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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

Annexes

Texte intégral

I – Sur l’histoire de la notation administrative au XIXe siècle

  • 1 Supra, p. 35. On trouve très peu d’études sur l’art de la notation (cf. R. Catherine et G. Thuillie (...)

1L’art de noter ses subordonnés est chose difficile : la notation est l’exercice par excellence de l’arbitraire, on est bien obligé de se fier à son flair, de résumer des impressions souvent fugitives, pour juger la « manière de servir », le « caractère », le « zèle », la « capacité de juger et d’apprécier les hommes »1

  • 2 Le grand tableau appréciant le caractère et l’administration des 109 préfets subsiste aux Archives (...)

2La feuille de notes est une création récente : mais en 1900 on n’en était pas encore aux subtilités des notes chiffrées. Un premier essai a bien eu lieu, sous le Premier Empire, pour apprécier les diverses qualités et défauts des 109 préfets, notés sur 17 points de + 3 à – 3 : « A : dévouement aux devoirs de sa place ; B : moralité privée ; C : s’il est aimé dans son département : D : considération dont il est l’objet ; E : sagesse ; F : caractère ; G : désintéressement ; H : formes et aménité ; I : représentation ; K : impartialité ; L : capacité ; M : connaissances ; N : assiduité au travail ; O : exactitude dans sa correspondance ; P : ses rapports avec l’autorité supérieure ; Q : zèle pour les améliorations ; R : exécution des lois dans son département » : l’essai fut sans lendemain2.

  • 3 Instruction de 1812, citée dans Témoins de l’administration, 1967, p. 75. Les feuilles de notes des (...)
  • 4 Pour les sous-préfets, cf. « Pour une histoire du style administratif », art. cité et pour un exemp (...)
  • 5 On trouve ainsi des notes données par l’Inspecteur de l’École pour tel élève (auquel on reprochera (...)
  • 6 Cf. la première feuille de notes de Mallarmé, cf. Bureaucratie et bureaucrates au XIXe siècle, 1980 (...)
  • 7 Cf. « Pour une histoire du style administratif », art. cité.
  • 8 Cf. les « notes secrètes » sur les préfets en 1852, que nous avons republiées, Revue administrative(...)
  • 9 Il faudrait publier les questionnaires successifs jusqu’à aujourd’hui.
  • 10 De nombreux préfets ou sous-préfets étaient nommés à l’époque trésoriers payeurs généraux, receveur (...)

3L’administration centrale entend tout savoir des fonctionnaires : le ministre de l’Intérieur, Montalivet, veut dresser une statistique « morale et personnelle » complète ; ainsi pour les préfets : « Nous ne savons pas assez, constate-t-il, comment (les préfets) vivent dans leur intérieur, quelles sont leurs relations sociales, comment sont composés leurs bureaux (…). Il sera préparé un registre à colonnes, qui contiendra les noms des préfets, leurs titres et dotations (…), leur âge, leur qualité de marié, veuf ou célibataire, le nombre et le sexe de leurs enfants, l’indication de leurs enfants mariés et à qui, la fortune personnelle, celle de sa femme avant la préfecture et depuis qu’il est préfet, l’âge de sa femme, ses qualités et son influence sur son mari, la direction vers les soins du ménage, la frivolité, les actes de bienfaisance, leurs familles et leur ancienne existence, leurs relations sociales et habituelles, leur manière de vivre, le goût du mari pour le vin, la chasse, les femmes, les maisons de campagne ; la considération personnelle du préfet, celle de sa femme, si le préfet est membre d’une société littéraire, d’agriculture, ou autre... »3. Le système des notes annuelles se développa rapidement sous la Monarchie de Juillet, et surtout sous le Second Empire, où l’on raffina sur les rubriques, où l’on allongea le questionnaire4, où l’on doubla souvent les notes du supérieur direct par les notes de l’inspection générale ; l’on veut tout savoir d’un administrateur et les dossiers contiennent beaucoup de choses : par exemple, pour un ingénieur des Ponts et Chaussées on trouve dans le dossier les notes de l’École polytechnique5, les recommandations politiques, les lettres de l’intéressé, les rapports du supérieur, les exposés détaillés des travaux. Pour gérer un corps, assurer un avancement sans à-coup, il est nécessaire de disposer d’une masse de renseignements qui offrent une certaine continuité : de là la pratique des « feuilles signalétiques » qui détaillent les questions indiscrètes sur les « occupations étrangères aux fonctions », sur les « habitudes sociales », la « conduite publique et privée ». Pour les professeurs, on demande à l’inspecteur de dire « s’il tient bien sa classe », « s’il est respecté et aimé des élèves », « s’il sait rendre l’enseignement clair, animé, intéressant »6. Pour les ingénieurs des mines ou des Ponts et Chaussées, on doit détailler les services rendus dans l’année, « indiquer tous les faits particuliers susceptibles d’attirer l’attention de l’administration, faire connaître, pour les conducteurs, s’ils ont rendu quelque service exceptionnel, s’ils ont de l’avenir et s’ils pourraient, au besoin, faire fonction d’ingénieur ordinaire » : mais il est évident qu’ici les rubriques psychologiques « caractère, tenue, conduite privée » jouent un rôle important, ainsi que l’appréciation des « rapports avec les supérieurs, avec les subordonnés, avec les autorités, avec le public ». Pour le corps des sous-préfets7 (les préfets ne font l’objet d’aucune appréciation, sauf circonstances exceptionnelles)8, la longueur du questionnaire a souvent varié (il fallut deux ou trois ans après 1870 pour rétablir de longs questionnaires) ; prenons le questionnaire en vigueur en 1888, qui, en trente questions, est un résumé habile de l’histoire d’un individu9 : « Age et santé. Pays d’origine. Physique, tenue. Religion. Situation financière. Célibataire, marié ou veuf (nombre et âge des enfants). Nom, situation, caractère et influence de la femme, valeur et relations. Tenue de la maison, réceptions. Intelligence et jugement. Connaissances administratives. Instruction générale. Valeur professionnelle. Valeur morale. Caractère, décision. Autorité et influence sur les hommes. Considération et relations. Talent de parole, style. Activité extérieure. Habitude du travail, rapidité et régularité dans l’expédition des affaires. Antécédents politiques. Direction actuelle. Ancienneté dans le grade et dans la résidence. Droits à l’avancement. Désirs du fonctionnaire (indiquer s’il serait disposé à entrer dans l’administration des Finances10 ou dans la Magistrature). Fonctions qui paraissent devoir le mieux lui convenir en raison de ses aptitudes et grade élevé auquel il semble pouvoir ultérieurement parvenir. Aptitudes ou défauts, attaches de famille ou relations pouvant indiquer ou contre-indiquer l’envoi du fonctionnaire dans un poste ou dans une région déterminée. Appréciation générale ».

  • 11 Le préfet, en fait, cherche dans ce cas à dégager sa responsabilité : « M. de V. n’a pas su se conc (...)

4Il existe une singulière continuité dans toutes les feuilles de renseignements confidentiels sur un sous-préfet : ce que l’on cherche à savoir, c’est au fond le degré de confiance qu’on peut lui accorder, s’il est capable de bien juger les hommes, de faire face avec résolution et fermeté aux événements imprévus, et ce n’est pas évidemment toujours le cas : ainsi, ce sous-préfet de La Palisse, âgé de 40 ans : « Il s’occupe d’archéologie et de numismatique. Son esprit manque de netteté et de précision. Il attache de l’importance à ce qui n’en a aucune et voit assez souvent les choses à un point de vue qui ne doit pas être celui d’un administrateur. Ce fonctionnaire n’a pas, par nature, ce qu’il faut pour exercer de l’influence et de l’action sur les hommes ; il est hésitant, cherche trop les ménagements et manque d’initiative, aussi, tout en jouissant de la considération publique dans son arrondissement, n’a-t-il pas dans ses relations de tous genres la situation que doit avoir un bon administrateur. Ses rapports avec les maires laissent un peu à désirer, et il ne possède que médiocrement la confiance des maires (…). Il saisit peu le véritable côté des choses en administration et encore moins en politique, de sorte que le concours qu’il donne au préfet n’est pas ce qu’il devrait être... M. de V., malgré sa capacité, son instruction et son goût pour le travail, n’est qu’un administrateur médiocre, sachant peu manier les hommes, n’ayant pas à un assez haut degré l’esprit de soumission et les qualités réelles nécessaires dans ses fonctions »11.

  • 12 Ainsi, pour tel secrétaire général : « Intelligence fine et ouverte. Sachant apprécier les hommes e (...)

5Le préfet qui note se réfère à un code tacite de valeurs administratives, et ne laisse de côté aucun défaut saillant, aucun petit travers ; la règle administrative est que les défauts des administrateurs s’aggravent avec l’âge et la continuité des feuilles de notes montre bien que les traits de caractère décelés par le préfet dans les deux ou trois premières années de fonctions, vont en s’accusant à mesure que les responsabilités augmentent : aussi bien, par prudence, celui qui note mêle-t-il souvent la critique et la louange, afin, en cas d’accident, de « se mettre à couvert »12.

6Il faut bien voir les différents rôles que peuvent jouer les feuilles de notation :

    • 13 Pour un exemple de carrière de professeur, assez heurtée et malheureuse, voir l’exemple de ce norma (...)

    Elles sont indispensables pour obtenir une vue d’ensemble du corps, ou contrôler ce qui ne va pas, détecter les éléments médiocres (et intervenir éventuellement, avant l’incident)13, et quand il s’agit d’un personnel nombreux, remuant comme le corps préfectoral, ces fiches ont un rôle « statistique » important.

  1. Les feuilles de notes permettent d’avoir la garantie du supérieur hiérarchique, recteur, préfet, ou inspecteur général, dont le rôle est de signaler toute difficulté, tout incident, de prévoir même les carences ; le préfet se doit de signaler tous les défauts d’un sous-préfet, tout ce qui peut diminuer son crédit, il doit surveiller la moralité de ses sous-préfets, être au courant par le menu de leur comportement, de leur tenue, de leurs relations sociales : au fond, les notes permettent de contrôler également le supérieur qui note, son activité, sa capacité de juger, son flair, son habileté dans l’information, et le notateur sait fort bien qu’il est lui aussi jugé.

    • 14 Dossier Gontier, 1874, Arch. Nat.. F 14 11412).
    • 15 Voir par exemple le dossier B. (Arch. Nat., F 14 11464). Quand on voulait « casser les reins », on (...)

    Les feuilles de notes n’ont de signification, de fait, que par leur continuité même ; d’une année sur l’autre, on retrouve les mêmes qualités, les mêmes défauts, c’est la suite des notes qui permet de deviner un caractère, et les feuilles peuvent même jouer un rôle protecteur, quand un nouveau patron apprécie mal son subordonné : ainsi un Inspecteur général des mines déclare, à propos d’un rapport très critique sur un ingénieur ordinaire : « Le caractère de cet ingénieur me paraît trop sévèrement jugé par M. de C. (ingénieur en chef). Si l’on se reporte aux anciennes feuilles, on voit qu’il était tout différemment apprécié par M. l’ingénieur en chef T. »14. Et quand on veut prendre des sanctions contre un ingénieur, le Conseil général des Ponts et Chaussées examine en comité l’ensemble des feuilles de notes et en tire souvent argument en faveur de l’ingénieur15 : dans un corps relativement peu nombreux, homogène et géré « familialement » comme les Ponts et Chaussées, où les notes sont rarement méchantes, la notation a un rôle protecteur évident contre les caprices d’un supérieur.

    • 16 Cf. les notes de Stéphane Mallarmé en 1866.
    • 17 Notamment dans les dossiers de sous-préfets.
    • 18 Dossier Ichon, Arch. Nat. F 14 11412.
    • 19 Dossier Mazoyer, Arch. Nat. F 14 11494.

