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Entreprises de haute technologie, État et souveraineté depuis 1945

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Patrick Fridenson
, 
Pascal Griset

Ressources stratégiques et enjeux militaires

Gérer l’incertitude : les pratiques française, britannique et américaine en termes de technique et d’organisation pour le développement du moteur à réaction, 1944-1955

Philip Scranton

Texte intégral

Introduction

  • 1 Flight, Royaume-Uni, 7 octobre 1948, p. 441.

« Si les recherches sur le moteur à réaction se poursuivent encore longtemps à ce rythme, la possibilité d’exploiter les résultats sans trop de déperdition va se poser de manière aiguë ; à l’heure actuelle, il est clair qu’aucun expert ne peut lire l’intégralité de la littérature sur le sujet, et très souvent, des résultats assez importants obtenus dans un laboratoire ne sont pas connus des autres laboratoires, même lorsqu’ils ne sont pas très éloignés… De plus, le voile du secret qui entoure parfois inutilement ces travaux n’incite pas les chercheurs qui travaillent sur les moteurs à réaction à accepter les résultats des autres chercheurs. Il faut sans attendre prendre des mesures à l’échelon international pour pouvoir examiner, clarifier et échanger les données disponibles1. »

1Pendant la décennie qui suivit la fin de la Seconde Guerre mondiale, le Royaume-Uni, les États-Unis et la France, trois grandes nations occidentales, entreprirent de mettre au point une nouvelle technologie pour la propulsion des aéronefs : le moteur à réaction. Du point de vue historique, ces projets gouvernementaux se heurtèrent à des défis techniques similaires, malgré des contextes différents, caractérisés par des conditions d’investissement et d’innovation variées, ainsi que des formes d’organisation et des approches très différentes. Dans ce court texte, nous essaierons de mettre en lumière cinq aspects de cette « aventure » :

  • l’éventail des incertitudes organisationnelles et techniques auxquelles se heurtent les efforts d’innovation ;

  • les incertitudes technologiques particulières qui parsemèrent le chemin de la propulsion par réaction ;

  • les trois stratégies nationales mises en œuvre et leurs conséquences ;

  • les autres aspects de cette dynamique qui nécessitent des recherches complémentaires ;

  • les implications possibles de cette rapide comparaison, tant pour l’étude historique des hautes technologies que pour étayer les politiques publiques en matière d’innovation.

2Cela représente, selon l’expression consacrée, un « vaste programme » pour une si courte intervention ; je solliciterai donc votre indulgence quant aux nombreuses assertions qu’elle contient, dont seul un petit nombre sera pleinement documenté, du moins dans le présent texte.

I. Incertitudes organisationnelles et techniques en matière d’innovation

  • 2 K. E. Weick, Making Sense of the Organization, Oxford, Blackwell, 2001. B. Vidaillet (dir.), Le sen (...)
  • 3 K. Weick, «Improvisation as a Mindset», in Making Sense…, op. cit., p. 296.

3Pour comprendre la dynamique de l’innovation, il est essentiel de comprendre que l’action organisationnelle et individuelle ainsi que la mobilisation des ressources et des capacités en vue de faciliter la définition et la réalisation des tâches se déroulent dans différents contextes. Je suggérerais, en m’appuyant sur la théorie des organisations de Karl Weick2, qu’il existe au moins quatre catégories de situations d’action engendrant des niveaux d’incertitude croissants : la pratique de routine, la recherche de nouveautés et de variantes, les espaces d’innovation et les situations de crise, où l’improvisation est nécessaire. La pratique de routine concerne la plupart des environnements caractérisés par une organisation et des produits matures ou des technologies stabilisées. Dans cette catégorie, les principales problématiques portent sur les coûts de production rapportés à la qualité, la tarification des biens ou des services concurrentiels (qui génèrent des incertitudes en termes de parts de marché, de réduction des coûts ou d’accélération des cadences de production), ainsi que l’évolution de la demande à moyen et à long terme. Les fabricants de gobelets en plastique ou les prestataires de services standardisés (les services de vidange automobile, par exemple) opèrent dans cette catégorie. La recherche de nouveautés et de variantes fait intervenir la créativité dans des situations de fabrication en série ou de production de masse (extérieurs/couleurs des véhicules, patrons pour pull-overs vendus par correspondance ou dans les grands magasins). Cela comprend également l’ajout de nouvelles caractéristiques ou améliorations, comme cela se fait pour les logiciels, qui offrent des éléments supplémentaires venant accroître les perspectives de profit des fabricants sans modifier de manière significative les modèles de base. Sur le marché de la confection, les copies « bas de gamme » des collections saisonnières sont à la fois des nouveautés et des variantes, car les imitations sont d’un modèle plus simple, utilisent des tissus moins chers et visent le marché du prêt-à-porter, et non celui de la haute couture. Dans ce secteur, les incertitudes portent avant tout sur la performance : la nouveauté se vendra-t-elle à un large public ? L’innovation est synonyme de projets fondamentalement incertains, et non d’ajustements apportés à des appareils ou des techniques éprouvés (de nombreuses nouveautés ou variantes sont qualifiées d’innovations, mais il s’agit là d’une inflation rhétorique). L’innovation représente un pas vers l’inconnu, qu’il s’agisse de technique, d’art, de politique ou de pratique ; si un protagoniste sait où il va et comment y parvenir, il est fort peu probable qu’il occupe un espace d’innovation. Les systèmes existants débouchent sur des améliorations ; l’innovation, elle, remet en cause ou transcende les systèmes existants – comme l’électricité a remis en cause la vapeur, ou comme le moteur à réaction a transcendé le moteur à piston pour les avions. Si les efforts d’innovation sont parfois accomplis dans l’urgence, soumis à des pressions devant la nécessité de résoudre des problèmes complexes, et s’ils occasionnent des conflits entre différents acteurs et nécessitent des arbitrages entre différentes options, l’improvisation, elle, fait croître l’incertitude jusqu’à son paroxysme : comme dans les situations de crise, nul n’est en mesure de décrire ou d’analyser efficacement ce qui se passe et encore moins de décider quelles sont les mesures les plus sensées à mettre en œuvre, précisément parce que les conditions de base permettant l’évaluation des différentes options sont oblitérées. La perception de cette aporie (ou état d’indétermination) est fondamentale pour l’improvisation « totale », qui implique presque toujours des interactions complexes en temps réel entre les acteurs d’une situation problématique, au sujet de laquelle les analogies médicales et guerrières sont fréquemment utilisées. Comme le note Weick, « lorsque vous vous retrouvez face à des événements incompréhensibles, vous n’avez souvent pas d’autre choix que d’agir à votre manière jusqu’à ce que vous parveniez à une compréhension des événements en question3 ».

4Ainsi, agir sans planifier ni comprendre peut vous permettre de vous extraire d’une situation confuse pour vous mener à la compréhension des événements et vous conférer un avantage concurrentiel (naturellement, cela peut aussi bien déclencher un désastre) ; l’innovation est une activité moins risquée, mais les limites avec l’improvisation peuvent se révéler assez floues.

