I. LES ORIGINES

1La Société « Frank Delmas et Cie » a été créée en 1867 par les deux frères Frank et Julien Delmas pour assurer, à partir de La Rochelle, la desserte de l’île de Ré, puis celle de l’Ile d’Oléron. En 1870, à la suite de l’annexion de l’Alsace par l’Allemagne, un troisième frère, Émile, quitte Mulhouse et les rejoint. Il fonde avec eux la Compagnie Delmas frères, dont il développe le champ d’activités1. Née transporteur, la Compagnie va devenir aussi, chargeur, industriel, promoteur agricole, et financier.

2La flotte s’agrandit : elle transporte des poteaux de mines landais pour l’Angleterre, puis, charge pour La Rochelle, du minerai de fer à Bilbao (Espagne) et des charbons à Cardiff (Pays de Galles). Entre 1880 et 1890, l’entreprise crée ses propres usines de fabrication de briquettes et de boulets. Elle atteint, dans l’Ouest de la France, la première place dans l’industrie et le commerce du charbon, en prenant, en particulier, la gérance de la Société générale des houilles et agglomérés (SHDVG) et de ses cinq navires.

3En 1896, elle oriente ses navires, dont le nombre s’est accru, sur de nouveaux trafics : importation de vins d’Algérie dont manque la France à la suite des ravages provoqués par le phylloxéra, et liaisons régulières avec l’Algérie, le Maroc et la Tunisie, pour charger des phosphates à destination des usines de La Rochelle.

4Pendant la première guerre mondiale, les deux tiers de la flotte sont détruits. Les enfants Delmas décident alors, pour la reconstituer, de s’associer à la famille Vieljeux qui leur apporte des capitaux. Léonce Vieljeux épouse une fille d’un des frères Delmas. La Compagnie se constitue en 1920 en société anonyme et devient la Compagnie Delmas frères et Vieljeux.

5Elle crée, en 1922, un atelier de construction, de réparation et d’entretien pour la flotte : Les Chantiers Navals Delmas-Vieljeux. Ces chantiers se développent rapidement et acceptent en 1930 des commandes extérieures. Parallèlement, dès 1920, la Compagnie s’intéresse à l’Afrique Noire. En 1925, elle crée des plantations en Côte d’Ivoire tandis que les chantiers construisent des navires spécialisés (pont renforcé) destinés au transport d’okoumés en provenance du Gabon. En 1929, le trafic se développant sur toute la côte ouest africaine, la Compagnie Delmas frères et Vieljeux affrète pour une longue durée, puis achète, dix-sept navires de la Compagnie des Chemins de fer Paris-Orléans. En 1932, la crise économique détourne provisoirement ces navires sur un transport de charbon d’Angleterre aux États-Unis, avec chargement de grains au retour.

6La nouvelle raison sociale, Compagnie Delmas Vieljeux, apparaît en 1935. En 1938, la flotte comprend 21 navires qui transportent dans l’année 715 000 tonnes de marchandises (grumes, arachides, charbon), en provenance d’Afrique Noire, d’Algérie, de Tunisie, et d’Angleterre.

7En 1939, Delmas-Vieljeux crée une filiale pour s’occuper des activités maritimes du groupe, la Société Navale Delmas-Vieljeux (SNDV). La seconde guerre mondiale contrecarre l’exécution de cette décision et il faut attendre le 1^er janvier 1947 pour que la nouvelle Société prenne, effectivement, la gérance et l’armement de la flotte, et la direction des agences maritimes. Entre-temps, la défaite de 1940 contraint la Compagnie qui conserve son siège social à La Rochelle à transférer l’armement à Marseille chez SAVON frères, rue de la République. C’est là que les navires sont gérés et les équipages administrés. En outre, la Compagnie acquiert en 1941 une licence de banque en prenant une participation dans une banque de dépôts, qui prend désormais le nom d’Union Maritime et Financière. Enfin, après dissolution de la SHDVG, elle crée en 1942 la Société des Combustibles Delmas-Vieljeux visant à assurer la distribution de gaz, de fuel et de produits pétroliers.

II. LA RECONSTRUCTION (1945-1950)

8La seconde guerre mondiale éprouve à nouveau durement la Société navale Delmas-Vieljeux. Son président, Léonce Vieljeux, deux de ses neveux, Frank Delmas et Yann Roullet, petits-fils d’Émile Delmas, et Joseph Camaret, directeur technique de la Compagnie et directeur général du chantier naval, sont déportés par les Allemands puis fusillés le 2 septembre 1944, victimes de leur patriotisme.

9La flotte, quant à elle, est réduite à 6 navires, l’un géré par l’United Maritime Authority, les cinq autres par la direction des Transports maritimes. Ces derniers sont affectés dès 1946 aux lignes traditionnelles : Angleterre (1 navire), Algérie (2 navires), Côte Ouest de l’Afrique (3 navires). Ils sont rejoints fin 1945 par deux cargos type « Empire »2 puis, en 1946, par des navires étrangers, dont à nouveau 4 liberty-ships3. Mais, selon les clauses de la charte-partie de réquisition, ils sont tous affrétés par le gouvernement français : leur exploitation est assurée par la direction des Transports maritimes, sous l’autorité du secrétaire général de la Marine marchande. Delmas-Vieljeux n’en a que la gérance technique et reçoit en contrepartie de ce service, une indemnité qui est loin d’équivaloir les recettes dont bénéficient les concurrents étrangers.

10Cependant, au titre de cette même charte-partie, la flotte commence à renaître avec l’aide de l’État. En 1947, la SNDV reçoit ses trois premiers navires neufs construits à l’étranger : l’un au Canada, les deux autres au Royaume-Uni4. Un an après, elle acquiert en pleine propriété les deux « Empire » qu’elle gérait depuis 1945 et reçoit en location coque nue del’État, les quatre Liberty qui sont entrés en flotte en 1946. Puis l’équipement en navires neufs se poursuit : un cargo est lancé au Canada en 19485, trois autres en 1949, l’un aux chantiers de la Loire et les deux autres à la direction des Constructions et Armes navales de Lorient dans le cadre de la loi de conversion des arsenaux de la Marine6. Enfin, en 1950, trois nouveaux cargos sont construits par les chantiers de la Loire7.

11La SNDV possède alors une flotte de 22 navires, soit une unité de plus qu’en 1938. La répartition sur ses lignes traditionnelles est la suivante :

• Afrique du Nord (vins en vrac), 4 navires en 19498 ;

• Côte Occidentale d’Afrique, 10 navires en 19499 ;

• Ligne des arachides du Sénégal, 4 navires en 194910 ;

• exportation d’huiles en vrac du Sénégal (pool créé avec la Compagnie Paquet) : 1 navire pour chacun des armements11 ;

• trafic de tramping, à la demande.

12Le tonnage des marchandises transportées qui était tombé à 346 305 tonnes en 1946 remonte à 503 220 en 1947, 574 000 en 1948 et 641 000 en 1949, soit une progression moyenne de 27 %. En 1950, il accuse une diminution apparente (468 493 t) due essentiellement à la disparition presque totale des voyages de courte durée (Algérie) au profit des transports longs courriers. En 1951, il remonte à 566 650 t, en augmentation exceptionnelle de 21 % due aux conséquences de la guerre de Corée.

III. L’EXPANSION (1951-1979)

A. 1951 À 1959, UNE PÉRIODE D’ADAPTATION

1. Le retour à l’initiative privée

13La fin du régime de réquisition intervient à partir du 1^er mars 1948, après promulgation de la loi du 28 février 1948 fixant le nouveau statut de la marine marchande. Pour la direction de la Compagnie, cette loi ne rend pas ses anciennes libertés à l’armement français :

« [il] reste soumis au contrôle d’un Conseil Supérieur de la Marine Marchande, où les représentants des armateurs sont entrès nette minorité. L’État continue à fixer les effectifs et les barèmes des soldes des équipages. En outre, en matière d’assurances maritimes, il oblige l’armement à subir les décisions d’un Comité de tarification sur les taux de prime et les conditions de règlement alors que les assureurs français doivent se réassurer en grande partie sur le marché international et que l’armement est une industrie qui fournit ou économise des devises »12.

14Cependant, à la fin de la période de reconstitution de la flotte, cette même direction estime « encourageants » les résultats d’exploitation13 : « Les événements internationaux ont entraîné un important mouvement de hausse sur le marché des frets ». Il s’agit ici de la guerre de Corée qui absorbe pour ses propres besoins un tonnage important et qui est à la base de deux faits psychologiques : l’appréhension de l’extension du conflit qui accentue la constitution de stocks publics de sécurité et la crainte d’un accroissement de l’inflation qui conduit elle aussi au renforcement de stocks privés de matières premières (charbon et grains principalement).

15Ces deux faits déterminent des achats sur des marchés lointains qui occasionnent une immobilisation plus longue des moyens de transport. D’où la constatation de l’insuffisance de tonnage et la généralisation de la hausse des frets. Cela se traduit pour la SNDV par l’observation suivante14 :

« La ligne de la Côte occidentale d’Afrique (COA) s’est ressentie des efforts considérables poursuivis par la métropole pour l’équipement des territoires de l’Union française. Cet effort s’est traduit notamment par des envois importants de matériel et de matériaux de construction. Par ailleurs, la hausse des cours de certains produits comme le cacao et le café a accru sensiblement les disponibilités de la population indigène, entraînant une demande accrue de biens de consommation. Dans ces conditions, les tonnages d’importation en provenance de la métropole ont été très importants en même temps que les tonnages exportés des territoires africains se maintenaient largement.
La ligne de COA a été desservie par douze navires repartis au mieux des besoins du trafic, entre les ports africains de Dakar à l’Angola portugaise, d’une part, et les ports de l’Atlantique, de la Manche et de la Mer du Nord, d’autre part ».

16Le tonnage des marchandises transportées durant l’exercice 1950-1951 est réparti comme suit15 :

17Le rapport annuel parle également de la ligne Svedel. Dès 1951 en effet, la Compagnie signe un accord de pool avec la Swedish East Africa Line en vue d’assurer un service combiné passagers + marchandises entre les ports de l’Europe du Nord et ceux de la mer Rouge et de l’Afrique Orientale16. Cet accord révèle de la part de la SNDV une très précoce orientation internationale.

18En outre, pressentant la progression des besoins en énergie – le charbon a été longtemps un trafic de base de la SNDV – la Compagnie décide de s’intéresser au transport des combustibles liquides. En 1950, elle s’associe à la société Courtage et Transports pour passer la commande d’un pétrolier de 19 000 tpl aux chantiers de Glasgow17. Par le même accord, Courtage et Transports confie à la SNDV la gérance de deux pétroliers18 mis en exploitation sur une ligne Proche-Orient-Donges pour le compte des Raffineries de Pétrole de l’Atlantique. Enfin, les deux sociétés commandent aux chantiers de la Loire un pétrolier de 21 500 tpl19, mais avec une participation moins importante de Delmas-Vieljeux.

19Par ailleurs, en 1951, la direction de la Météorologie nationale confie en gérance à la SNDV, dans le cadre d’un accord international, trois frégates météorologiques20 devant effectuer une veille météorologique au point K (45° N-16° W).

20Les résultats financiers permettent à la société navale Delmas-Vieljeux de distribuer, au titre de son dernier exercice, un dividende de 300 F par action.

2. La chute profonde des taux de fret de 1952

21Elle intervient après l’embellie qui avait marqué en 1951 le début des opérations militaires en Corée. Elle fait l’objet du commentaire suivant dans le rapport annuel de la Compagnie : « Cette constatation justifie une fois de plus la nécessité pour l’armateur de ne jamais s’écarter des règles d’une saine et prudente gestion financière. Il doit profiter des périodes favorables, généralement courtes, pour amortir un matériel de plus en plus coûteux et que l’accélération du progrès technique tend à démoder de plus en plus vite ».

22Cette chute des taux dont la soudaineté et l’ampleur surprend le conseil d’administration de la SNDV lui donne l’occasion de faire l’inventaire des sujets de préoccupations du moment21 :

23De nombreux pays font des efforts pour se créer une flotte marchande « avec la prétention d’assurer sous pavillon national l’intégralité de leur trafic ».

24Les « faiseurs de plan », en France, ignorent ce fait et s’étonnent que l’armement français ne transporte qu’à peine 50 % du total de nos importations et exportations. « Dans l’hypothèse où chaque pays disposerait d’une flotte suffisante pour transporter tout son trafic extérieur, il est arithmétiquement évident que la moitié de la flotte serait condamnée à naviguer sur lest. [...] En réalité, comme toujours, et les faiseurs de plan n’y changeront rien, ce seront finalement les plus aptes qui survivront. »

25C’est l’armement français qui exploite aux conditions les plus chères du monde (les USA exceptés) :

26« Le secrétaire d’État à la Marine marchande déclare lui-même que les dépenses d’équipage sont 30 à 35 % supérieures à celles des armements étrangers ». On pourra lire l’année suivante : « L’application de la loi de 40 heures a pu être évitée à la Marine marchande mais au prix d’une nouvelle aggravation des charges d’équipage ». En réalité, nous l’avons vu, l’essentiel de la surcharge des navires français en frais d’équipage provient non pas des soldes versées, qui sont sensiblement voisines pour les pavillons étrangers, mais des charges sociales de tous ordres.

27En dehors de ces dépenses, il faut reconnaître que les prix de la construction et de la réparation sont également plus élevés en France. Une légère amélioration a été apportée par la mise en place d’un système de bonifications d’intérêt mais le problème des crédits à long terme à des conditions raisonnables n’a pas été résolu.

28D’autres dangers menacent l’armement français. « S’il a pu, en effet, maintenir jusqu’ici une activité suffisante, c’est en grande partie grâce à l’existence de l’Union française. Certes le honteux pacte colonial n’existe plus ; mais la Métropole et ses territoires n’en sont pas moins condamnés à échanger entre eux leurs produits en raison de leurs prix de revient excessifs. » L’Afrique Noire représente avec l’Algérie et les départements d’outre-mer l’essentiel de l’Union Française. Or :

« Sa prospérité est fragile. Elle repose sur quelques produits clés. Pour l’ensemble des territoires français de la Côte Occidentale d’Afrique, le café, le cacao et les arachides représentent, en valeur, 60 % du total des exportations. Pour la Côte d’Ivoire, en particulier, le café et le cacao représentent à eux deux près de 90 % des exportations. Pour le Cameroun, le café, le cacao et les bananes représentent plus de 80 %. Or on sait que le prix des arachides n’en permet pas la vente en dehors du marché français. Les cafés, dont les cours mondiaux se maintiennent d’ailleurs à des taux élevés, se vendent également plus chers en France qu’à l’étranger, mais on prévoit pour un proche avenir, un déséquilibre entre la production et la consommation de l’Union française. Quant aux cacaos, dont la production dépasse depuis longtemps la consommation française, les cours mondiaux se sont, depuis la guerre, maintenus à des cours tout à fait exceptionnels, si on les compare à ceux des années qui l’ont précédée.
Il y a pour ces territoires, un problème vital : c’est celui de l’abaissement des prix de revient. Or la politique économique suivie depuis la Libération ne pouvait avoir pour résultat que d’augmenter ces prix. La création du franc CFA, sur laquelle il semble difficile de revenir, a, d’un trait de plume multiplié par deux les prix africains. Les énormes dépenses d’un plan d’équipement aussi vaste que mal adapté grèvent lourdement les budgets locaux, sans avoir apporté aucune augmentation des tonnages exportés. Les causes de l’augmentation des productions du cacao et du café sont, en effet, antérieures à l’exécution du plan, et résident essentiellement dans la hausse des cours mondiaux. Quant à la production minière, qui, d’ailleurs, se heurte déjà à des difficultés de vente, elle ne constitue une richesse réelle pour le pays producteur que dans une très faible mesure.
À ces causes s’ajoutent l’augmentation considérable du nombre des fonctionnaires et l’application d’une législation sociale dont les effets ne peuvent aller qu’à l’encontre des buts généreux qui lui ont servi de démagogique prétexte »...

