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Entreprises de haute technologie, État et souveraineté depuis 1945

 | 
Patrick Fridenson
, 
Pascal Griset

Ressources stratégiques et enjeux militaires

Compétences et apprentissages dans l’industrie aéronautique : une grille d’analyse des origines de la compétivité d’Airbus

Marc-Daniel Seiffert

Texte intégral

Introduction

1Airbus est une des plus grandes réussites de l’industrie européenne et la France en a été le principal artisan, en coopération étroite avec l’Allemagne.

  • 1 E. Chadeau, L’industrie aéronautique en France 1900-1950, 1987, Fayard.
  • 2 R. Cabiac, « L’industrie aéronautique britannique : une grande dame à la démarche indécise », Aviat (...)
  • 3 B. A. Lundvall, National System of Innovation, Londres, 1992, Pinter Publishers. 
  • 4 Environ 60 % en chiffre d’affaires. Nous ne traiterons pas dans ce texte les activités de construct (...)

2À la Libération, l’industrie aéronautique française était dans une situation de retard considérable1. Peu à peu, elle a acquis des avantages compétitifs qui lui ont permis de dépasser l’industrie aéronautique britannique, à l’origine bien plus puissante qu’elle2, et de remettre en cause la domination américaine. Le chemin de cette réussite a été très difficile, marqué par de nombreux échecs qui auraient pu condamner l’existence d’une industrie nationale sans l’intervention de l’État, longtemps placé au centre du système national d’innovation3 ; ceci est particulièrement vrai pour Airbus dont l’activité aujourd’hui est de loin la plus importante de l’industrie aéronautique4.

  • 5 A. D. Chandler (1977), « Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Ent (...)
  • 6 D. J. Teece, “Profiting from Technological Innovation”, Research Policy, 1986, vol 15, n° 6, p. 285 (...)

3Afin d’expliquer la compétitivité d’Airbus au début du xxie siècle, nous présentons une histoire stylisée des principaux programmes depuis la Libération. Nous utiliserons une grille d’analyse qui repose sur les concepts de compétence et d’apprentissage. Les compétences peuvent porter sur trois domaines : la technique, la commercialisation, l’organisation5. Une compétence donnée passe par quatre phases6 ; d’abord compétence émergente quand les avantages compétitifs ne sont pas encore démontrés, compétence stimulante quand les avantages compétitifs sont potentiels, puis, phase essentielle, compétence clé quand elle permet des avantages compétitifs durables. Enfin, on parlera de compétence de base quand tous les concurrents la maîtrisent et qu’elle ne procure donc plus d’avantages compétitifs.

  • 7 K. Pavitt, “Patterns of Technological Changes: Toward a Taxinomy and a Theory”, Research Policy, 19 (...)

4Les compétences sont acquises par cinq types d’apprentissage : par la recherche, par la fabrication, par l’usage, par les concurrents et par les échecs7. Le préalable à l’entrée sur un marché est d’abord d’acquérir les compétences de base portant sur la fabrication d’un produit qui soit au niveau standard, mais cela ne suffit pas. En effet, pour pénétrer et rester durablement sur ce marché, il faut acquérir des compétences clés dans le domaine de la fabrication, de la commercialisation et de l’organisation.

  • 8 M.-D. Seiffert, Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée. L’étonnante histoi (...)
  • 9 C. Divry et alii, « Compétences et formes d’apprentissage : pour une approche dynamique de l’innova (...)

5Dans les faits les processus sont beaucoup moins linéaires8, les compétences toujours remises en cause et les apprentissages non cumulatifs9. Pour expliquer les origines de la compétitivité d’Airbus, nous distinguerons trois grandes périodes : la première est marquée par des apprentissages concernant les compétences techniques de base ; dans la seconde période les apprentissages ont porté sur les compétences commerciales de base ; pendant la troisième période, l’industrie française, en coopération européenne, maîtrise des compétences clés dans les domaines techniques et commerciaux mais elle doit apprendre les compétences d’organisation de base.

I. La première période : l’acquisition des compétences de base portant sur les techniques

  • 10 C. Carlier, L’aéronautique française 1945-1975, Panazol, Lavauzelle, 1983 ; E. Chadeau, L’industrie (...)
  • 11 Dans cet article nous ne traiterons ni de l’hydravion Latécoère 631, appareil très dangereux qu’Air (...)

6Avant la Seconde Guerre mondiale, de même que dans le domaine militaire, l’industrie aéronautique française semblait déjà ne plus maîtriser les compétences de base des avions commerciaux. Ainsi les appareils américains comme le DC 3 étaient techniquement nettement plus performants. À la Libération, les cinq années de l’Occupation avaient encore creusé l’écart, l’industrie française ayant travaillé comme assembleur pour l’occupant, ou les projets ayant été étudiés de manière plus ou moins clandestine. La reconstruction se fit dans plusieurs directions10. La première option fut de relancer des modèles conçus avant-guerre. La seconde fut de fabriquer des modèles nouveaux11.

7Mais, dans les deux cas, aucun des modèles n’était adapté à une exploitation commerciale car le niveau technique était insuffisant, certains appareils étant même dangereux. Air France, entreprise soumise à une étroite tutelle de l’État, dut cependant acheter ces avions. Mais elle devait aussi répondre aux demandes de sa clientèle qui, même si la concurrence était encore faible, pouvait comparer avec les avions des autres compagnies. C’est pourquoi la compagnie nationale se débarrassa le plus vite possible de ces appareils pour les vendre à des compagnies de second niveau. Par la suite, elle put refuser les modèles dont les performances n’étaient pas aux standards internationaux.

A. Des programmes anciens

  • 12 D. Ingelils, The plane that changed the world : a biography of the SDC3, Aeropublishers, Fallbrook, (...)

8Dans un premier temps, la construction d’appareils d’origine allemande fabriqués pendant l’Occupation fut poursuivie. Produit à plus de 400 exemplaires, le Junker Ju 52 qui avait été conçu au début des années 1930 et pouvait transporter 20 passagers sur 1 500 km à une vitesse de 257 km/h était robuste mais complètement dépassé face au DC 312.

  • 13 Jane’s All the World’ Aircraft, 1949, Jane’s Information Group Limited.

9Dans un second temps, on lança la fabrication de modèles français d’avant-guerre qui n’avaient pu être fabriqués en série. Ce fut le cas du SNCASE Languedoc SE 161 qui pouvait transporter 33 passagers sur 1 000 km à 405 km/h13. Construit à 100 exemplaires, premier grand avion quadrimoteur construit en série en France, le Languedoc était plus performant que le Ju 52. Conçu lui aussi avant-guerre, il était dérivé du Bloch M.B. 161 dont les essais en vol avaient été terminés fin 1939. La fabrication en série fut lancée en 1946 pour équiper Air France qui avait un besoin urgent de reconstituer sa flotte. Mais dès 1949, au bout de seulement trois ans, l’arrêt de la fabrication du SE 161 fut décidé. En effet, le Languedoc souffrait de nombreux problèmes techniques, les moteurs français durent être rapidement remplacés par des moteurs américains, le train d’atterrissage connut de nombreux dysfonctionnements, la visibilité était très insuffisante lors des atterrissages par mauvais temps. Très rustique, l’appareil souffrait aussi d’une absence totale de dispositifs de dégivrage et de chauffage pour les cabines. Pour toutes ces raisons, en 1952, Air France décida de retirer ses 40 Languedoc des vols de ligne.

