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Vers le haut de gamme made in France

 | 
Bertrand Blancheton

Réinventer la qualité, un défi permanent

La transformation de l’horlogerie suisse en industrie du luxe

Pierre-Yves Donzé

Texte intégral

  • 1  Jean-Claude Daumas et Marc de Ferrière le Vayer (dir.), numéro spécial : Le luxe, Entreprises et h (...)
  • 2  Pierre-Yves Donzé et Rika Fujioka, « European Luxury Big Business and Emerging Asian Markets, 1960 (...)
  • 3  Pierre-Yves Donzé, Des nations, des firmes et des montres : histoire globale de l’industrie horlog (...)

1Bien que les historiens insistent généralement sur la longue tradition de l’industrie européenne du luxe, ce secteur a connu une profonde transformation au cours des années 1980 et 19901. Alors qu’elle était dominée jusque-là par une multitude de petites et moyennes entreprises familiales, cette industrie a vu son organisation bouleversée par la création de conglomérats comme LVMH (1987) et Richemont (1988), la globalisation des marques et des marchés, ainsi que la démocratisation de la consommation. Cette triple transformation a renforcé la compétitivité de l’industrie européenne du luxe2. Or, dans ce contexte, l’horlogerie suisse présente une trajectoire particulière. Il ne s’agit pas d’une industrie du luxe classique qui s’est vue renforcée par les changements des années 1980 et 1990, mais d’un secteur de l’industrie des instruments de précision qui s’est repositionné sur le segment du luxe afin de retrouver sa place de leader du marché mondial3. Ce changement a été rendu possible par une transformation du statut de la montre : elle est passée d’un objet utile (mesure précise de l’heure) à un marqueur social (accessoire de mode et de distinction).

  • 4Ibid., p. 159.

2Les statistiques du commerce extérieur permettent de bien mettre en lumière les conditions de cette transformation. Tout d’abord, la comparaison entre les exportations horlogères de la Suisse et du Japon entre 1970 et 2010 illustre l’évolution de la concurrence sur le marché mondial (voir graphique 1). Alors que la Suisse domine cette industrie jusqu’à la fin des années 1970, la production en masse de montres à quartz permet au Japon de s’imposer comme la première nation horlogère du monde entre 1980 et 1985. La concurrence sur le marché mondial reposait sur deux facteurs essentiels (précision et coût des montres) et les entreprises nippones étaient parvenues à mieux les maîtriser que les horlogers suisses. Précisons qu’il existait bien des fabricants suisses de montres de luxe, comme Rolex ; Patek, Philippe & Cie ou Vacheron & Constantin. Ces entreprises ne représentaient cependant que des exceptions, l’industrie horlogère suisse dans son ensemble étant un secteur manufacturier centré sur des questions technologiques et industrielles. Ainsi, en 1973 et 1974, les montres Roskopf (soit des montres mécaniques simples, peu précises mais bon marché) représentaient la moitié du volume des exportations horlogères helvétiques4. Or, depuis 1985, on observe une croissance quasi continue de la valeur des exportations horlogères suisses. Elles passent de 1,5 milliard de dollars cette année-là à 14,7 milliards en 2010. Durant la même période, le Japon présente une phase de stagnation suivie d’une baisse constante. La formidable croissance de l’industrie horlogère suisse depuis le milieu des années 1980 s’explique largement par la stratégie de repositionnement vers le luxe.

Graphique 1. Exportations horlogères du Japon et de la Suisse 1970‑2010 (en millions de dollars)

Graphique 1. Exportations horlogères du Japon et de la Suisse 1970‑2010 (en millions de dollars)

Sources : Statistique annuelle du commerce extérieur de la Suisse, Berne, Administration fédérale des douanes, 1970-2010 ; Nihon gaikoku bokei nenpyo, Tokyo, Ministère des Finances, 1970-2010. Les monnaies ont été converties en dollars américains sur la base de Lawrence H. Officer, « Exchange Rates Between the United States Dollar and Forty-one Currencies », MeasuringWorth, 2019 : www.measuringworth.com/datasets/exchangeglobal.

3Cette stratégie repose essentiellement sur la transformation de la montre en un accessoire de mode qui incarne la permanence d’une tradition manufacturière, comme on l’observe dans les autres secteurs du luxe. L’horlogerie mécanique fait un retour remarquable, car c’est elle qui exprime le mieux cette idée de l’héritage artisanal suisse. Depuis les années 1990, les montres mécaniques représentent une part grandissante de la valeur des exportations horlogères suisses (41,5 % en 1990 et 71,9 % en 2010), même si les montres à quartz restent importantes en termes de volume (voir tableau 1).

Tableau 1. Exportations suisses de montres 1980‑2010

Tableau 1. Exportations suisses de montres 1980‑2010

N. B. : Les valeurs sont exprimées en francs suisses (CHF) constants.

Source : Fédération de l’industrie horlogère suisse.

  • 5  Pierre-Yves Donzé, L’invention du luxe : histoire de l’horlogerie à Genève de 1815 à nos jours, Ne (...)

4La stratégie du luxe menée par les entreprises horlogères suisses depuis les années 1990 a donné lieu à un grand nombre d’études en anthropologie, en économie et en histoire, mettant en lumière les sources du succès actuel de cette industrie5. Cette contribution propose une approche d’histoire des entreprises afin d’expliquer les étapes de la transformation d’une industrie manufacturière classique en industrie du luxe. Dans le cas de l’horlogerie suisse, le repositionnement vers le luxe est un processus qui comprend trois étapes.

I. Le tournant des années 1980

  • 6  Pierre-Yves Donzé, « Global Competition and Technological Innovation: A New Interpretation of the (...)