29« Une partie de la flotte marchande française est affectée au trafic avec l’Indochine en raison des opérations militaires que la France est contrainte d’y mener. Dès la fin des opérations, un nombre important de navires devront trouver ailleurs leur emploi. »

30Enfin, le conseil d’administration de la SNDV condamne sévèrement les mouvements sociaux des équipages dont il considère qu’ils vont à l’encontre des intérêts de ceux-ci par le risque de chômage qu’ils peuvent créer :

« Il importe de restaurer le sens de l’autorité qui, dans les conditions actuelles de la vie politique, s’est dangereusement affaibli. Ce mal atteint par contagion les entreprises étatisées, comme les récentes grèves en ont apporté la preuve. C’est là un des dangers, et ce n’est pas le seul, que constitue, pour l’Armement français l’existence de grands Armements nationalisés, quelles que puissent être les intentions de leurs dirigeants ».

31Malgré ces difficultés, le tonnage des marchandises transportées augmente régulièrement :

32Il peut être décomposé comme suit pour les dernières années (tableau n° 265) :

Tableau n° 265. Tonnage transporté de 1952 à 1955 par la société navale Delmas-Vieljeux

33Par contre, les chiffres du bilan font apparaître que le bénéfice est stationnaire, et, donc, du fait de l’inflation, en constante diminution.

3. L’instabilité des frets : du raffermissement de 1954 à la chute de 1957

34Ce n’est qu’à partir de 1954 que le marché des frets se raffermit progressivement, à l’exception du trafic pétrolier. La cause principale en est l’important besoin de tonnage qui se révèle brusquement pour le ravitaillement de l’Europe en grains et surtout en charbon.

35Comme il est de règle, la hausse des frets du tramping ne touche les lignes régulières qu’à retardement, et dans une plus faible mesure. Sur la côte occidentale d’Afrique, c’est à partir de février seulement que les tarifs subissent une augmentation qui est de 10 % en moyenne (l’amélioration des recettes s’accompagne d’ailleurs d’une augmentation des charges d’équipage de plus de 14 % en un an).

36Toujours est-il que si les conditions d’exploitation s’améliorent, la concurrence demeure très vive : la société navale Delmas-Vieljeux rappelle à ses actionnaires dans le compte-rendu de l’assemblée générale du 25 décembre 1955 que, contrairement à une opinion largement répandue, le pavillon françaisne bénéficie sur la ligne d’aucun monopole. À cette date, en effet, 42 compagnies de navigation y font flotter seize pavillons de nations différentes.

37La SNDV améliore ses services et en particulier, la régularité de ses services rapides ; elle augmente le nombre de dessertes sur le Sénégal, dont elle s’assure la quasi-totalité du transport des huiles en affrétant deux navires à une Compagnie hollandaise ; elle ouvre deux nouvelles agences, l’une à Conakry, l’autre à Cotonou ; elle améliore le trafic de la ligne SVEDEL sur l’Océan Indien et la Mer Rouge ; elle continue l’exploitation de ses deux tankers sous contrats d’affrètement longue durée conclus avec de grandes compagnies pétrolières.

38La Compagnie porte également ses efforts sur la flotte, moins sur l’accroissement que sur le remplacement des unités anciennes par des navires mieux adaptés à un trafic qu’elle tient à conserver à son pavillon. C’est ainsi qu’elle commande en 1955 deux cargos de 9 000 tpl pour livraison en 195722 et qu’elle passe un ordre en 1956 pour deux autres : l’un de 16 000 tpl avec la participation de la société Courtage et Transports pour livraison en 1958, l’autre – un gros porteur de charbon et minerai de

3916 500 tpl – en association avec l’Union Navale23. En même temps, elle signe un contrat avec l’Association technique de l’importation charbonnière (ATIC), pour l’emploi de ce dernier navire pendant les 10 années qui suivront sa mise en service.

40Enfin, l’État accepte que la location des Liberty-ships soit prolongée pour les armateurs qui les exploitent. Cependant, il majore fortement le prix de la location et, en plus, il oblige les armateurs à distraire un certain nombre de navires des trafics habituels pour assurer, en priorité, les transports de charbon des USA vers la France. La Compagnie qui avait déjà mis un navire à la disposition des Forces Armées pour l’expédition de Suez, se voit refuser fin 1956 l’accord pour retirer des lignes d’Union Française les navires qui y sont affectés et qu’elle veut placer sur le transport de charbon. On mesure ici, à l’évocation de ces impératifs inconciliables, la nature des contraintes que pouvaient imposer les pouvoirs publics.

41L’année 1956 – nous venons de le rappeler indirectement – est l’année de la fermeture du canal de Suez. Le marché des frets fait alors preuve d’une grande fermeté, mais, dès 1957, la chute se fait brutale et généralisée : pour le transport de charbon, l’indice MOT (British Ministry of Transport) passe de 118 en 1956 à 26 en 1957 tandis que, pour le pétrole, l’indice USMC (calculé par l’United States Maritime Commission) qui était en 1956 à + 250 % tombe en 1958 à USMC – 60 % ! Heureusement les pétroliers de la Compagnie sont couverts par un contrat de longue durée passé avec des grandes Compagnies pétrolières...

42Mais la crise se prolonge en 1958 et 1959 toujours à cause de l’excès de l’offre de tonnage par rapport à la demande. Or, les deux premiers cargos de 9 000 tpl entrent en flotte en 1957 ainsi que le gros porteur de 16 000 tpl, en mars 1958. Ce dernier, faute d’emploi rémunérateur, doit être désarmé...

43Trésorerie et fonds de roulement accusent une tendance à la baisse. Dès lors, pour assurer l’exploitation des cargos neufs sur les trafics traditionnels, la SNDV renonce à la part qu’elle avait prise avec l’Union navale sur le gros porteur de charbon et minerai. Elle cède, en outre, à la maison mère (Cie Delmas-Vieljeux) sa part de propriété dans l’un de ses pétroliers24. En 1959, le troisième navire de 9 000 tpl entrant en flotte ainsi que le septième Liberty25, elle vend le deuxième pétrolier26. Elle renonce ainsi définitivement au minerai et au pétrole.

44Par contre, en 1958, elle consolide sa position commerciale en établissant sur la COA un service combiné avec l’armement allemand Woermann Linie. Elle confirme ainsi son ouverture à la coopération armatoriale internationale.

45Cependant, la situation est devenue difficile et le conseil d’administration s’interroge, comme l’indique le compte-rendu de l’assemblée générale du 28 décembre 1959 : « Cette tendance ne peut que s’accentuer, les navires très modernes eux-mêmes pouvant difficilement couvrir leurs dépenses d’exploitation ». Ce fait est grave en effet car, dans le domaine du transport maritime, ce sont les entreprises qui offrent aux chargeurs le meilleur rapport prix/performance qui ont le plus de chances de concurrencer les autres. Mais le pourront-elles encore à l’avenir ?

4. L’accession à l’indépendance des territoires de l’Ouest africain

46La SNDV reconnaît que celle-ci entraîne un peu partout le désir des nouveaux États de se constituer des flottes nationales qui sont considérées par elles comme un attribut essentiel de leur souveraineté. Dans la mesure où le but n’est pas d’instaurer un pavillon de complaisance ou d’établir un régime de discrimination de pavillons, la Compagnie considère alors qu’il est de son devoir d’apporter son aide aux territoires d’expression française. C’est ainsi qu’elle participe avec deux autres armateurs français à la création de la Société Ivoirienne de Navigation (SINA) qui a acheté un navire de 7 000 tpl et l’a placé sur la ligne COA-Europe. La SINA deviendra le SITRAM après fusion avec la SICOMAR.

B. 1960 à 1971 : LA CONSOLIDATION AVANT LE GRAND ÉLAN

1. 1960 à 1962 : Un marché des frets désespérément déprimé

47En 1960 et 1961, malgré la progression continue du trafic mondial, aucune amélioration n’intervient dans le marché des frets parce que le tonnage de la flotte marchande mondiale continue de s’accroître. Il atteint en juillet 1962 le total de 140 millions de tjb après les deux augmentations annuelles respectives de 6,1 et de 4 millions de tjb.

48Le conseil d’administration de la SNDV juge ainsi la situation du moment27 :

« Au cours des dernières années, d’assez nombreux armateurs ont encore passé des commandes, tentés qu’ils étaient par des conditions de prix et de crédit offertes par les chantiers de construction, eux-mêmes suréquipés et n’hésitant pas à prendre souvent des commandes à perte, malgré l’aide que, sous des formes plus ou moins apparentes, ils reçoivent de leur Gouvernement. Les nouveaux navires ainsi construits sont surtout de grands pétroliers et des navires gros porteurs de cargaisons en vrac, généralement commandés ou affrétés à long terme par des producteurs ou utilisateurs désireux de stabiliser dans le temps leurs frais de transport. Cette évolution a de profondes répercussions sur l’exploitation des flottes de tramping et, par voie de conséquence, sur celle des lignes régulières ».

49Il considère également que l’excès de commandes de navires, défini ailleurs comme « une véritable folie collective », est dû en partie à « la création de flottes marchandes par de jeunes États qui sont tentés, pour en assurer le développement, de recourir à des mesures discriminatoires, suivant ainsi le déplorable exemple des États-Unis » (loi Bonner). Il voit une autre cause dans l’expansion des flottes des pays de l’Est, « dont l’exploitation a des buts plus politiques qu’économiques et se présente dans des conditions très différentes de celle des flottes marchandes traditionnelles ». Il observe que les flottes des pays en voie de développement et les flottes des pays de l’Est sont bien souvent équipées de navires remplacés par les pays maritimes traditionnels et acquis à prix réduit sur le marché mondial de l’occasion.

50Enfin, à ce facteur essentiel de déséquilibre du marché, il lui convient d’ajouter le développement accéléré de la Communauté Économique Européenne : « elle modifie et modifiera de plus en plus les conditions d’exploitation sur de nombreux trafics ». D’où cette conclusion générale extraite du même compte-rendu :

« On peut s’attendre, dans les années à venir, à des modifications profondes dans les conditions d’exploitation des transports maritimes qui jouissant jusqu’ici de la liberté des mers, avaient à peu près échappé aux tendances dirigistes qui se développent dans le monde.
L’Armement français ne peut que ressentir plus durement certains effets de cette transformation. Une grande partie de sa flotte assure en effet le trafic avec l’Afrique du Nord et les anciens territoires de l’Union Française. D’autre part il continue de supporter des charges d’équipage plus lourdes que celles deses concurrents, malgré la récente attribution par l’État d’indemnités dites « compensatrices », mais qui ne le sont qu’inégalement et insuffisamment. Nous ne ferons pas grief de cette insuffisance, car nous pensons que les subventions, quelque nom qu’on leur donne, sont une mauvaise solution, et qu’elles se révèlent plus souvent dangereuses que bienfaisantes ».

51Le budget 1962 de l’État comporte en effet une dotation destinée à compenser au moins partiellement le handicap du pavillon français ainsi reconnu. Nous avons vu qu’il s’agit de la première aide de l’État à la Marine marchande, instituée par la loi de Finances du 21 décembre 1961.

2. 1963 à 1964 : la situation se redresse lentement

52Les années 1963 et 1964 marquent un lent redressement de la situation de l’activité maritime internationale. Les indices qui la caractérisent évoluent de la manière suivante (tableau n° 266) :

Tableau n° 266. Indices de fret des marchandises diverses de 1960 à 1965

53La flotte mondiale continue d’augmenter, au rythme de 4 % en 1963, de 6 % en 1964. Par contre l’armement français est touché par la crise internationale. Son tonnage qui ne s’était accru que de 1 % en 1962 a, pour la première fois depuis la guerre, nettement régressé en 1963, passant de 4 990 000 à 4 800 000 tjb entre le 1^er janvier 1963 et le 1^er janvier 1964. Le 1^er janvier 1965, il progresse à nouveau mais ne dépasse pas 4 890 000 tjb.

54Dans ses rapports annuels des 27 décembre 1963 et 29 décembre 1964, la SNDV décrit les deux difficultés majeures propres à l’armement français, elle-même n’échappant pas à la seconde :

55L’indépendance de l’Algérie (3 juillet 1962) a provoqué une diminution considérable du trafic entre la France et ce pays, et a conduit les armements spécialisés sur ces lignes à de nombreux désarmements et ventes de navires.

56Les indemnités accordées par l’État pour compenser l’excédent des dépenses d’exploitation constituent une solution précaire peu satisfaisante. La part des frais d’équipage représente un des facteurs principaux de cet excédent. Elle a été estimée en 1963, pour un navire de ligne de 7 500 tjb, 10 000 tpl et 8 000 CV de puissance machine, à :

• navire français ..............................F 67 536,41 par mois ;

• navire britannique.........................F 44 427,75 par mois ;

• navire allemand ............................F 45 415,51 par mois ;

• navire norvégien...........................F 53 667,90 par mois28.

57Cela représente une différence annuelle d’environ 270 000 F par navire au détriment de l’armement français par rapport à l’armement étranger. Pour Delmas-Vieljeux, qui, en dehors des frégates météo, arme 25 navires, la différence annuelle représente 6 750 000 F, soit à peu près la moitié du prix d’acquisition en 1964 d’un navire moderne29 (14 697 342 F). Le rapporteur insiste :

« Une étude du CCAF a fait ressortir que la faculté d’amortissement de l’armement français est passée de 3,7 % en 1960 à 2,1 % en 1963, c’est-à-dire à un niveau très insuffisant pour maintenir la flotte à son niveau actuel. Comme les recettes de l’armement sont celles de l’armement international, cette insuffisance d’amortissement et de progression provient d’un excédent de dépenses d’exploitation. La différence des coûts d’équipage mise en évidence plus haut correspond sensiblement à l’insuffisance d’amortissement dégagée par l’exploitation du navire français ».

58Il faut dire que le cas de Delmas-Vieljeux est un bon exemple : il n’y a aucune entrée en flotte entre celle de l’Émile Delmas (1959) et celle du Maurice Delmas (1964)30.

59Le secrétaire d’État à la Marine marchande recommande à l’armement français de pallier les difficultés rencontrées par la réalisation de regroupements donnant aux entreprises d’armement une taille économique plus importante leur permettant une meilleure gestion. Nous relevons la position de la SNDV sur ce point31 :

« Le navire restera pendant longtemps encore une entité présentant un volume de dépenses difficilement compressibles dans le cadre de la législation de son pavillon. Aussi, à la formule de concentration, notre Société préfère-t-elle s’en tenir pour le moment à celle du regroupement d’intérêts et de coordination d’exploitation dans le cadre du Marché Commun ».

60Tristan Vieljeux, qui a remplacé son père en 1961 à la présidence de la Société, met ses paroles en pratique. L’armement passe en 1963 un contrat avec la Compagnie maritime des Chargeurs réunis et l’armement Woermann Linie pour coordonner et harmoniser les départs de leurs navires de la France vers la COA. Des accords sont signés avec la Nederlands-Franse Scheepvaart Maatschappij pour le trafic intéressant le Sénégal32 et avec l’armement suédois Brodin pour les liaisons avec la Mer Rouge et l’Est Africain. En 1964 enfin, la SNDV prend une importante participation dans le capital de l’armement Rickmers Linie de Hambourg dont la flotte, qui compte sept navires, est depuis 135 ans entièrement affectée à la desserte de l’Extrême-Orient et, surtout, de la Chine.

61Ainsi pour Delmas-Vieljeux, comme l’indique le tableau n° 267, la baisse des frets est compensée dans la période par l’augmentation régulière des tonnages transportés.

Tableau n° 267. Tonnage transporté hors pétrole de 1956 à 1965 par la société navale Delmas-Vieljeux

62(En milliers de tonnes)

63Cependant, il se crée progressivement un déséquilibre entre les tonnages d’exportation et d’importation. Et l’appauvrissement des frets en sortie des ports de l’Europe vers la COA rend les voyages des navires en sortie d’Europe peu rémunérateurs sinon déficitaires. En fait, c’est la diversité des activités qui conduit à une progression du tonnage transporté et au maintien des résultats financiers.