B. Des programmes nouveaux

1. Le SE 2010 Armagnac

10Avec le SE 2010 Armagnac, l’objectif était de construire un avion commercial long-courrier de grande capacité destiné aux lignes transatlantiques sur lequel la France comptait pour entrer à nouveau sur les marchés mondiaux. Avec ses quatre moteurs, il avait des objectifs beaucoup plus ambitieux et une technologie beaucoup plus moderne que le Languedoc. C’était un des avions civils les plus grands du monde, ayant des perfectionnements techniques alors d’avant-garde comme une cabine pressurisée et un train avant sur roue relevable de façon hydraulique.

  • 14 Jane’s All the World’ Aircraft, 1952, Jane’s Information Group Limited.

11Il devait transporter 84 passagers sur 6 000 km à 452 km/h14. Pourtant, après son premier vol en 1949, l’Armagnac fut un échec complet. Du fait de son poids excessif, le rayon d’action de l’appareil n’était plus que de 5 000 km, au lieu des 6 000 km prévus. L’avion ne convenait donc pas à une exploitation commerciale rentable sur les vols transatlantiques. C’est pourquoi Air France, qui en avait commandé entre 15 et 50 exemplaires, refusa de prendre livraison de l’appareil et décida d’utiliser des appareils américains éprouvés (Constellation, DC 6…). Dans le cas de l’Armagnac, la volonté de revenir au niveau des constructeurs anglo-saxons se heurtait à l’absence de compétences techniques de base.

2. Le Breguet 763 Provence Deux Ponts

  • 15 Jane’s All the World’ Aircraft, 1956, Jane’s Information Group Limited.

12Le Breguet Deux Ponts vola pour la première fois en 1949. Ses quatre moteurs permettaient de transporter 107 passagers sur 2 700 km à 336 km/h15.

13Les études de ce gros avion de transport de fret et de passagers commencées avant-guerre reprirent en 1946 et l’appareil fut exploité entre 1953 et 1963 par Air France uniquement sur la Méditerranée. À l’origine, la compagnie n’avait pas voulu acheter cet appareil lent et bruyant et la commande en 1951 de 12 appareils avait été imposée à la compagnie par le gouvernement. Conçu pour répondre à une situation bien spécifique, les liaisons aériennes avec l’Afrique du Nord coloniale, cet avion, bien que fiable et polyvalent, était d’une conception complètement dépassée et sans débouchés commerciaux sur la plupart des lignes aériennes européennes.

II. La deuxième période : l’acquisition de compétences de base portant sur la commercialisation

14Cette période, qui dura environ 20 ans, de la fin des années 1950 à la fin des années 1970, vit émerger des compétences clés dans le domaine de la fabrication. Mais les trois programmes échouèrent à des degrés divers car l’industrie aéronautique française n’avait pas encore acquis les compétences commerciales de base maîtrisées par les concurrents américains.

A. Se 210 Caravelle : un essai réussi mais un match perdu

  • 16 Livrés en neuf versions à 147 compagnies.
  • 17 Jane’s All the World’ Aircraft, 1969, Jane’s Information Group Limited.
  • 18 Après l’achat de Douglas par Mac Donnell en 1967 les nouvelles versions de DC9 furent appelées MD 8 (...)

15Avec ses deux réacteurs placés à l’arrière du fuselage la SE 210 Caravelle effectua son premier vol en mai 1955 et entra en service commercial en mai 1959. Premier avion commercial moyen-courrier à réaction, très réussi techniquement, il fut vendu à 278 exemplaires16 pendant une petite dizaine d’années17. On peut cependant parler d’échec pour ce programme novateur. En effet, sur le même segment depuis plus de cinquante ans des milliers de Boeing 737, de DC 918 et d’A 320 furent commandés dans de multiples versions.

  • 19 Ce comité réunissait essentiellement les représentants des compagnies aériennes et les ingénieurs g (...)

16L’explication principale repose non sur l’insuffisance des performances et des compétences techniques mais sur l’insuffisance des compétences commerciales. L’exemple d’United Airlines est significatif. Seule compagnie nord-américaine ayant commandé en 1960 l’appareil à 20 exemplaires, elle s’équipa par la suite de centaines de Boeing 727 et 737 moyen-courriers. Pourtant, l’histoire avait plutôt bien commencé. En France, dès 1951, le secrétaire général à l’Aviation civile et commerciale avait réuni un comité de matériel civil19 chargé de définir un programme d’avion commercial qui serait inscrit dans une prochaine loi-programme.

17En 1949, les Britanniques ayant opéré une innovation radicale avec le vol du premier avion commercial à réaction, le long-courrier Comet De Havilland, le comité proposa aux constructeurs français un programme de réalisation d’un avion commercial moyen-courrier pouvant transporter à la vitesse de croisière moyenne de 650 km/h une charge marchande d’au moins 7 t sur une distance de 2 000 km. Le projet présenté par la SNCASE (plus tard Sud-Aviation) fut retenu en octobre 1952. Trois ans après, en 1955, les essais en vol se déroulèrent sans problème et Air France commença l’exploitation commerciale en 1959 à la satisfaction de tous, dont de nombreuses compagnies européennes de premier plan.

18Peu de temps après, en 1960, Douglas et Sud-Aviation signèrent un accord pour deux ans qui portait non seulement sur la commercialisation de la Caravelle par Douglas dans les pays anglophones mais surtout sur le développement de nouvelles versions techniquement plus avancées, en particulier sur l’aérodynamisme et la motorisation. Ces nouvelles versions devaient être adaptées aux demandes des grandes compagnies aériennes américaines comme la TWA. En effet, Boeing proposait un nouveau modèle moyen-courrier, le Boeing 727, dont la section de fuselage permettait de transporter en soute les bagages dans des conteneurs normalisés.

19Douglas demanda donc qu’une nouvelle version adaptée à cette exigence impérative pour toutes les compagnies fût développée. Mais malgré des demandes venues de beaucoup d’autres acteurs du transport aérien, dont Air France, le projet Caravelle XIV, qui répondait en partie aux demandes des compagnies, fut stoppé en 1961. L’année suivante, l’accord de coopération entre les deux constructeurs ne fut pas renouvelé par Douglas. L’entreprise américaine s’engagea dans le programme DC 9, dont la technologie semblait s’inspirer beaucoup de celle de la Caravelle.

  • 20 P. Muller, Airbus, l’ambition européenne, L’Harmattan, 1989.

