Délégation

Frédéric Colin

p. 231-234


Texte intégral

1En droit public la délégation désigne la procédure par laquelle une autorité (constitutionnelle ou administrative) confie une partie des compétences dont elle est attributaire à une autre personne juridique (agent public, expert, personne publique ou privée). L’ensemble des acteurs publics est ainsi concerné par la faculté de consentir une délégation : pouvoir législatif, parlementaires, pouvoir exécutif (président de la République, Premier ministre, ministres), managers publics. C’est une « décentration » de l’exécution de certaines tâches. Le délégataire est substitué au délégant dans ses droits et obligations relatifs à l’objet de la délégation pendant la durée de celle‑ci.

2En effet, souvent, les institutions et agents publics ne peuvent concrètement exercer l’entièreté des compétences qui leur sont confiées (principe de réalité) ; dès lors, la délégation devient indispensable. Par exemple, un préfet dispose juridiquement de plus d’un millier de titres de compétence, impliquant d’innombrables décisions quotidiennes.

3La délégation constitue néanmoins un aménagement aux règles de compétences de droit public et pose donc une difficulté intrinsèque puisqu’un principe fondamental du droit public veut que chaque agent exerce personnellement et exclusivement la compétence qui lui est confiée : ce n’est pas un droit mais une obligation. La délégation constitue donc une exception qui doit rester strictement encadrée et être d’interprétation stricte.

4Elle n’entraîne pas dessaisissement total puisque la compétence déléguée est exercée « au nom et pour le compte » du délégant. Dès lors, une délégation est en principe réversible et n’est pas automatique. Cependant, certains mécanismes prévoient qu’une délégation peut être systématique, pour des raisons d’efficacité et de facilité de gestion (comme le décret du 27 juillet 2005 relatif aux délégations de signature des membres du gouvernement).

La double notion de délégation et ses contraintes

5Juridiquement, la délégation peut prendre deux formes. Soit celle de la délégation de pouvoir (ou de compétence), qui entraîne en réalité un transfert de compétence au profit du délégataire : elle dessaisit le délégant pendant la durée de la délégation ; elle est « abstraite » ou impersonnelle, c’est-à-dire consentie au profit d’une autre autorité : elle subsiste donc malgré le changement de titulaire ; le délégataire peut subdéléguer la compétence en cause, mais sous la forme d’une délégation de signature (Marmoz, 2000). Soit celle de la délégation de signature, qui ne dessaisit pas le délégant, et par laquelle le délégant peut reprendre à tout moment la délégation qu’il a consentie ; elle est personnelle et disparaît en cas de changement du délégant ou du délégataire ; le délégataire ne peut pas en principe subdéléguer la compétence en cause.

6Une délégation doit être précise et explicite, et prévue par un texte (loi, règlement) : « pas de délégation sans texte ». Par nature, une délégation totale est irrégulière et l’acte qui serait pris sur son fondement serait exposé à une annulation pour incompétence. La délégation se distingue du transfert de compétences, notamment en ce qu’elle est réversible, et que le transfert s’étend aussi à la responsabilité, qui passe à l’autorité destinataire du transfert.

7Généralement, la délégation s’effectue vers le « bas » (un subordonné), mais elle peut s’envisager vers le haut (un supérieur), ou être horizontale (vers un intervenant extérieur, ou un acteur interne de même niveau). La délégation peut être unilatérale ou conventionnelle, que ce soit entre autorités publiques, (constitutionnelles ou administratives) ou entre ces autorités et des personnes privées ; par exemple, entre collectivités territoriales, ou entre une personne publique et un « concessionnaire », ou pour les collectivités territoriales, un « délégataire » du fait d’une « délégation de service public » (Favre et al. 2016).

8La délégation s’applique aussi bien à l’acte administratif unilatéral qu’aux contrats, où elle prend le nom de concession, bien que la qualification de « délégation » soit demeurée pour les collectivités territoriales (Vila, 2020).

9La délégation, pour être régulière, doit aussi comporter plusieurs mentions obligatoires : nature de la compétence concernée, durée, modalités de renouvellement, modalités de contrôle. Ces précisions compliquent la procédure de délégation qui doit aussi faire l’objet d’une publicité régulière pour être opposable (Journal officiel, recueil des actes administratifs d’une collectivité territoriale…).

10La délégation comporte toujours des limites (Joubert, 2012). Ainsi, elle ne peut pas concerner la détermination de lignes directrices de gestion, de la stratégie globale de l’organisation, ou la prise de décisions majeures. Le délégant se délaisse de l’exécution pratique, ce qui présente un grand intérêt pour le management et est parfois indispensable, mais il reste juridiquement responsable des décisions prises. La délégation est un acte au cœur du management public, dans la mesure où elle permet au délégant de développer une flexibilité de gestion et de recentrer son activité sur son « cœur de métier ».

