sa famille fit construire pour lui un monument spécial. Il y est écrit avec son nom : « soldat du droit ». C’est la formule qu’avait utilisée Léon Jouhaux en août 1914 pour transcender la lutte des classes : « nous serons les soldats du droit », base de l’Union sacrée.

7Revenons sur les secours distribués, qui tiennent une grande place dans les délibérations du conseil d’administration, mais pour lesquels quelques exemples suffisent. En novembre 1914, après les mesures provisoires de l’été (secours d’urgence dans les usines, un mois de traitement d’avance au personnel mobilisé du siège), on fixe une grille : 30 % des appointements pour les employés mariés ayant deux ans de service, 20 % pour les célibataires. Les ouvriers mis au chômage reçoivent la moitié de leur salaire s’ils sont célibataires, les trois quarts s’ils ont une famille à charge. En faveur de la famille d’ouvriers mobilisés, il est décidé en 1915 d’attribuer 0,50 franc par jour pour une épouse, 0,30 franc par jour par enfant à charge. Des colis sont envoyés aux prisonniers. Des secours sont distribués au cas par cas aux familles des soldats décédés. Pour mémoire, le salaire moyen d’un ouvrier tourne autour de 3,30 francs par jour en 1914. Lorsqu’on apprend un décès au front, la famille d’un ouvrier reçoit souvent un secours de 100 francs, grossièrement l’équivalent d’un mois de salaire, ce qui n’exclut pas une aide ultérieure étudiée au cas par cas pour aider à l’éducation des enfants. Les indemnités de cherté commencent à Paris pour les petits traitements en décembre 1915.

La guerre comme mobilisation

8Il faut certainement distinguer le verre et la chimie. En verre, il se maintint un petit marché de la glace pour les particuliers, avec une légère reprise en 1916 et une retombée en 1917, mais l’État fut demandeur de deux types de productions : d’une part des verres plats de toiture, genre toiture de gare ou d’entrepôt (verre strié ou martelé ou armé), d’autre part des verres d’optique, sur lesquels on reviendra. Qu’il suffise d’indiquer ici qu’il peut s’agir de lentilles de plus ou moins grande taille, jusqu’à de gros moulages, par exemple pour concentrer la lumière de projecteurs, de lentilles pour photo, télescope, et bien sûr pour viseurs de l’artillerie. Il importe pour ces fabrications de supprimer certaines impuretés du verre ordinaire, d’ajouter à l’inverse des oxydes spéciaux, par exemple de baryum, et la France était pour cela moins bien placée que l’Allemagne au départ. On fit de gros efforts, et la France disposait d’une cinquantaine de petites mines de barytes, surtout dans le Massif central, les Pyrénées et l’Esterel : elles connurent un regain d’activité pendant la guerre, un des signes de l’importance de ces verres d’intérêt militaire. Pour le verre plat, il n’y avait plus qu’une usine en France, Montluçon. Elle eut du mal à faire face aux commandes de l’État, et Saint-Gobain fit appel en complément aux deux glaceries étrangères, Pise et Arija.

9En chimie, il y eut dès le début un énorme besoin en acide sulfurique concentré et en oléum, qui est un acide sulfurique partiellement déshydraté. Pour en comprendre certains enjeux, il faut rappeler que la plus grande partie de l’acide sulfurique était fabriquée en 1914 dans des chambres de plomb (peut-être 98 % pour la France). Le procédé est bon, mais produit un acide dilué qu’il faut ensuite concentrer dans un appareil, anciennement vase de platine, puis, à partir de 1895, Kessler. À titre d’exemple, on peut citer un fait : Saint-Gobain exploitait une dizaine de Kessler en 1914, et décide début 1915 d’en construire quinze pour contribuer au grand programme élaboré par les Poudreries. Mais il existait aussi une autre technologie que les chambres de plomb, celle du récent procédé de contact, qui à Saint-Gobain est un appareillage Tsentelewa. Début 1915, Saint-Gobain décide d’installer huit nouveaux Tsentelewa. Le Tsentelewa finit par représenter 15 à 20 % de la production d’acide sulfurique chez Saint-Gobain au lieu de 5 à 10 % auparavant. Donc Saint-Gobain a participé à une mobilisation sur l’acide sulfurique.

10Mobilisation aussi pour de l’acide nitrique, que Saint-Gobain fabrique par le procédé Valentiner : attaque de nitrate de soude par de l’acide sulfurique. La création à Saint-Fons en 1915 d’un nouvel atelier équipé de Valentiner l’atteste. Un explosif très important est la nitrocellulose, qui dépend de l’acide nitrique. Le rapport annuel pour l’année 1916 expose que Saint-Gobain a fabriqué peu d’engrais, mais que les ventes chimiques ont dépassé de 70 % celles de 1915. En 1917, légère reprise des engrais, mais à un quart de l’avant-guerre. Au total, pour la chimie, les usines qui ont le mieux fonctionné sont Saint-Fons, Aubervilliers, Montluçon-chimie, Montargis, Balaruc.