5L’une des conclusions que l’on peut tirer de ce schéma à quatre composantes est que les chercheurs en histoire des hautes technologies feraient bien de réfléchir aux types d’informations qui sont essentiels à l’action dans ces quatre catégories de situations et donc susceptibles de constituer des sources d’incertitude (mais aussi de résolution des problèmes). Les quelques exemples ci-dessous de complications en matière d’informations susceptibles d’influencer la capacité des acteurs à s’engager efficacement illustrent bien notre propos. Les informations peuvent être disponibles mais leur accès long et difficile. Prenez par exemple un ensemble de fichiers informatiques indexés par noms de fichiers plutôt que par mots-clés : à moins que les personnes recherchant les informations ne maîtrisent les noms des fichiers, elles ne pourront pas accéder aux contenus qui les intéressent. Les informations peuvent aussi être aisément accessibles mais manquer de précision ou n’être pas totalement pertinentes par rapport au problème à résoudre. Le temps passé et l’énergie dépensée pour affiner les données analytiques ou évaluer la pertinence des informations disponibles par rapport au problème immédiat accroissent l’incertitude et le stress. De plus, des informations manifestement pertinentes et ciblées de manière adéquate peuvent ne pas être comprises de la même manière par toutes les parties impliquées dans la prise de décision. Obtenir une transparence adéquate et partagée par tous peut se révéler une tâche incommensurable, voire impossible dans certains cas. Même lorsque les parties sont parfaitement d’accord sur la signification d’un document ou d’une image, les conclusions qu’ils en retirent peuvent varier considérablement. De fait, les documents eux-mêmes peuvent présenter des résultats ambigus : les décideurs peuvent alors chercher à les écarter ou, au contraire, leur accorder davantage d’importance que ne le ferait une personne extérieure. L’éventail d’informations pris en compte peut également comporter des contradictions internes, au sein d’un même document ou entre les différents documents. Ces informations peuvent être incomplètes, parcellaires et truffées d’erreurs, tandis que les acteurs ne disposent pas nécessairement de filtres aisément accessibles pour détecter ces imperfections, et moins encore pour les compenser au cours de leur progression.

6De manière générale, les incertitudes associées aux situations d’innovation comportent plus d’une dizaine de dimensions :

  • la nature du problème pose elle-même question ;

  • l’information est problématique, en termes de quantité et de fiabilité ;

  • le socle de connaissances est instable et en expansion ;

  • des interprétations multiples et contradictoires s’affrontent (c’est souvent le cas lorsque les connaissances scientifiques sont insuffisamment développées) ;

  • les acteurs défendent des valeurs différentes, ce qui suscite des conflits politiques/émotionnels (qui se manifestent parfois sous la forme d’une bataille entre le « faire bien » et le « faire vite ») ;

  • les objectifs sont flous, multiples ou contradictoires ;

  • le temps, l’argent ou l’attention sont insuffisants ;

  • des contradictions et des paradoxes apparaissent à mesure que le travail progresse ;

  • les rôles sont vagues et les responsabilités mal définies ;

  • les réussites technologiques ne sont pas mesurées et ne font pas l’objet d’études comparatives (cela se manifeste d’autant plus clairement lorsqu’un projet passe du prototype au modèle de série) ;

  • les relations de cause à effet sont mal comprises ou mal conceptualisées ;

  • l’identité des décideurs et la composition des équipes participantes sont instables et changeantes. Le fort taux de rotation du personnel implique un apprentissage dans l’urgence et la reconstitution des efforts fournis par les équipes précédentes ;

  • les essais génèrent des résultats ambigus ;

    • 4 Tiré de K. Weick, “Sources of order in underorganized systems”, in Making Sense…, op. cit., p. 45. (...)

    les retours d’expérience des utilisateurs obligent à réexaminer les données et opérer des refontes de la conception, ce qui élargit les domaines d’incertitude4.

7De toute évidence, toutes les situations d’innovation ne sont pas technologiques, c’est pourquoi il est également pertinent de prendre en compte ici une série d’espaces techniques spécifiques, dans lesquels un grand nombre voire, dans les situations extrêmes, la totalité des éléments susmentionnés s’exprime. Les technologies stables sont parfois sujettes à des événements et des conditions d’utilisation inattendus et en subissent les conséquences. Dans le premier programme spatial américain, par exemple, un certain nombre de matières plastiques avaient été choisies pour gainer les fils électriques ou consolider les connexions dans les premières capsules Mercury ; lorsqu’elles ont été soumises à des pressions atmosphériques très basses (simulant le vide spatial), elles se sont dépolymérisées, provoquant ainsi leur détérioration et leur désintégration. Naturellement, des recherches rapides étaient indispensables afin de découvrir ou de concevoir des matières plastiques qui ne se dégraderaient pas. Plus près de nous, les technologies émergentes sont confrontées à des situations d’action ambiguës, étant mises en service avant que leurs caractéristiques de conception et de fonctionnement ne soient stabilisées. Ce fut assez fréquemment le cas dans le domaine de la propulsion à réaction. Les technologies nouvelles pour les utilisateurs, de même qu’une formation inadéquate ou confuse, donnent lieu à des erreurs humaines. Les objets technologiques connaissent aussi des défaillances, lors des essais ou de leur utilisation normale, ce qui nécessite des modifications ou des réparations qui dépendent à leur tour de l’existence de réponses bien informées à des questions telles que « Qu’est-ce qui n’a pas fonctionné ? » et « Quels sont les types de solutions appropriés ? » Les objets technologiques émergents qui fonctionnent bien génèrent eux aussi des questions analogues : « Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? » et « Comment pouvons-nous reproduire ce résultat ? » Les réponses à ces questions peuvent se révéler extraordinairement difficiles à trouver car elles résident aussi bien dans les objets physiques que dans l’histoire de leur conception initiale et de leurs multiples refontes et, assez fréquemment, dans la documentation pléthorique produite dans le cadre des projets d’innovation.

II. Les incertitudes spécifiques à la propulsion à réaction

8Dans cette section, nous allons tenter d’apprécier les difficultés spécifiques auxquelles se heurtèrent les pionniers de la conception et de la fabrication des moteurs à réaction pour aéronefs. Pour ce faire, nous comparerons la situation de trois nations occidentales qui entreprirent un développement expérimental durant ou après la Seconde Guerre mondiale. Pour commencer, nous verrons les principes de base des moteurs à réaction, leurs avantages par rapport au moteur à hélices et les complexités de leur développement initial. Nous aborderons ensuite rapidement les multiples dimensions de l’incertitude associée à la propulsion à réaction entre 1945 et 1955, ainsi que l’éventail des causes à l’origine d’un phénomène critique : les pannes de moteur.

9Certes, le moteur à hélices présentait des avantages incontestables, particulièrement évidents dans les combats aériens de la Seconde Guerre mondiale : faible consommation de carburant, rythme de production élevé (puisque le modèle s’inspirait des moteurs d’automobile), longévité, faible taux de panne et procédures de maintenance bien assimilées. Cependant il était clair que le moteur à piston avait atteint ses limites en termes d’autonomie et de performance, et ce bien avant la fin de la guerre. Par comparaison, les turbines à gaz offraient des avantages multiples. Premièrement, leur conception et leur fonctionnement étaient plus simples.