    Les notes servent évidemment à l’avancement, elles peuvent aussi contribuer à retarder l’avancement – ou à provoquer le déplacement ou la révocation16 – : mais il est certain que la réputation orale d’un administrateur joue un rôle tout aussi grand et que le dossier – où l’on a traditionnellement l’habitude de glisser même des correspondances privées17, même des faire-part de décès – n’explique pas tout dans l’avancement : les rapports directs entre les préfets et les directeurs du personnel, l’existence d’Inspections générales se partageant la France, donnent une part importante aux appréciations orales, notamment pour les grands corps techniques ; mais les notes écrites permettent de se mettre à l’abri, d’avertir discrètement l’administration des risques que présente tel défaut de caractère, de faire pressentir tel conflit, telle crise : ainsi un ingénieur en chef signale avec gentillesse que l’ingénieur des mines de Bourges, sujet brillant, « débute dans le service, et il y apporte une grande droiture d’esprit, une intelligence perspicace, et des connaissances scientifiques nettes et étendues. Comme la plupart des jeunes ingénieurs, en descendant des hauteurs scientifiques au niveau quelquefois assez déprimé du service ordinaire, il éprouve une de ces désillusions si fréquentes dans la vie, mais, pour lui comme pour d’autres, l’épreuve ne sera que passagère »18. Ou encore tel inspecteur général des Ponts, en conflit avec un ingénieur de 41 ans, met en garde chaque année l’administration centrale : « M.M. est un jeune ingénieur en chef à qui il reste beaucoup à apprendre. Le temps calmera son exubérance actuelle, il acquerra le jugement qui parfois semble lui manquer » – « Caractère présomptueux. Dirige assez bien son service, mais il n’étudie pas assez soigneusement les questions. Il est intelligent et laborieux, mais il a trop de confiance en lui-même et se résout avec peine à voir prévaloir d’autres avis que le sien » – « On pourrait seulement lui reprocher d’avoir trop d’initiative »19 : en cas d’incident, la responsabilité de l’Inspecteur général est à couvert.

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  • 20 On trouve, certes, quelques lignes dans Boucher de Perthes dans son Petit Glossaire administratif e (...)
  • 21 Ainsi que le déclarait le Gouverneur général de l’Indochine (cité par François Iché, Le droit et le (...)
  • 22 On sait qu’à la suite de l’affaire des fiches, les fonctionnaires obtinrent le droit à la communica (...)
  • 23 Traditionnellement, les notes « constituent l’exercice du contrôle hiérarchique et ne sont pas susc (...)
  • 24 R. Grégoire notait en 1954 l’absence d’études théoriques sur la notation : « Il est curieux de cons (...)

7La théorie de la notation n’est pas encore faite, et il faudrait de longs dépouillements dans les milliers de cartons de dossiers de sous-préfets, d’ingénieurs, ou de professeurs, pour essayer de dégager les règles propres à chaque corps, de saisir la psychologie particulière du notateur, ses habiletés et ses prudences, la doctrine qu’il s’est forgée, les traditions auxquelles il obéit inconsciemment, pour définir le modèle d’administrateur qui a inspiré et inspire encore la « manière de noter ». La notation est restée une chose très discrète, on a très peu écrit sur elle au XIXe siècle20 et au XXe siècle même, sans doute parce que « le pouvoir de noter est inhérent à la hiérarchie administrative et constitue une des bases essentielles de la discipline »21. Jusqu’à une date récente22, les notes, rappelons-le, n’étaient pas susceptibles de recours contentieux23 : c’était par excellence le refuge de la tradition24. Faire l’histoire des méthodes de notation permettrait de mieux comprendre les principes de gestion des corps administratifs, qui sont apparemment les mêmes depuis cent cinquante ans.

II – Pour une histoire européenne des retraites des fonctionnaires

  • 25 La science administrative a beaucoup trop dédaigné ces problèmes de retraite, il n’y a pas d’enquêt (...)
  • 26 Cf. Les pensions de retraite des fonctionnaires au XIXe siècle, 1994, (307 pages) ; Les retraites d (...)

8Peut-on bâtir une histoire européenne des retraites ? C’est sans doute une rêverie, mais la question mérite réflexion : car on voit bien l’intérêt – dans la crise actuelle des régimes de retraite – de posséder une histoire qui permettrait de connaître le développement de ces systèmes de retraite, de saisir leur ancrage psychologique, leur importance politique (la retraite est un élément du « statut » des fonctionnaires d’État)25. L’historien a là un beau champ d’étude ; mais souvent il n’en comprend pas toujours l’importance, il trouve cette recherche trop épineuse, les pensions de retraite se prêtent mal à une histoire résumée, lisse, aseptisée, c’est au contraire une histoire que l’on doit sans cesse compliquer. Comment peut-on développer cette histoire à l’échelle nationale ? à l’échelle européenne ? Profitant d’une expérience de dix ans26, nous voudrions – avec prudence – proposer quelques observations et définir quelques objectifs « souhaitables » : mais on sait que parler d’histoire européenne provoque toujours quelques résistances.

  • 27 Notamment à l’histoire des mentalités, à l’histoire du temps (et de la perception de l’avenir), à l (...)

9I. L’histoire des retraites des fonctionnaires est une histoire difficile, qui tente rarement l’historien ; les sources sont partielles, peu fiables, difficiles à interpréter, on doit faire un travail en profondeur dès qu’on s’attache aux pratiques réelles, et surtout c’est une histoire carrefour qui fait appel à la fois aux techniques de l’histoire du droit, de l’histoire administrative, de l’histoire sociale, de l’histoire financière ; l’histoire des retraites touche à de multiples histoires27, ce qui explique sans doute la rareté des travaux, et leur caractère partiel.

  • 28 Sur l’ingénierie historique, cf. Pour une histoire de la bureaucratie en France, 1999, p. 71-88. Su (...)

10Si l’on veut développer cette histoire à l’échelle nationale, multiplier les études, il est nécessaire de se fixer des objectifs clairs, d’appliquer des méthodes d’ingénierie, telles que les ont développées en France les Comités d’histoire28. On peut chercher à fixer des programmes précis ; donnons quelques exemples pour la France.

  • 29 Nous avons donné un exemple d’arbre de la demande dans Les pensions de retraite, ouv. cité, p. 161- (...)

11Premier programme : il faut établir un arbre de la demande29, analyser dans le détail la demande ; à côté de la demande politique, liée à la crise du système des retraites, et de la demande du corps social – d’où viennent ces systèmes particuliers ? comment se sont-ils développés ? –, on trouve une demande technique provenant d’autres histoires : histoire politique, histoire des finances publiques et de la dette de l’État, histoire des collectivités locales, histoire des systèmes de sécurité sociale, histoire des techniques actuarielles, etc.

  • 30 Trop souvent ces fonds concernant les pensions sont dédaignés dans les inventaires (cf. « Les sourc (...)

12Deuxième programme : on doit procéder à un inventaire détaillé de tous les fonds d’archives publiques et privées (y compris les manuscrits des bibliothèques)30.

  • 31 Sur le principe de ces guides, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 317- 320.

13Troisième programme : il est nécessaire d’établir un guide des sources d’archives et des sources imprimées31 afin de faciliter les recherches (en élargissant à des domaines connexes : tontines, sociétés de secours mutuels de fonctionnaires, caisses de retraite du clergé).

  • 32 Pour une vue d’ensemble de la bibliographie, cf. E. Fuzier-Herman, Répertoire général alphabétique (...)
  • 33 Sur l’organisation de ces banques rétrospectives, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. ci (...)

14Quatrième programme : il serait utile d’établir une recension de tous les travaux concernant les régimes de retraites, y compris les travaux juridiques, les études sur le contentieux des retraites32 ; cette recension pourrait donner naissance à une petite banque de données bibliographiques33, qui serait très utile aux chercheurs.

  • 34 Contrairement à ce qu’on croit, il y a beaucoup d’archives souvent mal ou peu inventoriées.

15Cinquième programme : il faut explorer un secteur qui a été beaucoup trop dédaigné en France, les caisses de retraites des fonctionnaires des départements, des communes34, des hôpitaux, également les caisses de retraites coloniales.

  • 35 Ainsi un Sieyès, ambassadeur à Berlin en 1797, envoie-t-il à Paris une note très complète sur la Ca (...)

16Sixième programme : on doit chercher à saisir l’importation de « modèles » et l’influence de systèmes étrangers (par exemple les caisses de veuves35, la loi allemande de 1873) ; la circulation des idées sur les retraites était très rapide.

17Septième programme : on devrait étudier les aspects financiers du système – pour les fonctionnaires d’État et pour les fonctionnaires locaux – de façon à bien saisir la charge réelle des retraites (ce qui n’est pas commode en période d’instabilité monétaire).

18Huitième programme : on devrait s’intéresser de près aux plaintes des fonctionnaires contre un système qui leur était souvent peu favorable (absence de pensions partielles, situation souvent difficile des veuves, des orphelins), également des réactions de l’opinion (les protestations contre la charge des retraites sont fréquentes) ; l’histoire des retraites touche à l’histoire des mentalités.

  • 36 Cf. P.L., « Le retraité », Revue administrative, n° 278, 1994, p. 152-153. La science administrativ (...)

19Neuvième programme : on doit chercher à faire l’histoire des fonctionnaires retraités, de leur niveau de vie (la régression est souvent forte), de leur durée de vie, de leur morbidité, de leurs multiples activités ; l’histoire des retraités est une histoire encore toute neuve, qui mériterait d’être explorée36.

  • 37 Sur ces séminaires d’initiation, qui permettent d’utiliser l’expérience des anciens administrateurs (...)
  • 38 Dans des matières aussi complexes, ils savent mieux lire les documents que les jeunes étudiants, ma (...)

20On voit bien l’ampleur des travaux à mener ; peut-être, si l’on entend développer ce secteur de recherche, devrait-on organiser, sur ces questions de retraite, des séminaires d’initiation aux méthodes historiques pour des administrateurs (ou des militaires) à la retraite37 et des séminaires post-doctoraux ouverts aux jeunes historiens et aux historiens « non professionnels », qui ont pour eux l’expérience de la vie38 ; ce serait sans doute le meilleur moyen de multiplier les travaux solides (par exemple pour les caisses de retraites locales ou coloniales).

  • 39 Cela permettrait peut-être d’éviter des erreurs d’appréciation. En France, par exemple, des respons (...)

21II. Développer l’histoire des retraites à l’échelle européenne n’est pas une tâche facile. Il y a certainement une demande politique et sociale, les responsables politiques voudraient bien disposer d’une histoire européenne crédible39 ; mais quelles devraient être les règles de cette histoire européenne ?

  • 40 Il manque une réflexion sur les conditions théoriques de l’histoire administrative européenne pour (...)

22Si l’on fait un séminaire sur l’histoire européenne des retraites, on s’aperçoit immédiatement des lacunes de la recherche, des inégalités des sources et surtout de la difficulté d’établir une histoire européenne cohérente, fiable, qui ne soit pas une simple juxtaposition de monographies nationales. On est obligé de prendre le problème par le haut, de réfléchir aux conditions de l’élaboration d’une histoire proprement européenne40, et on pose nécessairement des questions difficiles : 1) Quelles sont les exigences – pour les règles de recherche, les méthodes de travail – de cette histoire européenne ? 2) Comment ces exigences peuvent-elles s’adapter aux histoires « nationales » ? 3) Quels sont les points où ces histoires nationales – par exemple pour la France, l’Espagne ou pour l’Italie – apparaissent différentes de l’évolution générale européenne ? 4) Quels sont les échanges d’idées, de techniques, de procédures entre les différents pays ? Quels « modèles » importe-t-on ? 5) Quelles sont les innovations – sur le plan européen – apportées par tel ou tel pays sur le plan des principes ou des techniques ? 6) Quelles sont les solutions adoptées dans tel ou tel pays en cas de crise du système, ou de « régression » ? 7) Comment comparer d’un pays à l’autre le coût des systèmes de retraites des fonctionnaires sur longue période ?

  • 41 C’est presqu’une inversion des points de vue : on doit chercher dans la masse des archives ce qui p (...)

23L’expérience montre qu’il n’est pas facile de faire des comparaisons d’un pays à l’autre, tant les systèmes administratifs et politiques sont différents : il faut relativiser ce que nous connaissons à l’échelle nationale, bien mesurer les différences – tant pour les techniques juridiques que pour les charges financières. On doit chercher à répondre le plus exactement possible à la demande d’histoire européenne (par exemple pour saisir les échanges d’idées et de techniques entre la France et l’Allemagne depuis 1770)41.