5La première étape de ce repositionnement correspond à la période de sortie de la crise des années 1975-1985. Le choc pétrolier et la forte hausse du franc suisse consécutive à la fin du système de Bretton Woods avaient mis en lumière la perte de compétitivité des entreprises horlogères helvétiques contre leurs concurrents japonais, Seiko en particulier. Ces derniers avaient adopté depuis l’entre-deux-guerres un objectif stratégique leur permettant de s’imposer comme numéro 1 mondial durant la première partie des années 1980 : la production en masse de montres de haute précision. Le passage au quartz avait renforcé la compétitivité des firmes japonaises, mais n’en était pas à l’origine. La réorganisation industrielle de l’horlogerie suisse, menée sous l’égide du consultant Nicolas G. Hayek et caractérisée par un mouvement de fusions donnant naissance en 1983 à la Société suisse de microélectronique et d’horlogerie (SMH) – renommée Swatch Group en 1998 –, permet à cette dernière de retrouver sa compétitivité6.

  • 7  Pierre-Yves Donzé, Histoire du Swatch Group, Neuchâtel, Alphil, 2012.

6La nouvelle période de croissance que connaît l’horlogerie suisse entre 1985 et le milieu des années 1990 n’est cependant pas liée à une montée en gamme généralisée. La rationalisation entreprise par Hayek et le lancement de la Swatch en sont les principaux moteurs7. Dans la perspective du repositionnement de l’horlogerie suisse vers le luxe, la Swatch joue un rôle important. Conçue comme un objet de mode, cette montre à quartz en plastique entièrement produite en Suisse est lancée sur le marché en 1983 et connaît une popularité grandissante dans le monde à la fin des années 1980. Pour la première fois, les managers de Swatch Group montrent tout ce qu’il est possible de faire avec une montre : elle devient l’objet de storytelling et de grands events planétaires, et surtout, elle est vendue comme une marque globale, c’est-à-dire un produit qui ne varie pas selon les marchés. Jusque dans les années 1980, les marques de montres suisses faisaient en effet preuve d’une grande hétérogénéité dans le monde. Le design, les fonctions, le prix ainsi que la communication et l’image attachée à ces marques variaient parfois considérablement d’un pays à l’autre, si bien qu’on ne peut pas parler de « marque globale » pour cette période. La Swatch apparaît ainsi comme une véritable rupture dans ce domaine. Cette nouvelle stratégie marketing est mise en place par de nouveaux managers, issus en partie d’autres secteurs industriels, notamment des multinationales de biens de consommation, qui permettent l’internalisation et la diffusion de ces nouvelles pratiques. Parmi eux, on peut citer Max Imgrüth, diplômé du Fashion Institute of Technology de New York et ayant réalisé ses premières expériences professionnelles dans l’industrie textile avant d’entrer chez Omega et de prendre en charge le développement des produits au sein du département de marketing à la fin des années 1970. Il est l’un des responsables du lancement de la Swatch sur le marché américain. Cette nouvelle génération de managers apporte de nouvelles conceptions en matière de marketing qui contribuent grandement au renouvellement de l’image des marques. L’une des grandes innovations issues de l’industrie de la mode est le concept de boutique monomarque, soit un lieu de vente destiné à une seule marque, présentant un design et une atmosphère homogénéisée dans l’ensemble du monde, et situé sur les grandes avenues commerçantes des principales métropoles de la planète. Dans le cas de Swatch Group, ces boutiques monomarques sont introduites dans un premier temps avec la marque Swatch, vers le milieu des années 1990.

  • 8  Marco Richon, Omega Saga, Bienne, Fondation Brandt, 1998.
  • 9Journal de Genève, 12 juin 1987.

7À la même période, Jean-Claude Biver, un jeune entrepreneur formé chez Audemars Piguet et Omega, rachète la marque Blancpain. Cette marque est issue de la société Rayville SA – Montres Blancpain, une petite entreprise familiale acquise en 1961 par la Société suisse pour l’industrie horlogère (SSIH). Cette dernière est alors le plus grand groupe horloger de Suisse et comprend principalement les manufactures Omega et Tissot8. L’objectif de cette acquisition est d’augmenter sa capacité de production. Elle permet à Omega de s’approvisionner notamment en montres-bijoux de petit calibre, l’une des spécialités de Blancpain après la Seconde Guerre mondiale. Cette marque est cependant peu à peu délaissée par la SSIH, qui est intégrée en 1983 à la SMH. Cette même année, Jean-Claude Biver et Jacques Piguet, directeur de la maison Frédéric Piguet SA, l’une des rares fabriques indépendantes de mouvements de montres mécaniques haut de gamme, rachètent la marque Blancpain. Ils fondent la société Blancpain SA avec un capital de 50 000 francs suisses et le soutien du Crédit suisse9. Ils disposent donc d’une capacité de production de montres mécaniques d’excellence et d’une marque considérée comme la plus ancienne de Suisse, des documents d’archives attestant que la famille Blancpain est active dans l’horlogerie depuis 1735. C’est sur cette base qu’un nouveau modèle d’affaires est lancé.

  • 10Le Nouveau Quotidien, 13 octobre 1991.
  • 11Journal de Genève, 12 juin 1987.
  • 12Journal de Genève, 12 juin 1987 et 9 juillet 1992.

8La stratégie adoptée par Biver, qualifié de « vendeur de nostalgie » par la presse suisse10, va à contre-courant de l’ensemble de l’industrie : refusant le quartz, il construit l’image d’une marque basée sur la tradition et l’excellence technique, fondements de sa montée en gamme. Il installe l’entreprise au Brassus, un village de la vallée de Joux qui est le siège historique de la production de montres suisses de grande complication. Cette insertion dans une région qui représente l’excellence horlogère, où sont également présentes des sociétés comme Audemars Piguet et Jaeger LeCoultre depuis leur fondation au xixe siècle, renforce la légitimité technique de Blancpain. Par ailleurs, utilisant la date de 1735 comme origine de l’entreprise, Blancpain s’autoproclame « la plus ancienne marque horlogère du monde » et rencontre un succès rapide en vendant ses montres, souvent équipées de complications (phases de Lune, tourbillon, figures érotiques, etc.) et « fabriquées selon la tradition des maîtres-horlogers du xviiie siècle11 ». Un système de distribution est organisé selon les principes de l’industrie du luxe : vente dans un réseau exclusif de détaillants spécialisés à travers le monde, limitation de la production et prix unitaires élevés. Le chiffre d’affaires de l’entreprise connaît une formidable hausse, passant de 4,9 millions de francs suisses en 1984 à environ 60 millions en 199112. Elle est rachetée en 1992 par la SMH.