  • 5 Colonel R. C. Wilson au général commandant de l’USAAF Materiel Command, 15 juin 1944, in A. Fenwick (...)

10De fait, pour obtenir une poussée par réaction, le moteur aspire l’air, le compresse et l’injecte dans une chambre de combustion où, mélangé à du carburant vaporisé, il s’embrase et se dilate, créant un souffle qui s’échappe vers l’arrière et propulse l’avion vers l’avant. Une partie de la poussée fait tourner l’arbre et la roue de la turbine à l’arrière, l’arbre soudé entraînant le compresseur. Ainsi, on peut considérer que le moteur est constitué d’une seule énorme pièce mobile. On injecte de l’air et du carburant et l’on obtient une poussée : c’est une machine d’une grande simplicité. Selon l’US Air Materiel Command (commandement américain chargé du matériel aéronautique), la propulsion à réaction promettait « une vitesse et des performances révolutionnaires », une maintenance simple, de faibles coûts de production, un rythme de production rapide, moins de bruit et de vibrations et l’utilisation de kérosène, moins dangereux que l’essence aviation. Seul inconvénient évident de la propulsion par réaction : celle-ci ne pouvait être obtenue qu’au prix d’une consommation de carburant bien supérieure à celle des moteurs à piston5. Malheureusement, pendant des années, presque tous les avantages attendus de la propulsion par réaction se révélèrent inatteignables, les progrès vers la « vitesse révolutionnaire » étant beaucoup plus lents que ne l’avaient espéré l’ensemble des acteurs clés du domaine.

11En outre, au moins au début de la guerre froide, cette dynamique particulièrement complexe était régie par les attentes des clients et les techniques de développement expérimental. Comme le déclarait Eric Springer, de la société Douglas Aircraft :

  • 6 E. Springer, “Efficiencies in Aircraft Production”, Automotive Industries, 103 (15 octobre 1950), p (...)

« Les problèmes de base d’une usine de construction d’aéronefs sont nombreux et complexes. Pour n’en citer que quelques-uns, l’ingénierie doit se maintenir à niveau, voire devancer les nouvelles connaissances qui progressent rapidement, et gérer en même temps les compromis permanents et exaspérants entre vitesse et autonomie, poids et puissance, etc. Le département en charge du matériel doit se procurer les milliers de différents matériaux aéronautiques indispensables, souvent auprès de fournisseurs éloignés et avec peu ou pas du tout de visibilité sur les délais d’approvisionnement. La production doit respecter les délais fixés malgré l’inévitable série de modifications apportées au produit. Le fait que les pièces soient, par nécessité, fabriquées en petites séries aggrave considérablement les problèmes d’adéquation de la production et de contrôle des coûts6 ».

  • 7 Ibid. p. 36.

12Les modifications dans la conception constituaient une dynamique des plus importantes mais aussi la principale cause de retards et de dépassement des coûts. Chez Douglas, la fréquence de ces modifications conduisit à créer un département dédié, Quick Fix, « qui fabriquait des pièces et réalisait des assemblages et des installations en court-circuitant la plus grande partie des circuits de production normaux jusqu’à ce que ces modifications soient intégrées dans la chaîne de production courante7 ».

13Le directeur général de la division moteurs de GM-Allison expliquait en 1950 :

« L’absence d’un modèle approprié et approuvé prendra plus de temps à surmonter que n’importe quel autre facteur [machines, personnel, installations, matériel]. Il faut entre quatre et six ans entre la conception d’un nouveau moteur à réaction et son “essai complet” par les services de l’armée ».

14Ces commentaires américains mettent en lumière deux des principales sources d’incertitude dans le développement des moteurs à réaction : la complexité et l’instabilité de la conception. En dépit de la simplicité du principe qui sous-tend la capacité de poussée de la turbine à gaz, les recherches visant à obtenir un système fonctionnant de manière fiable furent extraordinairement difficiles à mener. Le moteur-type utilisé par les Américains pendant la guerre de Corée contenait plus de 8 000 pièces, et si l’une d’entre elles venait à subir une défaillance suite à des erreurs de fabrication ou aux contraintes exercées pendant son utilisation, le moteur pouvait imploser. Les constructeurs de moteurs disposaient rarement d’une capacité de production suffisamment polyvalente pour fabriquer toutes les pièces nécessaires ; les relations avec les sous-traitants étaient donc indispensables, entraînant les risques habituels d’utilisation de matériaux non conformes, de fabrication de mauvaise qualité, d’insuffisance des contrôles ou de retards de livraison. Combiner moteurs et cellules d’aéronefs représentait un incroyable défi, notamment parce que la conception des aéronefs évoluait au même rythme que celle des moteurs, impliquant généralement des ajouts de matériels lourds (blindage, avionique, armes) qui réduisaient la vitesse, l’accélération et l’efficacité énergétique des groupes moteurs, d’où la nécessité de revoir leur conception. Ces impératifs de refonte de la conception généraient une incertitude structurelle, car chaque changement de composant pouvait avoir un impact négatif sur les autres éléments du moteur. Accroître la poussée, par exemple, par une augmentation de la compression et de la température de combustion pouvait provoquer une fatigue du métal de la roue de la turbine arrière liée à la chaleur et entraîner des défaillances des aubes de turbine, ainsi qu’une perte de puissance pour la compression. Par ailleurs, les incertitudes liées à l’utilisation se révélèrent nombreuses et insolubles durant presque toute la première décennie qui suivit la fin de la guerre. Quelle serait la longévité des moteurs avec une utilisation régulière ? Quelle serait leur fiabilité en vol ? Leur maintenance serait-elle aisée une fois montés sur les cellules des aéronefs (le démontage des moteurs pour les opérations de maintenance étant à la fois onéreux et long à réaliser) ? De quels niveaux de stocks de pièces fallait-il disposer en vue des réparations et remises en état (et où les entreposer) ? Quels composants du moteur faudrait-il réparer le plus fréquemment ? Comment la consommation de carburant pouvait-elle être optimisée pour améliorer l’autonomie sans réduire la vitesse ? Comment former les pilotes et les mécaniciens efficacement puis les affecter de manière optimale ?