  • 42 Comment mener des opérations d’ingénierie historique à l’échelle européenne ? C’est une question ne (...)

24Si l’on menait un tel séminaire jusqu’à son terme, on serait amené à tenter de résoudre des problèmes délicats d’ingénierie historique42 ; cherchons à évoquer les principaux :

251) Quelle méthode faudrait-il adopter pour élaborer un programme européen de recherches sur l’histoire des retraites des fonctionnaires ? Comment fixer les objectifs ? Quels moyens faudrait-il allouer ?

262) Quels conseils de méthode devrait-on donner aux historiens « nationaux », qui voudraient étudier cette histoire dans une perspective européenne ? Quelles inflexions, quels aménagements devraient-ils apporter à leur recherche ?

273) Comment évaluer les résultats des recherches menées à l’échelle nationale ?

  • 43 Donnons un exemple : pour diminuer la charge des pensions pour les employés des prisons, une circul (...)

284) Comment rapprocher ce qu’on peut observer dans le passé – par exemple les techniques pour réduire les dépenses des retraites – avec ce qu’on peut observer aujourd’hui dans les divers essais de « réforme des régimes de retraite »43 ?

  • 44 Le refus d’utiliser les calculs des actuaires est souvent à la source d’erreurs nombreuses. Nous av (...)
  • 45 Cf « Le droit à pension des veuves de fonctionnaires au XIXe siècle », Actes du 117e Congrès nation (...)
  • 46 Cf. « Le droit à pension des orphelins de fonctionnaires au XIXe siècle », Bulletin d’histoire de l (...)

295) Quels sont les points communs que l’on peut retrouver dans les politiques nationales (par exemple la prise en compte des techniques actuarielles44, les calculs de durée de vie probable, les droits des veuves45, des orphelins46) ?

  • 47 Il faut éviter de lisser les évolutions, de gommer les différences nationales, les « retards » de c (...)

306) Comment confronter les résultats de recherches menées à l’échelle nationale pour répondre à la demande européenne47 ?

  • 48 Sur l’importance des archives orales, qui changent souvent la vision de l’historien, cf. Pour une h (...)
  • 49 L’expérience nous a montré que les documents imprimés sont conservés souvent en ce domaine en exemp (...)

317) Comment introduire dans les histoires « nationales » telle ou telle innovation (par exemple les archives orales des décideurs48, ou la technique du recueil des documents49) ?

32On voit la multiplicité des questions qui sont à débattre, et si l’on cherche à établir des programmes de recherche européens en ce domaine – qui pourraient recevoir des fonds européens particuliers –, on n’échappera pas à la nécessité d’aller beaucoup plus loin dans les réflexions préalables :

  • 50 Tel que nous l’avons établi, cf. note 5.

338) On doit établir un arbre de la demande européenne (il n’est pas nécessairement identique à l’arbre d’une demande nationale50) et fixer clairement les objectifs propres de cette histoire européenne.

349) Il est nécessaire d’avoir des moyens de pilotage : Comité européen, Comités nationaux, qui cherchent à satisfaire les exigences d’une histoire européenne et à diffuser des règles de méthode communes. Pour une histoire interdisciplinaire comme l’histoire des retraites des fonctionnaires, qui touche à l’histoire administrative, à l’histoire financière, à l’histoire sociale (et à l’histoire du « droit social »), également à l’histoire du quotidien, on ne peut se dispenser d’un tel effort de coordination.

3510) On doit étudier par exemple la circulation des idées en ce domaine, l’observation des « modèles » étrangers (la France, par exemple, est tentée en 1830 par le modèle anglais), les résistances dues aux systèmes particuliers de fonction publique.

  • 51 Ce serait un des plus anciens régimes européens, et il est toujours en vigueur.
  • 52 Cf. Les pensions de retraite, ouv. cité, p. 2-14, 187-195, et Les retraites des fonctionnaires, ouv (...)
  • 53 Les caisses de retenues avaient été étendues aux 130 départements de l’Empire, des pensions étaient (...)

3611) Il faut s’intéresser de près aux premiers balbutiements du système de retraites (les caisses des veuves en Allemagne, les caisses particulières comme celle des artistes de l’Opéra en France51, les systèmes complexes comme celui des Fermes générales en 1768-178952), chercher à saisir les « recouvrements » de systèmes (par exemple, la diffusion des caisses de retraite sur le « modèle » français en Allemagne et en Italie sous l’Empire53).

3712) On doit tenter de saisir à travers l’Europe les premiers débats entre capitalisation et répartition, et les liens et connexions entre les retraites des fonctionnaires et les systèmes généraux d’assurances sociales.

3813) Il faut étudier les aspects proprement politiques, notamment les systèmes très centralisés et les systèmes avec de multiples caisses autonomes.

  • 54 Le danger pour toute histoire européenne – on le voit bien pour l’histoire de la métallurgie, ou l’ (...)

39Nous n’avons donné que quelques exemples des questions qui vont se poser, mais on voit bien où nous tendons : construire une histoire européenne des retraites à partir d’histoires nationales « raisonnables », élaborées suivant des principes communs, ce qui – contrairement à ce que l’on peut croire – n’est pas une tâche facile54.

40Nous avons fait quelques suggestions qui peuvent paraître aventurées (mais l’histoire des retraites est un bon exemple pour réfléchir aux contraintes de la construction d’une histoire européenne). Quelles propositions peut-on en tirer, à titre provisoire ?

  • 55 On peut supposer que dans 10 ou 15 ans des étudiants allemands ou italiens viendront étudier le sys (...)

41Première proposition : on doit chercher à obtenir dans chaque pays des états des sources et des publications élaborés de façon homogène ; c’est là la première étape nécessaire55.

  • 56 On élaborerait ainsi un corps de doctrine – ce qui manque le plus actuellement, tant la réflexion s (...)

42Deuxième proposition : on devrait organiser des colloques de méthode pour confronter les diverses recherches entreprises dans chaque pays, examiner les méthodes et définir progressivement des objectifs communs ; un colloque annuel, pendant six à sept ans, permettrait sans doute de faire des avancées décisives56 et d’éviter des histoires superficielles, imparfaites, épurées, résumées à l’excès.

43Troisième proposition : l’histoire des retraites des fonctionnaires est probablement un des secteurs où l’on peut, malgré les obstacles, monter un système de recherche cohérent, définir des méthodes communes ; on doit se fixer un programme de travail européen sur 10-15 ans et en faire une opération qui puisse servir de modèle pour d’autres disciplines ou sous-disciplines.

III – Pour un enseignement de l’ingénierie historique

  • 57 Sur la théorie de l’ingénierie historique, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, 1999, p. 71-88 (...)
  • 58 L’expérience de Sciences-Po montre qu’il est, au départ, important de faire un enseignement sur des (...)
  • 59 Cf. « Les archives », dans L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 113-131.
  • 60 Cf. « Théorie de la communication en histoire », dans Pour une histoire, ouv. cité, p. 88-101 (l’in (...)
  • 61 Un enseignement donne une certaine liberté : on n’est pas obligé de remplir toutes les cases du dam (...)

44Que pourrait être un enseignement de l’ingénierie historique ? Comment l’organiser ? On voit bien la difficulté de répondre à une telle question : l’ingénierie est chose toute neuve, personne n’imagine qu’on puisse en former un enseignement. Et pourtant l’ingénierie telle que nous la concevons57 – combiner des éléments en fonction d’un but – embrasse l’ensemble des questions de production d’histoire : tôt ou tard il faudra bien l’enseigner, c’est-à-dire définir des principes, éclairer les méthodes, montrer les applications possibles58. Nous croyons nécessaire de marquer l’importance des sujets qu’on devrait traiter dans un tel enseignement (nous laissons de côté l’ingénierie des archives59 et l’ingénierie de la communication60 qui doivent être enseignées à part). Apparemment plusieurs programmes pourraient être développés dans cet enseignement ; nous devons les évoquer à grands traits et donner un exemple d’application61.

I. Programmes

  • 62 Sur ces problèmes, cf. L’histoire en 2050, ouv. cité et « Les frottements » (article à paraître).
  • 63 Sur les séminaires d’initiation des non-professionnels, qui provoquent parfois des refus des histor (...)
  • 64 Dans des séminaires mixtes : l’exemple en a été donné aux Finances pour l’histoire du Trésor et cel (...)
  • 65 Les communications dans les colloques sont d’excellents apprentissages, qui permettent de juger de (...)
  • 66 Cf. L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 245-249.
  • 67 Ce sont les générations de 1945-1960.

45Premier programme : l’ingénierie de la formation. On est là dans un domaine où la réflexion est encore mal assurée62, car on vit sur des certitudes universitaires, des modèles souvent obsolètes : comment peut-on améliorer les mécanismes de formation dans un tel secteur ? Comment assurer l’initiation à l’histoire d’historiens « non professionnels », avocats, médecins, ingénieurs, comptables, qui ont le savoir technique, l’expérience de la vie, mais qui perdent beaucoup de temps à chercher à se former au métier d’historien ? Comment éviter les gaspillages en ce domaine ? Si l’on veut développer l’histoire de l’informatique dans telle institution, quelles actions de formation (ou d’initiation) dois-je mener, d’une part pour « guider » les étudiants ou jeunes historiens, les initier à cette histoire pointue, d’autre part pour apprendre les méthodes de l’histoire aux ingénieurs ou responsables qui ont vécu cette « histoire »63 ? Or les techniques de la formation permanente (ou de l’éducation des adultes) devraient fournir des solutions adaptées, qui peuvent s’écarter du modèle universitaire traditionnel : séminaires regroupés en sessions de 3-4 jours, stages dans une entreprise ou une institution, rédaction de courts mémoires en deux mois, stages à l’étranger, stages de reprise, élaboration de plans de travail, évaluation... On doit combiner ces différentes méthodes : séminaires généraux ou particuliers, tutorat (il faut orienter le travail), mélange des étudiants, d’anciens et de « praticiens » actuels64, exercices pratiques65, réflexion sur les objectifs de cette histoire spécialisée, suivi en séminaires post-doctoraux66. Or sur chacun de ces segments, on ne dispose pas encore d’une doctrine bien assurée : cette absence d’investissements en ingénierie éducative conduit souvent à bien des gaspillages d’efforts, à une moindre fiabilité des travaux et à un taux d’abandon élevé. L’ingénierie de la formation permet d’exploiter un capital souvent trop délaissé, le capital de savoir-faire, de mémoire, de connaissances pratiques des historiens non professionnels, qui sont « probablement » – si l’on fait l’effort nécessaire – une des grandes ressources de l’histoire dans 10 ou 20 ans (le nombre de retraités de haut niveau devant s’accroître singulièrement)67, notamment dans les histoires fortement techniques .

46On voit l’ampleur des problèmes soulevés, et il faudrait poser quelques questions délicates.

  • 68 Cf. « Les gaspillages », article à paraître.

47Première question : comment former à la réflexion méthodologique, à l’analyse épistémologique ? Peut-on former et à quelles conditions ? C’est là une des grandes lacunes de notre système68, et sans doute le meilleur moyen de modifier les règles du jeu, d’obliger, dans chaque secteur, les historiens à réfléchir sur leur pratique réelle.

48Deuxième question : comment former l’historien à l’analyse de système, à l’analyse de la demande en particulier ? Le manque d’analystes – on le voit bien dans les Comités d’histoire – provoque souvent de notables difficultés.

  • 69 Cf. « Comment faire la prospective d’une discipline ? », dans L’histoire entre le rêve et la raison(...)

49Troisième question : on a besoin, dans chaque discipline ou sous-discipline, d’historiens habiles à établir la prospective du secteur, à raisonner à l’horizon 2020 ou 2050 : une formation est-elle possible ? Comme faire des séminaires d’initiation à la prospective ?69

  • 70 Sur l’ingénierie des archives orales, cf. Florence Descamps, L’historien, l’archiviste et le magnét (...)