11L’année 1917 est celle des trois présidents : mort de Melchior de Vogüé, remplacé par le baron Reille, mais ce dernier meurt trois mois plus tard, d’où l’élection d’Alphonse Gérard, un polytechnicien, qui change le ton des rapports annuels afin de présenter une image claire et logique des stratégies industrielles. À chaque fois qu’il le peut, il insiste sur l’effort de mobilisation industrielle de Saint-Gobain, qui, selon lui, a consenti beaucoup de sacrifices dans l’intérêt national. À Chalon-sur-Saône, une usine de verre à vitre de Saint-Gobain nouvellement construite, mais ayant du mal à démarrer, a prêté un peu de ses locaux pour l’usinage d’obus.

12Néanmoins Alphonse Gérard laisse entrevoir des difficultés : l’État n’a pas complètement ajusté ses prix pour tenir compte de la hausse des salaires et de la hausse du prix des matières. Si le président vante l’hydroélectricité dans laquelle Saint-Gobain s’est engagée à la demande de l’État en 1915, il doit admettre que l’usine de Modane n’a pu ouvrir qu’après la fin de la guerre, en raison d’énormes difficultés, dues à des inondations catastrophiques en Maurienne et à des éboulements dans le tunnel d’amenée de la chute d’eau. On a profondément creusé dans la montagne un tunnel pour la conduite d’eau en rejoignant des roches stables. Saint-Gobain n’a donc pas contribué concrètement à la production de carbure de calcium, caractéristique des vallées alpines. Et il y aussi d’autres lacunes, surtout pour le chlore électrolytique, on y reviendra. C’est ici le problème d’un explosif important, le chlorate.

13Alphonse Gérard aime souligner que Saint-Gobain n’a pas fait de gros bénéfices durant la guerre. L’impôt sur les bénéfices de guerre a atteint 35 millions de francs pour les exercices 1916-1919, mais avec des délais de paiement pour tenir compte de litiges ou de contentieux avec l’Administration (21 millions acquittés le 14 juin 1921). Ce sujet des bénéfices de guerre a suscité chez les historiens un intérêt passionné et des jugements très divers, la dominante étant d’affirmer que les industriels n’avaient pas payé grand-chose. Il est exact que l’administration fiscale manquait de données comptables pour vérifier l’exactitude des données fournies par les entreprises. On ne sait généralement pas quel était le vrai bénéfice selon nos critères d’aujourd’hui (notion de cash flow), car les amortissements et des mises en réserve peuvent prêter à discussion.

14Il nous semble que la donnée la plus objective est le poids de cet impôt dans le chiffre d’affaires : à peu près 5,5 % du chiffre d’affaires chez Saint-Gobain. Or, très grossièrement, et compte tenu de biais dus au fait que Saint-Gobain était un groupe, les dividendes versés aux actionnaires en 1913 représentaient 5 % du chiffre d’affaires. Toutes choses égales par ailleurs, cet impôt sur les bénéfices de guerre revenait en pratique à verser à l’État comme un dividende : nous ne pensons pas que cet impôt était négligeable. Il est avéré qu’une marge brute de bénéfices de 15 à 25 % du chiffre d’affaires paraissait normale à l’époque, mais elle couvrait dans ce cas des amortissements d’une part, des investissements d’autre part. L’étalon n’est pas parfait : le chiffre d’affaires incorpore des quantités d’inputs matériels (énergie, matières) diverses selon les branches, mais, de toute façon, on reste dans des valeurs marchandes, alors que l’estimation du capital à une valeur de marché pose d’énormes problèmes, et particulièrement en période d’inflation.