15À titre d’exemple, une panne de moteur pouvait avoir au moins onze origines différentes. Comme nous l’avons évoqué plus haut, une température excessive pouvait affaiblir ou faire fondre des pièces de la turbine, tout comme pouvaient le faire les vibrations sur la durée. Un autre type de fatigue du métal pouvait découler de contraintes répétées, telles que l’accélération au décollage. Les fuites de carburant pouvaient déclencher des ignitions à l’extérieur des chambres de combustion, menaçant ainsi à la fois les moteurs et les cellules. Un décollement (situation résultant d’un écoulement d’air excessif dans la chambre de combustion) pouvait couper le souffle du moteur, réduisant ainsi la puissance à zéro et obligeant le pilote à redémarrer le moteur en altitude (procédure restée pendant longtemps extrêmement délicate). À l’inverse, les moteurs pouvaient s’emballer, excédant ainsi le nombre de tours par minute prévu, « ce qui entraîne souvent une panne mécanique des aubes de turbine, une extinction du moteur et sa destruction complète8 ». Une panne des composants auxiliaires (pompes à carburant, le plus souvent) pouvait être fatale, de même que les pertes ou fuites dans les circuits de lubrification, entraînant le grippage des éléments soumis à une rotation rapide et donc le transfert du mouvement rotatif à la cellule, provoquant ainsi la dislocation de l’aéronef ou l’arrachement du moteur de son support. Enfin, les pannes d’instruments pouvaient empêcher les pilotes d’être informés des conditions dangereuses (la température, par exemple) et de la glace pouvait se former aux entrées d’air en cas d’orage (bloquant ainsi l’écoulement de l’air). Au décollage, l’aspiration de corps étrangers (principalement du sable ou des oiseaux) pouvait briser les aubes du compresseur ou stopper la combustion, provoquant l’écrasement de l’aéronef. Les moteurs à réaction étaient des technologies militaires à haut risque et à fort potentiel : complexes, émergentes mais aussi incertaines quant à un ensemble de paramètres.

III. Trois approches nationales différentes : la France, le Royaume-Uni et les États-Unis

A. Introduction

  • 9 J. Engel, Cold War at 30,000 Feet : The Anglo-American Fight for Aviation Supremacy, Cambridge (Mas (...)
  • 10 D. Edgerton, Warfare State : Britain, 1920-1970, Cambridge, Cambridge University Press, 2006.

16Les quatre puissances militaires victorieuses de la Seconde Guerre mondiale opérèrent une transition vers la propulsion par réaction : la Grande-Bretagne et les États-Unis pendant la guerre, la France et l’URSS après. La présente étude ne portera pas sur les efforts soviétiques en la matière, mais il est largement admis que la licence de fabrication du moteur Nene de Rolls-Royce accordée à Moscou par le gouvernement travailliste en 1946 participa à l’effort de développement soviétique9. Dans la suite de ce texte, nous nous attacherons à décrire trois manières différentes de relever les défis de la propulsion par réaction, au moyen de politiques et de stratégies distinctes et avec des résultats sensiblement différents. En France, la IVRépublique élabora un système public de dotation des maigres ressources disponibles pour le développement du moteur à réaction. Il fut complété par des accords de licence ciblés, principalement conclus avec le Royaume-Uni, et par un soutien à l’innovation ciblée hors programmes phares consacrés à la propulsion des chasseurs, des bombardiers et des avions de transport. Au Royaume-Uni, l’État poursuivit sa politique de collaboration supervisée entre les constructeurs privés, testée avec succès sur les avions de guerre et étendue à une série de projets coûteux mais soigneusement calibrés ayant abouti, à terme, à des fusions stratégiques entre sociétés d’armement et fabricants de moteurs10. Les États-Unis, moins touchés par la guerre, créèrent quant à eux un modèle de développement expérimental financé par l’État assorti de ressources importantes, une stratégie de l’abondance technique sous contrôle administratif que seule la nation la plus riche de l’époque pouvait se permettre financièrement.

B. France : défis, stratégies et résultats

  • 11 C. Claveau (dir.), Turbomeca : à la hauteur de la légende, Tours, Éditions Larivière, 2008, p. 10-1 (...)

17En 1944, libérée de l’occupant nazi, la France fut nécessairement confrontée à une série de défis interdépendants. Sur le plan industriel, les Allemands avaient pris le contrôle de centaines d’usines françaises pour alimenter la production de guerre, avant de les abandonner, avec leur matériel usagé, lorsqu’ils se replièrent. De plus, les occupants nazis pillèrent des wagons entiers de machines et d’outils, les expédiant en Allemagne au même titre que des milliers de « volontaires » au travail forcé, souvent des ouvriers qualifiés dont très peu revinrent en 1945. Les initiatives théoriques et pratiques de la France d’avant-guerre en matière de propulsion par réaction furent interrompues et mises en veille pendant l’occupation, plaçant la République très en retard derrière le Royaume-Uni et les États-Unis en termes de maîtrise de cette technologie. Joseph Szydlowski, innovateur d’importance fondamentale, s’enfuit d’ailleurs en Suisse en 1942 lorsque la Zone libre passa sous le contrôle des Allemands11. Le gouvernement de la Libération se trouva rapidement submergé par des tâches trop nombreuses et des ressources trop maigres, le tout dans un contexte financier et politique en ruine, caractérisé par d’amères controverses sur la résistance, la collaboration et le nationalisme. Les chantiers qui l’attendaient (reconstruire les finances, les transports et l’industrie et redonner à la France son rang international, notamment en obtenant la restitution de ses possessions coloniales) représentaient une véritable gageure, à l’image d’un autre défi majeur : réinventer et reconstruire l’armée. Élément clé de cette dernière entreprise, la propulsion par réaction se révéla néanmoins un projet à la fois onéreux, chaotique et frustrant.

  • 12 Pour plus de détails, voir P. Scranton, « L’introduction des moteurs à réaction dans l’aéronautique (...)

18Pour résumer, le ministère de l’Air et l’état-major de l’armée de l’Air mirent au point une stratégie en trois phases dans le but de développer les capacités françaises en matière de moteur à réaction, un atout essentiel pour le combat et une preuve symbolique de la restauration du statut de grande puissance de la France. Les trois axes de cette stratégie étaient : approuver un modèle et effectuer des refontes de conception, obtenir des licences et apprendre, innover et vendre, ces axes ayant été mis en œuvre respectivement par la Snecma, Hispano-Suiza et Turbomeca12.

19La Snecma, née de la nationalisation de la société Gnome et Rhône, décida rapidement d’acquérir l’un des principaux potentiels techniques allemands en matière de turbine à gaz, à savoir l’équipe de scientifiques et de techniciens de Herman Oestrich qui travaillait sur le projet de moteur à réaction de BMW à Munich. Contrairement au moteur mis au point chez Junkers qui, bien que fragile, avait permis aux Messerschmitt 262 de participer à des combats aériens sans grande envergure à la fin de la guerre, le groupe turbomoteur de BMW fut conçu et testé (environ 500 pièces furent produites après de nombreux contretemps et échecs), mais ne fut pas finalisé pour un usage militaire. Connu sous le nom de 003, ce prototype axial (à poussée directe13) servit de base à la Snecma pour la fabrication des moteurs Atar, qui rencontra de nombreux écueils mais finit par connaître le succès. Devançant les Américains, les représentants français firent venir Oestrich et plus de 150 de ses collaborateurs, ainsi que quantité de documentation, depuis le sud de l’Allemagne jusque dans l’Hexagone. En dépit d’importants conflits avec les ouvriers et ingénieurs français, à la suite desquels certains de ses collaborateurs repartirent même en Allemagne, Oestrich et son équipe resserrée de concepteurs construisirent 9 versions du moteur Atar sur une période d’environ 15 ans, améliorant les capacités du modèle initial après résolution de ses nombreux défauts. Les nouvelles versions, plus puissantes, connurent des débuts difficiles car, comme pour tout phénomène de dynamique des fluides, l’extensibilité des turbines à gaz se révéla peu fiable14. Néanmoins, la Snecma produisit quelque 5 400 Atar avant d’atteindre les limites en matière de refonte de la conception et d’augmentation de la poussée au début des années 196015. À ce stade, deux facteurs convergents vinrent accroître les coûts et la complexité liés à la conception et au prototypage de nouveaux types de moteurs : la baisse du volume des commandes de moteurs à réaction pour les aéronefs militaires et le début de la transition vers les systèmes de propulsion par turboréacteur à double flux pour le transport civil et militaire16. En conséquence, la Snecma initia un partenariat avec General Electric, partageant pendant deux générations la conception et la construction des moteurs CFM17, qui connurent un très grand succès.

