Rationalisation des choix budgétaires (RCB)

1Dans les années 1960, les expériences de Rationalisation des choix budgétaires (RCB), ont constitué la toute première tentative, systématique et cohérente, de transposition au secteur public des techniques de management en vigueur dans les grandes entreprises privées. C’est à cette époque que, reprenant les enseignements du système américain du PPBS (Planning, Programming, Budgeting System) mis en place au département de la défense, le ministère des Armées a engagé l’opération « 3PB » : Planification, Programmation et Préparation du Budget. C’est ensuite au ministère de l’Équipement qu’ont été mises au point des méthodes de programmation des investissements routiers. Enfin, c’est au ministère de l’Économie et des Finances qu’a été lancée en 1968 l’opération RCB, sous la forme d’une mission spéciale chargée « d’expérimenter une méthode tendant à la Rationalisation des choix budgétaires et au contrôle des résultats de l’action administrative par des études d’analyse de système et de coût-efficacité » (arrêté du 13 mai 1968).

2En 1970, c’est toute l’administration qui a été concernée grâce à la création d’une Commission interministérielle de RCB (décret n° 70‑1092 du 25 novembre 1970), avec l’objectif d’élaborer une procédure budgétaire permettant des décisions et des arbitrages rationnels. Sa méthode reposait sur trois volets : étude des fins de l’organisme observé, examen des moyens d’action de l’organisme et recherche de la meilleure adéquation des moyens aux fins. Une fois le problème identifié, les étapes successives de la démarche étaient :

• les études : confrontation des objectifs et des programmes existants pour évaluer les différentes options possibles ;

• la décision : choix d’objectifs et de programmes. Le plan stratégique définit les objectifs à long terme. Ces derniers sont traduits dans des programmes pluriannuels, entraînant les prises de décision en termes de budget, moyens, réglementation, et organisation ;

• l’exécution : mise en œuvre du programme établi en vue d’une gestion par objectifs ;

• le contrôle et l’information (mesure des effets de l’exécution), susceptibles d’entraîner une réévaluation des options et un réajustement des programmes.

3La RCB française, comme le PPBS américain, ne regroupait pas les ingrédients d’une réforme contraignante. La volonté de réformer, tel que le souhaitaient la Direction du budget, la Direction de la prévision et le commissariat général du Plan, différentes instances animées par des ingénieurs économistes peut-être un peu trop portés vers le calcul économique, s’est désagrégée avec le temps. La prédominance d’une vision tutélaire de la dépense publique par le ministère des Finances a sans doute freiné l’instauration d’une démarche de partenariat avec les ministères dépensiers (objectifs des politiques, indicateurs) ainsi qu’avec le parlement. La RCB n’a pas remis en cause la présentation des lois de finances telle qu’elle résultait de l’ordonnance de 1959. La rationalité « managériale » n’a pas pu supplanter la rationalité « juridique ».

4Les rédacteurs de la loi organique relative aux lois de finances (Lolf) semblent avoir tiré les leçons de l’échec de la RCB, souvent ressentie comme imposée par les technocrates.