  • 13  P.-Y. Donzé, L’invention du luxe…, op. cit., p. 144.
  • 14  Contrôle officiel suisse des chronomètres, Rapport annuel, 1980 et 1990.

9La trajectoire fulgurante de Blancpain entre 1983 et 1992 est assurément impressionnante. Elle n’est néanmoins pas unique. Durant cette décennie, plusieurs créateurs indépendants lancent leur propre entreprise alors que des manufactures anciennes comme Patek, Philippe & Cie décident également d’abandonner les technologies de l’électronique et de se recentrer sur l’horlogerie mécanique13. Quant à Rolex, elle connaît un formidable succès basé sur la constance de son positionnement (production en masse de montres mécaniques de haute précision ; marque incarnant la réussite individuelle). Son volume de production passe d’environ 240 000 montres en 1980 à près de 600 000 en 199014. Toutefois, l’importance de Blancpain réside dans la dimension volontariste de la start-up. Il ne s’agit pas d’une entreprise existante qui poursuit son développement en repositionnant ou pas sa stratégie, ni d’artisans horlogers parvenant à trouver un débouché pour leurs créations, mais d’un pur projet marketing qui débouche sur un formidable succès entrepreneurial. Biver montre la voie vers le luxe et c’est ce savoir-faire que la SMH internalise en 1992.

Figure 1. Publicité pour Blancpain en 1994

Figure 1. Publicité pour Blancpain en 1994

Source : Europa Star, n° 206, 1994.

II. Le repositionnement d’Omega

10Plus que l’accroissement rapide de ses parts de marché, c’est ainsi l’acquisition d’un savoir-faire nouveau, en matière de marketing et de production de pièces compliquées, que cherche Swatch Group avec la reprise de Blancpain. Ce rachat permet en effet d’internaliser les compétences marketing de Biver – nommé membre de la direction élargie du groupe (1992) puis de sa direction générale (1993) – et de son équipe. Par ailleurs, le rachat de Blancpain permet au Swatch Group de posséder sa propre unité de fabrication de mouvements compliqués et haut de gamme, un équipement nécessaire afin d’opérer une mutation générale vers le luxe.

  • 15  Gérald Lelarge, Jean-Claude Biver. L’homme qui a sauvé la montre mécanique, Paris, Eyrolles, 2015  (...)

11En particulier, Biver est chargé du renouvellement de la marque Omega, dont il devient responsable du marketing et de la communication en 1992. L’objectif est de reconquérir la place de première marque horlogère haut de gamme du monde, occupée par Rolex depuis les années 197015. Le repositionnement d’Omega représente la seconde étape de la transformation de l’horlogerie suisse en une industrie de luxe. On n’a plus affaire à de petites entreprises spécialisées dans des marchés de niche, mais à l’une des plus grandes manufactures horlogères de Suisse. Sa mutation démontre à l’ensemble de l’industrie qu’une nouvelle manière de vendre des montres est possible.

  • 16  M. Richon, Omega Saga, op. cit.

12Omega est l’une des plus anciennes et des plus prestigieuses entreprises horlogères suisses16. Fondée en 1848 sous le nom de Louis Brandt & Frère, cette fabrique d’horlogerie adopte rapidement le mode de production mécanisé, inspiré du modèle américain. Employant 600 ouvriers en 1890 et près d’un millier en 1914, elle s’impose, notamment grâce à son modèle Omega mis au point en 1894, comme la principale fabrique suisse de montres. Dans l’entre-deux-guerres, cette société fusionne avec Tissot au sein de la SSIH en 1930. Durement touchée par la crise des années 1970, la SSIH est fusionnée au sein de Swatch Group lors de sa fondation en 1983. Ce dernier décide au début des années 1990 de faire d’Omega sa marque principale sur le marché mondial. Cette politique est mise en place par une nouvelle équipe de managers emmenés par le directeur de Blancpain, Jean-Claude Biver, qui est nommé en 1993 à la direction du marketing international d’Omega. Il dirige le repositionnement de cette marque jusqu’à son départ de Swatch Group (2003).

  • 17  Le luxe accessible correspond au segment du marché du luxe le plus large et le plus profitable (cl (...)
  • 18  Arch G. Woodside, « Brand-Consumer Storytelling Theory and Research: Introduction to a Psychology (...)

13Cette équipe met en œuvre une nouvelle stratégie marketing visant à renforcer l’ancrage de la marque Omega comme produit de « luxe accessible17 ». La communication est au cœur de cette stratégie et subit un profond changement. Omega abandonne ainsi la publicité-image pour la publicité-message, avec l’usage de nouveaux slogans tels que « Omega – The link between the past and the future » (« Omega ‒ Le lien entre le passé et le futur ») (1994), « Omega – Trust your judgement » (« Omega ‒ Fiez-vous à votre opinion ») (1995) ou encore « Omega, my choice » (« Omega, mon choix ») (1997). La marque devient le vecteur d’émotions qui racontent une histoire, un processus qui crée de la valeur ajoutée et qui permet de transformer une montre en objet de luxe18. Les événements médiatiques sont au cœur de cette politique. Ainsi, après sept ans d’absence, Omega fait son retour à la foire de Bâle en 1993, une manifestation qu’elle utilise comme plateforme pour sa nouvelle communication, organisant un forum spatial en compagnie de plusieurs astronautes de renom. La participation d’Omega au programme spatial américain est utilisée comme un instrument important de communication. L’année suivante, Omega crée à nouveau l’événement à Bâle, en invitant Neil Armstrong et en lançant une nouvelle collection du modèle Speedmaster – qui avait accompagné les astronautes américains sur la Lune en 1969 – à l’occasion du 25e anniversaire du premier alunissage. Des actions médiatiques similaires sont mises en œuvre à l’occasion du renouvellement des autres collections, à l’exemple du recours à des ambassadeurs comme le modèle américain Cindy Crawford (voir figure 2) ou la joueuse de tennis Martina Hingis lors du lancement d’une collection Constellation au design modernisé en 1995. Les deux grands principes de base de la stratégie marketing mise en place par cette nouvelle équipe de managers se caractérisent par un renouvellement de la marque (rebranding) et une réorganisation du réseau de distribution.