50Quatrième question : un enseignement des métiers de l’ingénierie historique est nécessaire, comment pourra-t-on l’assurer ? Comment former à l’ingénierie historique, par exemple, des secrétaires scientifiques de comités, des responsables de centres de recherche ? Chaque nouveau métier en histoire a besoin d’une formation adaptée (Florence Descamps l’a bien montré en « formant » des archivistes oraux70, on aurait besoin de même d’une « formation » adaptée pour l’historien qui élabore un guide du chercheur). Mais on voit bien les difficultés de cette formation aux métiers de l’ingénierie : évaluation des besoins des enseignés, définition des buts de guerre (que veut-on faire ?), choix des intervenants, effort pour transmettre une expérience (études de cas), formes de la transmission, stages dans des Comités ou centres de recherche... On est là dans un domaine exploratoire : mais la rentabilité de ces investissements peut être considérable (pour des mises très faibles).

  • 71 Cf. « Réflexion sur la demande en histoire », Études et documents, t. II, 1990, p. 379-386.
  • 72 Cf. Les pensions de retraite des fonctionnaires au XIXe siècle, 1994, p. 161-182.
  • 73 Cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 37-70.
  • 74 Cf. Études et documents, t. II, 1990, p. 385-386.
  • 75 C’est une méthode héritée des méthodes de R.C.B., qui reposaient sur des analyses de système.
  • 76 Il en est de même pour la prospective : les règles pour un secteur sont mal définies (cf. L’histoir (...)

51Deuxième programme : l’analyse de système. Cette ingénierie doit fournir les outils d’analyse, les moyens de décomposer un système de production d’histoire en termes de demande, d’offre, d’objectifs (qui fixe les objectifs ? Comment raisonne-t-on sur les objectifs ?), de moyens (et d’allocations de moyens), de frottements et dysfonctionnements, d’optimisation, de prospective du système. Sur chacun de ces segments, quelles méthodes doit-on employer pour une discipline ou sous-discipline ? Comment parvenir à une analyse assez fine ? Par exemple, on doit « décomposer » la demande d’histoire71 en demande sociale, demande publique, demande politique, demande technique, demande d’outils, demande des autres histoires, demande inédite ou future (la demande en 2050), et établir un tableau de la demande par secteurs (ainsi, pour l’histoire des retraites72, pour l’histoire administrative73 ou pour l’histoire économique et financière74), ce qui permet de fixer les priorités75 ; cet inventaire de la demande pose des questions redoutables, pour chaque système on doit faire des explorations, des états des lieux plus ou moins complets (la demande souvent n’existe pas encore, elle n’est pas formulée, elle n’est que probable, mais elle doit figurer dans le tableau de la demande). Cette ingénierie de la demande doit conduire à une « grille de questions » complexe pour chaque segment (quelles sont les sources possibles ? les études réalisées ? quels sont les obstacles ? les priorités ? comment « programmer » la recherche ?) : un bon tableau de la demande (ou arbre de la demande) doit permettre de bâtir un plan de travail solide, qui oriente la recherche et incite à choisir la bonne cible. Mais les techniques ne sont pas bien au point, nous manquons d’une bonne théorie de la demande. Et il en est de même pour les autres secteurs de l’analyse du système : la sélection des objectifs est chose difficile, pénible, qu’on apprend sur le tas, la théorie n’en est pas faite. Toute cette ingénierie reste à créer, morceau par morceau (c’est presqu’un jeu de dominos)76.

  • 77 Cf. « Les frottements » et « Les gaspillages », articles à paraître.
  • 78 Quand on est expérimenté, on cherche à réduire cet écart – mais on a beaucoup de peine. On laisse d (...)
  • 79 Telle thèse importante d’histoire bancaire des années 1950 est rarement utilisée, citée, car il n’y (...)
  • 80 Cf. L’histoire entre le rêve et la raison, 1998, p. 788-793.
  • 81 Sur les notes, ibidem, p. 770-778.
  • 82 Cf. G. Thuillier et J. Tulard, La méthode en histoire, 3e édition. 1993.

52Troisième programme : l’ingénierie d’analyse du produire. Les techniques à employer ressemblent à l’ingénierie de fabrication dans les entreprises, on recherche les facteurs de sous-optimisation, les obstacles à la bonne marche, les difficultés des postes de travail. On doit prendre toute la chaîne de fabrication77 : le choix du sujet, l’exploration des sources (et l’information sur les sources : inventaires, guides, bibliographies), l’exploitation des matériaux disponibles et les méthodes de travail (faire des fiches, des « extraits », prendre des photocopies...), l’interprétation des documents (mieux vaut avoir fait un stage dans une banque si l’on travaille sur des documents bancaires), les méthodes de rédaction (et l’écart, souvent élevé, entre l’information « collectée » et l’information « utilisée »)78, l’adaptation du produit au lecteur présent ou futur (par exemple la rédaction d’index analytiques79 et d’index des noms, l’art de rédiger des conclusions, la publication d’annexes lisibles). Or à tous ces niveaux on constate souvent des pertes de temps, des « sous-optimisations », des gaspillages d’efforts, des erreurs de méthode (on ne pratique pas assez la seconde lecture pour des dossiers d’archives importants)80, des insuffisances (on ne sait pas utiliser les notes pour « déblayer » le texte)81, des routines dangereuses (par exemple, on fait souvent des fiches confuses, on sélectionne mal les « extraits », on ne sait pas lire un dossier, tel un dossier de préfet) ; à l’évidence les techniques d’ingénierie pourraient apporter quelques progrès dans la programmation des efforts, l’organisation du temps de la recherche, le questionnement, les méthodes de vérification et de mise au point du manuscrit, l’adaptation au lecteur (par exemple les conclusions sont en général trop négligées, par fatigue ou faute de temps)82. Cette amélioration du procès de fabrication peut avoir des conséquences non négligeables sur la durée de vie d’un produit : mais en général les conseils individuels que l’on peut donner sont peu écoutés, il faut chercher à modifier les techniques de fabrication en les formalisant, en élaborant une « doctrine » ; pour le moment ce sont des méthodes purement artisanales qui conduisent à de singuliers gaspillages de talents (personne ne vous apprend à travailler, les historiens non professionnels s’en plaignent).

  • 83 Sur la théorie du marché, cf. G. Thuillier et J. Tulard, Le marché de l’histoire, 1994.

53Quatrième programme : l’ingénierie du marché, c’est-à-dire de l’aval83. Elle pose des problèmes délicats que l’on ne sait guère résoudre :

  • ingénierie éditoriale : définition d’une ligne de produits, possibilité de diversité des produits (une recherche peut conduire à un livre grand public, à un livre « pour érudits », mais aussi à un recueil de documents, à une « note d’orientation de recherche », à l’édition d’« archives orales »…) ;

    • 84 Devant la multiplicité des informations distribuées, il est de plus en plus rare que la publication (...)

    analyse du lectorat, de ses systèmes d’information (comment l’informer efficacement ?84 comment l’aider dans son travail ? A l’évidence un travail important doit avoir un index analytique et une note d’orientation de recherches), de ses centres d’intérêt (un livre peut être en avance sur son lectorat, tendre à créer une demande nouvelle) ;

    • 85 Cf. Le marché de l’histoire, ouv. cité, p. 114-123.

    analyse du goût de l’histoire, et des conditions de maintien du goût de l’histoire (on trouvera un effort pour saisir ces moyens dans Le marché de l’histoire)85 ;

    • 86 Les discussions sont très vives : certains historiens soutiennent que ces moyens nouveaux ne peuven (...)

    évaluation de l’incidence des nouvelles technologies (on ne sait pas du tout quelle sera la situation en 2010-2020, tout va trop vite, il est possible que ces nouvelles technologies tendent dans un premier temps à déformer la demande d’histoire, à réduire son niveau d’exigence)86 ; personne ne sait l’avenir de l’édition virtuelle, peu adaptée aux méthodes de l’historien.

54On voit que cette ingénierie du marché oblige à raisonner en termes différents :

  • de communication (c’est toute une ingénierie de la communication qui est peu à peu mise en place) ;

  • de prospective (on doit savoir raisonner à 20-30 ans, se familiariser avec les méthodes de prospective, imaginer des scénarios) ;

    • 87 Cf. L’histoire en 2050, ouv. cité.

    d’analyse politique (l’histoire – à long terme – a nécessairement des liens avec la conscience politique, l’identité nationale, ou régionale, c’est un enjeu politique)87 ;

    • 88 Cf. Le marché de l’histoire, ouv. cité.

    d’analyse économique : il y a un marché, une demande marchande solvable, une demande publique, des investissements éditoriaux, des conflits entre édition publique, liée à une demande « publique » ou scientifique, et édition privée, des investissements « transfrontières », une internationalisation du marché (on le voit bien déjà pour l’histoire de l’art)88 ;

    • 89 Cf. L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 191-201.
    • 90 Nous n’avons pas encore d’analyse réaliste de l’influence de l’histoire anglo-saxonne (y compris se (...)

    d’analyse internationale : la production de l’histoire risque d’être atteinte par l’européanisation89, par l’internationalisation (les américains cherchant à transmettre une certaine idée de l’histoire, certaines valeurs historiques qui leur sont propres, on le voit déjà dans certains systèmes de « politiquement correct »)90.

  • 91 Si je rédige un livre, je dois songer à l’historien dans 20 ou 30 ans, à ses besoins : ce qui expli (...)
  • 92 Les projets de loi raccourcissant les délais n’ont jusqu’à présent pas abouti (le système des dérog (...)

55Assurément on manque d’experts en analyse de la demande, et surtout en analyse de la demande future, celle qui oriente nécessairement le travail historique (quand on mène une recherche, elle aboutit dans 8-10 ans, et on espère qu’elle aura une durée minimale de vie de 20 ans, c’est-à-dire que l’on travaille « pour dans 30 ans », ce qui oblige à certains ménagements, à certaine prudence)91 ; on manque d’experts en prospective des archives (les archives que l’on collecte aujourd’hui sont destinées à être exploitées par l’historien, compte tenu des délais de communication, d’inventaire, de 2040 ou 2050 au minimum ; plus on cherche à « raccourcir » les délais, plus il y a risque de destruction par les administrations)92.

  • 93 Sur les principes de l’audit, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 377- 380.

56Cinquième programme : l’ingénierie de contrôle d’un système de recherche. Certes ce sont des méthodes d’ingénierie difficiles à mettre au point – on n’a pas encore de théorie de l’audit d’un centre de recherches93 –, mais on voit bien l’intérêt de ces techniques, par exemple pour découvrir les coûts cachés, les centres de pertes, les gaspillages d’efforts, de temps, de talents, les dysfonctionnements, les erreurs de gestion (ainsi le mauvais choix d’un secrétaire scientifique, l’absence d’analyse de la demande au départ d’un Comité : l’histoire des échecs de Comités est très instructive) ou encore les erreurs dans la formation (mettre en place des formations peu adaptées), dans les aides aux chercheurs (l’absence de guides du chercheur, ou de guides d’archives provoque des gaspillages de temps, ou même la fragilité des travaux).

57Cette ingénierie du contrôle doit porter :

  • sur l’orientation des travaux,

  • sur l’absence d’analyse prospective,

  • sur les investissements à long terme (guides, archives créées, outils de travail),

  • sur le niveau des publications,

  • sur les actions de formation (quand on ne mène pas d’actions de formation adaptées, on peut être inquiet),

    • 94 Il est très fréquent dans les Comités.

    sur l’oubli de l’amont (la sauvegarde des archives)94,

  • sur les carences de la communication.

  • 95 Par exemple en créant des antennes régionales ou des Comités régionaux.

58Là encore nous n’avons pas d’experts, mais on en formera sans doute un jour, car les audits rassurent les bailleurs de fonds, et permettent de « montrer » les lacunes : par exemple l’auditeur peut insister sur la nécessité d’indexer les archives orales (sinon le capital que représentent ces archives, qui ont un coût, n’est pas exploitable), l’obligation de déparisianiser l’histoire, de s’intéresser à l’histoire locale ou régionale95, ou encore l’importance pour un Comité d’avoir une publication annuelle qui permette de laisser une trace précise (car personne ne sait ce que réserve l’avenir).

  • 96 Le Centre international de synthèse d’Henri Berr avait tenté de jouer ce rôle avant 1940, mais la p (...)