15Il est de la nature des choses en économie de marché qu’une entreprise rémunère des actionnaires, qu’elle paie des intérêts si elle a émis des obligations, qu’elle amortisse l’usure du capital fixe et qu’elle dégage un surplus (par exemple 5 à 10 % du chiffre d’affaires) pour subvenir à une croissance reposant en partie sur le réinvestissement par autofinancement. Une chose a changé depuis 1914-1918 : les grandes entreprises publient de nos jours des informations financières fiables, commentées dans la presse spécialisée. Nous y voyons que le cash flow pèse aujourd’hui pour un pourcentage de 13 à 20 % du chiffre d’affaires dans des affaires industrielles bien gérées en France, peut-être moins que jadis, mais le principe n’est pas différent. En revanche, les frais de personnel comptent beaucoup plus qu’autrefois : 27 % du chiffre d’affaires par exemple chez Michelin (25 % dans d’autres affaires industrielles, mais beaucoup moins dans certaines entreprises comme EDF, car les matières utilisées sont onéreuses et le capital fixe très important), alors que c’était plutôt 10-15 % en 1920. Aux États-Unis, les résultats sont contrastés : 13-14 % de cash flow (gross income) sur le chiffre d’affaires chez Exxon Mobil et 24 % chez General Electric, le bénéfice net étant de 5 % chez Exxon Mobil et de 7 % chez General Electric en année correcte, toujours sur chiffre d’affaires.

16Un trésor caché dans les méandres de la comptabilité de Saint-Gobain à la fin de la guerre ? Il y a d’autant moins lieu de l’imaginer que l’entreprise a levé pour 40 millions de francs d’obligations à l’issue des hostilités (autorisation votée à l’assemblée générale du 24 mai 1918) pour faire face aux premiers besoins de ses nouveaux programmes industriels, alors que la tradition du xixe siècle était de tout réaliser par autofinancement – un signe d’ailleurs que l’on entrevoyait une victoire au printemps 1918 au moment de ce vote. Alphonse Gérard savait que, hors amortissements et sommes consacrées à la distribution de dividendes, Saint-Gobain ne pouvait consacrer que 10 millions par an en véritable autofinancement pour étendre ses activités.

La guerre comme questionnement

17Saint-Gobain a eu du mal à sortir de la guerre pour différentes raisons. D’abord des destructions considérables des Allemands sur le départ en 1918 : destruction totale de Chauny-soudière, un peu moins à Chauny-glacerie, gros dégâts à Saint-Gobain de l’Aisne et à Cirey, endommagement des forêts, exploitations de phosphate anéanties. Ensuite les problèmes des usines allemandes : les choses se sont arrangées progressivement pour une remise en route, mais il a fallu trouver un arrangement à Mannheim : le gouvernement allemand avait vendu l’usine pour un prix très bas à des investisseurs : Saint-Gobain a filialisé l’usine, en gardant les actionnaires allemands, mais en détenant la majorité. C’est donc vers 1921-1922 que les productions d’avant-guerre ont pu être retrouvées. La reconstruction a été bien menée, avec la décision de construire une glacerie moderne à Thourotte pour remplacer Chauny-glacerie. Chauny-soudière a été agrandie. Au début, Saint-Gobain a fait des avances de reconstitution en attendant les indemnités de l’État, mais ce dernier a pu prendre le relais par des acomptes et des certificats provisoires de dommages, en attendant un règlement définitif. Les dépenses de reconstitution atteignaient 140 millions fin 1920, mais tout n’était pas achevé.

18De la guerre résulte aussi un malentendu sur le rôle de l’État. Les Poudreries avaient voulu monter des productions d’acide sulfurique dans leurs propres établissements, en partie pour contrôler les prix de revient. Sur les dossiers des potasses d’Alsace et de l’azote, on sentait vers 1920-1921 que l’État voulait se faire industriel, ce que désapprouvait totalement Alphonse Gérard.

19En stratégie industrielle, Alphonse Gérard insiste sur les pistes nouvelles. Pour le verre, une stratégie de diversification hors de la glace, avec la réorganisation de la filiale Bagneaux, naguère uniquement productrice de verres de lunette, dans les verres spéciaux, ce qui impliquait chez Saint-Gobain la création d’un laboratoire de recherche sur la physico-chimie du verre. De même, entrée dans le verre creux avec la prise de contrôle des Verreries à bouteille du Nord, puis chez Boucher, où Saint-Gobain se proposait d’installer des machines américaines. Le président parle de Chalon-sur-Saône, une usine nouvelle de verre à vitre avec un soufflage mécanique selon un procédé américain. Au début de la guerre, les Américains ont refusé de venir installer le procédé, en mettant en avant les risques du conflit. Puis ils ont pu être rassurés et ils sont quand même venus (fin 1915-1916). Ce procédé était difficile à mettre en œuvre et exigeait un personnel bien formé. Il est signalé en mai 1917 que l’on manque de la main-d’œuvre qualifiée qui serait nécessaire, d’où une marche quasiment expérimentale. En revanche, l’usine fonctionnait à peu près en 1918-1919. La glace de vitrage va connaître une nouvelle jeunesse avec le développement de l’automobile et l’architecture innovatrice, l’idée de l’architecte Franck Lloyd Wright étant d’abolir dans les habitations la coupure entre intérieur et extérieur. Mais Saint-Gobain veut mener aussi une politique du verre creux, en supprimant le soufflage à la bouche. La guerre a accéléré le processus. Saint-Gobain s’engage en ce domaine avec une certaine fascination américaine, c’est une politique de licences d’exploitation de brevets. Cette fascination ne porte que sur la technique, surtout dans les aspects de production continue. Il n’y a pas trace que les ingénieurs de Saint-Gobain aient été intéressés par les nouvelles théories américaines dites des relations industrielles, parce qu’il y avait déjà beaucoup chez Saint-Gobain en matière de santé et de retraites, ou aussi de primes liées à la productivité. Redéfinir l’autorité ? Il n’y fallait guère songer, compte tenu de ce qu’était le syndicalisme français, pas un partenaire de négociation.