3. Le plan Morin et ses effets

64L’année 1964 est pour la flotte française une année de réflexion et de projets. Devant le risque que la flotte des navires de ligne ne participe plus de façon satisfaisante au commerce extérieur de notre pays, le Gouvernementdécide d’un « Plan de Réforme » dit Plan Morin, du nom du secrétaire d’État chargé de la Marine Marchande, son auteur. Les armateurs sont invités à rechercher les groupements d’intérêts, à développer les activités nouvelles et à moderniser la flotte.

65La Société Navale Delmas-Vieljeux adhère totalement à ce plan :

a. Groupement d’intérêts

66En 1964, en plus des accords précédemment signés, elle rationalise ses exploitations sur la ligne Europe-Mer Rouge par des contrats passés avec les armements Hansa et Nouvelle Compagnie Havraise Péninsulaire. De même, sa filiale, Nederlands Franse Scheepvaart Maatschappij, entièrement spécialisée maintenant dans le ravitaillement des plate-formes de forage en mer, crée en 1965, à parts égales avec l’armement britannique Peninsular and Oriental Steamship Navigation Cy (P & O) et l’armement norvégien Fearnly & Eger, une filiale commune : la N/V Offshore Marine Services qui exploite une quinzaine de navires de ravitaillement. De plus, tandis que le navire le plus récent de la SNDV est affecté à la ligne d’Extrême-Orient33, la société Rickmers de Hambourg acquiert l’un des transporteurs d’huile du Sénégal. En 1966, enfin, Delmas-Vieljeux crée avec l’armement Petersen de Copenhague une filiale : la Compagnie Franco-Danoise de Navigation qui acquiert un cargo de 5 150 tpl34.

b. Modernisation de la flotte

67Après avoir en 1965 systématiquement employé la technique des unités de charge pour le chargement des produits et bois débités permettant de gagner une semaine sur le temps de voyage vers le Gabon et la Côte d’Ivoire, et poursuivi ses études pour déterminer le type optimum de navire destiné à remplacer ses huit Liberty-ships35, la SNDV décide en 1966 la réalisation d’investissements qui engagent largement son avenir. En première étape d’un vaste programme de renouvellement de la flotte, elle s’adresse aux chantiers navals de La Ciotat pour la construction de quatre navires automatisés d’un port en lourd de 14 600 tpl et d’une vitesse en service de 17,5 nœuds. Le choix se fait sur des navires polyvalents plutôt que sur des porte-conteneurs36. Ce n’est pas un rejet puisque, parallèlement, l’armement participe à la création de la Société Technique pour le Transport par Conteneurs (SOTECO) afin de suivre l’évolution de ces nouvelles méthodes de transport.

68La commande des quatre navires représente un investissement de près de 95 millions de Francs pour lequel Delmas-Vieljeux compte obtenir une prime de modernisation au taux maximum envisagé à l’époque, soit 20 %. En réalité, le décret d’application du Plan Morin réduira le taux de cette prime à 12 %. Les dates de livraison prévues sont 1967 pour le premier, 1968 pour les trois suivants.

69Par ailleurs la SNDV acquiert le cargo de 16 453 tpl construit en 195837 et armé jusqu’alors par la Société Courtage et Transports. Elle l’affecte à la ligne de Chine. Mais il en sera retiré dès 1967 « du fait de la lenteur des opérations commerciales en Chine et des nombreuses attentes dues aux événements intervenus dans ce pays ». En contrepartie, la SNDV achète un navire de 18 663 tpl, construit en 1960, qu’elle transforme pour le rendre apte au transport du bois38. Dans le même temps, elle vend deux unités de 5 600 tpl ayant 18 ans d’age39.

c. Exploitation des navires

70Dans ce domaine l’armement constate un ralentissement des exportations françaises vers l’Afrique au profit des autres pays du marché commun, ce qui l’amène à développer ses services au départ des ports belges, hollandais et allemands.

d. Structure de la Compagnie

71En 1967, l’année du centenaire de sa fondation, la compagnie Delmas-Vieljeux constitue une société de portefeuille. Ses filiales aux activités à la fois complémentaires et diversifiées réunissent quelque 5 000 personnes. Leur chiffre d’affaires consolidé atteint 442 millions de francs en 1966. Ce sont, pour les secteurs principaux (transport maritime, construction navale, énergie et banque) : la société navale Delmas-Vieljeux (SNDV), les ateliers et chantiers de La Rochelle-La Pallice (ACRP) issus de la fusion en 1965 des chantiers navals Delmas-Vieljeux et des ateliers et chantiers de La Rochelle, la société de Combustibles Delmas-Vieljeux (SCDV), et l’Union Maritime et Financière (UMF).

72En 1970 la compagnie Delmas-Vieljeux devient la société holding, compagnie financière Delmas-Vieljeux (CFDV).

4. 1967 à 1970 : Période précédent l’accord avec les Chargeurs Réunis sur la COA

73La période précédant le regroupement des activités maritimes et portuaires de la SNDV et des Chargeurs réunis sur la Côte occidentale d’Afrique est marquée par une nouvelle fermeture en 1967 du canal de Suez et par les conséquences de cette situation. Rappelons-les succinctement : forte augmentation du trafic stimulant le développement de la flotte mondiale, augmentation de la taille des pétroliers et des vraquiers, spécialisation poussée des autres navires, apparition de la conteneurisation et refonte totale des structures portuaires. Mais, parallèlement, extension des flottes de complaisance et arrivée sur le marché de nouvelles puissances maritimes et de pays en voie de développement.

74Sur le plan national, la flotte française, pendant cette période, monte en puissance, dopée par le Plan Morin. Elle dépasse au 1^er janvier 1969 les 5,5 millions de tjb avec un rythme de croissance qui atteint 13 % en fin d’année. Mais, pour le CCAF, cette progression ne doit pas cacher deux sujets de préoccupation.

75La situation critique de la Marine marchande sur le plan social : le nombre des navires en exploitation a en effet diminué de 53 unités (dont 48 cargos de transport de marchandises diverses). Cette diminution est liée à la montée en tonnage des navires de transport de vrac, et à l’accroissement des charges sociales intervenu en mai et juin 1968 obligeant de nombreux armateurs à se défaire de navires anciens dont les caractéristiques ne permettent plus de faire face à la concurrence internationale. La conséquence directe est la disparition de 4 870 emplois.

76L’endettement considérable de l’armement français, contrepartie de l’effort d’investissement des quatre dernières années et qui est évalué en décembre 1968 à un milliard et demi de francs (soit 8,5 milliards de 1994). L’armement appelle alors le gouvernement à un plan de relance des investissements qui s’inspirerait, d’une part du cash grant anglais – octroi d’une prime de modernisation égale à 20 ou 25 % du prix du navire – et d’autre part des plans anglais, américain et japonais qui associent l’aménagement des conditions de crédit (durée, montant) avec les opportunités de crédit (systèmes de financement particuliers, dont le système quirataire)40.

77Pour la SNDV, la période correspond à une consolidation du tonnage et des résultats, commerciaux et financiers.

a. Flotte

78Les quatre navires automatisés – dont le premier de série est le Lucie Delmas – sont mis en service.

79Faisant suite à l’achat d’un gros porteur (grumier-vraquier) de 16 453 tpl en 1966, et à celui d’un autre de 18 663 tpl en 1967 déjà signalés plus haut, la SNDV prend des parts de propriété dans deux autres grumiers de même taille en 1968 et 196941.

80Elle commande en 1968 aux Chantiers navals de La Ciotat une nouvelle série de quatre navires polyvalents open deck* de 16 000 tpl, 22 000 m³ de capacité cubique, vitesse 20 nœuds, à livrer en 1970 et 1971. Cette commande est renouvelée en 1969 pour à nouveau quatre unités à livrer en 1972 et 197342. En outre, deux autres grumiers sont également prévus pour la même échéance43. L’ensemble représente un nouvel investissement de 320 millions de francs que la SNDV pense couvrir par des crédits à long et moyen terme et par l’autofinancement.

81Enfin, elle prend des mesures sociales pour le personnel navigant, portant sur les périodes qui suivent les congés et précèdent l’embarquement (on les appelle périodes de disponibilité ou périodes hors embarquement). Dès 1967, et pour s’attacher un personnel de qualité, la Compagnie propose à ses officiers, qui l’approuvent, un régime nouveau de garanties visant à supprimer les incertitudes liées à ces périodes. Les garanties couvrent la rémunération, la stabilité de l’emploi, les assurances en cas d’invalidité ou de décès. Puis, après accord des syndicats, la mesure est étendue au personnel d’exécution. Par ailleurs, la SNDV prépare les navigants aux réductions d’effectifs et aux changements que l’automatisation va apporter à l’organisation du travail à bord. Une formation particulière est mise en œuvre.

b. Résultats commerciaux

82Ils sont en progression comme le montre le tableau n° 268.

Tableau n° 268. Tonnage transporté de 1966 à 1970 par la société Delmas-Vieljeux44

83Cette progression s’explique par plusieurs facteurs :

84D’abord, sur la côte d’Afrique, la société navale Delmas-Vieljeux améliore la productivité de la flotte en augmentant les tonnages transportés tout en diminuant le nombre de voyages effectués, grâce à de nouveaux accords de coopération passés avec la Woermann Linie de Hambourg et la Compagnie maritime des Chargeurs réunis.

85Ensuite, la SNDV s’associe à une entreprise italienne d’armement, la société Transwood, dans laquelle elle prend une participation de 50 % qu’elle diminue à 25 % en 1970. Cette société assure un service entre les ports de la COA et ceux de la Méditerranée (de l’Italie principalement). En outre, sur la Svedel Line et après la fermeture du canal, les hausses de fret destinées à compenser le détour par Le Cap permettent de maintenir et même d’améliorer les résultats.

86Quant à la desserte de la Chine, la durée des escales étant trop longue, l’armement prend la décision de retirer ses navires et de vendre ses parts au groupe Rickmers. De même, la Société franco-danoise de Navigation, fondée avec l’armement Patersen, est dissoute. Inversement, SNDV et CMCR créent un GIE sous le nom de Tankafrica pour exploiter l’ensemble des navires-citernes placés sur la Côte Ouest d’Afrique (et non plus sur le seul Sénégal).

c. Résultats financiers

87Ils traduisent :

• une augmentation sensible de la marge brute d’autofinancement* ; si on la compare au chiffre d’affaires, le rapport évolue de 13 % en 1966-1967, à 19 % en 1967-1968, puis à 23 % en 1969-1970. La cause en est la bonne tenue de l’indice général des affrètements à temps ;

• une maîtrise des dépenses, bien que les frais de personnel s’alourdissent régulièrement de 57 à 61 % de la valeur ajoutée entre 1965 et 1970 et qu’en 1970 en particulier, il est enregistré une hausse significative de l’ensemble des frais d’exploitation des navires : coûts d’équipage, charges de manutention et frais portuaires, prix du combustible (ce dernier croit de 130 % en un an) ;

• la poursuite de la politique de développement et de renouvellement de la flotte, qui s’est avérée heureuse au cours des années précédentes et qui se traduit dans les faits par des investissements massifs. La conséquence en est une très forte augmentation de l’endettement : le montant des remboursements annuels par rapport aux résultats bruts d’exploitation était de 10 % en 1966. Il passe à 19 % en 1967, atteint 40 % en 1968 et 48 % en 1970. Pour les mêmes dates, la moyenne de l’armement français se situe respectivement à 36, 54 et 70 %. De même, la capacité d’emprunt pour la SNDV est fortement réduite du fait que, pour la première fois en 1970, le total des emprunts à long terme en cours dépasse celui des fonds propres.

C. 1971 À 1979 : LES GRANDES ANNÉES

88Cette période, pour la SNDV, est marquée par quatre événements majeurs : l’accord avec la CMCR qui coïncide avec une chute du marché des frets, le Plan de relance mis en place en 1971, le redressement du marché en juin 1972 puis la crise pétrolière de 1973, et enfin, le Plan de croissance élaboré en 1974.

1. L’accord SNDV-Chargeurs réunis sur la ligne de la COA et ses effets

89L’année 1971 voit l’entrée en application de l’accord intervenu le 22 octobre 1970 entre la SNDV et le groupe des Chargeurs réunis visant à regrouper au sein de la SNDV toutes les activités maritimes et portuaires afférentes à la Côte Occidentale d’Afrique du Groupe des Chargeurs réunis et de sa filiale, la Compagnie Fabre/SGTM. Cet apport est rémunéré par une participation de 35 % au capital de la nouvelle société qui devient la société navale Chargeurs Delmas-Vieljeux. Il correspond à l’évolution naturelle des transports maritimes vers la constitution d’ensembles de plus en plus importants.

90La nouvelle Compagnie représente au moins 50 % de la capacité de trafic entre l’Europe (Grande Bretagne exceptée) et la C.O.A. Elle dispose en effet, en tenant compte des 16 unités affrétées, et des 13 unités en commande, d’une flotte de soixante-dix-sept navires pour un port en lourd de 732 000 tonnes. Le président directeur général est Tristan Vieljeux. Francis Fabre est vice-président du conseil d’administration. Les membres de ce conseil représentent pour deux tiers le groupe Delmas-Vieljeux et, pour un tiers, le groupe Chargeurs réunis. Un communiqué conjoint, remis à la presse le jour de l’annonce, précise les modalités financières de l’accord :

« Dans le but d’affirmer l’esprit de coopération qui les anime, les deux groupes ont également décidé que Les Chargeurs Réunis SA feraient apport à la Compagnie Financière Delmas-Vieljeux d’actions de la Compagnie Maritime des Chargeurs Réunis et recevraient en échange, pour une valeur égale, des actions nouvelles représentant 10 % du capital de la Compagnie Financière Delmas-Vieljeux. En conséquence, un représentant du Groupe des Chargeurs Réunis siège au Conseil de la CFDV et un représentant du Groupe Delmas-Vieljeux à celui de la CMCR ».

91Ce même communiqué souligne l’intérêt d’un tel accord intervenu entre deux Compagnies qui occupent chacune une position importante dans les échanges entre l’Europe et l’Afrique et qui « se sont préparées à faire face aux problèmes des années à venir selon leurs conceptions propres : c’est ainsi que la SNDV a commandé une série de cargos neufs polyvalents tandis que la CMCR a ouvert un service de porte-conteneurs45 ». L’emploi complémentaire des deux formules doit permettre de les expérimenter ensemble, et non en concurrence, et de tirer des enseignements en vue d’investissements futurs. En dehors des avantages commerciaux, le communiqué expose les bénéfices qu’on peut attendre de l’accord sur le plan de la gestion :

« Il est apparu qu’une planification et une gestion unifiées de ces différents moyens pourraient engendrer, du fait de leur complémentarité, une amélioration importante, tant de la qualité du service que du rendement des investissements terrestres et maritimes de chacun, qu’elles permettraient d’aborder dans les meilleures conditions la négociation d’accords internationaux, d’assurer aux personnels en cause des carrières moins exposées aux aléas économiques, de valoriser pleinement l’effort d’incitation à l’armement attendu des pouvoirs publics. [...] Enfin, les deux entreprises maritimes appartiennent à des groupes dont l’histoire, les modes de gestion et les principes d’action ont toujours été voisins, et tout concourt ainsi à leur rapprochement ».

92Sur le plan des faits, essayons d’observer les conséquences de l’accord pour les deux compagnies.

a. Incidence de l’accord sur les résultats de la nouvelle Compagnie

Tableau n° 269. Tonnages transportés en 1970 et 1971 respectivement par la SNDV et par la SNCDV

93Comme l’indique le tableau n° 269, les tonnages transportés changent d’échelle. Le total passe de 2 à 3,5 millions de tonnes. En outre, les nouvelles unités vont pouvoir « desservir la ligne Europe-COA sur une base hebdomadaire dans des conditions optimales. [...] Du fait que chacun de ces navires peut transporter un tonnage pratiquement double de celui de ses concurrents alors que la durée des voyages n’est pas allongée, grâce à leur vitesse et à leurs moyens de manutention, la recette est pratiquement doublée alors que les dépenses ne sont pas plus importantes, sauf celles de l’assurance bien entendu46 ».

