URL originale : https://books.openedition.org/igpde/15935
Délégation de service public
p. 234-237
Texte intégral
1En France, comme dans la plupart des pays industrialisés, les collectivités territoriales doivent fournir des services publics locaux présentant des caractéristiques de monopole naturel, comme la gestion de l’eau ou de l’assainissement. Si la responsabilité de la fourniture des services publics incombe à l’autorité publique, la gestion du service en elle-même peut être directement assurée en régie ou par délégation, le plus souvent à une entreprise privée. Bien que certaines collectivités assurent la production des services publics en régie et entreprennent toutes les opérations et tous les investissements nécessaires à la fourniture du service, la forme organisationnelle dominante pour de nombreux services publics, par exemple la gestion des cantines scolaires, est la délégation de service public. La France compte de nombreuses entreprises leaders au niveau mondial dans la gestion déléguée de service public, par exemple Suez et Véolia dans le secteur de l’eau et des déchets, Elior et Sodexo dans les cantines scolaires ou encore Vinci dans les transports.
Définition des délégations de service public
2Selon l’article L. 1411‑1 du code général des collectivités territoriales, la délégation de service public est « un contrat par lequel une personne morale de droit public confie la gestion d’un service public dont elle a la responsabilité à un délégataire public ou privé, dont la rémunération est substantiellement liée au résultat de l’exploitation du service. Le délégataire peut être chargé de construire des ouvrages ou d’acquérir des biens nécessaires au service ». Depuis la publication du code de la commande publique en 2019, les délégations de service public sont entendues comme des concessions de services et intègrent donc des contrats dans lequel l’exploitant assume en plus des tâches relatives à la gestion du service le risque de construction (art. L. 1120‑1 du code de la commande publique). Ces contrats ont donc pour objectif de bénéficier du savoir-faire des délégataires et d’avoir recours à des professionnels qui auront, en principe, des coûts de production moins élevés qu’en gestion directe. Par ailleurs, les contrats sont aussi censés inciter le délégataire à réduire les coûts de production, sa rémunération étant basée sur l’exploitation du service, et en échange du risque d’exploitation du service. Notons que si des délégations à des sociétés d’économie mixte ou à des associations sont possibles, elles restent très minoritaires ; les délégations de service public se faisant plutôt à des entreprises privées.
Sélection des exploitants dans une délégation de service public
3Des règles ont été définies pour garantir le respect des normes lors de l’opération de sélection d’un opérateur. Une première étape a été l’introduction de la « loi Sapin » (1993) qui définit un cadre législatif national régissant la procédure de consultation ouvrant droit à la négociation. Tout d’abord, l’autorité publique lance un appel d’offres classique ouvert à toutes les sociétés privées intéressées. Ensuite, une phase de négociation entre l’autorité publique et les soumissionnaires présélectionnés a lieu. À l’issue de la négociation, l’autorité publique choisissait son partenaire final pour la durée du contrat. La sélection de l’entreprise privée suivait le principe de l’intuitu personae selon lequel la collectivité établit une liste de critères pour sélectionner l’entreprise considérée comme le meilleur partenaire. Suite à la transposition en 2016 de trois directives européennes réformant la commande publique, notamment la Directive 2014/23 sur l’attribution des contrats, la sélection de l’entreprise privée ne suit plus le principe intuitu personae. Désormais, l’autorité publique doit sélectionner la meilleure offre au regard de « l’avantage économique global » sur la base de plusieurs « critères objectifs » et garantissant une « concurrence effective ». La qualité de service et le développement durable sont également des critères potentiels.
Les enjeux théoriques de la délégation de service public
4La délégation d’un service public à un opérateur privé entraîne des coûts de transaction (Williamson, 1985). Il s’agit par exemple de coûts liés à l’organisation des appels d’offres, à la négociation et la rédaction des contrats, au contrôle des prestataires privés ou aux renégociations. Il y a cependant plusieurs avantages en termes de coûts de production à déléguer la gestion d’un service public à une entreprise privée : ces dernières ont des connaissances particulières dans la gestion des services (Porcher, Saussier, 2018) et peuvent réaliser des économies d’échelles en mobilisant leurs moyens techniques et humains sur plusieurs collectivités (Beuve et al. 2013).
5Par ailleurs, le processus de délégation lui-même peut permettre de réduire les coûts de production (Demsetz, 1968). La délégation de service public permet une concurrence ex ante sur le prix et la qualité du service entre plusieurs entreprises pour accéder au marché. On parle de concurrence pour le marché, l’entreprise délégataire étant ensuite en situation de monopole temporaire pour la production du service public.
6Il existe en théorie deux limites à la bonne sélection d’un délégataire. La première est la malédiction du vainqueur (Williamson, 1985). L’entreprise qui propose le prix le plus bas est souvent celle qui est la plus optimiste sur l’évolution de la demande. Or, si celle-ci s’avère être trop faible par rapport aux prévisions de l’entreprise, l’entreprise n’aura pas suffisamment de temps pour amortir ses investissements sur la durée du contrat et subira des pertes substantielles. La deuxième limite vient de l’incomplétude des contrats qui peut entraîner un comportement opportuniste des entreprises (Williamson, 1975) ou des autorités publiques pendant le déroulement du contrat.