20À la fin des années 1940, Hispano-Suiza eut, quant à elle, la mission d’obtenir la licence d’utilisation d’un turboréacteur déjà fiable et de développer le savoir-faire en vue de sa fabrication et de son utilisation sur les aéronefs français. Le moteur ciblé était le Nene de Rolls-Royce, doté d’un compresseur centrifuge issu des premières innovations du Britannique Frank Whittle et générant jusqu’à 2 200 kg de poussée au décollage. Hispano avait tissé des liens avec Rolls en s’occupant des réparations et des remises en état des moteurs à piston Merlin fabriqués par la société anglaise et destinés aux avions de combat (Spitfire) ; la licence Nene concédée en 1946 ne représenta donc un saut dans l’inconnu pour aucune des deux parties. S’inspirant probablement du transfert de technologie bien documenté pour la construction du Nene par l’usine d’armement Herstal en Belgique, Rolls mit au point une procédure en 5 étapes afin de développer les capacités de production d’Hispano-Suiza. En premier lieu, les ouvriers français apprirent à exécuter les contre-essais des moteurs assemblés au Royaume-Uni et contrôlés par les inspecteurs britanniques, puis, rapidement, à démonter les moteurs homologués, à tester leurs pièces détachées, puis à les remonter et à exécuter les contre-essais. Ensuite, Hispano reçut des séries de composants du Nene fabriqués au Royaume-Uni (compresseurs, roues de turbine) en vue de les assembler et de les tester à l’usine de Bois-Colombes, suivis par l’envoi de pièces détachées pour les composants. Le démarrage de la production de pièces détachées en France marqua la dernière étape, la part d’éléments fabriqués au Royaume-Uni diminuant progressivement jusqu’à ce que les moteurs soient entièrement fabriqués à partir de pièces françaises. Cette procédure fonctionna efficacement et, en 1948, Hispano-Suiza commença à livrer les premiers exemplaires des quelque 1 500 moteurs Nene (en 4 modèles) qui équipèrent les aéronefs militaires Mistral et Ouragan. Toutefois, ces résultats n’incluant pas la conception initiale, les ingénieurs d’Hispano entreprirent de fabriquer des moteurs à réaction entièrement français, de la planche à dessin jusqu’aux essais en vol. Malheureusement, leurs tentatives, au nombre de 3, s’enlisèrent au stade du prototype, laissant néanmoins des résultats exploitables. En 1953, Rolls accorda une licence à Hispano pour la fabrication de son moteur Tay, plus puissant. L’année suivante, Hispano produisit un nouveau modèle, le Verdon, doté d’une poussée encore plus importante (3 500 kg) et qui fut largement utilisé pour équiper les avions de combat Mystère IV de Dassault18.

21Turbomeca, sous l’autorité du gouvernement et avec son aide financière, prit progressivement le dessus dans la production de très petits moteurs (100 à 400 kgp, par exemple) surtout utilisés sur les avions d’entraînement (le Fouga français) et sur un large éventail d’hélicoptères. Pour la propulsion verticale, les turbomoteurs Marboré, Adour et Artouste de cette société furent adoptés dans le monde entier dans de nombreux appareils civils de plus en plus fiables et sophistiqués. Poursuivant sa marche vers le xxisiècle, Turbomeca concéda des licences dans les années 1960, notamment aux constructeurs de moteurs américains, en proposant huit séries distinctes de moteurs de petite à moyenne capacité dont certains furent produits (et installés) à plus de 5 000 exemplaires19. La stratégie en trois phases de la France, s’appuyant sur de faibles ressources mais s’inscrivant dans une tradition d’ingénierie dynamique, porta largement ses fruits pendant au moins deux décennies, permettant à l’Hexagone de jouer un rôle majeur d’exportateur de moteurs à réaction et, plus important encore, d’aéronefs militaires conçus par Dassault. Le rôle durable de l’État en tant qu’agence de financement et de soutien du marché fut essentiel à cette stratégie qui n’aurait jamais pu voir le jour grâce à la seule dynamique économique classique entre acheteurs et investisseurs de l’après-guerre.

C. Royaume-Uni : défis, stratégies et résultats

  • 20 D. Kynaston, Austerity Britain, 1945-1951, Londres, Bloomsbury, 2007.

22Autre vainqueur en grande difficulté, le Royaume-Uni d’après-guerre était épuisé physiquement, émotionnellement et financièrement. Alors que plus de quatre millions d’anciens combattants devaient retrouver un emploi, les moyens de production civils du royaume étaient devenus obsolètes après pratiquement vingt années de récession et de combats. La politique sociale (santé, logement, éducation) avait été tout autant négligée, la situation étant aggravée par les milliers d’habitations principalement urbaines bombardées et/ou endommagées et nécessitant réparation, démolition ou reconstruction. La reconstruction du pays et le retour à l’emploi allaient se révéler extrêmement onéreux, tout comme le maintien du statut du Royaume-Uni en tant que puissance impériale et leader international, étant donné la domination croissante des États-Unis et de l’URSS. Ces défis allaient nécessiter une longue période de rationnement des consommateurs (qui se prolongea assez loin dans les années 1950), un contrôle des importations et l’application de droits de douane à l’entrée du territoire, ainsi qu’un contrôle des exportations de devises et de capitaux20. Néanmoins, l’un des atouts clés pour remporter cette nouvelle bataille résidait dans les capacités aéronautiques du Royaume-Uni qui, en 1945, était à la pointe de l’innovation mondiale. Ayant reconnu rapidement, contrairement à la France, qu’il était fondamental de se séparer de ses possessions coloniales (le cas le plus emblématique étant l’indépendance de l’Inde en 1947), le Royaume-Uni disposait également d’une base technique plus solide que la France en matière de propulsion par réaction, sur laquelle il pouvait s’appuyer pour obtenir des avancées dans le domaine de la conception des aéronefs et des moteurs.

  • 21 H. Constant, Gas Turbines and Their Problems, Londres, Todd, 1948, et Andrew Nahum, Frank Whittle : (...)