20Comment expliquer cette absence d’écoute par rapport aux demandes convergentes des compagnies aériennes ? À l’origine, la section du fuselage de Caravelle non adaptée au transport de fret en conteneurs avait été choisie en majeure partie pour des raisons d’économie. Mais les dirigeants de Sud-Aviation qui succédèrent à Georges Héreil en 1964 jusqu’à l’arrivée d’Henri Ziegler en 1968 n’arrivèrent pas à s’imposer face à l’État actionnaire. Parfait exemple du système d’arsenal20, la procédure d’autorisation de lancement de tranches de production accordée par le Trésor était très complexe, rigide et lente, donc complètement inadaptée à un marché concurrentiel.

21Pour la première fois, un avion commercial français avait bénéficié de compétences techniques de base et connu un début de carrière commerciale prometteur. Mais Sud-Aviation n’arriva pas à la mener à son terme. Il aurait fallu faire évoluer constamment le produit avec une politique commerciale très proche des clients et en incorporant de manière incrémentale de nouvelles technologies. L’apprentissage par les échecs fut long et ne profita pas aux deux programmes suivants. Par contre, les raisons de cet échec commercial firent l’objet de nombreuses études qui permirent la réussite commerciale d’Airbus.

B. Concorde : une erreur de stratégie commerciale ; vitesse versus capacité

  • 21 H. Ziegler, La grande aventure de Concorde, Grasset, 1976 ; C.-A. Sarre, Le dossier vérité du Conco (...)

22L’histoire de Concorde est très connue et a fait l’objet de nombreuses controverses21. On ne l’abordera ici que comme une étape très importante de l’apprentissage des compétences technologiques, commerciales et organisationnelles qui permirent la réussite d’Airbus. L’avenir du transport aérien pouvait prendre deux directions, celle de la vitesse, avec une clientèle limitée prête à payer très cher un gain de temps, ou bien l’émergence du transport de masse avec des avions gros porteurs.

  • 22 Supersonic Transport Aircraft Committee.
  • 23 National Advisory Committee for Aeronautics.
  • 24 Supersonic Commercial Air Transport.

23En 1956, à l’instigation du gouvernement britannique dont l’industrie aéronautique cherchait alors à retrouver le leadership dans l’aviation commerciale grâce à une politique très innovatrice, fut créé le STAC22. L’année suivante, aux USA, le NACA23 avait lancé le programme de recherche SCAT24 confié à la NASA. Les premières conclusions montraient que le vol supersonique commercial pouvait être rentable. En France, dès 1957, Sud-Aviation commença à étudier le successeur de Caravelle, la Super Caravelle, un supersonique pouvant transporter 80 passagers sur environ 4 000 km. La direction de Sud-Aviation était en effet persuadée que, sur la base des études mentionnées, l’industrie américaine lancerait un supersonique long-courrier et qu’ainsi il y aurait un partage des marchés où les Français domineraient celui des moyens courriers.

24Du côté britannique, la firme Bristol avait abouti à un projet de long-courrier. En 1962, les deux pays signaient un accord sur deux versions, et en 1964 sur la version moyen-courrier. Il est surprenant de noter que le marché potentiel estimé pour les deux versions n’était que de 150 appareils. Ce qui semble a posteriori très faible et montre d’abord que les prévisions occultaient complètement l’augmentation exponentielle du trafic aérien et le prix du développement d’un appareil radicalement nouveau. Le seuil de rentabilité n’aurait pas été atteint avec le chiffre de ventes prévu. Mais en réalité, celui-ci fut quinze fois moins élevé et le coût du développement cinq fois plus élevé.

  • 25 Contrairement au projet américain SST qui allait au-delà des frontières technologiques, les ingénie (...)
  • 26 Le président Nixon déclarait encore en 1969 que le SST américain volerait fin 1972 et serait mis en (...)
  • 27 V. Mangematin, M. Callon, “Technological competition, strategies of the firms and the choice of the (...)
  • 28 Le bilan des dysfonctionnements décisionnels et industriels allaient servir pour le programme Airbu (...)

25Les causes de ces erreurs de prévision sont de natures très différentes et il est toujours facile après coup de prononcer des jugements péremptoires. En premier lieu, les erreurs de prévision de coûts de délai sont inhérentes à toute innovation radicale. Or Concorde était à la limite des connaissances technologiques de l’époque25 : l’absence d’expérience dans un domaine radicalement nouveau eut pour conséquence l’absence de définition suffisamment précise, ce qui amena à « refaire » l’avion plusieurs fois, bien qu’heureusement la version moyen-courrier ait été rapidement abandonnée. En second lieu, le désengagement des Américains joua aussi un rôle pour décrédibiliser l’aviation commerciale supersonique26. Les industriels américains, en interaction avec les compagnies aériennes américaines comme premiers utilisateurs27, déterminaient les normes technologiques. Avec leur retrait, le vol commercial supersonique était condamné et précipitait l’échec du programme Concorde qui, malgré des compétences techniques émergentes et stimulantes, souffrait à l’origine de l’absence de compétences de base commerciales et organisationnelles28.

C. Mercure : une erreur de marketing avec le choix d’un segment trop étroit

  • 29 Nouveau nom de Marcel Bloch depuis la Libération.
  • 30 E. Chadeau, « Schumpeter, l’État et les capitalistes : entreprendre dans l’aviation en France (1900 (...)

26Marcel Dassault29 n’avait plus construit d’avion de transport commercial depuis la Libération30. Il y avait eu comme une sorte de Yalta et ce domaine d’activité en pleine expansion était devenu le monopole de l’industrie aéronautique nationalisée. Cependant, le 10 mars 1965, l’entreprise Dassault et Sud-Aviation signèrent un accord de coopération croisée portant sur deux projets. Le premier concernait un gros-porteur et avait pour maître d’œuvre Sud-Aviation, et le second un petit porteur avec pour maître d’œuvre Dassault. Celui-ci pensait utiliser les compétences technologiques et commerciales acquises dans l’aviation d’affaire, secteur où son entreprise était devenue un des leaders mondiaux, en pénétrant le marché américain grâce à une alliance avec la célèbre compagnie aérienne Pan Am.

  • 31 C. Carlier, Marcel Dassault. La légende d’un siècle, Perrin, 1992.
  • 32 Dassault devait financer 20 % des dépenses, l’État plus de 50 % sous la forme d’avance remboursable (...)

27Après différentes péripéties, Dassault décidait de faire cavalier seul. Début 1968, à une époque où le projet Airbus s’enlisait, Marcel Dassault réussit à convaincre le gouvernement de la validité de ses études de marché et de ses choix technologiques : court courrier pouvant transporter 150 passagers sur des lignes de moins de 1500 km. Marcel Dassault se voulait un entrepreneur innovateur efficace face à la lourdeur des entreprises du secteur nationalisé, lourdeur renforcée par la coopération internationale31. Il pensait pouvoir enfin faire rentrer la France sur le marché mondial de l’aviation commerciale après le demi-échec de Caravelle, l’avenir incertain de Concorde et les débuts très laborieux d’Airbus. C’est pourquoi, alors qu’à l’origine l’accord gouvernemental ne concernait que le financement d’un prototype, on passa directement à une deuxième phase, le lancement d’un programme complet de développement et d’industrialisation32.