L’exigence du contrôle de l’autonomie décisionnelle concédée

11L’autorité délégante doit conserver un contrôle sur le délégataire, dans le cadre d’une fréquence définie au préalable, et sur la base d’une définition claire des enjeux, objectifs et moyens associés à la délégation (financement, formation…). Le délégant ne doit toutefois pas se comporter uniquement comme un contrôleur, mais il doit aussi exercer un rôle de conseil pour le délégataire. La délégation nécessite ainsi une relation de confiance entre délégataire et délégant.

12La dimension relationnelle est donc bien présente et la délégation répond à une volonté de confier à un tiers la réalisation d’objectifs partagés, en lui octroyant à cet effet des compétences renforcées, ainsi qu’une autonomie décisionnelle réelle. Mais cette dimension peut être tempérée dans le cadre du management public dans la mesure où le fonctionnement des administrations publiques est pour partie soumis à ces exigences de rationalité objective : elles sont chargées d’appliquer la loi, et la délégation répond essentiellement au besoin d’optimiser la chaîne décisionnelle.

Des avantages stratégiques et opérationnels

13En termes de management public, les avantages de la délégation sont nombreux. Ainsi, elle permet la désignation d’un « opérateur » sur lequel pèse désormais la charge d’objectifs à atteindre, dans le cadre d’un « contrat » au moins moral. Elle offre l’opportunité de diffuser le pouvoir de décision, et la prise d’initiatives. Elle autorise le délégant (un cadre), qui ne peut tout faire dans les détails, à se focaliser sur ses attributions essentielles en laissant au délégataire le soin de régler les questions « subalternes ». Elle permet au délégant de garder une vue d’ensemble sur sa mission. Elle permet la mise en œuvre effective de compétences que le délégant ne serait en tout état de cause pas ou plus en mesure (provisoirement ou définitivement) d’effectuer seul.

14Du côté de la gestion des ressources humaines, la délégation développe le partage et l’élaboration en commun d’un certain nombre d’objectifs à atteindre, et donc l’implication d’une équipe, en tissant des liens de confiance. Elle légitime la décision en la rapprochant du « terrain ». Elle améliore le suivi de l’exécution des projets, sur la base d’étapes et de modalités de contrôle identifiées à l’avance, en associant une équipe aux résultats (ce qui permet d’augmenter la motivation). Elle offre la possibilité d’enrichir la fonction du délégataire et, dès lors, de lui offrir des opportunités de promotion et/ou de mobilité. Elle peut servir d’« expérimentation » ou de transition, avant de procéder à un transfert de compétences (définitif), voire une mutualisation de service.

Les inconvénients de la délégation

15La délégation présente symétriquement des inconvénients ou est, à tout le moins, facteur de risques, ce qui peut expliquer, dans certaines hypothèses, une certaine frilosité des managers à y avoir recours. Elle peut susciter chez le délégant la crainte de perdre son autorité, celle de déléguer à une personne qui se révèle incompétente, ou celle de constater que le délégataire se révèle plus performant que lui-même. Elle peut se heurter à la difficulté d’admettre une « défaisance professionnelle ». Un défaut, une carence dans le contrôle du délégataire par le délégant peut par ailleurs entraîner des risques dans les conditions d’accomplissement même de la mission comme une dégradation de la prestation de service public.

16Le délégant risque aussi, si la délégation devient pérenne, de perdre toute compétence dans le domaine considéré, et donc de ne plus maîtriser l’évaluation du délégataire. À terme, il risque même de ne plus pouvoir mesurer la qualité du service rendu. Sans contrôle effectif, la délégation peut donc conduire à une perte de la perception de la « réalité » du terrain. Elle constitue enfin, indéniablement, un facteur de complexité juridique (multiplication des agents susceptibles d’avoir compétence sur une même question), et de « dilution » des responsabilités. Dans cette perspective, la délégation peut entraîner une perte de visibilité du portage politique de certaines missions.

Bibliographie

Favre Anne-Christine, Martenet Vincent, Poltier Étienne (dir.), La délégation d’activités étatiques au secteur privé, Genève, Schulthess, 2016.

Joubert Sylvie, « La délégation de compétence, contexte administratif et juridique d’un outil d’administration », Revue administrative, janvier 2012, n° 385, p. 42‑50.

Marmoz Franck, La délégation de pouvoir, Paris, Litec, 2000.

Vila Jean-Baptiste, Contrat de délégation de service public : exécution et extinction, Paris, Dalloz, 2020.


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