59Un enseignement devrait permettre de progresser sur ces cinq programmes d’enseignement, on devrait tenter des expérimentations (ainsi pour la formation à l’analyse de la demande), faire les investissements intellectuels, accumuler les observations ; on n’a encore que des vues trop partielles, trop étroites sur le faire de l’historien, sur les conventions et techniques qu’il utilise, qui remontent souvent à 1870- 1900 et ne correspondent plus aux besoins réels (les historiens « non professionnels », qui ont l’expérience d’autres métiers, en font souvent la remarque), et à l’évidence le jeune historien, comme l’historien « non professionnel », doit être formé à son métier. Certes on voit bien les résistances à l’enseignement de ces techniques d’ingénierie : les universitaires détestent raisonner en termes d’ingénierie, on manque de moyens financiers pour faire les investissements intellectuels, on n’a pas de centre de réflexion sur les techniques de l’histoire (comme les juristes ont le Centre Michel Villey sur la philosophie du droit)96, les historiens anglo-saxons ignorent ces problèmes d’ingénierie, et on se heurte à un scepticisme général (pourquoi toucher aux règles traditionnelles de l’artisanat ?).

60Accréditer l’idée d’ingénierie, dans ces conditions, n’est pas chose facile, les Comités d’histoire n’ont guère plus de dix ou quinze ans derrière eux (et tous n’appliquent pas les méthodes d’ingénierie). Et certaines ingénieries conjointes – comme l’ingénierie de la communication ou l’ingénierie des archives – ont quelque peine à se développer. On voit bien les moyens qu’on devrait employer : créer un enseignement « officiel » de l’ingénierie à l’École pratique des Hautes Études (ou à l’ehess), former aux métiers de l’ingénierie historique dans des sessions de formation, organiser des colloques sur ce qu’on peut attendre à moyen terme de l’ingénierie sous ses différentes formes, monter des modèles d’application, des études de cas, organiser un Centre de réflexion sur les techniques de l’histoire... Une politique en ce domaine pourrait donner en 10-15 ans des résultats non négligeables, notamment pour l’ingénierie de formation et l’ingénierie d’analyse de système.

II. Application à une histoire à naître

  • 97 Sur les histoires à naître, cf. L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 217-243 et supra, p. 3.
  • 98 Cf. « Note sur les sources de l’histoire de l’actuariat », à paraître.

61Nous croyons nécessaire de montrer sur un cas précis comment dans le cadre d’un enseignement on peut appliquer ces méthodes d’ingénierie simple à une histoire à naître97. Prenons l’exemple de l’histoire de l’actuariat, aujourd’hui fort délaissée, qui touche à la fois à un métier, à des techniques, mais aussi à l’histoire des sciences et à l’histoire des entreprises : l’actuariat est au centre d’une toile, ce qui oblige l’historien à faire des efforts considérables98. On voit bien la démarche possible :

62Première action : l’analyse de la demande actuelle et future, y compris la demande de mémoire de la profession, ce qui permettrait d’établir un arbre de la demande et d’analyser pour chaque segment ce qui a été fait, ce qui pourrait être fait, les obstacles (notamment en matière de sources), les besoins en outils de travail et en formation. En fait, on est obligé ainsi à un état des lieux, et à une analyse de l’offre, fort limitée en ce domaine (il n’y a pas d’enseignement ni de séminaires sur l’histoire de l’actuariat).

63Deuxième action : le choix des objectifs prioritaires en appliquant les recettes habituelles de l’ingénierie :

  • état des sources d’archives et des sources imprimées,

  • création de sources : archives orales, récits de vie,

  • guide du chercheur, notes de méthode sur des points particuliers (comment analyser une table de mortalité ? comment étudier le rôle des actuaires dans une compagnie d’assurances ?),

  • publications de recueils de documents pour mettre à la disposition des sources ou écrits importants et rééditions de livres « classiques » introuvables (par exemple de Saint-Cyran ou de Dupré de Saint-Maur),

  • élaboration d’un Dictionnaire biographique pour les principaux « acteurs du système », actuaires, économistes, mathématiciens,

  • publication d’un volume annuel de Travaux et documents,

  • colloques annuels, colloques de méthode et colloques par périodes,

  • recherches sur l’image de l’actuariat (dans la presse, l’enseignement).

64Troisième action : la formation d’historiens ; on peut mener des actions à différents niveaux :

  • initiation d’étudiants en histoire à cette histoire de l’actuariat (avec stages),

  • initiation d’actuaires âgés aux méthodes de l’histoire, c’est-à-dire au métier de l’historien et aux moyens de construire l’histoire de l’actuariat,

  • séminaires post-doctoraux réunissant jeunes docteurs, historiens non professionnels qui sont d’anciens actuaires, historiens des sciences et actuaires en fonction,

  • bourses ou allocations de thèses pour lancer des recherches sur des sujets jugés prioritaires,

  • formation des « chefs de projet » (par exemple pour le guide du chercheur, le dictionnaire biographique),

  • à terme, un enseignement de l’histoire de l’actuariat dans une Université paraît nécessaire : on ne peut se contenter de séminaires de recherche.

  • 99 Combien d’archives d’actuaires sont-elles conservées ? Le cas d’un Duvillard (dont les manuscrits o (...)
  • 100 Qui relèvent d’une politique de communication.

65Quatrième action : la sensibilisation à cette histoire, soit, en interne, de la profession à son capital mémoire (ce qui peut avoir des conséquences en matière de protection ou de conservation d’archives d’actuaires ou de cabinets d’actuariat99 : que faut-il conserver ? où doit-on verser ?), soit, en externe, du milieu universitaire – scientifiques, juristes, démographes, littéraires – à cette histoire de l’actuariat qui n’est pas encore écrite. Ces actions de sensibilisation100 peuvent inciter des actuaires à la retraite à conter leur vie aux archives orales ou à rédiger leurs souvenirs.

66Cinquième action : des actions de connexion avec les autres histoires. On peut chercher à établir des passerelles, à analyser les rapports, les échanges entre histoires (par exemple ce que l’histoire de la démographie apporte à l’histoire de l’actuariat, et ce que cette dernière apporte à l’histoire de la démographie). Or l’histoire de l’actuariat est conjointe à bien d’autres histoires, ainsi :

  • histoire des mathématiques financières,

  • histoire du calcul des probabilités,

  • histoire des tables de mortalité,

  • histoire de la démographie,

  • histoire administrative (les retraites de l’État),

  • histoire des assurances, des caisses de retraite,

  • histoire de la statistique,

  • histoire du temps,

  • histoire philosophique (le probabilisme),

  • histoire de l’enseignement des techniques actuarielles (et du calcul des probabilités),

  • histoire de l’innovation (et histoire des personnalités créatrices),

    • 101 Dans la mesure où les actuaires avaient de grands besoins de calcul.

    histoire des machines à calculer101,

  • histoire des échanges scientifiques et techniques avec les autres pays (les rapports avec l’Angleterre, l’Italie, l’Allemagne, les transferts de techniques).

67Or on s’aperçoit que l’histoire de l’actuariat peut trouver des « sources » dans toutes ces histoires, et il importe d’établir des passerelles, d’organiser des confrontations.

68On voit ainsi comment on peut développer cette histoire de l’actuariat : les techniques d’ingénierie permettent d’obtenir des applications rapides, et on sait comment organiser un Comité d’histoire, fixer son programme de travail, le mener à bien, en contrôler l’exécution, avoir une politique de communication, une politique « éditoriale », une politique d’archives.

  • 102 Un enseignement sur les histoires à naître serait sans doute à créer, ne serait-ce que pour stimule (...)

69Nous avons pris l’histoire de l’actuariat comme l’exemple d’une histoire à naître (elle n’est pas encore reconnue comme telle, et le nombre de chercheurs est des plus limités...). Or cette histoire montre comment on peut développer une histoire technique, alors que la demande est encore informelle, et on voit bien la diplomatie nécessaire pour l’accréditer, pour lui donner une sorte de légitimité, de statut à part entière. En général dans les histoires à naître, c’est l’œuvre d’une personnalité, ou de la Providence : une histoire à naître a un développement « imprévisible », personne ne sait bien encore comment faire naître une histoire : l’ingénierie historique ne peut que « reconnaître le terrain », faire les projections à terme, évaluer les chances « probables » de croissance, montrer la demande future ; mais il est possible que d’ici 2020 ou 2030 l’ingénierie des histoires à naître soit bien développée102. Et on veut bien que son rôle sera nécessairement bien différent : quand on voudra développer des histoires floues, l’histoire de la souffrance, l’histoire de l’imaginaire, l’histoire des gestes, d’autres techniques seront employées.

***

70Peut-on tirer quelques leçons ?

  • 103 On le voit bien dans le livre de Florence Descamps sur les archives orales et leur ingénierie.

71Première leçon : on ne sait pas où peut aller l’ingénierie historique : ce n’est pas une modélisation de l’histoire, bien au contraire, elle cherche à s’adapter au terrain, elle vise à la souplesse, à l’invention, c’est un outil adaptable, réglable à volonté. Mais l’ingénierie touche à des sujets redoutables103, elle est nécessairement mal vue.

  • 104 Et pourtant la gestion par objectifs est une méthode classique dans les entreprises.

72Deuxième leçon : le mot ingénierie historique a 10-12 ans au plus, et les résistances sont nombreuses, même dans les Comités d’histoire, car l’ingénierie oblige à une certaine rigueur, incite à contrôler niveau de la recherche. On ne sait trop comment prévoir ses développements « probables » – il est possible qu’il y ait des échecs, tant on se défie de ces modes de raisonnement « par objectifs »104 (parler des « gaspillages » n’est pas convenable – et pourtant Marc Bloch s’en plaignait déjà).

73Troisième leçon : la grande chance de l’ingénierie, c’est là où il y a des histoires à naître, où la liberté de manœuvre est maximale, où l’on peut voir l’efficacité de la méthode d’analyse. Mais la notion même d’histoire à naître paraît dangereuse pour les rentiers de l’histoire qui sentent dans toute innovation une menace : et l’ingénierie historique leur paraît nécessairement chose subversive dans son principe.

IV – La création de comités d’histoire régionale

  • 105 On ne réfléchit pas assez sur les difficultés de la construction d’une histoire européenne : or cet (...)
  • 106 Sur ces Comités, cf. Pour une histoire de la bureaucratie en France, 1999 et Florence Descamps, Gui (...)
  • 107 Sur les principes de l’ingénierie historique, cf. Pour une histoire…, p. 71-88 et supra, p. 267.
  • 108 Sur la prospective de l’histoire locale, cf. G. Thuillier et J. Tulard, Histoire locale et régional (...)

74Comment développer l’histoire régionale ? Les perspectives de la construction européenne, avec un État fédéral intégré en 2020-2030, incitent à renforcer d’urgence l’histoire régionale105 : une identité régionale forte doit permettre de mieux résister aux entreprises de l’État fédéral, et l’histoire sera en 2030-2050 un enjeu politique probable. Nous croyons qu’on peut appliquer au niveau de la région l’innovation que représentent les Comités et associations d’histoire qui se sont multipliés depuis 1980-1990106 ; on pourrait créer des Comités d’histoire régionale qui appliqueraient les règles d’ingénierie historique mises au point par les Comités107. C’est là peut-être une rêverie, mais d’ici trente ans bien des mutations peuvent se produire, et il vaudrait mieux que chaque région eût sa structure lui permettant de définir une « politique d’histoire » et d’utiliser ces règles d’ingénierie. A quelles conditions peut-on créer ces Comités ? Quelles doivent être leur organisation, leurs missions ? Quels programmes d’action peuvent-ils mettre en œuvre ? Nous proposons – avec prudence – quelques éléments de réflexion en sachant bien, d’expérience, qu’aucune région ne ressemble à une autre108.

I. Pourquoi créer des comités ?

75Il faut bien être conscient des enjeux d’une telle création.

  • 109 Nous laissons de côté les problèmes de remaniement de la carte des régions ; mais il est bien certa (...)
  • 110 Les institutions les plus solides seront ébranlées, on le voit bien déjà avec le rapport de la Miss (...)