28La mise au point du Mercure fut rapide avec le premier vol du prototype en 1971 et le premier vol commercial eu lieu en 1974 avec un très faible retard sur le planning. Mais si cet avion était parfaitement optimisé pour les besoins de la compagnie intérieure Air Inter, les autres compagnies voulaient disposer d’un avion plus polyvalent pouvant opérer à la fois sur des lignes court et moyen-courrier. Il n’y eut donc que 10 avions de série produits et vendus à une seule compagnie. Les tentatives ultérieures pour développer une nouvelle version du Mercure n’aboutirent pas, le Boeing 737 s’imposant largement. Il est vrai que le contexte monétaire – forte inflation en France et pourtant forte dépréciation du dollar – joua un rôle dans cet échec cuisant et coûteux. Mais la raison principale reposa sur une trop forte précipitation qui amena un lancement de la production alors que les études de marché approfondies n’avaient pas été menées. Elles étaient indispensables pour redéfinir un avion adapté aux demandes des compagnies et non d’une seule. La leçon allait être tirée avec la longue mise au point de la définition de l’Airbus A 300, préalable à son succès commercial.

III. La troisième période : l’acquisition de compétences de base portant sur l’organisation

29La maîtrise progressive des compétences clés dans le domaine de l’organisation au sens le plus large – juridique, gouvernance, production – allait être le nouvel enjeu, alors que, dans le domaine de la fabrication et de la commercialisation, les compétences accumulées dans les deux périodes précédentes permettaient de disposer des compétences distinctives. Ainsi, les commandes électriques du Concorde, compétences alors émergentes puis stimulantes, allaient devenir des compétences clés en permettant à l’A 320 de disposer d’un avantage compétitif durable sur le segment des moyens courriers avant que cette innovation se généralise et que la maîtrise de ces commandes électriques devienne une compétence de base. Mais sans l’articulation avec les innovations organisationnelles, ces compétences n’auraient pu permettre de maintenir des avantages compétitifs sur les concurrents américains, en particulier Boeing. C’est cette entreprise qui, depuis la réussite du long-courrier Boeing 707, fixait les normes technologiques et commerciales.

A. Airbus a 300 b : compétences technologiques et commerciales de base et compétences organisationnelles clés

  • 33 G. Ville, Les avions civils, t. II : Les programmes Airbus, Centre des hautes études de l’armement, (...)

30Le premier programme Airbus n’était pas révolutionnaire du point de vue des compétences technologiques. Celles-ci avaient été acquises grâce aux programmes précédents. Les compétences commerciales acquises grâce aux échecs antérieurs permirent de trouver progressivement l’adéquation produit-marché avec un gros-porteur biréacteur moyen-courrier très fiable et économique33. De nouvelles compétences commerciales furent aussi indispensables pour remettre en cause les barrières à l’entrée « invisibles » constituées par les relations de confiance tissées entre les trois constructeurs américains et l’ensemble des compagnies aériennes. Mais les compétences nouvelles concernèrent essentiellement l’organisation dans sa dimension juridique et sa dimension productive.

1. La difficile définition du projet

  • 34 M. Lasserre, Un demi-siècle d’aéronautique en France. Les moteurs, Centre des hautes études de l’ar (...)

31En 1966, le lancement du programme du premier gros-porteur, le quadriréacteur Boeing 747, anticipait l’explosion du trafic aérien et sa démocratisation. McDonnell et Lockheed lancèrent aussitôt des projets de triréacteur. En France, à l’instigation des services officiels, des études avaient débuté en 1965. Elles aboutirent à la signature le 26 septembre 1967 entre Sud-Aviation comme maître d’œuvre, Hawker Siddeley Aviation (HSA) et Deutsche Airbus, d’un premier accord de coopération sur l’étude d’un biréacteur moyen-courrier de grande capacité. Un nouveau réacteur très puissant, le RB 207, devait être développé sous maîtrise d’œuvre de Rolls Royce en association avec la Snecma et MAN34.

  • 35 J. Morisset, « Le nouveau projet d’Airbus européen », Air et Cosmos, n° 273, 21 décembre, 1968, p. (...)
  • 36 M.-D. Seiffert, « Henri Ziegler », in J.-C. Daumas, A. Chatriot, D. Fraboulet, P. Fridenson, H. Jol (...)

32En 1968 le projet initial A 300 se révéla non viable principalement du fait de sa capacité trop grande, 300 passagers, et du coût du développement du moteur35. Le projet semblait devoir être abandonné. Heureusement, Henri Ziegler36, nouveau P-DG de Sud-Aviation, réussit à convaincre le gouvernement français de soutenir un projet d’avion de plus faible capacité, l’A 300 B, pouvant utiliser un moteur déjà développé.

  • 37 Le gouvernement britannique décida alors de se retirer du programme mais HSA, chargé du fuselage, r (...)

33Le 29 mai 1969, un accord intergouvernemental fut signé entre la France et l’Allemagne. La capacité de l’avion était réduite à 250 places, ce qui permettait de monter d’autres moteurs que celui que développait Rolls Royce. En effet, le motoriste anglais avait mis la plus grande partie de ses moyens dans le développement des moteurs du triréacteur développé par Lockheed, programme qu’il jugeait beaucoup plus prometteur que le biréacteur d’Airbus. L’impossibilité d’obtenir le RB 207 imposa donc à Airbus de se tourner vers un moteur de General Electric, également choisi pour motoriser le triréacteur Douglas DC 1037.

2. Les barrières à l’entrée visibles et invisibles

34En 1970, aucun transporteur aérien n’avait encore passé de commande ferme pour l’A 300 B. En 1971, l’avion fut encore redéfini avec une version court-courrier et une version moyen-courrier, un système de pilotage proche de celui du DC10 ; à la demande d’Air France, compagnie de lancement, il fut décidé d’allonger légèrement le fuselage.

35En 1974 eut lieu la première livraison mais, malgré les précautions apportées à la bonne définition commerciale et technique de l’avion, le démarrage fut très lent avec seulement 4 % des commandes mondiales. Malgré les économies d’exploitation et la fiabilité enregistrées dès la mise en service des premiers A 300, l’absence de commandes, en particulier des compagnies américaines, et l’augmentation des appareils invendus faisait que l’avenir d’Airbus était très sombre. Partout dans le monde, et même en Europe, les doutes étaient forts sur la fiabilité d’un biréacteur et les capacités industrielles et commerciales de cette structure atypique. À l’opposé, les relations étroites, tant humaines que techniques et commerciales, tissées de longue date avec les trois constructeurs américains semblaient rendre infranchissables les barrières à l’entrée.

