Réalisation
p. 578-580
Texte intégral
1Pour conduire l’action, le management cherche, en puisant dans les sciences, à objectiver les réalités en jeu. Cependant, « Toute connaissance est une réponse à une question… Rien n’est donné. Tout est construit » (Bachelard, 1967).
2Les objets de la gestion publique se définissent donc en posant quelques questions simples :
que produit l’action publique ? Quelles sont les réalisations déjà assurées ?
pourquoi les assure-t-elle ? Quelles sont les politiques publiques à poursuivre ?
comment les réalise-t-elle ? Quels sont les processus de production et les activités déployées ?
quels moyens mobilise-t-elle ? Quelles sont les contributions et les compétences réunies ?
comment changer chacun ou plusieurs de ces objets ?
quels projets sont conduits ?
3Les réalisations sont donc des objets de gestion que l’institution publique définit pour rendre visible sa production. Le réel étant infini, l’objectivation exige de délimiter un périmètre d’observation, incluant toutes les caractéristiques dont les évolutions sont à mesurer pour fonder la décision. Les notions de réalisation ou de politique publique étaient présentes dès les premières expériences de management public telles la Rationalisation des choix budgétaires (RCB).
Qui écouter pour définir une réalisation ?
4La définition d’une réalisation n’est pas un exercice solitaire du manager ou du dirigeant. L’expert doit leur conseiller d’être attentifs à tous les enjeux auxquels doit répondre cet objet pour tout acteur susceptible de lui attribuer une valeur, positive ou négative :
les destinataires des réalisations, pour leur qualité et leur disponibilité qui s’apprécient dans le temps court ;
les citoyens pour l’apport de cette réalisation aux impacts collectifs et à long terme de la politique publique qui la justifie ; toutefois une réalisation peut avoir des incidences sur d’autres politiques que celle qui est sa première justification ;
les contribuables, voire les autres contributeurs, notamment pour leur capacité à y participer ;
les agents, publics ou non, tant pour leurs compétences et la reconnaissance à leur apporter que pour leurs conditions de travail.
5Bien sûr, ces figures d’acteurs peuvent être portées par des personnes différentes mais il n’est pas rare que ce soient les mêmes, simplement placées dans des positions différentes (Lahire, 1998). Par ailleurs, tous ces acteurs sont porteurs d’enjeux à des degrés divers, individuels ou collectifs, notamment les citoyens, porteurs par principe des enjeux de la Cité, les contributeurs pour leur consentement éventuel ou les agents pour leur engagement. C’est donc à l’intersection de tous ces enjeux, et en les hiérarchisant, que doit être précisé le périmètre à retenir pour définir la réalisation, la dénommer et travailler son design.
Deux types de réalisation, les prestations et les prescriptions, concrétisent les politiques publiques
6Les prestations constituent des offres de services conformément à l’étymologie latine prestare – fournir. Leurs destinataires sont des bénéficiaires ou des usagers. Elles constituent ce que la comptabilité nationale désigne sous le vocable de services non marchands. Les prestations sont plus couramment identifiées que les prescriptions, tout d’abord car elles sont proches conceptuellement des biens et services privés et ensuite, historiquement, car les premières expériences de management public sont intervenues dans un contexte marqué par le service public et l’État-providence. D’ailleurs, l’identification précise des prestations, et notamment leurs caractéristiques de qualité, est souvent perçue comme une source de rigidités freinant la maîtrise de la dépense publique.
7Les prescriptions, quant à elles, sont constituées de toutes les demandes de comportement à l’initiative des pouvoirs publics dont les destinataires sont des assujettis ou des ressortissants. Les demandes de comportement sont courantes en matière de sécurité, de salubrité et de tranquillité. Le droit public, pour les distinguer des activités de service public, les réunit dans le champ de la police administrative.
8Au nom de l’ordre public, les prescriptions peuvent restreindre des libertés individuelles. Le champ de la prescription peut contenir de simples recommandations mais, dans le cas d’une obligation, il est possible de recourir à la contrainte physique ou à la sanction financière, ce qui déclenche souvent des coûts non négligeables. Pourtant, avec ou sans contrainte, l’effectivité et l’efficience de la prescription sont d’autant plus élevées que ses destinataires sont convaincus de sa pertinence. Le coût de production de la prescription est donc un indicateur significatif puisqu’il a tendance, à théorie d’action constante, à augmenter en cas de recul du civisme. Ce coût n’en est pas moins négligé, sauf cas exceptionnels comme pour celui de la collecte des impôts.
9La sous-information sur les coûts de l’incivilité n’incite guère à investir dans la citoyenneté pour fonder le civisme. Dans le même esprit, on peut regretter que le destinataire d’une prescription soit si souvent assimilé à un assujetti alors qu’il peut se vivre comme contributeur volontaire à un bien commun dès lors qu’il a connaissance de l’effet cumulé du respect collectif de la prescription sur l’impact d’une politique publique.
10Prescription et prestation sont complémentaires et se confortent l’une l’autre. Ainsi, des prestations peuvent faciliter le respect de prescriptions a priori contraignantes pour le destinataire ; inversement, des prescriptions peuvent limiter la surconsommation de prestations gratuites. Il existe toutefois une différence : généralement, le coût d’une prestation est supporté par la communauté au bénéfice des individus, alors que le coût d’une prescription est largement supporté par les individus au bénéfice de la communauté.
11Cette complémentarité justifierait que dans la mise en œuvre de la Lolf, les deux notions soient distinguées et non confondues sous le vocable d’action, recouvrant parfois même celui de processus ou de projet. Cette distinction permettrait, notamment au citoyen, de mieux comprendre les relations entre les politiques publiques et les réalisations.
Bibliographie
Bachelard Gaston, La formation de l’esprit scientifique, Paris, Librairie philosophique J. Vrin, 1967 (5e éd.).
Gibert Patrick, Tableaux de bord pour les organisations publiques, Paris, Dunod, 2009.
Gibert Patrick, Thoenig Jean-Claude, La Modernisation de l’État, Paris, Garnier, 2020.
Hermel Laurent, Romagny Patrick, Le marketing public, Paris, Économica, 1990.
Lahire Bernard, L’Homme pluriel, Paris, Nathan, 1998.
Auteur
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Jean-Michel Chapet
Administrateur territorial.
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