76Premier enjeu : un enjeu politique. L’histoire régionale doit renforcer l’identité régionale, les connaissances d’un passé commun régional. Plus on va vers une Europe fortement intégrée, plus la région prend nécessairement du poids109 ; l’État national risque fort d’être ébranlé et l’État fédéral tendra nécessairement à tout niveler, à gommer les différences : la région aura donc un rôle politique important à jouer pour résister à ce séisme110 (nous raisonnons ici à l’échelle de 2030 – mais c’est dès maintenant qu’il faut saisir les risques et prendre des mesures).

  • 111 Cf. Paul Leuilliot, « Histoire locale et politique de l’histoire », Annales, 1974, p. 139-150.

77Deuxième enjeu : un enjeu scientifique. On doit déparisianiser l’histoire, chercher à comprendre ce qui se passe sur le terrain, à l’échelle de la petite ville, du pays, de la petite région : la France a traditionnellement trop tendance – à la différence de l’Allemagne, de l’Italie ou de l’Espagne – à oublier cette dimension « régionale » de l’histoire, à faire de l’histoire « jacobine » ; or l’histoire régionale, « sur le terrain », s’oppose tout naturellement à une histoire doctrinaire, une histoire rationaliste, qui construit de grands systèmes et qui explique tout (Paul Leuilliot avait montré habilement jadis comment l’historien local s’opposait volontiers aux grands systèmes a priori)111.

  • 112 P. 3-9. Le Club des Comités d’histoire dépend du Service d’information du Gouvernement (Services du (...)
  • 113 Rappelons, d’après Florence Descamps, les missions d’un Comité d’histoire (ce serait à peu près les (...)

78Troisième enjeu : l’utilisation des techniques d’ingénierie historique, tout comme le font les Comités d’histoire nationaux, c’est-à-dire une attitude volontariste, telle qu’elle a été définie par Florence Descamps dans le Guide des Comités d’histoire (1999)112. « Les missions imparties à un comité sont organisées autour de trois grands axes : la sauvegarde du patrimoine physique, archivistique et culturel de l’institution ; l’aide à la recherche historique et la diffusion des connaissances »113. Or l’on peut facilement transposer les techniques d’ingénierie des Comités d’histoire spécialisés à des Comités d’histoire régionale. Un Comité a des objectifs propres, des priorités, des programmes d’action, des moyens financiers et la possibilité de lancer des opérations neuves (telles les archives orales).

  • 114 Ibidem, p. 6.

79C’est une cellule opérationnelle, et « au cœur de cette activité spécifique d’ingénierie historique prend sa source un nouveau métier, à la croisée de plusieurs univers professionnels, à la charnière de la demande institutionnelle ou sociale, de l’offre universitaire, entre conservation du patrimoine, entretien de la mémoire, gestion culturelle et réflexion intellectuelle » (F. Descamps)114. A l’évidence, chaque région créera son modèle propre de Comité d’histoire, en fonction de ses priorités politiques et culturelles.

  • 115 Sur les historiens « non professionnels » qu’on a tort de trop négliger, cf. G. Thuillier, L’histoi (...)
  • 116 Sur la psychologie de l’historien local, cf. Paul Leuilliot, article cité à la note 7, et sur l’évo (...)
  • 117 Il faut qu’ils passent des examens, ou préparent des doctorats : or les méthodes classiques de form (...)

80Quatrième enjeu : la mise en valeur du capital que représentent les historiens « non professionnels »115, les historiens locaux ou régionaux qui travaillent pour le plaisir, en dehors du système proprement universitaire116. Un Comité doit s’appuyer sur le réseau de ces sociétés savantes souvent trop négligées, qui accumulent les travaux et qui sont souvent menacées d’asphyxie financière, et surtout, en fonction de ses priorités, il peut chercher à initier à l’histoire, à former les historiens « non professionnels », médecins, administrateurs, ingénieurs, qui ont pour eux le savoir technique, la connaissance des hommes et de la vie pratique (l’Université ne leur offre le plus souvent que des formations peu adaptées à leurs besoins)117.

II. L’état des lieux

  • 118 Sur le patrimoine biographique, cf. « Archives et bibliothèques : le patrimoine biographique », Rev (...)
  • 119 Ce sont en principe d’excellents observatoires, où l’on a une mémoire exacte des 30 dernières année (...)

81La création d’un Comité doit correspondre à un besoin : or apparemment à l’échelle d’une région il est très difficile de faire un état des lieux, de bien saisir la demande et l’offre d’histoire : il n’y a pas d’audit des « systèmes de production » d’histoire à l’échelle locale (par exemple des systèmes d’archives ou du patrimoine biographique)118, on n’a guère que des vues parcellaires, même dans les sociétés savantes119, et souvent on rencontre beaucoup de réticences à dire exactement les choses. Si l’on crée un Comité, on est conduit, pour définir des priorités, à établir des « programmes d’action », à faire des travaux préalables d’analyse et d’inventaire. Esquissons rapidement cet effort nécessaire.

  • 120 Nous nous limitons volontairement à cette période car 1) l’historien de 2050 s’intéressera probable (...)

82Premier champ : on doit repérer, pour le XIXe siècle et le XXe siècle120, les trous de la recherche, les lacunes des travaux, les domaines délaissés : l’examen peut être fait secteur par secteur (par exemple pour l’histoire médico-sociale, ou pour l’histoire bancaire). Cette analyse devrait permettre de dégager une liste de priorités.

  • 121 Il paraît que ces chaires depuis 10-15 ans sont en voie de disparition.
  • 122 Par exemple sociétés d’histoire médicale ou sociétés d’histoire de la métallurgie.

83Deuxième champ : on doit analyser rapidement le réseau de production d’histoire, c’est-à-dire l’offre (chaires d’histoire locale121, centres de recherches historiques régionaux, sociétés savantes générales ou spécialisées122, archives, bibliothèques, revues d’histoire régionale ou de géographie régionale).

  • 123 Il n’est pas facile d’accéder aux dossiers de préfets ou sous-préfets en fonction après 1940.
  • 124 Cf. François Monnier, « Penser à l’historien de demain », Revue administrative, 1999, p. 563-564.
  • 125 Sur les histoires à naître, supra, p. 3.
  • 126 Sur cette histoire, qui n’est guère explorée, cf. les travaux de Pierre Mounier-Kuhn (sa thèse n’es (...)

84Troisième champ : il est nécessaire de chercher à saisir la demande future d’histoire ; on voit bien que l’historien de 2050 ou 2080 s’intéressera en priorité : 1) à l’histoire des années 1900-2000, laquelle n’est faite que très partiellement, faute de sources disponibles123, 2) à l’histoire des années 2000-2050 pour lesquelles il exigera des sources aussi complètes que possible. Or nous ne savons pas quelle sera sa vision de l’histoire, quels seront ses centres d’intérêt124 ; d’ici 2050 des nouvelles « histoires à naître »125 apparaîtront, tout comme depuis 1990 s’est développée, très timidement, l’histoire de l’informatique126 (ou l’histoire de l’enfance handicapée, ou l’histoire de la formation professionnelle). C’est-à-dire que nous ne savons trop comment sera entreprise cette histoire : nous pouvons seulement chercher à préserver les archives qui pourraient être utiles, par exemple tenter d’intéresser le président de la Sauvegarde de l’adolescence à ses archives (et l’inciter à les verser), ou tenter d’éviter les destructions d’archives de l’afpa ou de l’anpe à l’échelle de la région.

  • 127 Il existe des bibliographies à l’échelle régionale, subventionnées par des crédits régionaux – mais (...)
  • 128 Il existe très peu de guides de recherche spécialisés à l’échelle locale ou régionale. Mais on a de (...)

85Quatrième champ : on doit inventorier les lacunes en matière d’outils de travail : bibliographies127, dictionnaires biographiques, inventaires d’archives ou catalogues de manuscrits, états de sources ou guides de recherche128, notes de méthode (comment étudier une forge ? un lycée ?). C’est là une analyse qui est facilement menée et qui permet d’évaluer la demande en outils de travail.

86On saisit aisément que ces analyses permettent de définir quelques priorités du Comité.

III. Organisation du comité

  • 129 Cf. Florence Descamps, article cité à la note 8, et Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité

87On doit avoir conscience qu’un Comité d’histoire régionale est un organisme aussi complexe qu’un Comité d’histoire créé à l’échelle nationale129 : mais on peut démarrer avec des structures légères, des moyens réduits, la montée en puissance pouvant durer 4-5 ans.

A. Création

  • 130 Rappelons qu’il doit y avoir des responsables de la communication (sur la théorie de la communicati (...)

88Un Comité d’histoire doit avoir un secrétariat scientifique, c’est le pivot de toutes les opérations. Il peut avoir sous ses ordres des chargés de recherche « plein temps » (par exemple pour élaborer des guides de recherche), des archivistes oraux (pour collecter des archives orales), des « chefs de projet » (par exemple pour diriger un Dictionnaire biographique). C’est une équipe très étroite de permanents130.

B. Moyens nécessaires

89Un Comité d’histoire doit disposer :

  • de moyens financiers pour aider à la recherche (bourses de mémoires de maîtrise, bourses de thèses),

  • de moyens de publication : il doit publier un volume annuel de mélanges Études et documents, aider à l’édition de thèses correspondant à ses priorités, éditer des guides du chercheur, des inventaires de sources,

  • de moyens pour collecter les archives orales afin de constituer une mémoire orale de la région et pour créer des outils de travail (banques de données),

    • 131 A l’évidence, ces crédits de formation sont des crédits minimes, pour organiser les séminaires et r (...)

    de crédits pour aider à la formation d’historiens non professionnels, sous la forme de « séminaires d’initiation » à l’histoire régionale, de « séminaires d’initiation » à l’histoire de secteurs spécialisés : on doit chercher à exploiter ce capital intellectuel trop dédaigné des historiens non professionnels131,

  • de crédits pour organiser des rencontres, des journées d’études (en liaison avec les universités régionales, les sociétés savantes) là où la recherche est inexistante ou trop peu développée.

C. Missions

  • 132 Nous n’évoquons ici que la période 1800-2000, celle qui présente le plus de trous (par exemple l’hi (...)

90On voit bien la mission première du Comité : faire l’état des lieux, analyser la demande actuelle et la demande future, évaluer l’offre et les moyens de la renforcer, et fixer en conséquence des objectifs prioritaires132 : le Comité est créé pour développer l’histoire régionale là où elle n’est pas faite pour une raison ou une autre et aider la recherche sur l’histoire du XXe siècle qui reste à construire (c’est celle-là, qui, répétons-le, intéressera en priorité l’historien de 2050). Le Comité doit donc établir un tableau des priorités et répartir ses moyens en fonction de ces priorités.

91Mais le Comité a, à nos yeux, d’autres missions en quelque sorte patrimoniales.

  • 133 Sur les menaces croissantes qui pèsent sur ces archives, même dans les évêchés concordataires, cf. (...)
  • 134 Que se passe-t-il en cas de fusion ? Et – ce qui est encore plus dangereux – en cas de cession d’un (...)
  • 135 On peut prévoir d’ici 2030 des regroupements, des fusions d’organismes.
  • 136 Notamment pour les archives intéressant l’enfance handicapée, ou pour les archives de maisons de re (...)
  • 137 Songeons par exemple aux archives des petits laboratoires pharmaceutiques ou encore aux archives in (...)

92Première mission : il doit réfléchir au système d’archives régionales, en liaison avec les directions départementales des archives, mais aussi d’autres « acteurs du système » : l’Épiscopat pour les archives paroissiales, qui risquent d’ici 2030 d’être souvent menacées de destruction133, les organisations patronales, pour les archives des entreprises qui disparaîtront134, les organisations agricoles, pour les archives d’entreprises agricoles, avec les organismes de sécurité sociale135, les institutions de formation professionnelle, les grandes associations sociales ou médicosociales136, les fédérations syndicales, etc. On doit poser la question : que va-t-il rester de notre patrimoine archives non encore collecté par les services d’archives ? Qu’est-ce qui risque d’être détruit ? Et on peut aller plus loin : si l’on veut faire l’histoire de l’enfance handicapée en 1970-2000, où sont les archives ? Quelles archives risquent d’être détruites sans que personne ne le sache ? Comment les protéger ? Comment éviter les « destructions » par ignorance, par exemple pour des associations ? Comment sensibiliser les responsables, pris par mille tâches, à la sauvegarde de ces archives ? Or ce « système de questions » peut être posé pour bien d’autres secteurs137 : que conserve-t-on (en dehors des obligations légales) des archives anciennes d’une entreprise qui vient de fermer ? Que va-t-on conserver des archives de la Banque de France de telle ville qui sera supprimée en 2010-2020 ? De quelles archives l’historien de 2050 disposera-t-il pour faire l’histoire industrielle ou bancaire de la région ? On voit que le Comité peut, en liaison avec les professionnels, aider à la réflexion en un tel domaine.