23À la fin des années 1940, le Royaume-Uni pouvait se prévaloir de plusieurs constructeurs de moteurs à réaction florissants, notamment Armstrong Siddeley, Bristol et Rolls-Royce, qui produisaient des moteurs centrifuges et axiaux, les premiers étant issus des innovations du britannique Whittle, ayant servi de base au Nene, et les seconds provenant des turbines à gaz installées sur les aéronefs allemands, qui devinrent le modèle central des turboréacteurs pendant la guerre froide (les turbopropulseurs conservèrent toutefois la forme des moteurs centrifuges, car les limites à l’augmentation de la poussée de ce type de moteurs n’avaient pas d’importance pour le fonctionnement des hélices à des vitesses subsoniques). Cela étant, les projets britanniques connurent autant d’incertitudes et d’échecs qu’ailleurs, mais le gouvernement et les constructeurs bénéficièrent de la créativité en matière d’organisation qui se développa pendant la guerre et engendra la formidable expansion du Royal Aircraft Establishment (RAE), la création du Gas Turbine Co-ordination Committee (GTCC – comité de coordination sur la turbine à gaz) et la transformation, en 1946, du centre de recherche de Whittle, Power Jets Ltd., en National Gas Turbine Establishment (NGTE). À partir de 1940 et pendant plus d’une génération, le RAE, dont les activités de recherche débutèrent avec le ballon militaire avant la Première Guerre mondiale, devint la plus grande institution de recherche aéronautique en Europe, avec 8 500 salariés au début des années 1960. C’est là que des projets militaires financés par l’État furent amorcés, influençant largement les travaux de conception et d’essais des constructeurs d’aéronefs et de moteurs. Concernant plus spécifiquement la propulsion par réaction, le ministère de l’Approvisionnement renforça le GTCC pendant les dernières étapes de la guerre afin d’obliger le réseau de plus en plus complexe de fournisseurs, de fabricants de composants et d’assembleurs de moteurs à partager l’information. Jusque tard dans les années 1960, des représentants gouvernementaux présidèrent le comité et ses nombreux sous-groupes spécialisés (métaux, turbines, aérodynamique), en collaboration avec des ingénieurs et des directeurs de projets issus de toutes les parties concernées. L’objectif, souvent atteint, était d’identifier et de résoudre les problèmes collectivement. Ensuite, à la fin de la guerre, les planificateurs militaires britanniques réunirent, sous la direction du talentueux Hayne Constant, leurs propres équipes de recherche et celle de la société Power Jets de Whittle, au grand dam de ce dernier21. Les principales missions du NGTE, fruit de cette alliance, consistaient à effectuer des essais et mener des recherches sur les sujets sélectionnés lors des discussions du GTCC, toute la procédure demeurant secrète étant donné ses fins militaires.

  • 22 Pour plus d’information, voir les pages concernant le Rolls Royce Heritage Trust, Armstrong Siddele (...)
  • 23 Rolls fut obligée de déclarer temporairement faillite lorsque son programme RB211 sombra, vers 1973 (...)

24Cet effort d’innovation ambitieux piloté par l’État dans le domaine de la propulsion par réaction permit au Royaume-Uni de conserver sa position dominante dans la conception de turboréacteurs axiaux de haute qualité, fiables et consommant peu de carburant jusqu’au milieu des années 1960, marquées par le développement commercial des turboréacteurs à double flux. De nombreuses versions de l’infatigable moteur Avon de Rolls furent conçues jusqu’au début des années 1970, avec l’installation de quelque 11 000 unités. Pour sa part, l’armée américaine construisit sous licence environ 12 000 moteurs Sapphire (conçus par la société Armstrong Siddeley) après la rupture du contrat de l’USAF avec la balbutiante Curtiss-Wright au profit de la Buick Corporation de GM et d’autres entreprises. Au final, le gouvernement britannique joua, comme un peu plus tard en France, le rôle clé d’intermédiaire dans une série de fusions destinées à préserver la sécurité nationale. Ainsi, Armstrong Siddeley se lia à Bristol Aero Engines pour donner Bristol Siddeley qui fusionna ultérieurement avec Rolls-Royce et qui, encore aujourd’hui, est un constructeur de systèmes de propulsion aérienne de stature mondiale22. Ces efforts conjoints permirent notamment de réaliser toute une série d’essais et de refontes de la conception rapides et efficaces, de conclure des contrats de licence grâce auxquels les variantes militaires et civiles des avions à réaction britanniques furent vendues dans le monde entier et, en conséquence, de faire de l’innovation aéronautique un secteur prioritaire de la politique industrielle britannique jusqu’à ce que la crise des années 1970, avec son lot de contraintes budgétaires, n’oblige même Rolls-Royce à s’incliner23.

D. États-Unis : défis, stratégies et résultats

25Contrairement à leurs rivaux en matière de production de moteurs à réaction, les États-Unis n’eurent pas à reconstruire des usines pillées ou détruites ni leurs dirigeants à planifier la reconstruction de villes massivement ravagées. Toutefois, la question de savoir si la nation devait continuer à assumer un rôle de grande puissance nécessitant le maintien d’un appareil administratif lourd et centralisé suscita de vifs débats après la guerre. Après la guerre de Sécession et la Première Guerre mondiale, les pouvoirs fédéraux, les forces armées et les budgets avaient subi des réductions drastiques. De nombreux citoyens attentifs à la politique espéraient, pour diverses raisons, qu’un processus similaire surviendrait à la fin des années 1940, les États et les administrations locales récupérant la majeure partie de l’autorité politique. Cela ne fut pas le cas, mais cette controverse se trouve à l’origine des idéologies d’extrême droite de l’Amérique du xxisiècle. Le soutien en faveur du maintien d’un « gouvernement fort » et contre le retour à l’« isolationnisme » découlait des craintes qu’une nouvelle Grande Dépression ne survienne si l’État ne réussissait pas à gérer le retour à un emploi civil de dix millions de soldats, marins et aviateurs, des difficultés liées à la gestion de multiples territoires occupés (Japon, Allemagne et d’autres territoires en Europe et en Asie) et, rapidement, de la peur qu’une troisième guerre mondiale n’éclate contre l’URSS, devenue le principal adversaire. La confirmation de la guerre froide en 1948 mobilisa les nouvelles installations de production de grande capacité issues de la guerre et plusieurs centaines de milliers de techniciens expérimentés ayant participé à la production de guerre et aux opérations militaires (par exemple, la maintenance, la logistique, les réparations, les communications). Le maintien d’un taux d’imposition élevé (selon les critères américains) permit de financer le développement expérimental de nouvelles armes et l’absorption de la dette de guerre, même si les caisses de l’État se retrouvèrent rapidement déficitaires à cause de la guerre de Corée.

  • 24 General Electric, Aircraft Propulsion Data Book, Cincinnati, The Company, 1957 p. 143.