94Notons que le solde du trafic sur la Côte Ouest de l’Afrique est réparti entre 17 autres armements dont le français SAGA (groupe Rothschild).

95Mais tout n’est pas rose pour la SNDV. Comme les compagnies françaises concurrentes, elle connaît des difficultés à exploiter certaines lignes. Ainsi en est-il de Tankafrica, car la récolte des oléagineux a subi les effets désastreux d’une sécheresse persistante dans certains pays d’Afrique. Aussi, peut-on lire dans le bilan de l’année 1971 : « Nous avons dû apporter à une filiale étrangère, nous appartenant à 100 %, l’African Trading Corporation, les deux tankers à huile et à vins, les m/t Bruly et Bongo, devenus inutilisables sous pavillon français. Ces navires ré-affrétés par notre Armement nous permettent de continuer d’assurer nos services sur ces trafics de marchandises liquides particulièrement difficiles ».

96Cette politique, commune à l’armement Louis Dreyfus, consistant à maintenir l’exploitation d’une ligne qui, sous pavillon étranger, redevient rentable, est difficilement comprise par les pouvoirs publics, les navigants et les syndicats qui les représentent. Or, c’est celle-là même qui permet de maintenir le reste de la flotte à flot et de continuer à armer un certain nombre de navires sous pavillon français.

97Malgré la situation économique, sociale et monétaire, particulièrement défavorable, les résultats financiers sont remarquables. La marge brute d’autofinancement dégagée en 1971 par les activités regroupées au sein de la Société est supérieure au total additionné des deux marges réalisées séparément par les deux entreprises en 1970. En outre, les produits d’exploitation représentent 12 % des recettes de fret de l’ensemble de l’armement français et 20 % des recettes de fret de l’armement français des lignes régulières.

98La conjoncture est effectivement déprimée du fait d’un désordre monétaire quasi-permanent qui aboutit, milieu 1971, à la fin de la convertibilité du dollar. Rappelons les effets de ce désordre :

• ralentissement des échanges : 4 % de croissance en 1971 au lieu des 9 % de moyenne entre 1968 et 1970. Comme le tonnage de la flotte mondiale continue à croître de 10 % par an pour atteindre 400 millions de tonnes de port en lourd en fin 1971, les frets connaissent une chute brutale. Pour les marchandises sèches, et pour la base 100 moyenne 1968, l’indice qui était à 206 au troisième trimestre 1970, tombe à 135 au premier trimestre 1971 et à 75 au troisième trimestre 1971. Quant aux frets pétroliers sur la liaison golfe Persique-Europe, ils passent de WS 270 à WS 60 ! ;

• le tonnage désarmé grossit de 600 000 tpl à 3 700 000 tpl et la valeur des navires anciens chute de 50 %. L’armement français subit, comme ses concurrents étrangers, les effets de cette dépression des frets et ceci d’autant plus que la flotte, soutenue par le Plan de relance de 1971, s’accroît dans une proportion plus forte que la moyenne de l’armement mondial. Fin 1971, elle totalise 7 millions de tonneaux de jauge brute pour 11 millions de tonnes de port en lourd.

99En outre, en France, la situation sociale se dégrade fortement : une grève perlée des dockers s’éternise entre septembre 1970 et juin 1971 ; une grève des officiers de la Marine marchande décidée le 18 mai 1971 pour obtenir la résorption de l’écart entre les salaires réels et les salaires forfaitaires qui servent au calcul de la retraite n’aboutit à un accord que le 17 novembre 1971.À la société navale Delmas-Vieljeux, grâce au rôle joué par les commissions paritaires, le personnel navigant ne s’associe pas à ce mouvement.

b. Incidence de l’accord sur la flotte de la Compagnie

100La CMCR apporte 18 navires pour une valeur de 146,6 MF et des unités en commande pour 11 MF supplémentaires. En outre, elle enrichit la SNCDV d’immeubles pour 10,4 MF, de conteneurs pour 4,7 MF, de matériel de transport flottant pour 10,6 MF et de matériel de manutention et de transport roulant pour 10 MF.

101En dehors de cet apport, la flotte s’accroît en 1971 du quatrième de la série des 8 polyvalents construits aux chantiers navals de La Ciotat et d’un des deux grumiers construits au Japon47. Celui-ci est le premier d’un lot de deux navires dont le financement a pu être assuré par une participation de la SNCDV, à concurrence de 300/2442^e, soit 30 MF, dans le produit de l’emprunt obligataire de 244 200 000 F émis par le Crédit naval-CMAF en janvier 1972, remboursable en 18 ans au taux de 8,75 %. Indépendamment de l’avantage résultant de l’obtention d’un financement sur 18 ans, cette décision permet de faire bénéficier les deux navires du régime des bonifications d’intérêt et des primes prévues au titre du nouveau plan, dit Plan de relance des investissements maritimes.

102Enfin, en septembre 1971, est signée à Montréal une commande groupée de la SNDV et de la CMCR pour sept navires polyvalents porte-conteneurs de 15 835 tpl avec une option pour six navires supplémentaires. Sur les sept navires commandés ferme, cinq sont destinés à la SNDV pour livraison en 1973 et 197448. Parallèlement quatre navires anciens sont vendus en 1971.

103Voyons maintenant comment se traduit sur le plan pratique l’accord SNDV/CMCR de 1970 pour la Compagnie maritime des Chargeurs réunis.

c. L’accord entre pleinement dans la nouvelle stratégie de la CMCR

104Celle-ci vise en effet à construire des cargos rapides et modernes, à rechercher des activités nouvelles, en particulier en Extrême-Orient, et à alléger les tâches de gestion sans réduction d’intérêts. Un accord identique est signé en 1971 avec les Messageries maritimes pour exploiter une nouvelle ligne vers le Japon par Le Cap. Mais bien avant cela, dès le 27 octobre 1964, le groupe des Chargeurs réunis avait participé à la création de Cetramar (Consortium Européen des Transports Maritimes) avec l’Union Navale, la SAGA et la Société anonyme Louis Dreyfus (SALD). Cetramar qui existe toujours avait comme objectif, comme nous l’avons vu plus haut, de mettre en commun des capitaux pour investir dans un armement lourd de transporteurs de vrac de plus de 50 000 tpl.

105Ceci étant rappelé, laissons le président Francis Fabre commenter lui-même l’accord49 :

« C’est un accord exemplaire pour l’économie, parce qu’il est intelligent et démontre aussi que la profession elle-même se met en état de profiter de la chance que lui donne le gouvernement de rattraper le retard de la marine marchande française, avec le plan de relance qui, quoique tardif, est plus que jamais opportun... mais il ne faut pas que le gouvernement s’essouffle avant de commencer... ».

2. Années 1972 à 1974 : Incidence du redressement du marché des frets en 1972 et de la crise pétrolière en fin 1973

a. Le contexte

106L’instabilité du marché des frets est à l’époque à son comble. L’indice d’affrètement à temps pour les marchandises sèches passe en effet de 95 pour le troisième trimestre 1972 à 267 pour le même trimestre en 1973. De même l’indice Worldscale* pour les navires pétroliers évolue de 75 en octobre 1972 à 330 à la mi-octobre 1973. Puis, fin octobre 1973, la restriction de la production de pétrole par les pays producteurs et les limitations d’importation décidées par les pays consommateurs provoquent la chute brutale des taux de fret dans le secteur pétrolier : de WS 330, il passe à WS 170 en décembre 1974 et WS 70 en décembre 1975. Par contre, au moins jusqu’au début de 1975, le marché des marchandises sèches échappe à cette dégringolade.

107Face à ces événements, le gouvernement, nous l’avons vu, veut préserver à la fois la croissance des échanges extérieurs qui ont augmenté depuis quelques années de 10 % par an et l’équilibre de la balance des paiements. Or, le secrétaire général de la Marine marchande, Jean Chapon, fait le constat suivant : « Notre flotte nous permet de couvrir en taux nominal environ 65 % de nos approvisionnements en pétrole et 36 % de nos échanges de marchandises sèches, alors qu’en 1965 nous en étions respectivement à 80 et 50 % ». Il incite donc fortement les armateurs à s’introduire dans les conférences internationales50.

b. Activité commerciale de la SNCDV dans la période

108La Société poursuit sa politique d’investissement, principalement dans la flotte. En 1974, elle confirme la commande de la deuxième série des six navires open-deck* polyvalents aux chantiers canadiens Marine Industrie Ltd à Sorel et dont nous avons parlé plus haut51. Elle passe également un ordre aux chantiers japonais pour à nouveau quatre grumiers, deux de 27 000 tpl et deux de 22 000 tpl à livrer entre 1975 et 197652. En 1975, enfin, elle passe commande aux chantiers de l’Atlantique d’une nouvelle série de porte-conteneurs de 921 EVP53. Dans le même temps, elle reçoit :

• le deuxième navire grumier de 15 500 tpl construit au Japon54 et un tanker de 4 350 tpl destiné au transport des huiles et vins et construit aux chantiers allemands de Rollandwerft55 ;

• les quatre dernières unités de la série des huit « Vieljeux », navires opendeck polyvalents, construits aux chantiers de La Ciotat56 (les trois derniers sont des porte-conteneurs destinés à remplacer 3 des navires affrétés qui sont affectés au service Africatainers57) ;

• les quatre premiers de la série des cinq navires open-deck polyvalents de 15 815 tpl commandés en 1971 au Canada ;

• les deux premiers d’une série de quatre navires « chemical tankers » de 6 450 tpl commandés aux chantiers hollandais De Waal et Van der Werf58. En effet, partant de l’expérience acquise en matière d’exploitation de petits tankers spécialisés, la SNCDV décide de s’introduire dans le secteur du transport de produits chimiques liquides, de solvants, de lubrifiants, d’huiles minérales ou végétales.

109Toujours dans la période, elle poursuit sa politique de cession de ses vieux navires que l’entrée en flotte d’unités nouvelles libère progressivement. L’exploitation commerciale de ces navires devient en effet de plus en plus difficile et aléatoire, compte tenu de leur âge, de leur coût élevé d’armement et de la situation du marché des frets.

110Sont ainsi vendus à des armateurs panaméens, chypriotes, grecs, libériens, suisses, dix cargos de 7 500 tpl et 9 200 tpl construits de 1949 à 1957, et à un armateur iranien, quatre navires polyvalents construits en 1967 et 1968 qui ont été utilisés dans leurs années de forte rentabilité et ont conservé une valeur importante sur le marché59. Le rapporteur du bilan de l’exercice 1972 de la SNCDV estime que « les dix premiers navires, inexploitables dans les conditions normales, devraient être mis à la ferraille. Or, ils continuent à être armés sous des pavillons de complaisance dont le coût est peu élevé grâce à des pratiques qui constituent un danger pour la sécurité et un abus sur le plan social ». Le phénomène est mondial et devant son ampleur, les armateurs souhaitent le renforcement du contrôle sur la façon dont sont armés, entretenus et exploités de tels navires.

111Les activités de la SNCDV sur les lignes régulières à destination ou en provenance d’Afrique évoluent dans un contexte difficile dû à une âpre concurrence. Le tableau n° 270 indique la progression des tonnages transportés depuis 1970.

Tableau n° 270. Tonnages transportés entre 1970 et 1974 par la société navale Chargeurs Delmas-Vieljeux

c. Résultats financiers dans la période

112L’analyse des comptes des exercices 1972 à 1974 nous livre plusieurs informations intéressantes.

Origine et répartition de la marge brute d’autofinancement

113En 1972, la baisse des taux d’affrètement sur le marché provoque une diminution significative des recettes des navires, tandis que les dépenses d’exploitation – et notamment les dépenses de personnel – continuent d’augmenter. En définitive, le revenu brut d’exploitation accuse en francs constants une baisse de 24 % et la marge brute d’autofinancement* s’établit à 58 MF contre 82 MF en 1971. Le raffermissement du marché en 1973, consolidé en 1974, entraîne une hausse sur les produits, en francs constants, de respectivement 8 et 14 %. Les charges d’exploitation marquent une progression moins forte grâce en partie à une réduction d’effectifs et donc de la masse salariale. Grâce surtout à une amélioration de la productivité liée à la modernisation de la flotte et à la réorganisation de certains trafics (Tankafrica, par exemple).

114Aussi, le revenu brut d’exploitation marque une progression en francs constants de 49 % en 1973 et de 100 % en 1974. La marge brute d’autofinancement, poussée par les plus-values et par l’aide de l’État remonte à 183,6 MF en 1973 et 242 MF en 1974 (cf. tableau n° 271, qui indique en outre que l’investissement constitue l’essentiel de son utilisation).

Tableau n° 271. Utilisation de la marge brute d’autofinancement par la SNCDV (1972-1974)

115Enfin, depuis la fusion avec la CMCR pour l’exploitation de la ligne COA, la valeur ajoutée rapportée au chiffre d’affaires s’accroît de 44 à 50 %. Elle retrouve ainsi un niveau en rapport avec les investissements mis en œuvre.

Investissements

116Malgré le contexte défavorable, ils sont maintenus en 1972 à 99 millions de F (pour 85 en 1971). Puis ils progressent très sensiblement à 172 millions en 1973 (+58 % en Francs constants) et 455 millions en 1974 (+123 %). Ils sont couverts à concurrence de 60 % par l’autofinancement (tableau n° 272) :

Tableau n° 272. Investissements de la société navale Chargeurs Delmas-Vieljeux de 1972 à 1974

117Pour mesurer l’aide de l’État, qui concourt en partie à l’autofinancement, nous avons établi un tableau (n° 273) qui reprend sur 7 ans, depuis le moment où la SNCDV commence à bénéficier des dispositions du Plan Morin et du Plan de relance, les bonifications d’intérêt, les déductions fiscales et, même s’il est évident que ce sont les actionnaires qui en sont les principaux artisans, les plus-values réalisées dans la période. Les montants sont enregistrés dans l’année où ils ont été octroyés sans aucun report sur des exercices ultérieurs. Nous relevons ainsi que le cumul de ces trois sources de financement représente en moyenne sur 7 ans, 26 % du total des investissements engagés.

Tableau n° 273. Sources de financement des investissements de la SNCDV de 1968 à 1973

118Cependant dans l’année exceptionnelle de 1974, où les investissements de la flotte atteignent 379 millions de francs, les mêmes trois sources ne représentent plus que 6 %.

Situation financière

119Les capitaux permanents progressent de façon significative, passant de 548 millions en 1972 à 645 en 1973 et 850 en 1974. Ils sont constitués par des capitaux d’emprunt à concurrence de 36 % en 1972 (au lieu de 30 % en 1971), puis 37 % en 1973 et 52 % en 1974. En 1974, ils financent les immobilisations nettes pour 658 millions et le fonds de roulement pour 137 millions. La faiblesse de la progression des immobilisations nettes en dépit des importants investissements réalisés s’explique par les cessions d’actifs et l’importance des amortissements pratiqués.

120En conclusion, et bien que les tonnages transportés n’aient pas été mentionnés sur le rapport annuel, il semble qu’en 1974 la société navale Delmas-Vieljeux ait été épargnée par la crise. La forte capacité d’autofinancement et le montant impressionnant des investissements traduisent la confiance de l’armement dans l’avenir, confiance renforcée par la confirmation par le gouvernement, le 29 avril 1975, du lancement du plan de croissance pour la période 1976-1980.

3. Année 1975 et Plan de croissance : la SNCDV y adhère largement

1211975 marque un tournant dans l’histoire de la Marine marchande. Le CCAF la définit dans son rapport annuel comme une « année difficile et décisive ». Première année depuis 1958 de véritable récession, 1975 est également l’année pendant laquelle gouvernement et armement prennent les moyens de poursuivre la politique d’expansion de la flotte.