  • 138 C’est une notion qu’il faut accréditer, et qui est importante (cf. l’article cité à la note 14).
  • 139 Nombre de personnes ont écrit des journaux en 1940-1944, mais personne ne les a collectés, ils deme (...)
  • 140 Les bibliothèques publiques doivent, en principe, s’en charger, mais combien en reçoivent ? Or il y (...)
  • 141 Elles devraient être adaptées à des cibles régionales.

93Deuxième mission : il doit s’intéresser au patrimoine biographique138, et organiser des systèmes de sauvegarde : collecte de récits de vie, sauvegarde d’archives privées (correspondances, journaux intimes)139 et d’archives d’écrivains locaux140, création d’archives orales (selon les méthodes de Florence Descamps)141 : c’est bien un patrimoine qu’on doit chercher à préserver, ce qui suppose qu’on dispose de moyens pour sensibiliser à ce patrimoine et pour l’inventorier.

  • 142 La situation serait variable d’une région à l’autre, la règle semble la destruction (notamment pour (...)

94Troisième mission : il doit s’intéresser également au patrimoine audiovisuel, qui souvent est menacé : comment sont préservées les archives des stations régionales de FR3, qui constituent une mémoire du quotidien régional ? La Cour des Comptes avait protesté naguère contre leur destruction : leur protection est-elle bien assurée ? Or c’est là une des sources qui intéressera le plus l’historien de 2050 ou 2080142. Il en est de même pour la conservation des archives de stations de radio locales : que doit-on conserver pour l’historien futur ?

95On voit bien que dans ces trois missions, le Comité est le défenseur des intérets de l’historien de 2050 – ou de 2080 – qui voudra faire l’histoire de notre présent ou de notre passé proche. Comment préserver la mémoire d’une région ? C’est là une question à laquelle personne ne peut répondre de façon assurée.

IV. Applications

96Un Comité d’histoire régionale doit avoir des programmes d’action précis, qui permettent de combler des lacunes ou d’aider le chercheur : ce sont les mêmes règles d’ingénierie que pour un Comité d’histoire travaillant à l’échelle nationale. Esquissons quelques-uns de ces programmes.

  • 143 Sur les archives orales, cf. les travaux de Florence Descamps, et en dernier lieu son livre L’histo (...)
  • 144 Cf. « Les archives orales », dans Histoire locale et régionale, ouv. cité, p. 51-58.
  • 145 L’histoire médicale régionale devrait utiliser ces témoignages oraux, compte tenu du caractère part (...)
  • 146 L’histoire politique régionale a besoin de ces archives orales pour saisir le jeu des passions et d (...)
  • 147 Pour faire l’histoire des ingénieurs, des mutations techniques, du quotidien de la vie ouvrière.
  • 148 Nous avions formulé ce vœu dès 1988 : mais la mutation paraît trop considérable, et les archives or (...)

97Premier programme : collecte des archives orales143 : on peut chercher à préserver ce patrimoine menacé en pratiquant des collectes systématiques ; les principes en sont esquissés (pour une ville) dans Histoire locale et régionale144, mais à l’échelle d’une région on doit se fixer des priorités sur dix ans : par exemple faire les archives orales de médecins (et d’infirmières)145 ou les archives orales de conseillers généraux ou régionaux146. Le champ est très considérable, et il faut sans doute recourir à des « partenariats » (par exemple avec des grandes entreprises147, des banques) ; peut-être un jour aurons-nous, dans les archives départementales, des « départements archives orales »148.

  • 149 Sur les récits de vie, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 347-351.

98Deuxième programme : on doit parallèlement tenter de sauver ce patrimoine biographique en collectant des récits de vie149 (souvenirs d’enseignants, d’ingénieurs, de fonctionnaires, d’assistantes sociales, de prêtres, de religieuses, d’agriculteurs, de forestiers…) : là encore la méthode est assez bien définie.

  • 150 Nous n’évoquons pas ici les archives fiscales qui semblent menacées par des tris fort dangereux et (...)

99Troisième programme : on doit chercher à surveiller les archives privées qui seraient menacées : archives paroissiales (les regroupements provoquent, dit-on, beaucoup de destructions), archives syndicales, archives d’entreprises (les fusions et fermetures de sites industriels devraient se multiplier d’ici trente ans), archives bancaires (combien de succursales de la Banque de France vont-elles fermer ?), archives de grandes propriétés agricoles150. Un Comité d’histoire régionale a les moyens d’information et de négociation pour mener en urgence des opérations de sauvegarde en liaison avec les directions départementales des archives.

  • 151 Sur le principe d’un guide de recherche, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 31 (...)

100Quatrième programme : on doit créer des outils de travail pour les chercheurs (et notamment les historiens débutants et les historiens « non professionnels »). On devrait avoir aussi des guides régionaux du chercheur151, par exemple pour l’histoire de l’agriculture, pour l’histoire de l’environnement, pour l’histoire de l’enseignement, pour l’histoire médico-sociale, pour l’histoire de la métallurgie, pour l’histoire du textile, etc. (ces guides comprenant à la fois des états des sources d’archives et des sources imprimées, et des orientations bibliographiques).

101On devait avoir également, à l’échelle de la région :

    • 152 Que faut-il lire en priorité quand on travaille sur la Lorraine ou le Languedoc au XIXe siècle ? au (...)

    une bibliographie choisie, donnant les principaux travaux d’histoire régionale (c’est un besoin réel des chercheurs étrangers)152 ;

    • 153 C’est là la source d’un extraordinaire gaspillage : on recommence souvent des travaux déjà esquissé (...)

    un répertoire des travaux non publiés (mémoires et thèses universitaires) depuis 1970 (avec l’indication de la bibliothèque ou du service d’archives qui les détient)153.

  • 154 Sur le principe de ces banques de données, cf. Pour une histoire, ouv. cité, p. 333-338 et « La cré (...)

102Cinquième programme : il faudrait établir, à l’échelle régionale, une banque de données bibliographiques rétrospective154 et une banque de données des sources d’archives : pour le moment il n’existe pas, semble-t-il, de réalisations à citer en modèles, mais ces banques de données lourdes, qui sont coûteuses, se réaliseront tôt ou tard.

  • 155 C’est une entreprise qui peut se dénouer au bout de 10, 15 ans.

103Sixième programme : le Comité devait entreprendre un Dictionnaire biographique : c’est une entreprise longue, qui exige de nombreux collaborateurs (on a le modèle du Nouveau dictionnaire de biographie alsacienne), mais qui ne peut être menée que par la région, car il faut avoir une garantie de bonne fin donnée par une collectivité territoriale155.

  • 156 L’Association pour l’histoire de l’électricité a réussi à financer plusieurs dizaines de mémoires d (...)
  • 157 Certaines régions, comme le Nord, financent déjà ainsi des thèses. Ce sont des investissements peu (...)

104Septième programme : le Comité devrait distribuer des aides sur des sujets qui figurent dans ses priorités de recherche, notamment pour combler des « lacunes » de la recherche universitaire ou érudite. Octroyer des bourses de mémoires de maîtrise156, des bourses de thèses157, aider à la publication des travaux, accorder des conventions d’études à des équipes universitaires, permet sur 10 ou 15 ans d’accumuler des travaux : c’est le moyen de stimuler la recherche pour le XXe siècle, par exemple, dans des domaines comme la formation professionnelle, l’immigration, l’histoire médico-sociale, l’histoire du quotidien, l’histoire de la pauvreté... Si l’on veut développer l’histoire de l’informatique dans une région, c’est sans doute la seule voie possible.

  • 158 Ce savoir et cette expérience sont trop négligés par les historiens universitaires.

105Huitième programme : un Comité doit lancer des programmes d’initiation-formation pour les historiens « non professionnels », qui devraient se multiplier d’ici 2030 et qui ont pour eux le savoir technique, l’expérience de la vie158 ; c’est un capital de connaissances qu’il convient de mettre en valeur, et l’on peut organiser :

    • 159 La formule a été appliquée avec succès par l’Association pour l’histoire de l’électricité, mais, po (...)

    des formations d’initiation à l’histoire pour des ingénieurs, des médecins, des cadres159,

  • des formations spécialisées à l’histoire de tel ou tel secteur important pour l’histoire régionale (par exemple l’histoire de l’industrie chimique, l’histoire de l’informatique, l’histoire de l’éducation, l’histoire bancaire, l’histoire médicale) ; ces séminaires de formation « post-doctorale » (en dehors de toute idée de grade universitaire) permettraient de former à la pratique de l’histoire d’un secteur donné ceux qui ont déjà la connaissance du « métier » ; on aurait ainsi un vivier de chercheurs spécialisés de haut niveau, et on pourrait les réunir chaque année afin de suivre leurs travaux.

  • 160 Rappelons que des Comités d’histoire ont créé des comités régionaux (Comité d’histoire de la Sécuri (...)
  • 161 Un exemple est donné par les Amis du Vieux Guérigny, qui ont publié depuis 1988 treize volumes de M (...)

106Neuvième programme : pour des histoires fortement techniques, on pourrait être amené à créer des sociétés savantes spécialisées régionales, par exemple pour l’histoire de l’électricité, ou l’histoire médico-sociale ou l’histoire de l’informatique160. Une société savante régionale spécialisée, avec des journées d’études ou rencontres, permet, sur 15-20 ans, d’accumuler des recherches, des publications d’études, de documents, de collecter des sources161 : c’est là une des voies du développement de l’histoire du XXe siècle.

107Dixième programme : le Comité d’histoire doit organiser systématiquement des journées d’études ou colloques sur l’histoire du XXe siècle, celle qu’il va falloir bientôt construire ; elles permettraient de rapprocher les historiens universitaires, les historiens « non professionnels », les témoins encore vivants, les gens du métier sur des sujets pointus, des histoires techniques encore non explorées (par exemple l’histoire de l’informatique ou l’histoire de l’idiotie) ou mal connues à l’échelle régionale (par exemple l’histoire du médicament ou l’histoire bancaire ou l’histoire de la fiscalité). Un programme de colloques d’histoires « techniques » (qui aborderaient nécessairement les problèmes de sources, de méthodes) devrait être défini en fonction des priorités du Comité : sur 10-15 ans on peut arriver à une vision fine des années 1900-2000.

V. Le volet européen

  • 162 Il y aura des « chercheurs européens » financés sur fonds européens, et des programmes européens de (...)

108La politique historique d’une région doit nécessairement prendre en compte le volet européen, dans l’hypothèse – dans les trente prochaines années – d’une forte croissance de l’histoire européenne et des crédits européens affectés à cette histoire162. Un Comité d’histoire régionale doit avoir une cellule européenne pour mener ces opérations européennes.

  • 163 La grande difficulté quand on travaille à l’étranger, c’est de se repérer dans les sources d’archiv (...)

109Premier programme : accueil des étudiants et des chercheurs étrangers travaillant sur des sujets régionaux : on doit les aider, en « orientant » leur travail, en les guidant (avec l’aide des sociétés savantes), en assurant une sorte de « tutorat » pour des histoires fortement techniques (par exemple en leur donnant des « conseillers » ou « consultants », ingénieurs ou praticiens), en élaborant des guides du chercheur spécialisés (par exemple pour l’histoire agricole ou pour l’histoire médico-sociale)163 ; tisser des liens avec les chercheurs européens suppose un travail attentif à leurs besoins.

  • 164 On voit très bien la méthode qui sera tôt ou tard employée massivement, pour réaliser des travaux « (...)

