1Pierre Célier est doublement un héritier : son père est un inspecteur des Finances devenu banquier et il a fait carrière dans le groupe industriel de sa belle-famille, les Wendel.

2Les Célier, issus d’une famille anoblie par la papauté, portent le titre de comte. Le grand-père paternel est avocat ; le père, Alexandre (1881-1952), réussit le concours de l’Inspection des Finances en 1906 et atteint dès 1918 le sommet de la hiérarchie administrative comme directeur du Mouvement général des fonds. En 1921, il devient directeur général de l’une des grandes banques de dépôts françaises, le Comptoir national d’escompte de Paris, dont il est ensuite vice-président, puis président jusqu’à la nationalisation en 1946. Son fils ­réussit le concours de l’Inspection en mai 1942, après deux licences de droit et de lettres, son service militaire en 1938 et sa démobilisation en juin 1940, mais sans être passé par l’École libre des sciences politiques. Gaulliste fervent, il s’engage à la Libération dans la France libre ; il est gravement blessé et obtient la croix de guerre et la Légion d’honneur à titre militaire en 1945. Sa carrière administrative est très brève : après la tournée, il n’est que brièvement chargé de mission à la direction des Finances extérieures du ministère des Finances en 1947, avant de démissionner l’année suivante, à 31 ans. Son mariage, en octobre 1942, avec une fille de Maurice de Wendel (1879-1961), frère cadet de François (1874-1949) et cogérant, lui ouvre en effet le groupe familial par la grande porte. Les Wendel, qui se distinguent dans la branche sidérurgique en ne faisant pas appel aux ingénieurs du corps des Mines, s’offrent ainsi un haut fonctionnaire qui présente toutes les garanties de fidélité. Un autre gendre de Maurice également inspecteur, Philippe Waldruche de Montrémy (1939), reste en revanche à l’écart du groupe. P. Célier s’affirme rapidement, aux côtés du gendre, Emmanuel de Mitry (1892-1983), et du fils, Henri (1913-1982), de François de Wendel, comme l’un des trois représentants de la nouvelle génération qui dirige le groupe jusqu’aux années quatre-vingt. Il débute comme fondé de pouvoirs du holding Les Petits-Fils de François de Wendel. Dès 1952, il est directeur général adjoint de la nouvelle société anonyme d’exploitation Wendel & Cie. En 1968, il devient, après la fusion avec Sidelor, directeur général de Wendel-Sidelor, qui emploie 47 000 salariés. Dans le cadre d’une convention avec l’État, les usines les plus anciennes sont fermées et de nombreux emplois sont supprimés. Les usines les plus récentes (Gandrange, Fos), construites dans le cadre du Plan avec des aides publiques, sont privilégiées. Après le désengagement définitif de Pont-à-Mousson, devenu Saint-Gobain-Pont-à-Mousson, la famille prend le contrôle exclusif de l’essentiel de la sidérurgie lorraine. En 1973, Célier est promu P.-D.G. de Wendel-Sidelor, rebaptisée Sacilor. En 1975, à la suite d’une bataille boursière avec Usinor, le groupe Wendel rachète également le holding Marine-Firminy, actionnaire de Creusot-Loire aux côtés de Schneider, qui devient par fusion Marine-Wendel. Mais le groupe est lourdement frappé par la crise et Célier a le triste privilège de mettre un terme à près de trois siècles d’engagement familial dans la sidérurgie. Il mène les négociations avec le gouvernement Barre, qui débouchent sur une prise de contrôle par l’État, en novembre 1978, par transformation de ses créances en participation majoritaire. Il est remplacé comme P.-D.G. de Sacilor par un autre inspecteur des Finances, qui a longtemps dirigé la Caisse nationale du Crédit agricole, Jacques Mayoux (IF 1952) ; la nationalisation formelle n’intervient qu’à l’automne 1981, après l’arrivée de la gauche au pouvoir. Célier reste cependant, jusqu’en 1992, P.-D.G. de Marine-Wendel et surtout, de 1980 à 1987, P.-D.G. de la filiale Compagnie générale d’industrie et de participations (CGIP), dans laquelle la famille avait su habilement, en 1977, mettre à l’abri ses participations extérieures à la sidérurgie, avec notamment l’entreprise métallurgique Carnaud, qui se développe dans l’emballage. Mais, même s’il conserve durablement les présidences, il passe rapidement le relais de la gestion active à son neveu par alliance Ernest-Antoine Seillière de Laborde, ancien élève de l’Éna, qui s’impose comme son dauphin. Les deux hommes font de la CGIP, par des investissements dans de nouvelles branches comme les services informatiques (Cap Gemini) ou l’équipement ­automobile (Valéo), un groupe alors prospère.