122Certes, entre le 8 novembre 1973, date à laquelle le VII^e Plan est décidé, le 2 octobre 1974, date de son acceptation par le gouvernement en Conseil des ministres, et le 24 septembre 1975, date de la promulgation des arrêtés d’application, l’objectif fixé en tonnage pour la fin 1980 est révisé en baisse, passant de 20 à 16,3 millions de jauge brute.

123Mais, dès la fin avril 1975, tandis que le gouvernement confirme que, malgré la crise, les motifs du développement de la flotte conservent toute leur valeur, l’armement a déjà exprimé sa confiance dans la continuité de l’action des pouvoirs publics en ayant engagé, pendant les quatre premiers mois de l’année, des commandes portant sur plus de 55 navires et près de 8 milliards de francs. Nous avons vu en quoi ce plan était justifié aux yeux du gouvernement bien que celui-ci ait pris pleinement conscience de la gravité de la crise économique. Il nous reste à voir pourquoi l’armement, et la SNCDV en particulier, accordent-ils confiance à l’époque à ce nouveau plan de développement alors que la conjoncture ne peut que susciter une grande inquiétude.

a. Analyse faite par l’armement français des risques encourus par l’adhésion au plan de croissance et des raisons de relever le « défi »

124Les risques sont essentiellement financiers. Et ils sont de taille. Dans la seule année 1975, et sans lien direct avec la notification du plan qui, rappelons-le, ne s’est située que le 24 septembre, l’armement français a passé la commande de 90 navires impliquant le financement de 10,5 milliards de francs (35 milliards 1994 !). Donc, dès la première année, le plan de croissance est réalisé à 55 % pour le nombre de navires, à 40 % pour le tonnage et à 44 % en valeur d’investissements. Comme il est prévu d’avoir recours au crédit pour au moins les trois quarts du financement, le niveau de l’endettement global qui atteint déjà 7 milliards de francs – soit presque l’équivalent du chiffre d’affaires annuel – doit normalement doubler, provoquant alors un accroissement brutal des charges financières et du remboursement en capital.

125« Dès à présent, dit le CCAF, le rapport entre les remboursements annuels d’emprunt et les résultats bruts d’exploitation tournent fréquemment autour de 0,7 ou 0,8 avec des pointes à 2 les mauvaises années comme en 1972, ou des creux de 0,3 à 0,5 les bonnes années comme en 197460. » Pour la SNDV, ces mêmes rapports sont pour 1972, 1973, 1974 et 1975, respectivement 1 ; 0,6 ; 0,4 et 2,3.

126Ainsi, « le risque est grand de voir les résultats d’exploitation, dégonflés par les charges financières et par la chute d’activité, insuffisants pour faire face aux échéanciers de remboursement ». Quelles sont alors les raisons pour prendre ce risque ? Le même rapport du CCAF les énumère :

• la confiance dans la continuité de l’action des pouvoirs publics. Le président de la République lui-même n’a pas manqué les occasions de rappeler la valeur de l’enjeu ;

• le fait qu’en dépit d’un recul global de 12 % du commerce extérieur, les entreprises de navigation françaises ont moins mal résisté à la crise que leurs concurrentes. Les désarmements restent limités et le pourcentage de la flotte désarmée faute d’emploi est, avec 1 ou 2 %, une des plus faibles du monde ;

• la flotte pétrolière française au long cours est intégrée à près de 90 % aux compagnies pétrolières. Elle a donc maintenu son potentiel. Quant à la flotte indépendante, elle est couverte par des contrats de durée qui la met à l’abri des chutes du taux de fret au jour le jour ;

• les navires de vrac solide sont également couverts par des contrats à long terme et les réductions de capacité de transport se sont faites jusqu’ici au détriment des navires étrangers affrétés par l’armement, qui a ainsi tiré les bénéfices d’une gestion prudente. En outre, bien que le marché du tramping sec soit particulièrement instable, le CCAF est confiant dans l’avenir compte tenu « des besoins futurs d’importation de charbon et de minerai » alors que « la participation actuelle aux transports nationaux, en recul constant, est notoirement insuffisante » ;

• enfin, le CCAF note la justesse des décisions d’investissements récentes dans le secteur des lignes régulières et qui doit permettre à la flotte française de rattraper « un certain retard sur les flottes des États-Unis, de la Grande-Bretagne, du Japon ou de l’Allemagne fédérale ».

127« Le moment est propice pour commander des navires », commente en écho le courtier d’affrètement et de vente de navires Pierre Jourdan-Barry. « En effet, il est maintenant généralement admis que le profit essentiel de l’armateur se réalise en achetant et en vendant ses navires au bon moment, c’est-à-dire en investissant lorsque le coût de l’investissement est moins élevé et, par contre, en cédant ses navires au plus haut prix61. »

128En conclusion, nous pensons qu’il serait présomptueux de dire qu’en adoptant en 1975 le plan de croissance, les acteurs du monde maritime se soient lourdement trompés. D’ailleurs qu’en pensent les dirigeants de la SNCDV ?

b. Comment la SNCDV a-t-elle vécu ce tournant ?

129Le marché du bois s’effondre. Sur la ligne Atlantique-COA, l’armement réduit de 50 % la flotte des grumiers et frète les 50 % restants sur le marché international, dans des conditions favorables en début 1975, mais qui se détériorent par la suite. Mauvaise conjoncture donc, pour l’entrée en flotte du nouveau grumier de 24 600 tpl construit au Japon62. Sur la ligne Méditerranée-COA, la concurrence est très vive et le tonnage transporté accuse une baisse de 20 %. Africatainer, la desserte par conteneur, s’enrichit du Calvados mais connaît une expansion plus réduite. Sur la liaison Tankafrica (huiles et vins), devant une concurrence extrêmement vive, l’armement retire un navire. Les deux navires polyvalents de 11 700 tpl qui sortent des chantiers canadiens63 ne sont affectés ni sur la COA ni sur la Svedel Line mais sont frétés au tramping à des conditions « relativement peu performantes ». Le marché des produits chimiques connaît un marasme et, des deux nouveaux transports de produits chimiques de 6 540 tpl sortis des chantiers hollandais64, l’un d’eux est désarmé à sa mise en service.

130Le plan de croissance est jugé comme « un plan ambitieux, conçu dans une conjoncture différente » mais il demeure un « pari difficile », pari dans lequel la SNCDV continue de s’engager puisque le carnet de commandes comporte onze navires – dont quatre porte-conteneurs de 24 946 tpl, 900 EVP – à livrer par les chantiers de l’Atlantique de 1976 à 197865. Ainsi, la flotte aura 3 ans d’âge en 1979...

131Enfin, en 1976, les relations maritimes avec les pays africains connaissent une véritable crise. D’un coté, le gouvernement français qui a signé le Code de conduite des Conférences maritimes attend l’accord des autres partenaires de l’OCDE pour le ratifier ; il est favorable dans son esprit à un certain nombre de ses dispositions. De l’autre, le Cameroun et la Côte-d’Ivoire, en avance sur les autres pays africains, instituent par voie réglementaire un mécanisme de priorité au profit de leurs armements nationaux.

132Tristan Vieljeux déclare au Journal de la Marine marchande66 :

« L’idée de voir ces pays africains participer à leur trafic est parfaitement normale. Le problème est de savoir si leur parti cipation croissante se fera à nos dépens ou aux dépens de l’ensemble des pavillons étrangers qui participent à leur desserte. Si l’on applique la règle des 40/40/20, les pavillons tiers seront affectés comme nous et donc cela nous gênera dans une moindre mesure. Si au contraire, on en restait à des mesures unilatérales réservant 40 % aux pays africains, ce serait la lutte ouverte pour les 60 % restants ».

133Finalement, la crise est de courte durée et le 40 % français se trouve, en 1976 pour la Côte-d’Ivoire, puis après pour le Cameroun, protégé par la signature de deux accords bilatéraux établissant une réciprocité effective entre pavillon français et pavillon ivoirien, d’une part, pavillon français et pavillon camerounais d’autre part.

4. La période 1976 à 1979

a. La conjoncture maritime

134Nous avons vu comment la surcapacité de la flotte mondiale s’était étendue en 1975 aux vraquiers et aux navires de ligne régulière, ouvrant une phase durable de dépression. En 1979, un « pseudo-équilibre67 » s’installe du fait d’une baisse de productivité des navires (pétroliers en particulier), de la hausse continue du prix de l’énergie qui oblige à une adaptation de l’outillage naval, et enfin, d’une demande soutenue pour le transport de denrées alimentaires et de matières premières énergétiques autres que le pétrole.

135Dans le domaine des lignes régulières, on constate que l’accroissement des coûts ne s’est pas répercuté entièrement au niveau des prix tandis que la concurrence augmente fortement avec une diminution du coefficient de remplissage, même sur les trafics en croissance comme celui du Moyen-Orient. « Sur les trafics nouveaux où nous avons essayé de prendre place, dit la SNCDV, nous nous sommes heurtés à une concurrence extrêmement vive en face de laquelle le surcoût du pavillon français rend la compétition très difficile, sinon impossible68. »

136En dépit de ces difficultés et grâce à une gestion très rigoureuse, la société navale Chargeurs Delmas-Vieljeux maintient un volume d’activités et des résultats satisfaisants.

b. Évolution de la flotte

137Aucune commande n’est passée dans la période. En 1977, la flotte compte 30 navires en pleine propriété, d’un port en lourd de 475 000 tonnes et d’un âge moyen de 3 ans 1/2. Sont entrés les quatre derniers semi porte-conteneurs (516 EVP) construits au Canada69, 3 grumiers construits au Japon70, et les quatre porte-conteneurs commandés en 1975 et construits à Saint-Nazaire dont le premier de série est Hélène Delmas. Deux navires ont été perdus par fortune de mer en 197971. Par ailleurs, l’armement s’est séparé de 6 cargos, et, pour des raisons commerciales que nous évoquerons plus loin, d’un navire-citerne et des quatre transporteurs de produits chimiques.

c. Activités maritimes

Tableau n° 274. Tonnages transportés sur la ligne de la COA par la SNCDV de 1975 à 1979

138Ligne de la Côte d’Afrique. Pour la ligne régulière, les résultats évoluent dans la période et suivant le sens du trafic. En 1976 et 1977, les exportations d’Europe vers l’Afrique croissent de 15 à 20 % d’une année sur l’autre avec l’augmentation du pouvoir d’achat des pays africains due à la hausse des produits agricoles. Mais ils décroissent dans la même proportion dans les deux années suivantes à cause des mesures d’austérité prises par ces mêmes pays pour diminuer le déficit de leur balance commerciale. Quant aux exportations d’Afrique, la totalité de leur augmentation est absorbée par la croissance de la participation africaine au trafic. Face à cette situation, les armements nationaux européens se rapprochent. Des accords sont conclus avec Woermann Linie, Nedlloyd et la Compagnie Maritime Belge pour coordonner les exploitations respectives. Quant à l’armement Denis frères, il sort du Service commun d’armements desservant l’Ouest africain (SCADOA) et confie à la SNCDV l’exploitation de sa flotte à partir du 1^er janvier 1980.

139En ce qui concerne les grumes, la productivité de la flotte s’améliore grâce au redressement du marché des bois tropicaux et grâce au renouvellement des navires.

140Africatainers. La SNCDV continue de développer cette activité porte-conteneurs, tant en Afrique qu’en Nord-Europe, en France-Atlantique et en Méditerranée. Les résultats ne figurent pas dans le rapport d’activité : ils sont suivis au sein d’une direction spécialisée conteneurs qui a la responsabilité commerciale et de gestion de la flotte et du parc des conteneurs72. On sait seulement qu’ils sont satisfaisants jusqu’en 1977. Au-delà, la SNCDV est conduite à créer un service commun avec d’autres armements porte-conteneurs intéressés au trafic Méditerranée-Nigéria (Nigermed) ; puis, elle inaugure avec l’armement nigérian Nigerbras, un service appelé Indiafrica Line reliant par porte-conteneurs la côte occidentale d’Afrique à l’Inde (Bombay et Colombo), l’Ile de la Réunion et l’Ile Maurice.

141Svedel. Cette ligne, assurée dans le cadre d’un GIE avec les associés suédois SALEN, est poursuivie avec des navires conventionnels et donne des résultats intéressants. Le GIE tente en 1976 d’y placer des navires rouliers dans le cadre d’un service commun. Mais la concurrence est tellement vive sur la Mer Rouge qu’il doit se retirer de ce service et mettre des navires polyvalents, aussi bien sur la Mer Rouge que sur l’Est africain. En 1979, le trafic est réduit et les résultats sont « mauvais ».

142Delchim. Le marché des produits chimiques qui était déjà très bas en 1975 ne se relève pas. La SNCDV se sépare de deux chimiquiers en 1976 et des deux derniers en 1978.

143Orientainers et Transtainers. Créé en 1975 avec la Compagnie Fabre pour exploiter en commun une ligne de porte-conteneurs entre le Sud de la France, l’Italie, l’Espagne d’une part, le Liban et la Turquie d’autre part, le GIE Orientainers doit régler le retrait de la Cie Fabre dès 1976. La SNCDV poursuit seule l’aventure en étendant le service à la Jordanie et à l’Arabie Saoudite. Mais la concurrence est là aussi redoutable. Aussi, parallèlement à ce trafic, la SNCDV ouvre en 1977 sous le nom de Transtainers une activité nouvelle d’operating container. Elle consiste à proposer à la clientèle d’Europe et d’Afrique un service de transports de bout en bout entre l’Afrique et les autres continents.

144Par cette analyse, nous constatons combien il est difficile, pour une compagnie dont l’activité principale est la ligne régulière, de la développer dans les zones géographiques qui ne sont pas celles où elle a l’habitude d’opérer. Heureusement, pour la SNCDV, l’activité maritime est épaulée par une activité portuaire importante. Pour la première fois en 1977, les chiffres d’affaires ont été différenciés sur le bilan : c’est ainsi que sur un total consolidé de 1 283,7 MF, il apparaît que les activités portuaires comptent pour 293 MF soit 22,8 %.

145Nous voici conduits à examiner les résultats financiers.

d. Résultats financiers

146À la lecture du tableau n° 275, nous voyons :

• le chiffre d’affaires stagner en fin de période ;

• le résultat brut d’exploitation progresser régulièrement jusqu’en 1977 et se maintenir à environ 20 % du chiffre d’affaires ; mais, avec la stagnation des taux de fret, la faible progression des marchandises transportées sur la COA et les déboires procurés par Africatainers, Delchim et Tankafrica, il tombe à 13,5 % du chiffre d’affaires au cours des années 1978 et 1979.

Tableau n° 275. Résultats des exercices 1975 à 1979 de la société navale Chargeurs Delmas-Vieljeux

147Le tableau n° 276 montre l’évolution dans la période de la marge brute d’autofinancement qui est la véritable mesure des performances de la société. Il indique également que la quasi-totalité de cette marge est réinvestie. En outre, le rapport de cette marge sur le chiffre d’affaires suit l’évolution de l’indice de l’affrètement à temps pour les marchandises générales : 1976, bonne année ; 1978, mauvaise année ; 1979, un soupçon de reprise.

Tableau n° 276. Utilisation de la marge brute d’autofinancement par la SNCDV (1975-1979)

148Enfin, la moyenne sur cinq ans de ce rapport ressort à 25,5 % au lieu des 18 % atteints entre 1966 et 1970. Cette augmentation sensible est le reflet de l’amélioration de la productivité des navires. Mais leur renouvellement a conduit la SNCDV, comme le reste de l’armement français à s’endetter lourdement dans la période du plan de croissance. Alors qu’en 1972 et 1973, les capitaux permanents étaient constitués à concurrence de 36 à 37 % de dettes à long terme et moyen terme, cette proportion atteint en 1975, 1976, et 1977, respectivement 60, 59 et 75 %.

149Revenant à la marge brute d’autofinancement elle-même, et bien qu’elle soit en baisse en fin de période, elle est pourtant suffisante en 1979 pour que l’autofinancement soit consacré à la réduction de l’endettement pour 79 MF et au renforcement de la trésorerie pour plus de 200 MF. La situation financière est donc jugée suffisamment saine pour envisager de nouveaux investissements pour la flotte en 1980. C’est sur cette note optimiste que nous concluons l’étude de cette période.