3. Une politique commerciale innovatrice et audacieuse

36Cependant, la politique commerciale très volontariste et innovatrice mise en œuvre par des commerciaux anglo-saxons connaissant bien le monde des compagnies aériennes porta enfin ses fruits. En 1977, Airbus Industrie décida de louer à des conditions très avantageuses quatre A 300 invendus à Eastern Airlines. Cette grande compagnie aérienne américaine en mauvaise situation financière voulait équiper sa flotte d’un appareil économique de la capacité de l’A 300. Eastern fut si satisfait par l’exploitation de l’avion européen que, pour faire face à la reprise du trafic aérien, elle passa une commande ferme de 23 modèles d’A 300 B4, plus 9 options. Cette opération commerciale atypique sauva Airbus sur le court terme en lui assurant une charge de travail de quelques mois. Sur le long terme, cette première commande permettait enfin de pénétrer le marché nord-américain. En 1978, Airbus prenait 8 % des commandes et, signe du retournement de la situation, la Grande-Bretagne annonçait sa volonté de faire à nouveau partie intégrante du consortium.

  • 38 200 appareils en 1977 contre 740 en 1968.

37Airbus bénéficia aussi des erreurs de ses concurrents américains qui ne croyaient pas qu’une organisation aussi atypique qu’un GIE fût capable de produire des avions en série. En outre, affaiblis financièrement par un effondrement des livraisons38, ils ne développèrent pas à temps des avions moyens courriers de grande capacité. Lors de la forte reprise du trafic en 1978, l’A 300 B se retrouva donc seul sur une niche en forte expansion. Airbus tira alors les enseignements des erreurs passées en créant une famille d’A 300 du B1 au B10. La production de l’A 300 dans ses versions originales B2 et B4 prit fin en 1984 avec 250 exemplaires. Puis elle se prolongea avec les modèles améliorés A 300-600 et A 300-600 R, sans compter le petit dérivé A 310. Airbus Industrie réussit à produire et à imposer le tout premier gros-porteur biréacteur à une époque où les triréacteurs semblaient la norme. Cette solution technique montra qu’elle était économique et fiable.

4. Les innovations organisationnelles

  • 39 Dès l’époque où il était directeur général de Breguet et avait eu la responsabilité de programmes m (...)
  • 40 D. Mowery, Alliance Politics and Economics. Multinational Joint Ventures in Commercial Aircraft, Ca (...)

38Les innovations organisationnelles découlèrent du bilan des précédents programmes menés en coopération internationale. Les solutions souples et évolutives39 s’avérèrent adaptées aux enjeux complexes de la coopération internationale40 et à la montée en puissance de la production.

39L’organisation reposait sur quatre textes fondateurs de la coopération : accords industriels de mars 1968, accord intergouvernemental de mai 1969, statuts du GIE (groupement d’intérêt économique) de décembre 1970, convention cadre entre Airbus Industrie et l’Agence exécutive de juin 1971.

  • 41 J.-L. Levet, L’Économie Industrielle en évolution, Economica, 200 ; G. Koenig et R.-A. Thiétard par (...)

40La caractéristique organisationnelle fondamentale était la séparation entre les fonctions stratégiques assurées par le GIE chargé de la maîtrise d’œuvre comme de la politique commerciale et les fonctions opérationnelles d’études et de production. Ces dernières étaient assurées par chaque industriel spécialisé sur la base des compétences et sans contrainte de strict retour. Le GIE, structure juridique sans capital propre avec responsabilité financière solidaire des partenaires, convenait bien aux premières étapes de la coopération entre les industriels européens41.

  • 42 E. Chadeau, Des avions mais pour quel(s) marché(s), colloque Airbus : un succès industriel européen (...)

41Trois critiques apparurent assez vite et s’amplifièrent avec la réussite d’Airbus42. La première portait sur la lourdeur du processus de décision avec l’exigence de l’unanimité des partenaires pour les décisions stratégiques. La seconde mettait en avant le manque de transparence sur les coûts internes du fait de l’application d’une procédure forfaitaire dans les relations contractuelles entre les industriels qui seuls connaissaient leurs coûts réels. La troisième, rançon de la spécialisation, portait sur l’absence de concurrence entre les partenaires dans la répartition des études et de la production. Sur la base de ces critiques, des changements progressifs furent apportés à l’organisation jusqu’à la création d’une société par actions simplifiée (SAS) détenue par EADS (80 %) et BAE (20 %). Afin de réduire les coûts, dès le début, Airbus innova aussi dans l’organisation de la production : les partenaires et sous-traitants fournissant des ensembles complets, prêts à être assemblés, et non simplement des pièces détachées, ce qui réduisit le temps d’assemblage à 4 % contre 20 % chez les concurrents. Une logistique innovante fut mise aussi en place pour relier entre eux les différents sites spécialisés.

B. Airbus A 320 : compétences technologiques, commerciales et organisationnelles clés

42Au début des années 1980, le segment de marché monocouloir moyen-courrier était en pleine expansion avec des perspectives de vente de plusieurs milliers d’appareils du fait de la croissance du trafic aérien mais aussi de la déréglementation initiée aux USA en 1978. Sur ce créneau, Douglas, avec le DC9, mais surtout Boeing, avec les versions améliorées du B 737, formaient un duopole apparemment indestructible. Seule une rupture technologique radicale pouvait permettre à Airbus de le remettre en cause. Mais pour que les compétences technologiques ne restent pas émergentes ou potentielles il fallait aussi qu’elles soient articulées avec des compétences de base commerciales et organisationnelles acquises lors des années précédentes.

1. Innovations de produit et de procédé : les commandes électriques, l’approche système et la modularité technique

  • 43 M. Rebeaud, « Les logiciels embarqués se complexifient », Air et Cosmos, n° 2217, 7 mai 2010, p. 16 (...)
  • 44 J. Carpentier (dir.), Les équipementiers, t. I, Centre des hautes études de l’armement, 2004. 

43Bénéficiant d’expériences antérieures – Concorde, A 310, Mirage IV – l’A 320 fut le premier avion commercial au monde à commandes électriques conçu dans une approche système43. Alors qu’auparavant les différents systèmes étaient indépendants et venaient se rajouter à la construction de la cellule. À la juxtaposition d’équipements44 succédait un ensemble de systèmes optimisé pour la sécurité et le coût d’exploitation. Sur ce dernier point, le pilotage à deux, rendu possible par les nouveaux systèmes, intéressait au plus haut point les compagnies.

