Projet stratégique
p. 551-552
Texte intégral
1Le besoin de stratégie et de management stratégique dans le secteur public n’a jamais été aussi pressant et légitime qu’au cours de ces dernières années (Favoreu et al., 2016). Ce besoin se concrétise notamment par le développement de projets stratégiques, qui constituent un outil de formalisation et de valorisation de la stratégie. Appliqués aux politiques publiques, ces projets peuvent connaître des formalisations différentes au regard du périmètre concerné. Pour les collectivités locales, par exemple, ces documents de projection peuvent s’intituler « projet d’établissement », « projet territorial », « projet de mandat » ou encore « projet de performance ». Dans tous ces cas, la finalité en sera la même, à savoir formaliser le projet de l’organisation publique concernée, souvent sur le temps d’un mandat électoral. Ce projet stratégique peut alors concerner une politique publique spécifique (par exemple un projet sportif pour une collectivité), ou l’organisation publique dans son ensemble (par exemple un plan stratégique pour un hôpital ou un établissement médico‑social).
2Un projet stratégique s’appuie souvent sur la définition d’une segmentation stratégique. Cette dernière comprend ainsi la détermination et la caractérisation de différents domaines d’activités stratégiques d’une organisation. Elle émerge à la fin des années 1960 avec General Electric et McKinsey. Comme l’évoque Ulrike Mayrhofer (2007), ces segments « regroupent des produits et des services qui ont des caractéristiques similaires ». La segmentation stratégique porte alors sur les activités de l’organisation et permet de gérer un portefeuille d’activités, dans le moyen et le long terme. Elle est de ce fait liée à l’ambition stratégique en l’opérationnalisant et en la traduisant dans des actions concrètes.
3Dans le secteur public, la problématique est identique. Dans ce sens, Jérôme Dupuis (1996) précise que, dans le contexte public local, le positionnement stratégique « oblige chaque institution locale à repenser ses missions et la force de l’engagement sur chacune de ses missions, en tenant compte des ressources présentes et futures ». Le regroupement de compétences, de prestations, ou de services homogènes pour lesquels il est possible de formuler une stratégie est alors nécessaire.
4La réalisation d’un projet stratégique permet de communiquer sur la stratégie envisagée. Les objectifs et orientations stratégiques peuvent en conséquence être partagés et mieux connus. Les motifs et contextes justifiant ces choix peuvent aussi être présentés, en même temps que les politiques prévues (sous une forme plus ou moins détaillée en allant possiblement jusqu’aux services publics concernés). Les moyens et modes d’organisation souhaités peuvent, enfin, être valorisés pour les politiques concernées. Ces éléments peuvent être communiqués à l’ensemble de la gouvernance publique, qu’elle soit interne ou externe. À l’échelle locale, Florence Busson-Villa (2000) identifie plusieurs parties prenantes intéressées, sur la base des travaux de Henry Mintzberg (1986). Ainsi, la coalition externe de l’organisation communale se compose des citoyens, des membres du conseil, des pouvoirs publics, des partis politiques, des médias et des grandes sociétés dont les décisions affectent le devenir de la collectivité. La coalition interne est, elle, organisée autour du groupe d’acteurs dominants, menée par le maire/président, et des membres de l’administration. Un projet stratégique participe alors à l’amélioration des modalités de la gouvernance publique. Dans ce sens, Kaifeng Yang et Jun Yi Hsieh (2007) indiquent en effet que l’implication des parties prenantes publiques constitue un moyen d’améliorer non seulement l’efficacité et la pertinence des systèmes de mesure de la performance, la gouvernance démocratique, mais aussi la confiance vis-à-vis des instances politiques.
Bibliographie
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Busson-Villa Florence, « La prise en compte du capital humain dans la gouvernance locale », dans Le Duff Robert, Rigal Jean-Jacques, Maires en environnements : menaces et opportunités, Paris, Dalloz, 2000.
Dupuis Jérôme, « De la nécessité du contrôle de gestion dans la démarche d’évaluation des politiques publiques », Intervention lors des Rencontres Ville-Management, Biarritz, 1996.
Favoreu Christophe, Carassus David, Maurel Christophe, « Le management stratégique en milieu public : Approche rationnelle, politique ou collaborative ? », Revue internationale des sciences administratives, 2016, vol. 82, p. 465‑482.
10.3917/risa.823.0465 :Le Duff Robert, Rigal Jean-Jacques (dir.), Le Maire-Entrepreneur ?, 1996, Presses universitaires de Pau, p. 213‑224.
Mayrhofer Ulrike, Management stratégique, Paris, Bréal, 2007.
Mintzberg Henry, Le pouvoir dans les organisations, trad. franç. par Paul Sager, Paris, Éditions d’Organisations, 1986.
Yang Kaifeng, Hsieh Jun Yi, « Managerial Effectiveness of Governance performance Measurement: Testing a Middle-Range Model », Public Administration Review, 2007, vol. 67, no 5, p. 861‑878.
Auteur
Professeur des universités en sciences de gestion, directeur de la chaire Optima et président du GIS Optima, directeur de l’IAE Pau-Bayonne.
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