Figure 2. Publicité pour Omega en 1999

Figure 2. Publicité pour Omega en 1999

Source : Europe Star, n° 234, 1999.

14Tout d’abord, le renouvellement de la marque est porté par le renforcement d’une triple légitimité d’Omega, technique, historique et glamour, sur laquelle se fonde désormais l’image de la marque. Premièrement, Omega renforce donc son image d’excellence technique. Les certificats de chronométrie, qui constituent une preuve de la qualité technique des montres, présentent une évolution depuis 1960 qui met bien en évidence les changements stratégiques adoptés par le management d’Omega durant près d’un demi-siècle. Les rapports avec Rolex, qui est constamment resté attaché à un modèle de gestion reposant sur la production en masse de montres chronomètres de qualité, permettent aussi de comprendre l’enjeu du repositionnement d’Omega (voir graphique 2). Jusqu’en 1971, Omega enregistre une part croissante de chronomètres et devance Rolex. Toutefois, la crise des années 1970 amène Omega à diminuer, puis quasiment cesser la certification de ses montres, laissant le monopole de la chronométrie à sa rivale Rolex. Une nouvelle stratégie est adoptée au début des années 1990 et vise à reconquérir le terrain de la chronométrie. Depuis 1994, Omega présente une tendance générale à la hausse, qui lui permet de reprendre des parts de marché (12,7 % en 1994 ; 14,2 % en 2000 ; 26,9 % en 2010). L’usage de la certification des chronomètres comme support à la stratégie de montée en gamme n’est d’ailleurs pas propre à Omega. Dans son sillage, de nombreuses autres marques ont commencé à soumettre des pièces au Contrôle officiel suisse des chronomètres (COSC). La part des montres autres que celles de Rolex et d’Omega ne s’élevait qu’à 6,9 % en 1994. Elle était de 24,3 % en 2000 et de 25,3 % en 2010.

Graphique 2. Certificats officiels de chronométrie délivrés 1961‑2010 (en nombre)

Graphique 2. Certificats officiels de chronométrie délivrés 1961‑2010 (en nombre)

Sources : Rapports annuels du Bureau de contrôle de marche des montres (1961‑1973) et du COSC (1974‑2010).

  • 19  Nicolas B. Hanssens, Which International Marketing for Luxury Goods? The Case of the Swiss Watch I (...)

15Le repositionnement d’Omega comme le principal fabricant suisse de chronomètres aux côtés de Rolex vise à redonner une légitimité technique à la marque. Cette stratégie est renforcée par la relance d’un modèle tourbillon (1994) et surtout par l’utilisation d’un nouveau type d’échappement, dit co-axial (1997), suivie du lancement d’un nouveau mouvement propre à Omega avec cet échappement (2007). Pour le consommateur, l’important n’est pas tant de comprendre le fonctionnement subtil de ce nouvel échappement, mais surtout de retenir qu’Omega est une marque qui reste active en matière d’innovation technique. Enfin, en 2008, Swatch Group réutilise la marque Omega à l’occasion du chronométrage des Jeux olympiques de Pékin. Après avoir été réalisé temporairement par le concurrent Seiko (Barcelone 1992), le chronométrage officiel des Jeux olympiques est repris par Swatch Group, qui le réalise par sa filiale Swiss Timing et utilise la marque Swatch (Atlanta 1996 ; Sydney 2000 ; Athènes 2004). Le choix d’Omega à l’occasion de ces jeux n’est pas seulement d’atteindre un objectif visant à soutenir l’image d’excellence technique de la marque, mais aussi de renforcer sa présence sur le marché chinois19.

  • 20  M. Richon, Omega Saga, op. cit.

16Deuxièmement, Omega renforce sa légitimité historique, sa politique de communication visant à mettre en avant l’ancienneté du caractère novateur et de l’excellence technique de la marque. Les festivités du 150e anniversaire de la fondation de l’entreprise, en 1998, sont l’occasion de célébrer son ancrage historique, avec notamment la publication d’un ouvrage de près de 500 pages soulignant notamment le développement du chronométrage sportif, les prix obtenus dans les concours de chronométrie et la participation au voyage sur la Lune, comme autant d’événements permettant d’allier tradition et excellence20. Cependant, l’événement qui constitue une véritable rupture dans le discours historique d’Omega est sans conteste l’organisation de la vente aux enchères « Omegamania » par Antiquorum à Genève en 2007. Cette société de ventes aux enchères spécialisée dans l’horlogerie se lance en effet en 1989 dans des ventes thématiques relatives à des marques et des horlogers prestigieux, qui ont un impact important sur les marques en termes de notoriété. La vente consacrée à Omega contribue ainsi à renforcer la reconnaissance de la valeur historique et de l’excellence de la marque.

17Enfin, le positionnement d’Omega se fonde sur une légitimité glamour. Alors que, jusqu’au milieu des années 1990, la publicité et la communication de la marque mettent essentiellement en scène les produits, insistant sur les qualités techniques et l’esthétique des montres, on assiste à l’arrivée des stars avec l’engagement du top model Cindy Crawford comme première ambassadrice (1995). Cette mutation n’est pas propre à Omega, mais s’observe dans l’ensemble de l’industrie du luxe. Depuis ce moment, Omega a engagé plusieurs acteurs et sportifs comme ambassadeurs de la marque, mais le meilleur symbole de cette globalisation du luxe reste sans aucun doute le personnage de James Bond, devenu aussi ambassadeur en 1995.

