1On entend ordinairement par leadership la capacité d’un sujet (le leader) à augmenter la probabilité qu’un ou plusieurs individus (qu’on nomme alors « suiveurs ») se mettent en action en vue d’une fin commune. Cette définition, proche de ce que Max Weber (1971) nommait « domination » (Herrschaft), indique que le leadership est une qualité prêtée à l’individu, mais aussi qu’il est pris dans une inscription sociale.

2On distingue classiquement, depuis l’ouvrage de James McGregor Burns (1978), un leadership « transactionnel », où le suiveur accepte de collaborer aux objectifs du leader en échange d’une rétribution, qu’il s’agisse d’un bien réel ou symbolique, d’un salaire ou d’un service rendu, d’un leadership « transformationnel » où le leader fait appel à la moralité ou aux valeurs du suiveur, par exemple à son attachement patriotique où à une éthique professionnelle. Le leadership se distingue ainsi de l’autorité traditionnelle conférée par l’habitude ou la religion, au sens où il repose sur la nature de la relation établie par le leader avec le suiveur.

Une science du leadership ?

3L’idée d’une science du leadership naît entre le xix^e siècle finissant et l’aube du xx^e siècle, c’est-à-dire à une époque où les castes nées et éduquées pour diriger ont été balayées. C’est le temps où naissent les grandes organisations complexes de la modernité : vastes armées de conscrits, administrations publiques et grandes entreprises industrielles. Désormais, les chefs ne savent plus les noms ni les visages des multitudes anonymes qu’ils commandent.

4On voit alors surgir deux champs distincts mais poreux qui prennent pour objet le maniement des hommes. D’une part, celui du management scientifique dont la figure tutélaire est Frederick Winslow Taylor, qui s’intéresse au management d’un système rationalisé davantage qu’au leader et, d’autre part, celui du leadership et du commandement, qui se concentre davantage sur les qualités attachées à la personne du chef.

5Dès les années 1920, Mary Parker Follett (1973) propose une synthèse qui semble, encore aujourd’hui, d’une actualité étonnante en remettant l’étude du leadership au cœur des dynamiques organisationnelles. D’abord, elle oppose au système figé rêvé par Taylor et ses disciples une vision plus diffuse du leadership qui se manifeste, en fonction des situations et des besoins, dans l’ensemble de l’organisation et non au seul sommet. Chacun peut acquérir le leadership lié à son métier et à son expertise. Ensuite, elle pose que le rôle du leader est moins de commander que d’éduquer et, ainsi, d’aider à l’émancipation de ceux sur qui il a l’autorité. Enfin, M. Follett fait une lecture très politique de l’organisation, en mettant en lumière la productivité des conflits et la possibilité de formes démocratiques internes à la communauté de l’entreprise.

Enrôler le corps et l’esprit

6En mai 1927, un grand colloque organisé par la Taylor Society et la Personnel Research Federation réunit psychologues et spécialistes des organisations dans une réflexion de deux jours où sont opposées une version ancienne, « féodale » du leadership et une version plus moderne où se joue l’identité des fins entre leader et suiveur (Cohen, 2013). À partir de ce point d’inflexion, le leadership devient, dans les années 1930, un problème humain, ancré dans les émotions et les affects. C’est dans cette voie que s’engouffre Elton Mayo, fondateur de l’école des relations humaines et professeur à la Harvard Business School. L’enjeu n’est plus seulement de commander les corps au travail, mais d’enrôler l’esprit dans la lutte pour l’efficience et la productivité. Le leader est donc celui qui sait, en plus de la gestion des affaires courantes, travailler au quotidien les représentations et le système de valeurs, bref, le producteur quotidien de la culture d’entreprise.

7Les travaux prescriptifs plus récents vont dans ce sens en valorisant l’intelligence émotionnelle du leader au détriment de la seule capacité analytique. Le bon leader est celui qui sait, en fonction de la situation d’interlocution, jouer sur le registre le plus efficace. Se multiplient ainsi les études sur les types de leadership et les tests, plus ou moins sérieux, prétendant révéler à quel type de leadership chacun peut s’apparenter… Parmi ces multiples typologies, celle de Daniel Goleman (2000) contributeur régulier de la Harvard Business Review fut la plus influente. Il distingue ainsi six styles de leadership, allant du leader autocratique au coach, chacun correspondant à des situations déterminées.

Leadership et organisations publiques : de la méfiance à l’adoption

8Le leadership a longtemps été regardé avec méfiance dans les administrations publiques, où seul le politique oint par l’élection avait droit d’y prétendre. Les critiques des vicissitudes de la bureaucratie lui confèrent pourtant un rôle essentiel. Ainsi Philip Selznick (1957) insiste-t-il sur le rôle du leader pour échapper au piège d’une bureaucratie mécaniste qui n’aurait plus d’autre fin qu’elle-même. Le leader a ainsi le rôle de maintenir le sens de l’activité. En d’autres termes, le leader est celui qui construit, anime et maintient l’esprit de l’institution dans les rouages de la bureaucratie. Il peut le faire selon deux postures complémentaires. La première est celle du leader responsable et donc conservateur, qui préserve l’organisation qui lui a été confiée, l’empêchant de dévier de sa tâche. La seconde est créative et permet d’assurer la transformation d’une action publique en phase avec les réformes portées par le politique.

9Les discours néo-managériaux ont réactivé cette idée du leader public, lui donnant parfois des airs d’un nouvel esprit entrepreneurial adapté aux administrations (Osborne, Gaebler, 1992) au point qu’on peut observer désormais une prolifération de la rhétorique du leadership dans le secteur public. Cette rhétorique aurait même pris son indépendance au point de produire l’un des discours de réforme les plus influents de ces dernières années (O’Reilly, Reed, 2011) : au mécanisme prêté aux approches néo-gestionnaires, on opposerait ainsi une humanisation par un nouveau leadership qui deviendrait le principal objet de la réforme de l’action publique.

Le leadership a-t-il un avenir ?

10À bien des égards, le xx^e siècle fut « le siècle des chefs » (Cohen, 2013) et l’émergence au xxi^e siècle de multiples mouvements revendiquant leur « acéphalie » pourrait en indiquer l’irrémédiable déclin. Deux pistes d’évolution peuvent, à ce jour, être esquissées. La première est celle du « servant leadership » ou « leadership authentique », déjà largement présents chez M. Follett. Reposant sur la connaissance de soi, l’empathie et l’intelligence situationnelle du leader, elles permettent à chacun de s’interroger sur son style propre de leadership et ses terrains d’application. La deuxième voix est celle d’une meilleure prise en considération de la conflictualité en intégrant dans l’idée de leadership les résistances de plus en plus souvent constatées chez les managers devant les décisions prises indépendamment de l’intérêt de l’organisation ou du bon déroulement de l’activité. Le leader serait alors celui qui sait, non seulement faire passer le sens des transformations, mais aussi résister aux injonctions de sa hiérarchie au nom du sens et de la mission de l’organisation. On nomme alors ces mouvements des « résistances productives » (Courpasson, Dany, Clegg, 2011).