7Cet opportunisme peut prendre la forme de renégociations sur le niveau attendu des performances une fois le contrat signé, alors même que la partie portant la renégociation savait avant le début du contrat que ce niveau ne pouvait pas être atteint. On parle ici d’asymétrie d’information : une des deux parties a plus d’information que l’autre sur les caractéristiques ou le processus de production du service public et utilise cette asymétrie en sa faveur dans la relation contractuelle (Saussier, 2015). Pour les acteurs publics, une des manières d’éviter le comportement opportuniste des opérateurs, est de renforcer leurs « capacités contractuelles » (Porcher, 2016), c’est-à-dire leur savoir-faire dans l’écriture et le suivi des contrats, ou leurs connaissances techniques des services délégués. Cela peut passer par un transfert de compétences à l’intercommunalité, par exemple.
8Enfin, une dernière limite aux délégations de service public vient du fait que les délégataires, une fois sélectionnés, tendant à être renouvelés systématiquement à la fin du contrat, créent une certaine inertie. En ce sens, les contrats de délégation sont systématiquement renouvelés avec les mêmes délégataires. À titre d’exemple, dans le secteur de l’eau et de l’assainissement en France, 90 % des contrats sont renouvelés avec les mêmes opérateurs (Chong, Saussier, Silverman, 2015). Cela ne pose pas forcément un problème, tant que les contrats sont basés sur des contrats relationnels (Baker, Gibbons, Murphy, 2002), c’est-à-dire sur des échanges réguliers autour d’une perspective de long terme sur la réalisation des objectifs du contrat, que des remises en concurrence régulière ont lieu et que la possibilité de passer d’un contrat de délégation de service public à une régie est crédible.
Bibliographie
Des DOI sont automatiquement ajoutés aux références bibliographiques par Bilbo, l’outil d’annotation bibliographique d’OpenEdition. Ces références bibliographiques peuvent être téléchargées dans les formats APA, Chicago et MLA.
Format
- APA
- Chicago
- MLA
Cette bibliographie a été enrichie de toutes les références bibliographiques automatiquement générées par Bilbo en utilisant Crossref.
Baker George, Gibbons Robert, Murphy Kevin J., « Relational contracts and the theory of the firm », Quarterly Journal of Economics, 2002, vol. 117/1, p. 39‑84.
10.1162/003355302753399445 :Beuve Jean, Huet Freddy, Porcher Simon, Saussier Stéphane, rapport pour l’Agence de l’environnement et de la maîtrise de l’énergie, « Les performances des modes de gestion alternatifs des services publics : le cas de la collecte des déchets en France », mars 2013.
Chong Eshien, Saussier Stéphane, Silverman Brian, « Water Under the Bridge: Determinants of Franchise Renewal in Water Provision », Journal of Law, Economics and Organization, 2015, vol. 31/1, p. 3‑39.
10.1093/jleo/ewv010 :Demsetz Harold, « Why Regulate Utilities », Journal of Law and Economics, 1968, vol. 11/1, p. 55‑66.
10.1086/466643 :Porcher Simon, « Neither Market nor Hierarchy: Concurrent Sourcing in Water Public Services », Journal of Public Administration Research and Theory, 2016, vol. 26/4, p. 800‑812.
10.1093/jopart/muw037 :Porcher Simon, Saussier Stéphane, « Facing the Challenges of Water Governance: Moving from the Public Versus Private Debate to Other (At Least) Equally Important Governance Issues », dans Facing the challenges of water governance, Londres, Palgrave Macmillan, 2018, p. 1‑28.
10.1007/978-3-319-98515-2 :Saussier Stéphane, Économie des partenariats public-privé : développements théoriques et empiriques, Bruxelles, Paris, De Boeck Supérieur, 2015.
Williamson Oliver, The Economic Institutions of Capitalism, New York, The Free Press, 1985.
Le texte seul est utilisable sous licence Licence OpenEdition Books. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.
Encyclopédie du management public
Ce livre est diffusé en accès ouvert freemium. L’accès à la lecture en ligne est disponible. L’accès aux versions PDF et ePub est réservé aux bibliothèques l’ayant acquis. Vous pouvez vous connecter à votre bibliothèque à l’adresse suivante : https://freemium.openedition.org/oebooks
Si vous avez des questions, vous pouvez nous écrire à access[at]openedition.org
Encyclopédie du management public
Vérifiez si votre bibliothèque a déjà acquis ce livre : authentifiez-vous à OpenEdition Freemium for Books.
Vous pouvez suggérer à votre bibliothèque d’acquérir un ou plusieurs livres publiés sur OpenEdition Books. N’hésitez pas à lui indiquer nos coordonnées : access[at]openedition.org
Vous pouvez également nous indiquer, à l’aide du formulaire suivant, les coordonnées de votre bibliothèque afin que nous la contactions pour lui suggérer l’achat de ce livre. Les champs suivis de (*) sont obligatoires.
Veuillez, s’il vous plaît, remplir tous les champs.
La syntaxe de l’email est incorrecte.
Référence numérique du chapitre
Format
Référence numérique du livre
Format
1 / 3