  • 21The Swatch Group, Genève, Helvea, 2007, p. 15‑16.
  • 22  P.-Y. Donzé, Histoire du Swatch Group, op. cit., p. 102.
  • 23  Nicolas G. Hayek, Au-delà de la saga Swatch. Entretiens d’un authentique entrepreneur avec Friedem (...)

18Le second axe de cette nouvelle stratégie marketing est la réforme du système de distribution, avec la volonté d’améliorer la visibilité de la marque et non la densité de son réseau de vente. En effet, la montée en gamme et la transformation d’une marque généraliste en produit de luxe accessible doivent s’accompagner d’un système de distribution conforme à cette image. Omega possédait au début des années 2000 un vaste réseau de vente, mais celui-ci est l’objet d’une vaste restructuration au milieu de la décennie, faisant passer le nombre de points de vente de 4 800 à 3 00021. Parallèlement, on assiste à la multiplication de magasins qui assurent l’image luxueuse du produit. Omega est en effet l’une des principales marques du Swatch Group à bénéficier du système de boutiques monomarques. La première d’entre elles est ouverte à Zurich en 2000. En 2010, on en dénombre au total 178 dans le monde en 2010, dont 71 en Chine continentale22. Elles ont acquis un rôle majeur dans la distribution du produit. Ainsi que l’affirme Nicolas G. Hayek, « nos boutiques monomarques installées dans les meilleurs endroits sont une publicité en soi23. »

  • 24Le Nouveau Quotidien, 5 août 1992 ; The Swatch Group, op. cit., p. 21 ; Vontobel Luxury Goods Shop(...)

19La nouvelle stratégie adoptée par Omega au cours des années 1990 débouche sur un chiffre d’affaires en forte augmentation. Alors que les ventes de cette marque s’élevaient à environ 575 millions de francs suisses en 1991 (soit 8,4 % de l’ensemble des exportations horlogères suisses), elles passent à 1,3 milliard en 2006 (9,7 %) et à 2,1 milliards en 2017 (10,5 %)24. Omega est donc une excellente illustration de la montée en gamme de l’horlogerie suisse depuis les années 1990. Son exemple est suivi par l’ensemble de l’industrie après 2000.

III. Genève comme cluster du luxe

20Enfin, la troisième étape de la transformation de l’industrie horlogère suisse est l’adoption de stratégies du luxe collectives, qui dépassent le niveau de la firme individuelle, et qui portent leurs effets à l’échelle de l’ensemble de l’industrie. Ce processus présente deux grandes caractéristiques : la naissance du « big business » horloger et la création d’institutions collectives.

  • 25  H. Munz, La transmission en jeu…, op. cit., p. 132‑133.

21Jusque dans les années 1990, l’industrie horlogère suisse est dominée par Swatch Group et Rolex, suivis d’une multitude de petites et moyennes entreprises présentes sur les segments les plus variés du marché, de l’entrée de gamme au luxe. Il existe certes de nombreuses entreprises anciennement présentes sur le segment du luxe, comme Patek, Philippe & Cie, et Vacheron Constantin, même si celles-ci ne représentent qu’une part infime de l’industrie horlogère suisse dans son ensemble jusqu’au milieu des années 1990. De même, plusieurs créateurs horlogers se sont établis comme indépendants, à l’exemple de Michel Parmigiani (1976), Philippe Dufour (1978), Roger Dubuis (1980) et Franck Muller (1984), avant même que certains ne fassent de leur nom une entreprise et une marque25. Ces artisans ont maintenu un savoir-faire horloger traditionnel dans le domaine de la montre mécanique, qui est devenu une ressource essentielle au repositionnement de l’ensemble de l’industrie horlogère suisse vers le luxe à la fin des années 1990.

  • 26  P.-Y. Donzé, Histoire de Swatch Group, op. cit., chap. X.

22Le succès d’Omega sur le marché mondial a incontestablement un impact considérable sur l’industrie horlogère suisse dans son ensemble. Il démontre qu’une stratégie du luxe était envisageable à large échelle et ne se limitait pas au cas spécifique de Rolex, ni aux marchés de niche tels que ceux occupés jusque-là par Blancpain, les manufactures genevoises et quelques artisans indépendants. Les années 1999-2000 voient les investissements massifs de Swatch Group et des multinationales du luxe Richemont et LVMH dans l’horlogerie26. Elles rachètent des entreprises indépendantes, ou appartenant à des fonds d’investissement, pour renforcer leur portefeuille de marques de haut de gamme et de luxe. Swatch Group reprend ainsi quatre marques :

  • Léon Hatot (1999), pour des montres-joaillerie ;

  • Breguet (1999), pour des montres de tradition mécanique ;

  • Glashütter Uhrenbetrieb (2000), comme représentant de la tradition horlogère allemande ;

  • Jaquet Droz (2000), enfin, pour des montres de design moderne inspirées des créations de l’horloger éponyme du xviiie siècle.