IV. 1980-1995 DE LA MONOCULTURE AFRICAINE AU TRAFIC MONDIAL NORD/SUD

150La dernière période de notre étude sur Delmas-Vieljeux est riche en événements.

151En 1985, le groupe Chargeurs se retire de l’actionnariat de la SNCDV qui entre alors sur le second marché de la Bourse de Paris sous la raison sociale : Société Navale et Commerciale Delmas-Vieljeux.

152Le 1^er juillet 1986, la SNCDV prend une participation majoritaire dans le capital de la Compagnie navale et commerciale Havraise Péninsulaire ; puis elle prend le contrôle en 1988 des dernières lignes des Chargeurs réunis, eten 1990, de l’Australia New Zealand Direct Line (ANZDL : États-Unis-Australie-Nouvelle Zélande) et de l’America Africa Europe Line (AAEL : États-Unis-COA) ;

153Pour mieux coordonner ses activités maritimes, la SNCDV crée le 1^er janvier 1989 une filiale nommée Navale Delmas qui gère les navires affectés au trafic conteneurisé et conventionnel entre l’Europe et la Côte occidentale d’Afrique, puis la même année, une autre intitulée Navale Delmas International et qui reprend l’ensemble des autres lignes ; la SNCDV elle-même prend la nouvelle désignation Delmas. Elle devient le premier armement privé français et le septième européen.

154Enfin, le 7 juin 1991, Tristan Vieljeux démissionne. Il met fin à une lutte engagée depuis 1987 par Vincent Bolloré, président de la Société commerciale d’affrètement et de commission (SCAC), pour prendre le contrôle du groupe Delmas-Vieljeux. Fin 1991, la fusion est faite avec la SCAC, le nouvel ensemble devenant Scac-Delmas-Vieljeux (SDV). Après deux années très difficiles, la SDV reconquiert son marché et tient une place très honorable dans le trafic mondial Nord/Sud.

155Ces événements conduisent naturellement à séparer la période en trois phases, celle du maintien d’un bon niveau d’exploitation malgré la conjoncture (1980 à 1984), celle d’une large diversification des activités liée à la reprise des trafics de la NCHP et des Chargeurs réunis (1985 à 1990) et enfin, celle d’une nouvelle aventure dans le groupe Bolloré Technologies (1991-1995).

A. 1980 À 1984 : LA SOCIÉTÉ NAVALE CHARGEURS DELMAS-VIELJEUX FAIT FACE À UNE CONJONCTURE PEU FAVORABLE

1. La conjoncture

156Pendant ces cinq années, la conjoncture reste affectée par les conséquences du deuxième choc pétrolier survenu en 1979. Comme en 1973, le renchérissement du prix des combustibles et les mesures prises pour restreindre la consommation des produits pétroliers provoquent une crise des économies industrielles qui se traduit par une diminution des échanges commerciaux. À la différence de la crise de 1973, tous les secteurs du transport maritime sont touchés.

157Pour les lignes régulières, la surcapacité croissante et la concurrence de plus en plus vive constatées en 1979 persistent jusqu’en 1984 d’autant que les chantiers japonais et coréens continuent – au besoin en baissant les prix – à faire le plein de leurs besoins de construction : en 1983, les commandes nouvelles de porte-conteneurs et de rouliers représentent en tonnage encore plus de 30 % de la capacité en service.

158Sur les grands trafics, les flottes nouvelles exploitent des navires modernes à des conditions économiques très favorables « provoquant la désorganisation des marchés, l’effondrement des taux de fret et parfois l’éviction spectaculaire d’armements occidentaux73 ».

159Dans les liaisons avec les pays en voie de développement, l’activité de transport maritime se développe à l’avantage de ces pays, dans le cadre de l’application par anticipation des clés de répartition du Code de conduite des Conférences maritimes ou par suite d’accords bilatéraux entre États. Mais ces mesures ne sont pas prises par l’ensemble des pays concernés, de sorte qu’il existe des disparités de régimes et une relative désorganisation des conférences.

160La SNCDV, « dans la perspective d’une généralisation de ces dispositions, poursuit sa politique mise en œuvre depuis plusieurs années, tendant à rechercher une coopération étroite avec les armements nationaux africains et européens en vue de rationaliser autant que possible l’exploitation des droits de trafic de chacun74 ». Les armements africains sont la Sotonam (Congo), la Sonatram (Gabon), la Camship (Cameroun), la Sitram (Côte-d’Ivoire), la Cosenam et l’Express Navigation (Sénégal). Les armements européens sont l’allemand Woermann Linie, le hollandais Nedlloyd, le belge CMB et les italiens Lloyd Triestino et Flotta Lauro (Italie).

161Dans ce contexte, et tout au long de la période, les armements de ligne peuvent difficilement répercuter dans leurs tarifs, l’incidence de la hausse de leurs coûts d’exploitation et en particulier de celle des combustibles.

2. La flotte

162La période débute par la commande en 1980, aux chantiers de l’Atlantique, d’une série de quatre porte-conteneurs open deck* (26 287 tpl, 988 EVP) du type « économes et performants75 ». Elle est suivie fin 1981 par celle d’une nouvelle série qui appartient à la catégorie des porte-conteneurs de la troisième génération (31 975 tpl, 1 693 EVP, espaces rouliers à l’arrière de 1 750 m²)76. Enfin, en 1983, la SNCDV passe commande de quatre nouveaux navires grumiers vraquiers porte-conteneurs (conbulks de 33 000 tpl, 902 EVP) à raison de deux à Saint-Nazaire et deux à un chantier yougoslave77. Avec la livraison de ces navires au premier semestre 1986, s’achève l’important programme de renouvellement du matériel naval qui a porté sur seize navires neufs livrés entre 1978 et 1986.

163Simultanément, la SNCDV vend 3 navires polyvalents en 1981, puis six autres unités en 1983. En outre, elle transfère sous pavillon économique ou cède à des filiales étrangères les navires qui n’ont plus d’emploi sur les lignes régulières afin de les utiliser sur le marché international. « Malgré le niveau très bas des frets, le résultat de ces frétements a pu être équilibré78. »

3. Résultats commerciaux

Tableau n° 277. Tonnages transportés sur la ligne de la COA par la SNCDV de 1979 à 1984

164Jusqu’en 1983, l’Afrique est peu affectée par la crise économique. On constate au contraire, comme l’indique le tableau n° 277, une reprise des trafics de l’Europe vers la Côte d’Afrique due en particulier à une augmentation des importations par le Nigeria des produits français. Le transport par conteneurs continue à progresser : en 1981, le pourcentage des marchandises conteneurisées en sortie d’Europe dépasse 51 %. En 1984, ce même pourcentage est de 51 % en sortie de l’Atlantique et de 89 % en sortie de la Méditerranée. Cependant, en 1983, les échanges diminuent d’environ 10 % avec les États de l’Afrique francophone et de 50 % avec le Nigeria.

165Les exportations d’Afrique se maintiennent au niveau de la période précédente grâce à une baisse en Europe des importations en provenance d’Extrême-Orient, baisse liée à la réévaluation du dollar. En outre, sur les navires conventionnels, « la SNCDV fait appel le plus largement possible à la technique d’unitisation des cargaisons, obtenant ainsi une accélération des rotations par réduction du temps passé dans les ports79 ».

166Au total, l’exploitation de la ligne porte-conteneurs est satisfaisante. Pour la ligne conventionnelle établie en support de la première, les augmentations de fret ne couvrent pas les augmentations de charge (manutention, frais de port, charges d’équipage). Les résultats restent cependant convenables grâce à l’utilisation d’un matériel toujours plus performant.

167La ligne Tankafrica continue d’être assurée par un seul navire citerne. Son exploitation est rendue difficile par un taux de fret insuffisant et des chargements de retour mal assurés (vers la COA il charge 283 000 hl de vin en vrac ; au retour, il n’emporte que 20 000 tonnes d’huiles végétales). Aussi, la SNCDV confie la gérance de son navire à une filiale, la Société nouvelle Tankafrica.

168Les autres activités connaissent des difficultés sérieuses dans la période.

169Indiafrica. L’exploitation d’un navire est maintenue en 1980 et 1981 en association avec l’armement Goldstar puis avec l’armement national indien Shipping Corporation of India. Mais l’arrêt des importations en Inde par le Nigeria met fin à cette activité en 1982. Le trafic Inde et Ile Maurice vers la Côte d’Afrique est repris par Transtainers.

170Svedel. De 1980 à 1982, ce service affiche des résultats décevants : les conditions d’opération sont de plus en plus difficiles et la concurrence est très vive. Puis, en 1983, une baisse importante de trafic contraint la SNCDV à passer un accord avec la CGM en vertu duquel est mis à la disposition de cet armement la jouissance des droits de Svedel sur les trafics exploités entre l’Europe d’une part, la Mer Rouge, l’Afrique Orientale et l’Ile Maurice d’autre part.

171Orientainers. Ici aussi, les résultats souffrent d’une diminution très forte du trafic ; celle-ci est liée aux conséquences de la guerre Iran-Irak. Après avoir essayé de constituer un GIE avec Sud-Cargos et Rodrigues Ély en septembre 1981, la SNCDV décide en juillet 1983 l’arrêt des opérations et leur transfert sur Transtainers.

172Transtainers. Rappelons que, sous cette dénomination, sont réunis des services combinés en conteneurs sur toutes les relations mondiales en particulier quand la desserte est liée à une activité SNCDV sur la Côte d’Afrique ou le Proche-Orient. Ce service a pris un bon départ et s’est maintenu pendant la période concernée (conteneurs acheminés : 5 591 en 1981, 6 420 en 1982, 4 914 en 1983, 5 445 en 1984).

173On voit à la lecture de ce compte-rendu d’activités que le creux de la vague se situe en 1983. Il est la conséquence directe d’une conjoncture économique internationale particulièrement déprimée. On ne s’étonnera pas de le retrouver dans les bilans.

4. Résultats financiers

174Les tableaux n° 278 et n° 279 indiquent :

• une dégradation de la capacité bénéficiaire de la société : après la chute à 14 % amorcée en 1978, le rapport de l’excédent brut sur le chiffre d’affaires reste à ce niveau pendant trois ans, puis accuse une nouvelle dégradation jusqu’en 1983 avant d’entamer un début de reprise en 1984 ;

• un retrait en 1980 de la marge brute d’autofinancement dû à l’absence cette année-là de plus-values court terme et de prime d’équipement ;

• une forte progression en 1981 du chiffre d’affaires et de la marge brute d’autofinancement ; la direction de la SNCDV ajoute dans son rapport d’activité : « l’importance du fonds de roulement net, la liquidité des actifs et le rapport entre l’endettement et les capitaux propres montrent que la situation financière de la société est saine et lui permettent d’aborder dans des conditions favorables le nouveau programme d’investissement qu’elle a engagé à fin 198180 » ;

• une baisse dès 1982 du chiffre d’affaires, de l’excédent brut d’exploitation, et de la marge brute d’autofinancement ; cette avance d’un an sur l’effet maximum de la crise tient à un changement de méthode comptable ;

• en 1983, sous l’influence de l’augmentation des charges d’exploitation, le résultat brut tombe à 154 MF en diminution de 16 % par rapport à 1982, alors que, comparativement, avec 200 MF en 1980, il était supérieur de 27,5 % à celui de 1979. Par contre, le programme d’investissements a pu se poursuivre : les dettes à long terme et moyen terme, soit 1 015 MF ne dépassent pas 63,5 % des capitaux permanents et l’endettement total se maintient à 3,1 fois la marge d’autofinancement. En outre, le fonds de roulement qui était à 571 MF en 1981 affiche encore 463 MF en 1983.

Tableau n° 278. Résultats financiers des exercices 1980 à 1984 de la SNCDV

Tableau n° 279. Utilisation de la marge brute d’autofinancement par la SNCDV (1975-1979)

175Ainsi, malgré que la conjoncture ait été défavorable, la SNCDV et le groupe Delmas-Vieljeux ont su garder une structure financière très solide.

B. 1985-1990 : L’OUVERTURE SPECTACULAIRE À L’INTERNATIONALISATION

176Le premier acte est à l’initiative du groupe Chargeurs SA qui se retire de l’actionnariat de la SNCDV dans lequel il détenait une participation de 38 %. Cette opération permet à la SNCDV de placer dans le public 20 % de son capital, dans le cadre de l’introduction du titre le 5 mars 1985 au second marché de la Bourse de Paris. Parallèlement les Assurances du groupe de Paris entrent dans le capital de la Société à hauteur de 10 %. Enfin, la Société mère – la Compagnie financière Delmas-Vieljeux – y renforce sa participation81.

177Le second acte est la prise par la SNCDV au 1^er juillet 1986 d’une participation majoritaire de 66 % dans le capital de la Navale et Commerciale Havraise Péninsulaire (NCHP) ainsi que dans la propriété de huit navires de la SFTM gérés par la NCHP sur les secteurs de l’Océan Indien (dans le cadre du consortium Capricorne) et du Moyen-Orient/Mer Rouge (dans le cadre du consortium Trident)82.

178Le troisième acte se situe en 1987 : la SNCDV prend une participation de 29 % dans le capital de la Société navale caennaise et de 45 % dans celui de la Sofrana par achat de 100 % de Pacific Australian Direct Line (PAD) et de 50 % d’Australian New Zealand Container Line (ANZCL). Cette opération lui permet de participer avec la CGM à la desserte stratégique entre les États-Unis, l’Australie et la Nouvelle Zélande.

179Le quatrième acte est le déploiement tous azimuts effectué par la SNCDV en 1988 et 1989 tant sur le plan géographique que dans le domaine terrestre.

180Sur le plan géographique, que dit la presse spécialisée ?83 « En janvier 1988, un gros coup permet à Delmas-Vieljeux de gonfler d’un quart en personnel, en navires et en chiffre d’affaires ainsi que de doubler le nombre de ses lignes84 : l’acquisition auprès de Jérôme Seydoux, pour quelque 300 MF, des Chargeurs Réunis (CMCR). Pendant longtemps déficitaire, cette filiale retrouve l’équilibre dès sa première année d’intégration et doit désormais contribuer positivement aux résultats du groupe. »

181L’accent est également mis sur le développement du réseau international hors Europe85 : « Delmas prend une participation significative dans l’agence Sealion de Singapour qui deviendra la base opérationnelle du groupe pour l’Asie du Sud-Est. [...] Elle prend le contrôle de l’agence australienne Ouest Shipping Services (OSS) qui lui permet de renforcer sa présence dans le Pacifique Sud. [...] Elle devient l’unique actionnaire d’ANZDL et contrôle désormais à 80 % la Sofrana qui, par sa filiale de Hambourg, exploite une ligne indépendante entre l’Europe et l’Asie, en concurrence avec le pool ANZECS dont fait partie la CGM. [...] Sur la Côte d’Afrique, elle entre en force au sein de la conférence UKWAL en reprenant trois armements britanniques. En outre, pour lutter contre la concurrence exercée par la CMB, Delmas conclut une alliance avec Nedlloyd sur l’Europe du Nord et renforce sa coopération avec Lloyd Triestino en Méditerranée. Enfin, en 1990, elle procède à l’acquisition de l’armement allemand AAEL (America Africa Europe Line) qui exploite un service maritime entre l’Amérique du Nord, la COA et le Portugal avec des navires affrétés86.

182Dans le domaine terrestre, outre l’acquisition de la Compagnie auxiliaire du Midi que nous verrons plus loin et qui lui apporte des wagons, Tristan Vieljeux « pousse ses pions dans les transports routiers (24 % de Bourgey-Montreuil) et aériens (34 % de Tous Transports Aériens), TTA étant le second transitaire aérien derrière la SCAC. Le but est clair : maîtriser toute la logistique du transport international, quel qu’en soit le mode, de la prise en charge au transport, à la manutention, au transit douanier et à la livraison. Une démarche qui rapproche encore Tristan Vieljeux de Vincent Bolloré et qui fait dire à ce dernier : Nous étions transitaires, nous sommes allés vers les transports. Delmas a procédé à la démarche inverse87 ».

