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Dictionnaire historique des inspecteurs des Finances 1801-2009

 | 
Fabien Cardoni
, 
Nathalie Carré de Malberg
, 
Michel Margairaz

IV. Branches d’activités, firmes

Jean-Yves Haberer (1932-)

Hubert Bonin

Texte intégral

1Trois étapes de la carrière de Jean-Yves Haberer (IF 1959) sont symboliques des mutations de la place bancaire parisienne et des enjeux de compétitivité européenne qui donnent leur impulsion à plusieurs initiatives stratégiques des pouvoirs publics.

2Haberer appartient d’abord au premier cercle des acteurs de la mise en œuvre d’une révolution du marché bancaire français, dans sa transition d’une « économie administrée » à une économie plus libéralisée. Plusieurs inspecteurs des Finances sont alors placés au cœur du pouvoir, tout près de Michel Debré, ministre de ­l’Économie et des Finances en 1966-1968 : Antoine Dupont-Fauville (IF 1953), directeur de cabinet du secrétaire d’État Robert Boulin et du ministre Michel Debré, et Haberer, conseiller technique de Debré en 1966-1967, en liaison avec la direction du Trésor (Maurice Pérouse en 1960-1967, et Haberer lui-même comme sous-directeur en 1967-1968). Ce qu’on appelle « les réformes Debré-Haberer » symbolise bien la force de levier qu’a pu jouer un expert placé au bon moment au poste clé pour mettre en œuvre un processus de restructuration de la profession bancaire dans le droit et les pratiques (décloisonnement des métiers des banques, création de la BNP, stimulation du Crédit agricole, etc.). Puis, comme chef du service des activités financières du Trésor en 1971-1976, directeur de cabinet des ministres Robert Durafour, en 1976-1977, et Robert Boulin, en 1977-1978, puis conseiller de René Monory en 1978 et, enfin, comme directeur du Trésor en 1978-1982, il met en œuvre un processus de réformes qui accentuent le desserrement progressif de « l’économie administrée », en libéralisant le fonctionnement du Crédit agricole et des caisses d’épargne, notamment, et en accentuant la montée en puissance du marché ­monétaire ­interbancaire.

3Après l’alternance de 1981, Haberer est récupéré par la gauche parce qu’il symbolise une sorte de colbertisme gaullien dont elle entend mobiliser l’héritage pour relancer la réforme de la place bancaire. Le corpus de croyances et d’idéologies d’une gauche impatiente pousse à concevoir des banques réactives, pratiquant de « nouveaux critères de gestion » pour mieux aider les entreprises de toute taille à affronter la grave récession de 1979-1983 et surtout la grande crise de restructuration de l’économie occidentale. Des banquiers favorables à ce nouveau type de banques sont missionnés pour relancer des banques nationalisées jugées trop molles, dont, aux côtés de Jean Deflassieux au Crédit Lyonnais ou de Jean Peyrelevade à Suez (ni l’un ni l’autre inspecteur), plusieurs inspecteurs des Finances : Jacques Mayoux à la Société générale, René Thomas à la BNP et Haberer à Paribas. Devenu président de Paribas (1982-1986), il entend accélérer la modernisation de la banque d’affaires en levier internationalisé d’une puissance économique française plus affûtée. Il procède ainsi à une forte réorganisation des structures internes de la firme, à laquelle il aurait imposé un mode opératoire quelque peu transposé de celui de la haute administration, peut-être au détriment de la souplesse d’un esprit d’équipe de banquiers et financiers habitués à une large autonomie.

4Enfin, dans un troisième temps fort de sa carrière, Haberer, qui a dû quitter la présidence de Paribas en cours de privatisation, est une seconde fois mobilisé par la gauche, revenue au pouvoir en 1988. Il est nommé président du ­Crédit Lyonnais et participe à l’ample mouvement de construction d’une place bancaire puissante au sein de l’Europe du « marché unique », établie au 1er janvier 1993. Il faut à nouveau la doter de « champions nationaux ». Haberer transforme alors le Lyonnais vers trois directions : une grande banque de détail au service de la rénovation du tissu régional, en en faisant une forte banque des PME ; une grande banque internationale, par croissance externe (achat de banques en RFA, en Italie) et par croissance organique (dans la banque de marchés et la banque d’affaires) ; et même un « groupe financier » (comme Suez et Paribas), par des prises de participation dans des sociétés importantes dans le but d’insérer la France dans le jeu de la recomposition du système productif (firmes de cinéma et d’assurances aux États-Unis, etc.).

5Ce dynamisme stratégique nourrit ex post des débats : le Lyonnais s’est en effet surendetté. Il n’a pu lever des fonds propres suffisants puisqu’il reste nationalisé. La récession de 1993-1995, surtout, met en péril nombre d’engagements de la banque : crédits aux PME immobilisés en masse, surendettement difficile à refinancer, chute de la valeur d’actifs du portefeuille financier, d’où d’énormes provisions et même des pertes à expliciter au bilan. Toute la place et la presse débattent avec critique et transparence de la stratégie de Haberer, mais il bénéficie du plein soutien de l’équipe de Pierre Berégovoy, alors ministre puis Premier ministre, d’où sa légitimité. Cependant, il perd ses relais politiques car l’acuité de la crise du Lyonnais impose une évaluation négative de son mandat de président. Il est donc remplacé par Peyrelevade. Un temps « sauvé » comme président du Crédit national, il doit rejoindre l’Inspection générale des Finances jusqu’à sa retraite, tout en participant aux longs et touffus processus judiciaires qui marquent le démantèlement du Crédit Lyonnais.

6Comment expliquer d’ailleurs une telle dérive, de la sagesse et de la compétence à l’engloutissement des fonds propres ? En fait, plusieurs banquiers ont cédé à la griserie du boom du tournant des années quatre-vingt-dix, alors même qu’ils entreprenaient avec punch de déployer leur maison sur des marchés neufs ou sur des rythmes intenses, les deux à l’incitation de pouvoirs publics obnubilés par la compétitivité de la place parisienne et donc moins soucieux d’imposer une régulation drastique ou une culture des risques moins téméraire. Ces inspecteurs des Finances, ont été peut-être trop porteurs de mentalités communes à un segment de l’appareil économique d’État, qui anime les rouages des mutations de la place au nom de l’insertion du pays dans l’Europe du « marché unique ».

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2012

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