23Elles présentent des caractéristiques similaires : il s’agit de marques anciennes, aux noms prestigieux, mais qui ne sont pas intégrées dans des groupes industriels disposant de stratégie de croissance à l’échelle globale. Le portefeuille est complété avec la signature d’un accord de production sous licence pour le joailler américain Tiffany & Co. (2007-2011), puis par la reprise d’Harry Winston (2013). Quant à la Compagnie financière Richemont, une société fondée en 1988 pour gérer les actifs étrangers du milliardaire sud-africain Johann Rupert, dont la société Cartier, elle étend rapidement sa présence dans le secteur du luxe horloger avec l’acquisition de plusieurs entreprises, comme Baume & Mercier (1988), Piaget (1988), Vacheron Constantin (1997), Panerai (1997), IWC (2000), Jaeger-LeCoultre (2000), A. Lange & Söhne (2000) et Roger Dubuis (2007). Enfin, le groupe LVMH investit dans l’horlogerie en 1999, avec la création d’une division montres et joaillerie suite au rachat cette année-là de trois entreprises horlogères suisses de renom : Zenith, TAG Heuer et Ebel (cédée en 2004 au groupe américain Movado). LVMH complète son portefeuille de marques horlogères avec l’acquisition de Hublot (2008) puis de Bulgari (2011).

  • 27Vontobel Luxury Goods Shop, op. cit., p. 19.
  • 28  P.-Y. Donzé, L’invention du luxe…, op. cit., p. 161‑162.

24La création de portefeuilles de marques de luxe par rachat d’entreprises est une stratégie imitée par de nombreuses autres entreprises, comme Citizen, Fossil ou Kering, mais les trois conglomérats précités (Swatch Group, Richemont et LVMH) s’imposent comme les acteurs dominants de l’horlogerie suisse aux côtés de Rolex. En 2017, ces quatre groupes représentaient environ 52 % du chiffre d’affaires de l’industrie horlogère mondiale27. Ce succès repose sur l’application à l’horlogerie d’une stratégie du luxe générale : création d’un portefeuille de marques globales complémentaires, investissements dans la distribution, contrôle strict de la communication par les sièges sociaux, etc. Ces savoir-faire en matière de marketing sont des connaissances nouvelles, qui sont largement introduites dans l’horlogerie suisse par des managers français, notamment à travers Cartier et LVMH28.

25L’évolution de la valeur moyenne des montres à l’exportation depuis 2000 illustre parfaitement le repositionnement de l’industrie horlogère suisse dans son ensemble vers le luxe (voir graphique 3). Dans le contexte d’un doublement de la valeur des exportations entre 2000 (9,3 milliards de francs suisses) et 2018 (20 milliards de francs suisses), on observe une forte hausse du segment le plus cher (montres à plus de 3 000 francs suisses). La part de ce dernier passe en effet de 38,2 % à 66,1 %. Les montres de moyenne gamme (de 500 à 3 000 francs suisses) présentent une phase de déclin (de 48,8 % en 2000 à 25,5 % en 2010), suivi d’une stabilisation autour de 20 %, tandis que la part des montres d’entrée de gamme s’effondre. Par ailleurs, l’importance grandissante des montres de luxe s’accompagne d’un retour en force de l’horlogerie mécanique (voir tableau 1).

Graphique 3. Exportations horlogères suisses par segment de prix 2000‑2018 (en nombre)

Graphique 3. Exportations horlogères suisses par segment de prix 2000‑2018 (en nombre)

N. B. : Les chiffres représentent les valeurs à l’exportation et non le prix des montres en boutique. Ce dernier est environ trois fois plus élevé.

Source : Fédération de l’industrie horlogère suisse.

  • 29  Pierre-Yves Donzé, « National Labels and the Competitiveness of European Industries: The Example o (...)

26Le repositionnement de l’industrie horlogère suisse vers le luxe ne résulte pas seulement de l’application d’une stratégie du luxe à l’échelle de l’entreprise ou du groupe. L’action collective, visant à valoriser la montre suisse comme vecteur d’un héritage culturel et d’une tradition manufacturière, exerce également une influence déterminante. Elle prend tout d’abord forme à travers le maintien d’un cadre légal ; l’ordonnance fédérale réglant l’utilisation du nom « Suisse » pour les montres, adoptée en 1971, définit ainsi un ensemble d’activités à réaliser sur le territoire suisse nécessaires à l’usage du terme « Swiss made »29.

27Par ailleurs, de nouvelles institutions collectives sont créées en ville de Genève, faisant de cette dernière la capitale du luxe horloger30. Premièrement, c’est le cas du Grand Prix d’horlogerie de Genève (GPHG), une manifestation fondée en 2001 par Gabriel Tortella, le cofondateur de la société de ventes aux enchères horlogères Antiquorum, et le journaliste Jean-Claude Pittard, tous deux cofondateurs en 1979 de La Tribune des arts, un magazine célébrant l’excellence de l’horlogerie traditionnelle genevoise. L’objectif du GPHG est de « saluer l’excellence des productions horlogères mondiales et [de] récompense[r] annuellement les meilleures créations et les acteurs les plus marquants de l’univers horloger31 ». Cette manifestation, dont l’impact médiatique est très fort, s’impose comme un événement majeur qui contribue au renforcement de l’ancrage de l’horlogerie suisse dans le luxe.

28Deuxièmement, on peut mentionner la relance du Bureau de contrôle facultatif des montres, dit « Poinçon de Genève ». Cette institution, créée à la fin du xixe siècle dans le but de soutenir une production de qualité artisanale et locale, n’avait dû sa survie après la Seconde Guerre mondiale qu’à la manufacture Patek Philippe, mais était entrée dans une phase de déclin dans les années 1980. Elle connaît un renouveau au cours des années 1990, avec une tendance générale à la hausse du nombre de certifications, qui passe de 7 000 en 1990 à environ 30 000 par année depuis la fin des années 2000. La relance de cette institution doit beaucoup à Richemont, qui certifie une part grandissante de sa production.

29Enfin, troisièmement, la Fondation de la haute horlogerie (FHH), créée en 2005 par Richemont et deux entreprises indépendantes (Girard-Perregaux SA, qui est reprise par Kering 2011, et Audemars Piguet SA), a pour objectif le rayonnement de l’horlogerie suisse de luxe avec une grande variété d’activités, comme le Salon international de la haute horlogerie, organisé à Genève entre 1990 et 2019, l’organisation d’expositions dans les grands musées du monde et la publication d’ouvrages à caractère historique. Le concept de « haute horlogerie » est d’ailleurs introduit en Suisse au début des années 1990 par Cartier. Inspiré de la haute couture française, il vise à imposer les marques de Richemont comme les véritables représentants du luxe – principalement face aux marques de Swatch Group –, mais le concept est largement discuté en raison du flou sémantique qu’il incarne.