44La modularité technique du produit reposa sur la décomposition en modules associés à de grandes fonctions, reliés par des interfaces standardisées et découplées. Elle présentait trois caractéristiques :

    • 45 P. Fridenson, « Le rôle des petites entreprises, des grandes firmes et de l’État dans la percée de (...)

    une caractéristique technique, le macrosystème avion étant à présent structuré autour des systèmes informatiques et électroniques dont l’optronique45, qui formaient le cœur de l’appareil ;

  • une caractéristique commerciale, l’adaptation aux demandes variées des compagnies de plus en nombreuses avec la déréglementation du transport aérien à partir de 1978, puis le développement d’un nouveau modèle économique dans le transport aérien : le low cost ;

    • 46 J.-C. Tarondeau, Recherche et développement, Vuibert, 1994.

    une caractéristique technico-commerciale, l’évolution des produits sur une longue durée. L’introduction d’un nouveau module ne remettait pas en cause l’ensemble du produit et rendait possibles des innovations incrémentales. Ainsi, il devenait possible d’allonger considérablement la durée du cycle de vie des modèles par leur dématuration46 tout en minimisant les risques et les coûts.

2. Innovations organisationnelles : d’une architecture intégrée à une architecture modulaire et externalisée

  • 47 D. Talbot, « Mondialisation et dynamiques des coordinations des relations inter-firmes », Sciences (...)

45Jusqu’aux années 1980, l’avionneur avait la maîtrise de l’ensemble de la filière, de la conception jusqu’à la production. Les tâches externalisées l’étaient sur la base d’un cahier des charges où l’ensemble de la spécification des produits et des moyens à utiliser était défini par le donneur d’ordres. À partir de la fin des années 1980, avec l’A 320, ce modèle de sous-traitance fut remis en cause avec l’accroissement de la sous-traitance de spécialité. Cependant, à l’exception de l’électronique embarquée, l’avionneur restait le centre d’un réseau de sous-traitants, devenu plus pyramidal par la réduction du nombre de fournisseurs et l’achat de sous-ensembles et non plus de simples composants. Malgré la nature modulaire de l’avion, l’avionneur restait à la tête d’une structure très centralisée contrôlant toujours en interne la conception47, notamment au niveau de la définition détaillée des sous-ensembles.

  • 48 M. Kechidi, A. Cagli, R. Levy, « Gestion stratégique de la supply chain et firme-pivot dans le sect (...)

46L’importance de la fabrication de la cellule diminua fortement par rapport à celle des systèmes qui nécessitaient des compétences que l’avionneur ne possédait pas. Cette évolution l’amena à se transformer en architecte intégrateur capable de maîtriser la complexité systémique de l’ensemble de l’avion48.

47La complexité du produit empêchait sa maîtrise complète. La réponse fut l’externalisation de la conception et de la réalisation de certains modules dans la mesure où l’avionneur avait la maîtrise technique et organisationnelle des interfaces.

  • 49 F. Mazaud, De la firme sous-traitante de premier rang à la firme pivot, l’organisation du système p (...)

48L’adoption d’une architecture produit modulaire suscita donc peu à peu une organisation modulaire : l’avionneur, devenu un architecte, concepteur et assembleur de cellules, constitua un réseau stable d’équipementiers de premier rang, les firmes pivot49, ayant pour fonction de concevoir et de produire en totalité des modules avec la mise en place d’interfaces organisationnelles comme l’ingénierie concourante, les équipes plateau de conception.

  • 50 Le modèle du risk-sharing a « fait des émules parmi les plus petits acteurs ». J. Rognetta, « Les é (...)
  • 51 M. Kechidi, « Modularité, firme-pivot et innovations : un nouveau modèle d’organisation industriell (...)

49À partir des années 1980, les fournisseurs furent associés dès la phase de développement du produit jusqu’au service après-vente et ils en partagèrent les coûts et les risques financiers50. On assista donc à la mise en place d’une nouvelle pyramide des approvisionnements avec une réduction drastique du nombre de fournisseurs directs51.

C. L’élargissement de la gamme pour atteindre la parité avec boeing

1. Compétences clés dans la modularité avec l’A 330 et l’A 340

50Présent sur le marché des courts et moyens courriers, Airbus devait pénétrer sur le marché des longs courriers pour assurer la pérennité de l’entreprise et atteindre la parité avec son concurrent Boeing. Le géant américain occupait, depuis le retrait de Lockheed et l’absorption de McDonnell, une position de monopole sur ce segment de marché en pleine croissance qui lui procurait ainsi des marges très confortables.

  • 52 E. Gingembre, L. Grasset, « Boeing-Airbus : le match du siècle », Capital, n° 43, 1995, p. 42-58.

51Pour répondre aux demandes des compagnies, deux avions furent développés : un bimoteur, l’A 330, et un quadrimoteur très long courrier, l’A 34052. La modularité technique fut appliquée de manière approfondie car les deux appareils bénéficiaient des mêmes innovations grâce à l’utilisation de matériaux composites pour la voilure. La section de fuselage de l’A 300 B fut réutilisée et le système de commandes de vol électrique, l’avionique et l’essentiel du poste de pilotage furent identiques à celui de l’A 320. Cette dernière modularité permettait aux compagnies une économie importante en autorisant la qualification automatique des pilotes d’A 320. À partir de 1993, les programmes jumeaux entamèrent la suprématie de Boeing qui contre-attaqua en lançant de nouveaux modèles performants comme le Boeing 777. Mais grâce à la modularité technique, de nouvelles versions d’A 330 et d’A 340 furent rapidement proposées aux compagnies aériennes.

2. Les compétences commerciales mises à l’épreuve : l’incertitude radicale sur l’évolution des marchés pour l’A 380 et A 350

  • 53 Sénat, rapport d’information sur la situation de l’aéronautique civile aux États-Unis et les différ (...)

52Grâce à l’accumulation des compétences technologiques, commerciales et organisationnelles, Airbus augmenta continuellement sa part de marché : 16 % des commandes en 1985, 30 % en 1990, 40 % en 1994 et 50 % à partir de 1999. Pendant très longtemps, Boeing n’avait pas cru à la pérennité d’Airbus. Celle-ci acquise, Boeing, attaqua Airbus sur le terrain des prêts remboursables considérés comme des subventions, mena une guerre des prix et enfin chercha à déstabiliser le consortium par des projets de coopération qui s’avérèrent des leurres53.

53Dès les années 1990 se posa la question des orientations pour les années 2010 à 2050. L’essentiel se jouait essentiellement sur un dilemme stratégique car les compagnies aériennes avaient la possibilité de développer deux types de réseaux pour les vols sur les très longues distances : soit elles privilégiaient les réseaux centrés sur des hubs nécessitant des très gros porteurs, ou bien elles privilégiaient des liaisons « point à point » avec des avions de plus faible capacité. La saturation de l’espace aérien et le coût par passager favorisaient la première option, tandis que le confort des passagers désireux d’éviter les longues attentes de correspondance dans les aéroports favorisait la seconde.

  • 54 Pour l’Airbus A 380, une cinquantaine d’équipementiers prirent en charge 30 % des dépenses de R&D e (...)