183En définitive, les activités de la SNCDV étaient réparties jusqu’en 1989 comme suit : Navale Delmas pour les lignes Europe-COA, Chargeurs Delmas pour les liaisons Europe-Afrique de l’Ouest-Sud Madagascar-Extrême-Orient, NCHP pour l’exploitation du trafic de l’Afrique de l’Est et du Moyen-Orient et ANZDL-Sofrana pour les relations Transpacifique et Asie. En 1990, Navale Delmas devient Delmas Afrique, tandis que les trois autres entités sous regroupées sous une même direction : Navale Delmas International.

184Quel bilan peut-on tirer au 1^er janvier 1990 au moment où la CFDV apporte à la SNCDV devenue Delmas toutes les activités contrôlées majoritairement pour ne plus garder que son rôle de Société holding du groupe88 ?

1. Flotte

185Elle comprend 52 navires opérés, dont 17 porte-conteneurs, 7 rouliers, 5 polythermes, un navire citerne et 22 navires polyvalents pour un total de 1 032 000 tpl. Moins de la moitié des navires sont désormais sous pavillon national. Ils emploient 780 navigants français. Quant au parc des conteneurs, il comprend 72 500 unités. La flotte conteneurisée en propriété Delmas se situe au dix-huitième rang mondial, la CGM étant au quinzième.

2. Chiffre d’affaires

186La part du transport maritime s’est développée aux dépens des services auxiliaires de transport. La proportion est de 72 % contre 28 % au terrestre (alors qu’elle était de 65/35 en 1985).

187Le chiffre d’affaires du transport maritime atteint 3,5 milliards de francs en 1989 au lieu de 1,8 milliard en 1985. L’Afrique n’en représente plus que 46 % au lieu de 91 % en 1985. Les autres secteurs se partagent le reste comme suit : l’Océan Indien, le Moyen- et l’Extrême-Orient, 19 %, le Pacifique 11 %, les Antilles et le divers, 24 %. En chiffres absolus, l’Afrique garde un chiffre d’affaires constant (1,7 milliard) malgré la baisse de volume des échanges.

3. Résultats financiers

Tableau n° 280. Résultats financiers de Delmas (ex SNCDV) de 1987 à 1989

188Encore une fois, ils ont changé d’échelle. Le chiffre d’affaires du groupe est en progression très nette, avec 5,537 milliards de francs contre 3,832 milliards en 1988. Ce résultat est la conséquence directe de la croissance externe opérée en 1988 et 1989. Le bénéfice net qui était de 57 millions en 1983, 65 en 1984, 108 en 1985 et en 1988, atteint 532 MF en 1989 en raison de la plus-value enregistrée sur la vente à Axa de l’immeuble de l’avenue Matignon, le groupe ayant acquis un nouvel immeuble à Puteaux89. L’excédent brut d’exploitation marque également une progression de 40 % à 621 MF, ce qui permet à la capacité bénéficiaire de se maintenir au même niveau (11,2 %) qu’en 1989.

189Le résultat le plus spectaculaire est l’investissement. Déjà, de 1985 à 1988, on avait pu constater que la quasi-totalité de la marge brute d’autofinancement était réinvestie : sur un total de 2,07 milliards de francs de marge pour les quatre années, les investissements se montent à 1,957 milliard.

190Au cours de l’exercice 1989, l’investissement atteint un record pour la deuxième année consécutive, soit 1,201 milliard (21,7 % du chiffre d’affaires). Il concerne, outre le portefeuille immobilier et la politique de croissance externe (pour 40 %), l’acquisition de nouvelles immobilisations, soit trois porte-conteneurs de 2 283 EVP (34 068 tpl) construits en Yougoslavie et deux porte-conteneurs identiques construits en Pologne90.

191La reprise de la croissance du commerce mondial n’est pas étrangère à la bonne tenue de ces résultats. Elle provoque un début d’amélioration des taux de fret. Mais le mérite essentiel appartient à la Société.

192Écoutons ce qu’en dit Tristan Vieljeux91 : « Cette évolution est le fruit d’une stratégie de développement, définie et mise en œuvre avec opportunisme et rigueur par une équipe motivée. Notre longue connaissance du métier et nos capacités de financement ont permis ce tournant décisif ».

193Le journal Entreprise dit sobrement : « Delmas-Vieljeux présente le charme d’une société leader à la situation financière très saine ». Charme auquel un jeune entrepreneur breton ne résiste pas.

C. 1991-1995. LA SCAC/DELMAS-VIELJEUX

1. Prise de contrôle de Delmas par Vincent Bolloré

194Vincent Bolloré est un entrepreneur né. Après avoir redressé avec son frère la PME familiale située dans le Finistère et l’avoir introduit en Bourse en 1985, il achète la fabrique de papier à cigarettes JOB, lance une OPE sur une Société financière, SOFICAL, et rachète la SCAC en 1986. Parrainé par Antoine Berheim, associé gérant de la banque Lazard, le jeune président-directeur général comprend vite que « dans la décennie 1980 où l’argent coulait à flot, il était relativement aisé de trouver des investisseurs pour nourrir les holdings en cascade, lui permettant de contrôler son groupe avec une mise initiale réduite92 ». La presse se fera l’écho de ses succès boursiers.

195La SCAC a une position dominante parmi les transitaires français. Sur le théâtre de la Côte occidentale d’Afrique, ses intérêts ne peuvent que se heurter avec ceux de la SNCDV. D’autant que Vincent Bolloré s’intéresse aussi à l’armement maritime. Dès 1987, lorsque la Compagnie financière Delmas-Vieljeux acquiert 29 % des parts de la Société navale caennaise, Vincent Bolloré en achète 12 %. La même année, il rachète leur part de capital à certains actionnaires minoritaires de la SFDV. Puis, en 1988, par l’intermédiaire du groupe Rivaud, il acquiert en deux fois 10 % du capital de la SFDV.

196En mai 1988, ses intentions éclatent au grand jour : il achète 55 % des parts de la Société navale caennaise qui restaient à la famille Blanchard. Il transforme ainsi la part de 29 % de la CFDV en une participation vide. En outre, « cet achat s’accompagne d’un contrat d’alliance de la Société navale caennaise avec le groupement d’armateurs desservant la côte ouest africaine, le SCADOA, qui réunit un armement français, la Société navale de l’Ouest (SNO), un Norvégien, Leif Hoegh and Co, et un Scandinave, la Scandinavia West Africa Line (SWAL)93 ».

197Or les marchés de manutention liés aux activités de la SCADOA appartiennent à la SAGA, hier armateur de la SNO et aujourd’hui employeur de 6 000 personnes en Afrique sur les 8 000 qui constituent son personnel. Le coup est extrêmement dur pour la Saga. Il l’est tout autant pour la SNCDV car le GIE SCADOA et la Navale Caennaise disposent sur la COA, l’un, de quatre rouliers porte-conteneurs, l’autre, de deux navires polyvalents. Le combat auquel se livrent SCAC et SNCDV sur les activités portuaires s’étend maintenant au domaine maritime. C’est sur le terrain de la Bourse, là où excelle Vincent Bolloré, qu’il va trouver son épilogue. Dès juillet 1988, Tristan Vieljeux se préoccupe de la solidité de son tour de table. Il conclut un accord avec la Compagnie du Midi comme l’explique le journaliste Benoît Baron d’Entreprises94 :

« À cette date, la Compagnie financière Delmas-Vieljeux contrôlait 70 % de la Société navale et commerciale Delmas-Vieljeux (SNCDV). De son côté, le Midi détenait directement 13 % de la première et indirectement 10 % de la seconde.
Le rapprochement a pris la forme d’un apport par le Midi à la Financière Delmas de la totalité de sa filiale Compagnie auxiliaire du Midi et des 10 % de la Navale Delmas. En contrepartie, le Midi a reçu 33,4 % du holding du transporteur. Double avantage de l’opération : Delmas-Vieljeux s’enrichissait du deuxième propriétaire français de wagons de marchandises, doté d’un parc de 5 000 voitures : par ailleurs, si la participation du groupe familial dans la Financière Delmas s’est trouvée ramenée de 50 % à 35 %, le nouveau montage l’a doté, selon l’expression de Tristan Vieljeux, d’un « associé puissant et sûr ».

198Ainsi, en 1989, la répartition du capital de la Compagnie financière Delmas-Vieljeux est la suivante : Groupe familial : 36,8 % (50 % des droits de vote) ; Cie du Midi : 33,4 % (30 % des droits de vote) ; Parfinance : 2,1 % (1,5 % des droits de vote) et, en face, Sofical (Bolloré) : 18 % (13,1 % des droits de vote) et le public : 9,7 % (4,7 % des droits de vote).

199Seulement voilà, en janvier 1989, Axa prend le contrôle de la Compagnie du Midi et son président, Bernard Pagézy, l’ami de longue date du président de Delmas-Vieljeux doit se retirer. De plus, au deuxième semestre 1989, Axa entre pour 40 % dans le capital du groupe Bolloré.

200Désormais, l’actionnariat de la SFDV est partagé en trois blocs : le groupe familial, Vincent Bolloré, et Axa qui est en position d’arbitre. C’est une situation de blocage qui ne peut durer et à laquelle Tristan Vieljeux met fin au premier semestre 1991 en donnant suite aux offres faites par Vincent Bolloré de rachat des parts familiales. Il nomme un de ses proches, Alain Wils, comme président du groupe SCAC/Delmas-Vieljeux.

2. Les effets du raid boursier sur les groupes Delmas-Vieljeux et Bolloré Technologies

201Pour bien comprendre la réaction de la communauté financière vis-à-vis du jeune homme pressé dont elle avait salué l’exploit d’« avoir bâti en une décennie un véritable conglomérat à la japonaise95 », nous citerons des extraits d’un rapport établi, sans aucune nuance, par la Société d’expertise comptable Syndex en mars 199396. Elle présente les deux groupes comme suit :

« Le groupe Delmas-Vieljeux.
Avant la reprise par le groupe BT (1991), le groupe Delmas-Vieljeux peut se caractériser de la façon suivante :

• une structure financière solide. Cette caractéristique revêt un aspect particulier, important voire déterminant, dans les activités fortement capitalistiques du shipping : la politique financière utilise de manière prudente les outils financiers.

• une stratégie de réduction de son exposition au risque géographique africain, pourtant base historique du développement de Delmas pendant une bonne période de sa vie ; de 1985 à 1990, la proportion des recettes africaines passe de 70 % à 40 %.

• une rentabilité d’exploitation globale moyenne et encore largement dépendante de la rentabilité de ses activités africaines.

• une bonne connaissance historique du métier principal que constitue le shipping ;

• des difficultés organisationnelles relatives à une forte croissance durant les années 85/90 (Delmas 2000). Ces lourdeurs ne permettent pas une adaptation rapide aux évolutions de l’environnement ; elles sont en partie les conséquences d’une gestion sociale trop marquée par le passé.

Malgré ces faiblesses, le groupe dispose, somme toute, de bons atouts pour affronter la période difficile du début des années quatre-vingt-dix (conjoncture, Afrique, amplification de la crise sectorielle...) que chacun appréhende au niveau de la direction générale, avec lucidité.
Le groupe BT.
Fort d’un maniement habile des outils financiers qui se développent au cours des années quatre-vingt, et dans un contexte économique et surtout financier favorable, le groupe BT grandit considérablement durant cette décennie. La politique de développement relève de l’acquisition d’opportunité (prix d’acquisition adapté aux moyens du groupe aidés par le marché financier, potentiel de redressement, ....) sans cohérence, ni synergie évidente entre elles.
L’acquisition de la SCAC se révèle une bonne opération financière, mais le redressement est long et semble-t-il rendu difficile par les positions de Delmas en Afrique ».

202Puis la Société d’expertise commente la situation. Mais, avant de lire ses commentaires, il nous faut rappeler cette situation brièvement. Le raid boursier se traduit en 1991 par un accroissement de 58 % du chiffre d’affaires de Bolloré Technologies à 27,9 milliards de francs dont 16 milliards pour SCAC/ Delmas-Vieljeux (SDV). Mais, simultanément, il provoque un endettement de 7,6 milliards de francs en 1992 qui reste à 6,6 milliards en 1993. Le résultat net consolidé du groupe est en perte de 358 MF en 1992 et 357 en 1993. Celui de SDV l’est aussi de 103 MF en 1991, 23 MF en 1992 et 17 MF en 1993.

203Que dit alors le rapport d’expertise comptable sur la situation du groupe

204SDV et plus particulièrement sur celle des activités maritimes ?

« Elle est catastrophique : le bilan de cette opération se révèle très négatif pour les activités maritimes et place l’ensemble du groupe dans une situation difficile à redresser :

• la situation financière qui constituait un atout pour assurer la maîtrise d’une stratégie maritime est devenue un handicap ;

• le métier d’armateur est à reconstruire ;

• la pression sur les salariés, comme sur les investissements, s’étend directement et indirectement sur tous les secteurs d’activité. [...] La dégradation de la situation financière n’est en rien due à des sureffectifs mais résulte d’erreurs de management :

• mauvaise évaluation du coût de la reprise de Delmas-Vieljeux par le groupe BT ;

• mauvaise maîtrise du métier maritime par le management du groupe BT.

Ces deux éléments, aggravés par des facteurs exogènes, ont entraîné des besoins en trésorerie, non compensés par des cessions d’actifs, qui à leur tour ont entraîné des frais financiers dégradant le résultat...
Ni les synergies consécutives au regroupement des réseaux africains SCAC et Delmas, ni les restructurations sociales visant à réduire les coûts n’ont permis de masquer ces difficultés apparues rapidement après le rapprochement SCAC/ Delmas, et ni d’atteindre un niveau de résultat satisfaisant.
Un plan social et donc les chutes d’effectif qui en découlent peuvent réduire les coûts d’exploitation mais ne peuvent remédier aux déficiences du groupe constatées par ailleurs ».

3. Comment le groupe Bolloré Technologies en est-il arrivé là ?

205La première raison tient à ce que le groupe s’est endetté lourdement en acquérant Delmas-Vieljeux à prix d’or (4 milliards de francs)97. La seconde est qu’il n’attend pas, pour investir à nouveau, d’avoir « digéré » Delmas, ou, si l’on préfère, de consolider ce qui est devenu, de loin, la principale activité de son groupe : le transport et la logistique.

206Le tableau n° 281 montre que si les deux sociétés ont des chiffres d’affaires et des résultats d’exploitation voisins, leurs capacités d’investissement sont très différentes. Le sont aussi les points de vue de leurs dirigeants sur la structure à créer pour le nouvel ensemble. Alain Wils, l’homme de Tristan Vieljeux, n’est pas prêt à voir Delmas abandonner l’organisation par zones géographiques qu’elle vient de se donner. Or, Jean-Guy Le Floch, président de la Scac est plutôt favorable à une organisation par métiers.

Tableau n° 281. Comparaison des bilans financiers de SCAC et DELMAS pour 199098

207Le Journal de la Marine marchande écrit alors99 : « on s’achemine rapidement vers une fusion/absorption de la Scac par Delmas [...]. On imagine l’empressement des divers personnels du groupe Scac à passer sous la coupe Delmas alors que c’est justement le propriétaire du premier qui a pris le contrôle du second ».