20Pour la chimie, les choses sont plus complexes, et Saint-Gobain n’a pas voulu s’engager dans une grande politique du chlore électrolytique en 1915, la vedette étant prise par Froges, fusionnée quelques années plus tard avec Alais-Camargue dans le groupe Pechiney, avec la construction très rapide de l’usine de Saint-Auban sur la Durance. Nous avons longuement évoqué le sujet dans notre thèse. Il y a peut-être eu une certaine lenteur de Saint-Gobain à prendre de grandes décisions. Une qualité essentielle de l’entrepreneur est de sentir rapidement les ouvertures de la technique et du marché (théorie dite des opportunités en économie), et ensuite de se lancer avec détermination et confiance dans les ressources que l’on met en œuvre, mais la décision collective est parfois bureaucratique.

Conclusion

21Si l’on passe sur des considérations idéologiques quant au rôle de l’État industriel dans la démocratie libérale ou sur le jugement pessimiste d’Alphonse Gérard à propos de la crise de reconversion en 1921, signe selon lui d’une redistribution des forces productives à l’échelle mondiale, avec des risques de surproduction, la guerre a peut-être retardé certaines décisions, mais elle marque l’entrée dans une époque nouvelle, où le nombre des actionnaires va beaucoup se multiplier, où les stratégies industrielles vont continuer à se diversifier. Conscience d’un monde plus fragile ? Le monde n’est en tout cas plus celui de 1914. Il nous semble que deux constats s’imposent à Saint-Gobain, en forme de défis. L’un est relatif au monde ouvrier : plus revendicatif, plus diversifié entre ouvriers formés aux techniques modernes d’un côté, manutentionnaires ou encore exécutants aux tâches répétitives de l’autre, ce qui implique une certaine réflexion sur la formation, et aussi sur l’exercice de l’autorité, la vie collective dans l’atelier et l’usine. L’autre défi, bien mis au premier plan par la guerre, est la science. La réponse est ici double : bien suivre les applications possibles de la science, ce qui a été le cas par exemple pour la chimie de l’azote, où Saint-Gobain soutient le procédé Claude (création de la société Grande Paroisse avec L’Air liquide), par opposition au procédé allemand Haber, et recruter plus massivement des ingénieurs afin de transposer de nouvelles techniques dans l’entreprise. La grande force de Saint-Gobain a été son corps d’ingénieurs, et cela d’autant plus que beaucoup de ces ingénieurs étaient en contact avec le monde ouvrier. Ils savaient généralement comment le diriger.

22Nous avons évoqué l’âme et l’esprit de l’entreprise, un sujet qui mériterait à lui seul une étude spécifique. L’homme est ainsi fait qu’il tend à donner un sens à ce qu’il accomplit. On voudrait se persuader qu’on ne travaille pas uniquement pour gagner de l’argent, que l’entreprise est autre chose qu’un éventail d’actifs financiers, que l’élément humain y trouve sa place, avec des attachements, des passions, de la fierté, des règles du jeu, ce qu’on considère comme des devoirs, des amitiés et de la camaraderie, peut-être un esprit de famille. Avec le recul du temps, la guerre de 1914-1918 reste celle d’une « Union sacrée », scellée par le sentiment de l’inviolable, de l’intangible, où on ne pouvait pas séparer destin de la France et destin de Saint-Gobain.

Auteur

Ancien élève de l’École normale supérieure rue d’Ulm, agrégé d’histoire et docteur d’État ès lettres, ancien professeur des universités à l’École normale supérieure de Cachan et à l’Université de Caen Basse-Normandie, Jean-Pierre Daviet est l’auteur de plusieurs publications sur l’histoire des entreprises et de la société industrielle. Son dernièr ouvrage : La Dynastie des Rockefeller. Fortune et philantropie a été publié en 2017 aux Éditions MA.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2018

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