Conclusion

30La montée en gamme de l’horlogerie suisse et sa transformation en industrie du luxe apparaissent ainsi comme la réponse d’un secteur manufacturier entré dans une période de crise face à la concurrence asiatique durant les années 1970. Cet exemple illustre les effets positifs de stratégies visant à augmenter la valeur ajoutée des produits en termes de compétitivité sur le marché mondial. La montre suisse comme objet de luxe est donc un phénomène récent, bien que certaines marques aient été positionnées dans le haut de gamme depuis le xviiie siècle. Il s’agit là sans doute d’une caractéristique importante de ce secteur, en comparaison avec d’autres biens de luxe tels que le champagne, la maroquinerie ou la mode.

31Ce processus de transformation connaît trois grandes étapes et débouche sur la diffusion à l’échelle de l’industrie d’expériences réalisées dans un premier temps au sein de start-up comme Blancpain et dans un second temps par la manufacture Omega. Trois facteurs contribuent au succès de ce repositionnement industriel. Premièrement, il convient de souligner l’importance de la Swatch. Bien qu’elle soit tout le contraire d’un objet haut de gamme, elle permet de présenter aux horlogers suisses tout ce qu’il est possible de faire avec une montre. Elle n’est plus un objet de mesure du temps, mais le vecteur d’un message et d’émotions. Un traitement identique de l’objet-montre est à la base de sa montée en gamme. Deuxièmement, l’esprit d’entreprise de Jean-Claude Biver a joué un rôle essentiel, d’abord chez Blancpain, ensuite chez Omega. Il a formé des dizaines de jeunes managers qui occupent au début du xxie siècle de nombreuses positions importantes au sein des entreprises horlogères suisses. Troisièmement, la ville de Genève s’impose comme le nouveau centre d’une industrie horlogère suisse repositionnée sur le luxe. Elle accueille les principales manifestations et institutions qui jouent un rôle déterminant dans la création de valeur ajoutée.

32La success-story de l’horlogerie suisse depuis la fin des années 1980 n’est cependant pas la seule conséquence de l’action d’entrepreneurs. Ces derniers bénéficient de deux conditions externes favorables à leur action. Il s’agit tout d’abord de la législation sur le Swiss Made, qui remonte à 1971 et qui a eu pour effet de maintenir une partie des activités productives sur le territoire helvétique à un moment où les entreprises manufacturières européennes délocalisaient massivement en Asie. Cela est devenu, au cours des années 1990, un avantage compétitif majeur lorsque l’horlogerie suisse s’est repositionnée sur le marché du luxe. Par ailleurs, la forte croissance des exportations horlogères suisses dépend en grande partie des marchés asiatiques, de la Chine en particulier. C’est l’essor du marché du luxe dans cette partie du monde qui a joué le rôle de moteur de la croissance de l’horlogerie helvétique – une dépendance qui apparaît comme le point faible de cette industrie dans les périodes de crise et d’incertitude dans l’empire du Milieu.

Notes

1  Jean-Claude Daumas et Marc de Ferrière le Vayer (dir.), numéro spécial : Le luxe, Entreprises et histoire, n° 46, 2007 ; Pierre-Yves Donzé et Rika Fujioka (dir.), Global Luxury: Organizational Change and Emerging Markets since the 1970s, Singapour, Macmillan, 2017.

2  Pierre-Yves Donzé et Rika Fujioka, « European Luxury Big Business and Emerging Asian Markets, 1960-2010 », Business History, vol. 57, n° 6, 2015, p. 822‑840.

3  Pierre-Yves Donzé, Des nations, des firmes et des montres : histoire globale de l’industrie horlogère de 1850 à nos jours, Neuchâtel, Alphil, 2020.

4Ibid., p. 159.

5  Pierre-Yves Donzé, L’invention du luxe : histoire de l’horlogerie à Genève de 1815 à nos jours, Neuchâtel, Alphil, 2017 ; Hugues Jeannerat et Olivier Crevoisier, « Non-Technological Innovation and Multi-Local Territorial Knowledge Dynamics in the Swiss Watch Industry », International Journal of Innovation and Regional Development, vol. 3, n° 1, 2011, p. 26‑44 ; Laurence Marti, Le renouveau horloger. Contribution à une histoire récente de l’horlogerie suisse 1980-2015, Neuchâtel, Alphil, 2016 ; Hervé Munz, La transmission en jeu. Apprendre, pratiquer, patrimonialiser l’horlogerie en Suisse, Neuchâtel, Alphil, 2016 ; Ryan Raffaelli, « Technology Reemergence: Creating New Value for Old Technologies in Swiss Mechanical Watchmaking, 1970-2008 », Administrative Science Quarterly, vol. 64, n° 3, 2019, p. 576‑618 ; Kayhan Tajeddini et Myfanwy Trueman, « The Potential for Innovativeness: A Tale of the Swiss Watch Industry », Journal of Marketing Management, vol. 24, n° 1-2, 2008, p. 169‑184.

6  Pierre-Yves Donzé, « Global Competition and Technological Innovation: A New Interpretation of the Watch Crisis, 1970s-1980s », dans Thomas David et al. (dir.), Crises. Causes, interprétations et conséquences, Zurich, Chronos, 2012, p. 275‑289.

7  Pierre-Yves Donzé, Histoire du Swatch Group, Neuchâtel, Alphil, 2012.

8  Marco Richon, Omega Saga, Bienne, Fondation Brandt, 1998.

9Journal de Genève, 12 juin 1987.

10Le Nouveau Quotidien, 13 octobre 1991.

11Journal de Genève, 12 juin 1987.