208Bref, dès le 27 juin 1991, après avoir acquis 34 % des Transports Dubois pour renforcer sa division logistique, et avant de prendre le contrôle du groupe dunkerquois Dewulf et Cailleret, Vincent Bolloré achète – pour 200 MF – les 75 % qu’il n’avait pas et que Hoegh possédait dans Joint Service Africa. Il acquiert donc l’ensemble des activités de ligne régulière de l’armateur norvégien entre l’Europe et la Côte occidentale d’Afrique. JSA réalise 600 MF de chiffre d’affaires, emploie 250 personnes et exploite une flotte qui, sous le nom commercial de SCADOA, comprend comme nous l’avons vu plus haut les 4 rouliers de la SNO et les 2 cargos polyvalents de la Navale Caennaise100. Cet achat a sa logique. JSA pouvait difficilement être représenté en Afrique, à Dunkerque et à Montoir par la Scac, société sœur de Delmas, son principal concurrent armateur. En outre, « en concluant cette opération, le groupe de Vincent Bolloré règle en tout cas, au niveau armatorial et au niveau africain, tout doublon d’ordre commercial. Reste alors la lourde tâche qui consiste à faire progressivement que les deux réseaux, Delmas (Transport) + Delmas (Logistique) et JSA (Transport) + Scac (Logistique), puissent ne plus représenter de doublons opérationnels101 ». Et c’est justement ce qui n’a pas fonctionné.

209Nous arrivons à la troisième raison, celle dont on peut penser qu’elle n’a pas été prévue par Vincent Bolloré. La flotte de Delmas et du JSA représente 17 navires (18 500 EVP et 467 940 tpl). Les concurrents sérieux sont CMB avec onze navires mais aucun roulier (8 860 EVP et 200 000 tpl), Otal basé à Londres, Grimaldi + Cobelfret et enfin, le suisse Keller Shipping. La domination de Scac/Delmas-Vieljeux en terme de capacité sur l’axe Europe-COA est nette. Elle va faire l’objet d’une plainte de l’armateur danois Maersk, d’une contestation de la direction générale IV de la Commission de Bruxelles, et finalement d’une sanction prononcée en 1992. Elle est particulièrement lourde : en dehors d’une amende de 15 millions d’écus, la société Scac/Delmas-Vieljeux est condamnée à se retirer des trois conférences Europe-COA : COWAC, MEWAC, et UKWAL.

210Vincent Bolloré trouve là l’occasion de décapiter l’équipe de direction qui faisait tourner jusque-là le secteur maritime. Jean-Guy Le Floch, nommé président de Scac/Delmas Vieljeux en avril 1993, tire un bilan en juillet : « le pari de 1992 n’a pas été gagné ». Ce pari consistait à faire, à partir des excédents bruts d’exploitation voisins de 200 MF pour Scac et Delmas en 1991, un excédent pour l’ensemble en 1992 de 600 MF. Plusieurs facteurs ont contribué à le rendre négatif : les grèves liées à la réforme de la manutention, la baisse des échanges avec l’Afrique et la hausse des taux d’intérêt. Mais c’est à la Commission de Bruxelles qu’il adresse ses plus vives critiques : sa décision a conduit à une « désorganisation sur les trafics maritimes Europe-Afrique » et en outre, « la Commission n’a pas respecté le contrat moral passé qui aurait dû ouvrir l’Europe du Nord aux navires SDV102 ».

4. Juin 1993 à fin 1995 : le redressement du secteur maritime de Scac/ Delmas-Vieljeux

211Laissons le Nouvel Économiste décrire l’aspect financier du redressement :

« La logique financière l’emporte alors sur le développement. Et la priorité est donnée au désendettement. Une gageure : « À l’intérieur du groupe, explique l’ancien numéro 2 Jean-Guy Le Floch, il était difficile de faire comprendre que la croissance était terminée ». Pressé par ses créditeurs, exposé au feu des médias, Vincent Bolloré se fixe comme premier objectif de restaurer son capital confiance. Au moment où la communauté financière s’emploie à le disqualifier, le Breton lui adresse un signe fort. Il lève 800 millions de francs auprès de ses actionnaires. L’arrivée de Marceau Investissements, pour 250 millions de francs, aux côtés des actionnaires traditionnels comme Axa ou le Crédit Lyonnais ébranle la conviction des sceptiques. Chez Marceau Investissements, on se fait rapidement une religion : l’affaire est viable mais aussi alléchante à moyen terme. La recapitalisation est saluée par la Bourse, où le titre s’envole de 30 % en quelques semaines, contre toute logique financière.
Fort de ses 800 millions, auxquels s’ajoutent 500 millions de lignes de crédit bancaires, le jeune entrepreneur peut vendre ses actifs en bon ordre. [...] Sous la vigilance de Jean-Paul Parayre103, responsable d’un comité de désendettement, le groupe vend 1,2 milliard de francs d’actifs en 1993 et récolte au minimum 180 millions de plus-values sur la cession d’un parc de conteneurs. Le mouvement s’accélère l’année suivante, avec la cession de Frans Bonhomme, le numéro 1 français des tubes et des raccords plastiques, vendu 1,5 milliard de francs avec 160 millions de plus-values, et avec la defeasance104 de onze navires pour 650 millions ».

212Au bout du compte, l’endettement du groupe BT que nous avons laissé à 6,6 milliards de francs en 1993 tombe à 3,5 milliards en 1994.

213Le deuxième objectif du redressement passe par le retour à l’équilibre d’exploitation de la division armement maritime. Au 30 juin 1993, le résultat d’exploitation était de – 58 MF. Vincent Bolloré fait appel à André Ferras et le nomme directeur général de SDV et président de Maritime Delmas-Vieljeux (MDV)105. Celui-ci, en décembre de la même année, prévoit pour cette entité qui s’appellera désormais Delmas, les mesures suivantes :

• l’établissement de synergies entre les divisions de SDV (la branche Transport du groupe BT) : armement, réseau terrestre africain et réseau logistique international. Ces divisons génèrent au total 15 milliards de chiffre d’affaires ; la division de l’armement maritime en réalise 5 à elle seule ;

• le développement d’une politique commerciale agressive fondée sur la qualité du service, la mise en place de prix compétitifs et le développement des parts de marché ;

• la mise en place d’une direction commerciale des lignes maritimes Europe-Afrique confiée à un polytechnicien de 34 ans, Yves Barraquand, qui, en plus de la politique précédemment définie doit améliorer le taux de remplissage des navires par une redéfinition des lignes sur l’Afrique106 ;

• l’application d’une politique rigoureuse de réduction tous azimuts des coûts ;

• la mise en place d’un plan stratégique à trois ans appelé « Reconquête du Maritime 1994-1996 ». Ce plan comprend une phase de consolidation en 1994 et une phase de reconquête en 1995 et 1996.

214Sans entrer dans le détail du plan, nous relevons que l’accent est mis, dans la phase de consolidation, sur l’amélioration de la qualité du service, la réduction des coûts et « une nouvelle organisation des ressources humaines : « plus grande décentralisation, responsabilisation des managers et des commerciaux, diminution du nombre des niveaux hiérarchiques, développement des compétences107 ».

215Quant à la reconquête, elle passe par deux orientations :

• la réorganisation des services maritimes Europe-Afrique en vue d’une meilleure complémentarité avec les lignes Asie-COA et Amérique-COA, qui devraient bénéficier d’un marché en progression : « ces décisions permettront de mieux remplir les navires Europe-COA, d’augmenter les parts demarché Asie et États-Unis vers COA et retour, et d’offrir des départs à jours fixes108 ». Ce dernier point est nouveau : il s’agit d’offrir la même qualité de service que les armateurs Est/Ouest ;

• le développement de nouveaux marchés hors Afrique en s’appuyant sur les lignes de l’époque : ANZL (Amérique du Nord-Australie-Nouvelle Zélande) ; Soprana (Iles du Pacifique-Nord Amérique) ; le transbordement aux Caraïbes pour les dessertes Europe du Sud vers Amérique Centrale et Europe du Sud vers Amérique latine et l’Océan Indien avec un meilleur maillage en provenance de l’Afrique de l’Est et de l’Asie du Sud-Est (Inde et Pakistan)

216Pour la réalisation de ce plan, André Ferras fait appel à la responsabilité et à la motivation de l’ensemble des collaborateurs de Scac/Delmas-Veljeux.

a. Situation en 1995

217Le groupe Bolloré-Technologies dont SDV est une filiale emploie 20 000 personnes et réalise un chiffre d’affaires de 22 milliards de francs. Trois branches principales constituent son activité : les films plastiques qui génèrent un chiffre d’affaires de 500 MF, le tabac qui compte pour 1,5 milliard et le Transport pour 15 milliards. L’endettement du groupe est réduit à 2,1 milliards de francs.

218Delmas dont Yves Barraquand est devenu directeur général en décembre 1994 sur le conseil d’André Ferras, recueille les fruits du Plan de reconquête du Maritime. Le bénéfice d’exploitation qui était de 56 millions de francs à fin 1994 (pour 4,7 milliards de chiffre d’affaires) atteint 80 MF en 1995. Le personnel comprend 2 200 salariés dans le monde dont 500 navigants. Au siège à Puteaux, les effectifs sont passés de 800 à 350. À bord des navires, l’effectif est de 18 hommes au lieu de 25, en contrepartie d’une charte du marin. Le volume transporté est de 300 000 conteneurs en 1995 contre 275 000 en 1994. Cinq mille conteneurs sont propriété Delmas.

219La flotte comprend 60 navires exploités dont douze sous pavillon français. Vingt-huit contre vingt-quatre en 1994 sont affectés aux relations Europe-Afrique et Asie-Afrique. Les escales sont réorganisées et le taux de rotation des navires est amélioré109.

220« En Afrique, lit-on à nouveau dans le Nouvel Économiste, la fusion des réseaux Scac et Delmas s’est faite au prix de réductions draconiennes de personnel, selon un ancien dirigeant du groupe110 ». Mais elle semble avoir réussi d’après Serge Lastchenko, responsable de l’Afrique à la Compagnie Maritime Belge, interrogé par le même journal : « Bolloré est unique en Afrique, avec une maîtrise combinée de la mer et de la logistique à terre. Le groupe est présent partout en Afrique, ce qui lui permet de diversifier le risque ». De fait, avec 35 % du marché, il est en position de force.

221Enfin, le groupe s’est inventé une stratégie commerciale en 1992. Que nous dit la même source ? :

« Dans le maritime, les dirigeants ont fait porter le gros de leurs efforts sur l’Afrique (50 % de l’activité transport du groupe aujourd’hui), avec notamment une offensive tous azimuts en direction des grands transitaires vers l’Afrique : Saga, Nestlé, Danone ou Michelin, par exemple. Le continent est pourtant réputé comme politiquement instable et économiquement peu dynamique. Mais un banquier reconnaît que ce pari participait d’une bonne idée : « c’est une niche intéressante, la voie maritime étant le poumon de l’Afrique ». La présence incontournable de Bolloré en Afrique se transforme en rente de situation quand la conjoncture est porteuse. C’est le cas à l’heure actuelle, grâce au renchérissement des prix agricoles et aux conséquences globalement favorables de la dévaluation du franc CFA. La Côte-d’Ivoire, où le groupe est omniprésent, pourrait bénéficier cette année d’une croissance proche de 6 %. Bolloré occupe aussi le terrain dans les deux pays pivots du continent noir : au Nigeria, où il est le premier transporteur, et en Afrique du Sud, où il complète son offre de services111 ».

V. CONCLUSION

222Nous nous référerons, pour conclure, aux réflexions personnelles sur le passé de Delmas et aux informations sur le présent et l’avenir de la Société, telles qu’elles ont été livrées par son président-directeur général, Yves Barra-quand, aux membres de l’Académie de Marine, le 18 février 1998.

223Pour nous, dit-il en substance, la grande chance de la Compagnie, en dehors du fait que l’Afrique comme nous venons de le voir lui a servi de rente de situation pendant de nombreuses années, a été d’avoir une structure financière suffisamment solide pour pouvoir prendre au bon moment et avec une grande efficacité le grand tournant de l’internationalisation. La Compagnie maritime des Chargeurs réunis et la Navale et Commerciale Havraise Péninsulaire ont beaucoup plus souffert de la crise du transport maritime. N’ayant eu ni l’Afrique, ni les liquidités suffisantes, ni les opportunités qui se sont présentées à Delmas, elles n’ont pu effectuer un tel virage. En aurait-il été différemment si l’État avait eu un choix plus judicieux sur le fonds de commerce des Messageries maritimes, voire celui de la CGM ? Les anciens dirigeants des Chargeurs ou de la NCHP sont mieux qualifiés pour le dire. Pour nous, la question reste ouverte.

224Yves Barraquand, qui par sa fonction est davantage tourné vers l’avenir, considère que sa Société est exposée à une concurrence plus redoutable que ne l’était Delmas-Vieljeux avant 1991 mais qu’elle dispose d’atouts supplémentaires.

225Pour lui, le trafic Nord/Sud dans lequel Delmas travaille reste un trafic particulier. La majorité des produits transportés en provenance d’Afrique sont des produits de base : bois, fruits, bananes ; dans le sens du retour, ce sont des articles textiles, du matériel informatique et des biens d’équipement. Ce sont donc des produits spécifiques, pour des marchés spécifiques, sur lesquels on trouvera toujours des armateurs spécifiques. Les principales zones d’activité de Delmas sont l’Amérique latine, l’Afrique du Nord, de l’Ouest, de l’Est, du Sud, l’Australie et l’Asie du Sud : Inde, Pakistan et Bangladesh.

226La difficulté majeure pour les acteurs du trafic Nord/Sud est la présence, depuis 1993, des grands armateurs du trafic Est/Ouest. Le marché était plus ou moins protégé par les règles du Code de conduite des Conférences maritimes. Il n’a pas résisté à l’entrée en force des armateurs internationaux venus pour rentabiliser leurs investissements dans les grands porte-conteneurs : en effet, remplaçant sur leurs dessertes habituelles les navires de 4 000 EVP par des unités de 6 000 EVP, ils sont conduits à mettre les premiers à la place des porte-conteneurs de 2 000 EVP qu’il faut bien employer ailleurs. Ainsi, en 1998, les trois premiers armateurs du trafic Nord/Sud sont des armateurs Est/ Ouest : P & O-Nedlloyd, Maersk, et Mediterranean Shipping Cy. Delmas est le quatrième, avant le concurrent de toujours, la CMB, alliée maintenant à l’armement sud-africain Safmarine.

227Le problème posé par les armateurs Est/Ouest est triple : d’abord, par l’effet de taille, leurs frais généraux sont inférieurs. Ensuite, leur trafic traditionnel entre les trois pôles Europe, Asie, Amérique, croît de 10 % par an alors que le trafic Nord/Sud connaît une croissance beaucoup plus modeste. Enfin, lorsqu’un armateur Nord/Sud se retire du jeu, ce sont eux qui l’absorbent parce qu’eux seuls en ont les moyens. Cela a été le cas de DSR (Deutsche See Rederei) et de la Blue Star Line tout récemment rachetée par P & O. Ce sera bientôt le cas de Lloyd Triestino, armement national privatisable.

228La force de Delmas vient d’abord du contexte externe qui justifie a posteriori les orientations de sa stratégie commerciale. Le trafic États-Unis Australie-Nouvelle Zélande a une bonne tenue, celui sur l’Amérique du Sud se réveille depuis que les barrières économiques s’ouvrent sous la protection du FMI, la zone franc de l’Afrique retrouve un certain dynamisme dû à la dévaluation du franc CFA, et enfin, les échanges croissent de 20 % par an en Inde, au Pakistan et au Bangladesh.

229Mais elle vient surtout des ressources internes de la Société : Delmas rentabilise son capital dans les deux voies : les navires et le transport terrestre. Qu’en dit Yves Barraquand ?

« Le développement des réseaux à terre fait partie de l’Histoire de Delmas et a fait sa fortune ; utiliser cette double capacité de rentabiliser le capital est ce qui convient le mieux au temps qui nous attend. Le transport intégré est beaucoup plus stable, beaucoup plus résistant. Mais pour cela, il faut monter des lignes et un réseau ; et il faut avoir un poids suffisant pour ne pas être éliminé. Cette dernière stratégie a fait ses preuves depuis cinquante ans. C’est celle du groupe Bolloré. »

230Puis il conclut :

« L’avenir est dans la rentabilité propre et dans la capacité à développer le transport intégré, en Afrique de l’Ouest et de l’Est. Delmas a tous les atouts pour réussir, de par sa spécificité même ».

231C’est cette spécificité que nous avons voulu décrire depuis ses origines ; nous y avons trouvé beaucoup d’intérêt.