26La stratégie et l’organisation américaines pour l’obtention du moteur à réaction furent très différentes de celles de la France ou de la Grande-Bretagne, notamment parce que les États-Unis eurent largement recours aux entreprises privées, en utilisant un vaste réseau de sous-traitants et en lançant quantité de projets de moteurs, tous soutenus par une volonté de dépenser sans compter afin de se doter des capacités technologiques si ardemment désirées. Les premiers temps (1942-1952) furent caractérisés principalement par l’obtention de licences militaires portant sur des moteurs britanniques éprouvés et prometteurs destinés à être adaptés et utilisés par les États-Unis : le Nene devint le J42, le Sapphire fut à la base du J65 et l’Olympus du J67. Dans le même temps, l’US Air Force et la Marine financèrent jusqu’en 1957 plus de 70 projets distincts de conception de moteurs (environ 30 turbopropulseurs et 40 turboréacteurs) qui aboutirent à deux avancées décisives, le J47 de General Electric et le J57 de Pratt and Whitney, chacun représentant un investissement de plus d’un milliard de dollars. Cette approche onéreuse de l’apprentissage par l’erreur déboucha sur des contrats de construction de moteurs pour de nombreuses entreprises ayant participé à l’effort de guerre pendant la Seconde Guerre mondiale, pas seulement General Electric et Pratt and Whitney, mais aussi Westinghouse, GM-Allison, Curtiss-Wright, Lycoming, Boeing et Continental. À partir des années 1960 toutefois, seule la société Lycoming poursuivit dans cette voie, travaillant dans le même secteur (les petits moteurs) que Turbomeca et obtenant parfois une licence pour des modèles conçus par l’entreprise française24. Même si les États-Unis étaient dotés d’institutions quasi analogues au RAE et au NGTE britanniques, les compétences du National Advisory Committee for Aeronautics (NACA, comité national consultatif en aéronautique, le prédécesseur de la NASA) étaient beaucoup plus limitées, la plupart des innovations en matière de conception étant issues de la recherche privée et des remontées d’information de la part des utilisateurs après les essais en vol des premières versions de moteurs et leur utilisation dans des opérations de l’armée de l’Air et de la Marine. Aux États-Unis, l’État ne possédait pas d’usine de production dans laquelle auraient pu se concentrer financements et expertise technologique, ni d’institutions destinées à coordonner les initiatives expérimentales, comme en France et en Grande-Bretagne. Au contraire, les États-Unis décentralisèrent la première vague de projets de conception de moteurs, découragèrent la coopération entre les principaux constructeurs en mettant en avant les prétendus bienfaits de la concurrence et, en conséquence, dépensèrent des milliards sur des projets de turbines à gaz afin de pousser toujours plus loin les capacités propulsives des moteurs.

  • 25 O. Younossi et al., Rapport MR 1596 du RAND, Military Jet Engine Acquisition : Technology Basis and (...)

27Les résultats de ce vaste programme furent saisissants : amélioration continue des moteurs militaires, refontes de la conception permettant le transfert au secteur commercial, promotion de compétences techniques de premier plan chez des centaines de sous-traitants et, dans les années 1960, positionnement parmi les meilleurs concurrents, voire domination du secteur des avions à réaction de transport et de combat à l’échelon international. Cependant les coûts ne furent pas négligeables. Au milieu des années 1950, le gouvernement fut accusé de « gaspiller les fonds » en raison des montants importants injectés dans certaines expériences, ce qui entraîna une « réforme » des achats militaires, de nouvelles contraintes budgétaires et un transfert des initiatives et des ressources, dans un premier temps vers les projets de missiles nucléaires, puis vers le programme spatial de la NASA, entrant ainsi dans une compétition moins menaçante avec l’Union soviétique. Après les années 1960, les nouveaux projets de propulsion par réaction se firent encore plus rares, les coûts de développement se multipliant pour atteindre plusieurs milliards et le volume des commandes potentielles passant de plusieurs milliers d’unités à quelques centaines25. En revanche, les turboréacteurs à double flux normalisés et destinés aux aéronefs civils, notamment ceux issus de l’alliance entre General Electric et la Snecma, constituèrent un point d’appui solide à la fois pour les transports régionaux et transcontinentaux.

IV. Facteurs complémentaires nécessitant un travail de recherche

28Ce bref exposé ne peut passer en revue les dizaines d’entités ayant participé aux efforts des trois nations pour maîtriser l’incertitude liée à la propulsion par réaction. Il n’est pas non plus en mesure d’examiner en détail les pratiques de ces entités en matière de contrats, de budgets, de concession de licences, etc. En conséquence, bon nombre de sujets dignes d’intérêt restent à étudier, d’autant que les sujets abordés ici n’ont pas non plus été traités de manière exhaustive. Si l’on devait poursuivre cette étude, la première étape consisterait à recueillir et analyser les informations sur les relations transnationales entre les trois gouvernements, leurs services militaires et leurs organismes techniques respectifs, les relations entre les constructeurs de moteurs et, en bas de l’échelle, entre les concepteurs, les ingénieurs, le personnel d’essai, les responsables des achats et les utilisateurs des moteurs (les pilotes). Étant donné les liens qui ont amené les moteurs Rolls chez Hispano-Suiza, les moteurs Turbomeca, Rolls et Armstrong Siddeley aux États-Unis et, à l’inverse, les moteurs américains en Europe (J47, J57 et J65), il serait intéressant d’examiner en détail les relations qui ont facilité ces transferts (et les refontes de la conception qui en ont découlé). De la même manière, les manœuvres, circonstances et contraintes qui ont abouti à l’établissement de coentreprises transnationales à partir des années 1960 restent obscures. Il en va de même, au niveau institutionnel, en ce qui concerne les apports de fonds et d’expertise qui firent progresser l’innovation et permirent de dépasser les échecs répétés des constructeurs à faire fonctionner les moteurs selon les prévisions.

Conclusions et implications

  • 26 La one best way de l’ingénieur et consultant américain Frederick W. Taylor.

29Les conclusions préliminaires de cette étude peuvent être exposées de manière concise et débattues ultérieurement, le cas échéant. Tout d’abord, le contexte historique et les trajectoires institutionnelles eurent une importance fondamentale pour les différents processus d’innovation en matière de propulsion par réaction et pour leurs résultats, obtenus dans des conditions d’incertitude technique considérable. Il n’existait pas « un meilleur moyen26 » de concevoir des turbines à gaz pour les aéronefs. Ensuite, le rôle de l’État, quoique organisé différemment, se révéla crucial dans les trois pays puisque les initiatives gouvernementales, étant donné les nombreuses urgences à traiter pendant et après la guerre, permirent de débloquer des financements substantiels et d’exercer une surveillance efficace (mais pas efficiente), avec une grande tolérance pour l’apprentissage par l’expérience. Toutes les parties admettaient que ces projets constituaient des expériences à haut risque, mais les acteurs politiques, attendant des résultats rapides ou souhaitant allouer les ressources à d’autres projets, menaçaient sans cesse la continuité des efforts de développement. De façon plus abstraite, ces exemples montrent que le développement des technologies complexes et mal comprises suit souvent une progression non linéaire soumise à de multiples aléas et présentant des conséquences imprévisibles. Dès lors, tout projet d’une précision supérieure à la simple ébauche ne peut que provoquer des déceptions. Enfin, l’exigence d’accroissement des capacités qui pèse sur ce type de technologie émergente entraîne désordre et échecs ; toutefois ces conditions habituellement défavorables peuvent se révéler positives en stimulant les refontes de la conception et l’apprentissage, pour aboutir à des produits stables, efficaces et fiables, dans le présent cas des moteurs à réaction sophistiqués qui sont devenus banals pour des millions de voyageurs chaque jour dans le monde.