54Après de longs atermoiements, Airbus choisit de lancer d’abord un très gros porteur, l’A 380, et ensuite, devant l’incertitude radicale sur l’évolution des marchés, un très long courrier de plus faible capacité, l’A 350. Mener de front les deux projets demanda d’améliorer l’ensemble des compétences acquises par les apprentissages lors des programmes précédents54. Malgré des dysfonctionnements importants qui retardèrent le programme, celui-ci fut mené à bien, remettant en cause le monopole historique du Boeing 747. L’A 350 nécessitait quant à lui d’acquérir de nouvelles compétences techniques sur les matériaux composites car, pour être rentable, ce type d’avion devait être particulièrement léger. Boeing, confronté aux mêmes difficultés avec l’avion concurrent B 787, avait pris aussi beaucoup de retard.

Conclusion

  • 55 M.-D. Seiffert, P. Labardin, M. Nikitin, « L’approche historique des échecs en gestion une nécessit (...)

55La compétitivité de l’industrie aéronautique française avec sa composante principale, la construction d’avions commerciaux, s’est donc construite étape par étape. L’apprentissage par les échecs a joué un rôle déterminant pour acquérir les compétences. On parlera d’échecs nécessaires pour caractériser la dialectique entre réussite et d’échec55. Ainsi, développer des compétences émergentes est nécessaire mais ne débouche pas nécessairement sur des compétences stimulantes puis sur des compétences clés.

56D’une part, l’incertitude radicale propre aux innovations ne permet pas de planifier la réussite, d’autre part une vision à long terme, partagée par l’ensemble des acteurs industriels comme étatiques, est une condition indispensable.

57Malgré les réussites actuelles, l’industrie aéronautique doit s’adapter à de nouvelles donnes :

  • produits de complexité croissante des technologies de système avec innovations constantes ;

  • apparition et durcissement continuel de la concurrence, même dans le domaine militaire, mais surtout sur les marchés civils soumis la libéralisation et en particulier à la déréglementation des transports aériens ;

  • luttes internes et changements de rapports de force dans les coopérations ;

    • 56 C. Frischtack, “Learning and technical progress in the commuter aircraft industry : an analysis of (...)

    entrants nouveaux : pays émergents56.

  • 57 S. Fernez-Walch, F. Romon, Management de l’innovation. De la stratégie aux projets, Vuibert, 2006.
  • 58 J. Howells, The Management of Innovation and Technology, SAGE Publications, 2005.
  • 59 M.-D. Seiffert, « Histoire “à la Chandler” et évolutionnisme. Trajectoires et avantages compétitifs (...)
  • 60 Y. Cochennec, G. Stauer, « Le C 919 suscite toujours les convoitises », Air et Cosmos, n° 2205, 12 (...)

58Les mutations liées aux innovations de produits, de procédés, de matériaux et surtout aux innovations organisationnelles57 peuvent remettre en cause des avantages concurrentiels difficilement acquis. En effet, dans le contexte actuel d’hyperconcurrence, caractérisé par une économie mondiale du savoir et de l’incertitude radicale58, les positions les plus solides peuvent être rapidement remises en cause par de nouveaux entrants comme les industriels brésiliens59 et surtout chinois60. Par ailleurs, les multiples coopérations européennes puis mondiales qui ont pu renforcer la compétitivité peuvent être aussi des facteurs de perte de compétences.

59Autant de défis à relever qui nécessitent, en amont des décisions stratégiques, une veille globale intégrant, entre autres, l’approche par les compétences et les apprentissages.

Notes

1 E. Chadeau, L’industrie aéronautique en France 1900-1950, 1987, Fayard.

2 R. Cabiac, « L’industrie aéronautique britannique : une grande dame à la démarche indécise », Aviation Magazine, n°450, 1966, p. 36- 42.

3 B. A. Lundvall, National System of Innovation, Londres, 1992, Pinter Publishers. 

4 Environ 60 % en chiffre d’affaires. Nous ne traiterons pas dans ce texte les activités de construction d’avions régionaux, dont ATR est un des fleurons, qui sont marginales.

5 A. D. Chandler (1977), « Organizational Capabilities and the Economic History of the Industrial Enterprise », Journal of Economic Perspectives, vol. 6, n° 3, 1992.

6 D. J. Teece, “Profiting from Technological Innovation”, Research Policy, 1986, vol 15, n° 6, p. 285 -305.

7 K. Pavitt, “Patterns of Technological Changes: Toward a Taxinomy and a Theory”, Research Policy, 1984, vol. 13, n° 6, p. 343-374.

8 M.-D. Seiffert, Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée. L’étonnante histoire d’Eurocopter, 2008, L’Harmattan.

9 C. Divry et alii, « Compétences et formes d’apprentissage : pour une approche dynamique de l’innovation », Revue Française de Gestion, 1998, n° 118, p. 115-127.

10 C. Carlier, L’aéronautique française 1945-1975, Panazol, Lavauzelle, 1983 ; E. Chadeau, L’industrie aéronautique en France 1900-1950, Fayard, 1987.

11 Dans cet article nous ne traiterons ni de l’hydravion Latécoère 631, appareil très dangereux qu’Air France ne conserva que pendant l’année 1950 (GIFAS, L’industrie aéronautique et spatiale française (1907-1982) : les programmes, 1984), ni du petit bimoteur SO 30P Bretagne, qui ne fut pas utilisé par la compagnie nationale.

12 D. Ingelils, The plane that changed the world : a biography of the SDC3, Aeropublishers, Fallbrook, 1966 ; Moser S., Histoire du DC3, Lausanne, Favre, 1986.

13 Jane’s All the World’ Aircraft, 1949, Jane’s Information Group Limited.

14 Jane’s All the World’ Aircraft, 1952, Jane’s Information Group Limited.

15 Jane’s All the World’ Aircraft, 1956, Jane’s Information Group Limited.

16 Livrés en neuf versions à 147 compagnies.

17 Jane’s All the World’ Aircraft, 1969, Jane’s Information Group Limited.

18 Après l’achat de Douglas par Mac Donnell en 1967 les nouvelles versions de DC9 furent appelées MD 83.

19 Ce comité réunissait essentiellement les représentants des compagnies aériennes et les ingénieurs généraux de l’aéronautique (IGA) dirigeant les services spécialisés des ministères de tutelle comme la direction technique et industrielle et la direction des transports aériens.

20 P. Muller, Airbus, l’ambition européenne, L’Harmattan, 1989.

21 H. Ziegler, La grande aventure de Concorde, Grasset, 1976 ; C.-A. Sarre, Le dossier vérité du Concorde 1959-2000, Vallauris, Les Éditions Aéronautiques, 2002.

22 Supersonic Transport Aircraft Committee.

23 National Advisory Committee for Aeronautics.

24 Supersonic Commercial Air Transport.

25 Contrairement au projet américain SST qui allait au-delà des frontières technologiques, les ingénieurs européens avaient limité la vitesse à mach 2 et non mach 3.

26 Le président Nixon déclarait encore en 1969 que le SST américain volerait fin 1972 et serait mis en service fin 1978. Pourtant dès 1971 les deux chambres, Sénat et Représentants votaient contre le budget SST à une courte majorité.