12Journal de Genève, 12 juin 1987 et 9 juillet 1992.

13  P.-Y. Donzé, L’invention du luxe…, op. cit., p. 144.

14  Contrôle officiel suisse des chronomètres, Rapport annuel, 1980 et 1990.

15  Gérald Lelarge, Jean-Claude Biver. L’homme qui a sauvé la montre mécanique, Paris, Eyrolles, 2015 ; Pierre-Yves Donzé, « Industrial Leadership and the Long-Lasting Competitiveness of the Swiss Watch Industry », dans Martin Guttmann (dir.), Historians on Leadership and Strategy: Case Studies from Antiquity to Modernity, Cham, Springer, 2020, p. 171‑191.

16  M. Richon, Omega Saga, op. cit.

17  Le luxe accessible correspond au segment du marché du luxe le plus large et le plus profitable (classes moyennes-supérieures), tandis que le luxe exclusif correspond aux produits destinés aux super-riches, soit un segment du marché plus restreint et donc moins rémunérateur malgré le prix unitaire élevé des objets. Danielle Allérès, « Spécificités et stratégies marketing des différents univers du luxe », Revue française du marketing, vol. 132, 1991, p. 71‑96.

18  Arch G. Woodside, « Brand-Consumer Storytelling Theory and Research: Introduction to a Psychology & Marketing Special Issue », Psychology & Marketing, vol. 27, n° 6, 2010, p. 531‑540 ; Pierre-Yves Donzé et Ben Wubs, « Storytelling and the Making of a Global Luxury Fashion Brand: Christian Dior », International Journal of Fashion Studies, vol. 6, n° 1, 2019, p. 83‑102.

19  Nicolas B. Hanssens, Which International Marketing for Luxury Goods? The Case of the Swiss Watch Industry in China, Neuchâtel, Université de Neuchâtel-Enterprise Institute, 2008.

20  M. Richon, Omega Saga, op. cit.

21The Swatch Group, Genève, Helvea, 2007, p. 15‑16.

22  P.-Y. Donzé, Histoire du Swatch Group, op. cit., p. 102.

23  Nicolas G. Hayek, Au-delà de la saga Swatch. Entretiens d’un authentique entrepreneur avec Friedemann Bartu, Paris, Albin Michel, 2014, p. 148.

24Le Nouveau Quotidien, 5 août 1992 ; The Swatch Group, op. cit., p. 21 ; Vontobel Luxury Goods Shop, Zurich, Vontobel, 2018, p. 22.

25  H. Munz, La transmission en jeu…, op. cit., p. 132‑133.

26  P.-Y. Donzé, Histoire de Swatch Group, op. cit., chap. X.

27Vontobel Luxury Goods Shop, op. cit., p. 19.

28  P.-Y. Donzé, L’invention du luxe…, op. cit., p. 161‑162.

29  Pierre-Yves Donzé, « National Labels and the Competitiveness of European Industries: The Example of the “Swiss Made” Law since 1950 », European Review of History, vol. 26, n° 5, 2019, p. 855‑870.

30  P.-Y. Donzé, L’invention du luxe…, op. cit., p. 174‑180.

31 www.gphg.org/horlogerie/fr/fondation-1 (consulté le 23 septembre 2015).

Table des illustrations

Titre Graphique 1. Exportations horlogères du Japon et de la Suisse 1970‑2010 (en millions de dollars)
Crédits Sources : Statistique annuelle du commerce extérieur de la Suisse, Berne, Administration fédérale des douanes, 1970-2010 ; Nihon gaikoku bokei nenpyo, Tokyo, Ministère des Finances, 1970-2010. Les monnaies ont été converties en dollars américains sur la base de Lawrence H. Officer, « Exchange Rates Between the United States Dollar and Forty-one Currencies », MeasuringWorth, 2019 : www.measuringworth.com/datasets/exchangeglobal.
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/12432/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 132k
Titre Tableau 1. Exportations suisses de montres 1980‑2010
Légende N. B. : Les valeurs sont exprimées en francs suisses (CHF) constants.
Crédits Source : Fédération de l’industrie horlogère suisse.
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/12432/img-2.png
Fichier image/png, 114k
Titre Figure 1. Publicité pour Blancpain en 1994
Crédits Source : Europa Star, n° 206, 1994.
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/12432/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 312k
Titre Figure 2. Publicité pour Omega en 1999
Crédits Source : Europe Star, n° 234, 1999.
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/12432/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 220k
Titre Graphique 2. Certificats officiels de chronométrie délivrés 1961‑2010 (en nombre)
Crédits Sources : Rapports annuels du Bureau de contrôle de marche des montres (1961‑1973) et du COSC (1974‑2010).
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/12432/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 184k
Titre Graphique 3. Exportations horlogères suisses par segment de prix 2000‑2018 (en nombre)
Légende N. B. : Les chiffres représentent les valeurs à l’exportation et non le prix des montres en boutique. Ce dernier est environ trois fois plus élevé.
Crédits Source : Fédération de l’industrie horlogère suisse.
URL http://books.openedition.org/igpde/docannexe/image/12432/img-6.jpg
Fichier image/jpeg, 255k

Auteur

Professeur à l’université d’Osaka (Japon) et professeur invité à l’université de Fribourg (Suisse), Pierre-Yves Donzé étudie l’histoire des entreprises et des industries abordées dans une perspective globale. Il a en particulier publié de nombreux ouvrages et articles sur l’industrie horlogère, le luxe, la mode et les technologies médicales. Son dernier ouvrage, Des nations, des firmes et des montres : histoire globale de l’industrie horlogère de 1850 à nos jours, est paru aux Éditions Alphil en 2020. Il travaille actuellement, en collaboration avec Joanne Roberts et Véronique Pouillard, à l’édition de l’Oxford Handbook of Luxury Business, à paraître en 2021 chez Oxford University Press. Site internet : https://sites.google.com/view/donze/home.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2021

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