Notes

1 Flight, Royaume-Uni, 7 octobre 1948, p. 441.

2 K. E. Weick, Making Sense of the Organization, Oxford, Blackwell, 2001. B. Vidaillet (dir.), Le sens de l’action : Karl E. Weick, sociopsychologie de l’organisation, Paris Vuibert, 2003.

3 K. Weick, «Improvisation as a Mindset», in Making Sense…, op. cit., p. 296.

4 Tiré de K. Weick, “Sources of order in underorganized systems”, in Making Sense…, op. cit., p. 45. Dans cet ouvrage, Weick s’inspire de M. McCaskey, The Executive Challenge, Boston, Pitman, 1982.

5 Colonel R. C. Wilson au général commandant de l’USAAF Materiel Command, 15 juin 1944, in A. Fenwick and W. Clemmer, J33 (I-40) Series Turbo Jet Engines, October 1942-1946, Air Force Historical Office, Microfilm Reel A2078, Frame 1014.

6 E. Springer, “Efficiencies in Aircraft Production”, Automotive Industries, 103 (15 octobre 1950), p. 34-37, 108-110, citation extraite de la p. 34 (c’est l’auteur qui souligne).

7 Ibid. p. 36.

8 Voir http://en.wikipedia.org/wiki/Overspeed_(engine), pour une excellente présentation (en anglais).

9 J. Engel, Cold War at 30,000 Feet : The Anglo-American Fight for Aviation Supremacy, Cambridge (Mass.), Harvard University Press, 2007.

10 D. Edgerton, Warfare State : Britain, 1920-1970, Cambridge, Cambridge University Press, 2006.

11 C. Claveau (dir.), Turbomeca : à la hauteur de la légende, Tours, Éditions Larivière, 2008, p. 10-12.

12 Pour plus de détails, voir P. Scranton, « L’introduction des moteurs à réaction dans l’aéronautique française », accessible à l’adresse suivante : http://www.comite-histoire.minefi.gouv.fr/seminaires/les-industries-de-haute-techno/documents6946/downloadFile/attachedFile_4/scranton-seminaireHT-10-01.pdf.

13 Pour plus de détails, voir http://www.wingweb.co.uk/engines/BMW_003_turbojet.html.

14 Pour en savoir plus sur l’extensibilité, qui représente un problème majeur en informatique, voir Always New Mistakes, « Scalability Issues for Dummies », 20, juillet 2009, à l’adresse http://alwaysnewmistakes.wordpress.com/2009/07/20/scalability-issues-what-are-they-and-their-repercussions/.

15 G. Hartmann, Naissance d’un géant (Snecma), 27 (disponible à l’adresse http://www.hydroretro.net/etudegh/naissance_d_un_geant.pdf). Voir également R. Constant, “Ten Years of ATAR Development”, Interavia, 11, 1956, p. 287-290 ; G. Chalandon, « Regards sur les turbomachines françaises », Forces aériennes françaises, mars 1956, n° 113, p. 428-455 ; G. Chalandon « Aperçus sur l’évolution des moteurs à turbine et à jet dit turboréacteurs », ibid., décembre 1956 n° 121, p. 1167-1200.

16 Pour plus de détails sur les moteurs à turboréacteur à double flux, voir http://www.grc.nasa.gov/WWW/K-12/airplane/aturbf.html, un site de la Nasa offrant des descriptions relativement accessibles et des fonctions interactives.

17 Concernant l’alliance, qui a donné naissance à l’actuelle société CFM, voir http://www.cfm56.com/company/founders et http://www.cfm56.com/company/snecma. Son moteur le plus performant fut le CFM 56, dont quelque 20 000 exemplaires ont été construits depuis le début des années 1980, principalement utilisés pour les transports commerciaux de moyenne distance (http://www.cfm56.com/products//cfm56-2/9673).

18 En 1968, la société fusionna avec la Snecma : http://www.hispano-suiza-sa.com/spip.php?article1&lang=fr. Pour le transfert de technologie, voir J. Blanc, « Problèmes posés par la fabrication du turboréacteur Nene », Technologie et Science Aéronautique, 1952, n° 3, p. 164-174 et « Le premier “Nene” français paraît déjà parfaitement au point », Les Ailes, n° 1131, 27 septembre 1947, p. 4. Voir également M. Lage, Hispano-Suiza in Aeronautics : Men, Companies, Engines and Aircraft, Warrendale, PA, SAE International, 2004, p. 376-387.

19 Pour plus de détails, voir C. Claveau, Turbomeca…, op. cit., et http://www.turbomeca.fr/public/turbomeca_v2/html/en/turbomeca/histoire.php?aid=708.

20 D. Kynaston, Austerity Britain, 1945-1951, Londres, Bloomsbury, 2007.

21 H. Constant, Gas Turbines and Their Problems, Londres, Todd, 1948, et Andrew Nahum, Frank Whittle : Invention of the Jet, Londres, Icon Books, 2004.

22 Pour plus d’information, voir les pages concernant le Rolls Royce Heritage Trust, Armstrong Siddeley et Bristol Siddeley de Coventry sur le site des Archives nationales britanniques : http://www.nationalarchives.gov.uk/a2a/records.aspx?cat=144-pa1716_2&cid=0#0

23 Rolls fut obligée de déclarer temporairement faillite lorsque son programme RB211 sombra, vers 1973. Pour un point de vue de l’intérieur, voir l’ouvrage de Sir S. Hooker, Not Much of an Engineer : An Autobiography, Shrewsbury, Airlife Publishing, 1984.

24 General Electric, Aircraft Propulsion Data Book, Cincinnati, The Company, 1957 p. 143.

25 O. Younossi et al., Rapport MR 1596 du RAND, Military Jet Engine Acquisition : Technology Basis and Cost, Santa Monica, CA, RAND, 2003, disponible à l’adresse http://www.rand.org/pubs/monograph_reports/MR1596/.

26 La one best way de l’ingénieur et consultant américain Frederick W. Taylor.

Auteur

Philip Scranton est University Board of Governors Professor d’histoire de l’industrie et de la technologie à l’Université Rutgers depuis 1999. Auparavant, il était Kranzberg Professor d’histoire de la technologie et des sciences au Georgia Institute of Technology. Il dirige depuis 1992 le Centre pour l’histoire des entreprises, de la technologie et de la société du Hagley Museum & Library. Il est rédacteur en chef de la revue Enterprise & Society. En 2003-2004, il a été titulaire de la chaire Lindbergh d’histoire aérospatiale au Musée national de l’air et de l’espace à Washington. Ses publications comprennent onze livres et soixante-cinq articles scientifiques. Les plus récentes sont : “On US and UK jet engine development”, Business History, July 2011, et Reimagining Business History, coauteur avec Patrick Fridenson, Baltimore, Johns Hopkins University Press, à paraître début 2013.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2013

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