27 V. Mangematin, M. Callon, “Technological competition, strategies of the firms and the choice of the first users”, Research Policy, 1995, vol. 24, n° 6, p. 441-457.

28 Le bilan des dysfonctionnements décisionnels et industriels allaient servir pour le programme Airbus.

29 Nouveau nom de Marcel Bloch depuis la Libération.

30 E. Chadeau, « Schumpeter, l’État et les capitalistes : entreprendre dans l’aviation en France (1900-1980) », Le Mouvement Social, n° 145, décembre 1988, p. 9-39.

31 C. Carlier, Marcel Dassault. La légende d’un siècle, Perrin, 1992.

32 Dassault devait financer 20 % des dépenses, l’État plus de 50 % sous la forme d’avance remboursable et des partenaires 30 % dont notamment Fiat, à l’époque conglomérat très diversifié fortement engagé dans l’aéronautique européenne.

33 G. Ville, Les avions civils, t. II : Les programmes Airbus, Centre des hautes études de l’armement, Paris, 2005. 

34 M. Lasserre, Un demi-siècle d’aéronautique en France. Les moteurs, Centre des hautes études de l’armement, 2005. 

35 J. Morisset, « Le nouveau projet d’Airbus européen », Air et Cosmos, n° 273, 21 décembre, 1968, p. 22-25.

36 M.-D. Seiffert, « Henri Ziegler », in J.-C. Daumas, A. Chatriot, D. Fraboulet, P. Fridenson, H. Joly (dir.), Dictionnaire historique des patrons français, Paris, Flammarion, 2010, p. 725-727.

37 Le gouvernement britannique décida alors de se retirer du programme mais HSA, chargé du fuselage, resta associé à titre privé.

38 200 appareils en 1977 contre 740 en 1968.

39 Dès l’époque où il était directeur général de Breguet et avait eu la responsabilité de programmes militaires en coopération européenne, Henri Ziegler était convaincu que seule une structure juridique unique devait être responsable devant les comités intergouvernementaux.

40 D. Mowery, Alliance Politics and Economics. Multinational Joint Ventures in Commercial Aircraft, Cambridge (Mass.), Ballinger Publishing Company, 1987. 

41 J.-L. Levet, L’Économie Industrielle en évolution, Economica, 200 ; G. Koenig et R.-A. Thiétard parlent d’organisation mutuelle dans la mesure où les transactions ne se font pas entre les firmes coopérantes mais entre celles-ci et Airbus.

42 E. Chadeau, Des avions mais pour quel(s) marché(s), colloque Airbus : un succès industriel européen, Industrie française et coopération européenne 1965-1972, Institut d’histoire de l’industrie, 1994.

43 M. Rebeaud, « Les logiciels embarqués se complexifient », Air et Cosmos, n° 2217, 7 mai 2010, p. 16-17.

44 J. Carpentier (dir.), Les équipementiers, t. I, Centre des hautes études de l’armement, 2004. 

45 P. Fridenson, « Le rôle des petites entreprises, des grandes firmes et de l’État dans la percée de l’optronique militaire en France », in J.-F. Belhoste et alii (dir.), Autour de l’industrie. Histoire et patrimoine. Mélanges offerts à Denis Woronoff, Paris, Comité pour l’histoire économique et financière de la France, 2004, p. 603-627. 

46 J.-C. Tarondeau, Recherche et développement, Vuibert, 1994.

47 D. Talbot, « Mondialisation et dynamiques des coordinations des relations inter-firmes », Sciences de la Société, n° 54, octobre 2001, p. 153-165.

48 M. Kechidi, A. Cagli, R. Levy, « Gestion stratégique de la supply chain et firme-pivot dans le secteur aéronautique », Revue Française de Gestion industrielle, vol. 28, n° 2, juin 2009, p. 89-106.

49 F. Mazaud, De la firme sous-traitante de premier rang à la firme pivot, l’organisation du système productif Airbus, thèse de doctorat de sciences économiques, université Toulouse I, 2007.

50 Le modèle du risk-sharing a « fait des émules parmi les plus petits acteurs ». J. Rognetta, « Les équipementiers aéronautiques poussés vers le risk sharing », Les Échos, 19 janvier 2005, p. 27.

51 M. Kechidi, « Modularité, firme-pivot et innovations : un nouveau modèle d’organisation industrielle pour Airbus ? », Revue Française de Gestion industrielle, vol. 27, n° 2, 2008, p. 22-41.

52 E. Gingembre, L. Grasset, « Boeing-Airbus : le match du siècle », Capital, n° 43, 1995, p. 42-58.

53 Sénat, rapport d’information sur la situation de l’aéronautique civile aux États-Unis et les différents aspects du contentieux Airbus, commission des Finances, 2008.

54 Pour l’Airbus A 380, une cinquantaine d’équipementiers prirent en charge 30 % des dépenses de R&D et un plateau d’un millier d’ingénieurs et de techniciens à Toulouse réunit les personnels de l’avionneur et des équipementiers.

55 M.-D. Seiffert, P. Labardin, M. Nikitin, « L’approche historique des échecs en gestion une nécessité», Revue Française de Gestion, n° 188-189, 2008, p. 285-290.

56 C. Frischtack, “Learning and technical progress in the commuter aircraft industry : an analysis of Embraer’s experience”, Research Policy, n° 23, 1994, p. 601- 612.

57 S. Fernez-Walch, F. Romon, Management de l’innovation. De la stratégie aux projets, Vuibert, 2006.

58 J. Howells, The Management of Innovation and Technology, SAGE Publications, 2005.

59 M.-D. Seiffert, « Histoire “à la Chandler” et évolutionnisme. Trajectoires et avantages compétitifs de trois leaders de l’aéronautique », Revue Française de Gestion, n° 208-209, 2008, p. 219-238.

60 Y. Cochennec, G. Stauer, « Le C 919 suscite toujours les convoitises », Air et Cosmos, n° 2205, 12 février 2010, p. 16-20.

Auteur

Maître de conférences de sciences de gestion à l’Institut rémois de gestion de l’université de Reims-Champagne-Ardenne, agrégé de sciences économiques et sociales et docteur en histoire (EHESS), spécialisé sur les stratégies d’innovation, il travaille dans une perspective de longue durée sur l’industrie aérospatiale et élargit ses recherches aux industries ferroviaire et automobile. Il a publié Apprentissages, stratégies et compétitivité sur la longue durée. L’étonnante histoire d’Eurocopter, Paris, L’Harmattan, 2008, et dirigé en collaboration avec Éric Godelier le numéro spécial de la Revue française de gestion, Histoire et Gestion. Vingt ans après, novembre-décembre 2008. Il prépare un ouvrage : Airbus versus Boeing : émergence, fonctionnement et devenir d’un duopole. Il a participé à de nombreux ouvrages collectifs et intervient aussi comme consultant en organisation et en stratégie.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2013

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