110Deuxième programme : il faut savoir préparer des projets de recherche intéressant l’histoire européenne, car il est très probable que les crédits européens pour la recherche historique seront distribués suivant des méthodes d’appels d’offres164 : il est nécessaire de savoir trouver des sujets importants capables de s’intégrer dans des programmes européens, par exemple sur l’histoire de la mendicité ou l’histoire de l’informatique ou l’histoire de la bureaucratie ; ce sont des règles particulières d’ingénierie qu’il faudra appliquer (notamment pour la mise au point des réponses aux appels d’offres, la négociation des contrats, leur mise en œuvre, leur contrôle).

  • 165 On néglige même les sources disponibles dans la région sur les autres pays européens, par exemple d (...)

111Troisième programme : dans les programmes de travaux financés par la région, on doit faire place aux aspects intra-européens, c’est-à-dire élaborer un « questionnaire européen » ; il faut saisir la place de la région dans l’histoire européenne, s’interroger sur certains points trop souvent négligés165 :

  • échanges ou transferts de techniques (par exemple pour la métallurgie, mais aussi pour la médecine),

  • circulation de capitaux, investissements européens,

  • échanges commerciaux, circuits monétaires, contrebande,

  • immigration et émigration, etc.

  • 166 On fait très rarement l’histoire du trafic de monnaies dans les provinces frontières (par exemple l (...)

112On a souvent là des champs de recherche peu explorés à l’échelle régionale (par exemple en histoire monétaire166 ou en histoire des techniques).

  • 167 C’est-à-dire que l’historien « européen » sera heureux de trouver des histoires de l’Ecosse ou de l (...)

113Il faut être conscient que l’histoire européenne telle qu’elle sera enseignée en 2030 ou 2050 – dans l’hypothèse d’une Europe fortement intégrée – risque fort d’être faite à partir d’histoires « régionales »167.

***

114Quelles conclusions peut-on tirer de ces observations trop brèves ?

115En premier lieu, il s’agit d’une question importante pour les années 2000-2030 : d’ici trente ans le renforcement du pouvoir régional devrait être sensible et la création de Comités d’histoire doit permettre d’accroître le réflexe identitaire, d’ancrer dans le passé la volonté régionale.

  • 168 L’expérience montre qu’un Comité doit recruter un secrétaire scientifique, à peine d’échec (il y a (...)
  • 169 Florence Descamps doit entreprendre d’ici peu la formation de secrétaires scientifiques à l’École p (...)

116En deuxième lieu, la transposition des méthodes d’ingénierie historique de l’échelle nationale à l’échelle régionale ne pose pas de difficultés notables168 : tout dépend du secrétaire scientifique, de sa capacité à organiser, à programmer, de sa volonté d’innover, et des moyens dont il disposera ; il faudra sans doute qu’il soit formé à ce métier nouveau169.

  • 170 Combien d’historiens universitaires croient vraiment aux archives orales ? Combien font confiance a (...)

117En troisième lieu, c’est assurément une expérience nouvelle, à l’échelle d’une région, et les résistances risquent d’être nombreuses, venant soit des universitaires devant cette technique d’ingénierie170, soit des « institutions » culturelles qui jusqu’à présent ont le « monopole » de l’histoire locale. Mais – comme pour les Comités nationaux – ce n’est qu’au bout de 10-15 ans qu’on pourra juger de l’efficacité de l’entreprise.

V – L’expérience de l’administrateur

  • 171 Le vocabulaire montre bien les multiples nuances qui entourent l’usage du mot : « Ce jeune homme a (...)

118L’expérience administrative est chose étrange. On n’en parle guère, la science administrative l’ignore. Or elle joue un rôle considérable dans la pratique quotidienne, elle donne une certaine sécurité, une certaine prévisibilité à l’action : il y a loin d’un directeur « expérimenté » à un directeur « tout neuf », les services le savent bien, on ne dit pas les mêmes choses à l’un et à l’autre, on ne travaille pas de la même façon avec l’un et l’autre. Mais il est mal vu de parler de l’expérience, ou des « leçons de l’expérience », on se méfie toujours des personnes d’un certain âge qui parlent de leur expérience, on critique fort l’expérience qui incite au scepticisme. La théorie générale de l’expérience n’est pas faite, peut-être est-elle impossible, dangereuse même (elle met en cause bien des pratiques administratives). Mais on peut tenter quelques explorations, chercher à voir ce qu’il y a derrière ce mot flou, incertain171 : nous voudrions proposer quelques réflexions sur les formes, les limites de l’expérience et tenter prudemment d’en faire l’éloge.

I. Formes

119Comment peut-on décrire l’expérience ? Un administrateur expérimenté sait traiter un dossier « à risque », il peut être utilement employé, il ne se fait plus guère d’illusions – mais qu’appelle-t-on expérience ? Qu’est-ce qui est commun à l’expérience d’un préfet, d’un directeur de cabinet, d’un Conseiller d’État ? On ne sait trop comment raisonner en ce domaine. On peut cependant décrire trois formes principales.

120Première forme : l’expérience des hommes. On a un patron, mais il se situe sur une chaîne de patrons, on sait presque déjà, avant même de le connaître, son mode de raisonnement, sa sensibilité et la manière de le prendre, de le flatter. A 30 ou 45 ans, on a déjà de solides connaissances sur ce qu’on peut attendre des hommes, à 50-55 ans on a perdu toute illusion (on en est à son 10 ou 12epatron…). Ce qu’on appelle l’expérience des hommes, c’est la capacité de ne pas se faire piéger, une certaine usure, et presqu’un certain cynisme (on utilise et on est utilisé).

121Deuxième forme : l’expérience des affaires ; on sait faire face à l’évènement, à l’incertain, à la crise, on sait aussi faire faire, commander, on a le courage, l’habileté, la manière, la ténacité nécessaires ; on sait pousser une affaire, juger ce qui est possible et ce qui est impossible, désamorcer les pièges... Mais personne n’ose trop décrire l’expérience des affaires, car on peut en avoir une bonne expérience et cependant échouer, conduire sa direction à la perte : tout n’est pas raisonnable dans la conduite des affaires, l’expérience ne suffit pas.

122Troisième forme : l’art de nuancer. L’expérience sert à ménager les transitions, à faire la part des choses, à donner les nuances exactes, à tirer des conclusions justes, fidèles : l’art des nuances permet une gestion souple des affaires, donne le discernement, la flexibilité, la prudence indispensables dans les périodes difficiles, on doit savoir louvoyer à propos, céder temporairement, trouver la bonne porte de sortie. L’art de nuancer est chose capitale : trop souvent, faute d’expérience ou pris par l’urgence, l’administrateur ne sait plus nuancer son action, apporter les tempéraments, les ménagements indispensables : les talents sont très inégaux en ce domaine.

123On voit là les principales formes de l’expérience (il en est d’autres suivant les « métiers » exercés) ; mais il n’est pas possible de fixer des règles précises, l’expérience est chose vague, que relève pour une part de l’imaginaire (on trouve des administrateurs qui croient être expérimentés et qui n’ont que des vues étroites, subalternes, médiocres : les illusions sur soi sont fréquentes).

II. Les limites

124Quand on s’interroge, à un certain âge, sur son expérience, on est étonné ; on n’a qu’une expérience incertaine, faible, floue, presqu’insaisissable, on n’ose trop approfondir : on prend conscience des limites de ce « savoir ».

125Première limite : ce savoir se formalise très mal. « Le vague est le vrai », disait Renan. On s’aperçoit qu’on ne sait comment décrire cette expérience, elle a, certes, des racines profondes en soi, mais elle est difficile à préciser, à définir : « Cela se sent », dit le diplomate ou le juge, on ne peut donner de règles, c’est une expérience intellectuelle, mais aussi sensible, on n’ose trop dire en quoi elle consiste, faute d’outils d’analyse.

126Deuxième limite : cette expérience devient vite obsolète si on ne l’entretient pas avec soin, elle disparaît presque quand il n’y a plus la pression des affaires ; l’expérience du retraité décroît très rapidement, il n’a plus les dossiers à traiter en urgence, il n’est plus au courant, il n’est plus dans l’action. On n’aime pas reconnaître cette obsolescence de l’expérience dès qu’on n’est plus « aux affaires », mais c’est une réalité, quel que soit le « métier » l’expérience se dégrade, devient inutilisable (il faut se garder de croire qu’on peut encore « donner des conseils »).

127Troisième limite : l’expérience n’est pas transmissible réellement : on peut bien écrire ses souvenirs pour « donner son expérience », mais la mémoire est poreuse, partielle, ce qu’on dit du métier est souvent insignifiant ; on ne peut enseigner son expérience, on n’a ni la méthode, ni la capacité de réfléchir sur son expérience (combien de livres avons-nous sur l’art du diplomate ? du juge ?) ; la seule transmission se fait quand on est encore en fonctions, par les jeunes qui travaillent à vos côtés, et en général, elle se fait mal. Personne n’arrive à transmettre vraiment son expérience : c’est un fait qui, à la vérité, n’est pas très compréhensible.

128Si bien que l’expérience est un capital fragile, qui disparaît sans laisser de trace : on ne sait pas raconter son expérience, on est maladroit, prudent (on n’ose jamais tout dire), on ne conte que des choses superficielles – et les témoignages que l’on donne aux historiens (par exemple les archives orales) sont fort peu utiles pour l’action d’aujourd’hui (ou de demain) : mais peut-être ne fait-on pas l’effort nécessaire pour dire les choses « les plus importantes » quand on est encore plongé dans l’action (c’est-à-dire à 40 ou 50 ans), quand on sait ce qui peut être utile dans l’action : mais cela demande quelque courage, et quelqu’indépendance.

III. Les critiques

129On voit bien que l’expérience agace, irrite – un homme d’expérience ne s’en laisse pas conter, il soutient son opinion – et on a l’habitude de montrer tous les défauts, toutes les insuffisances de l’expérience, c’est un débat sans fin.

130Première critique : on dénonce le scepticisme des gens d’expérience. A l’évidence, on ne croit plus à la nouveauté, on a l’impression d’un déjà-vu, on met en garde, on raille les illusions naïves des doctrinaires, des réformateurs, on rappelle les échecs anciens, on se moque des modes, on obéit sans zèle aucun ; ce scepticisme est mal vu, il est insupportable même aux patrons, aux politiques et aux cabinets qui « manquent d’expérience ».

131Deuxième critique : l’expérience tire en arrière, vers le passé : elle empêche de faire, elle paralyse la volonté, elle altère les capacités d’invention, elle ne permet pas de voir les choses en termes réels : tout est déjà connu, déjà préjugé, on ne saisit plus les mutations, les frémissements, on ne comprend pas ce qui se passe ; l’expérience provoque une certaine cécité, l’administrateur peut s’endormir, devenir médiocre à force de préjuger. C’est là un risque majeur de l’expérience, dont il faut être conscient.

132Troisième critique : l’expérience décourage, irrite les jeunes, elle aggrave le conflit des générations : que le temps soit immobile est une leçon difficile à accepter à 20 ou 30 ans, on ne comprend pas ces critiques, ce manque d’enthousiasme, ce désenchantement des gens d’expérience ; les nuances, les ménagements, ne sont pas le fait des jeunes, qui croient volontiers qu’il suffit de vouloir, et de vouloir pleinement.

133On comprend l’importance de ces critiques, et par prudence souvent il vaut mieux ne pas parler de son expérience, et ne pas dire : « En 1963 on a déjà fait la même erreur » : l’erreur n’était « probablement » pas la même, les moyens, les esprits ont changé, et on montre, à l’évidence, qu’on « ne comprend pas son temps », ce qui est toujours une faiblesse : mieux vaut garder le silence.

IV. Éloge de l’expérience

134Les jeunes souvent cherchent naïvement à décrier l’expérience, à se moquer des gens d’expérience : peut-être faut-il faire l’éloge de l’expérience pour bien saisir ces conflits de générations, que l’on voit dans chaque institution plus ou moins habilement dissimulés. Que peut apporter l’expérience pour un administrateur ?

135Premier avantage : l’expérience fait pénétrer les choses, les hommes par l’intérieur : on les déchiffre « à livre ouvert », on saisit ce qui est le plus important, on décode les signaux avant les autres, on comprend les grimaces, les gesticulations, les faux-semblants, les demi-mensonges ; c’est là l’expérience des 40-50 ans, celle qui est stimulée par la pression des affaires quotidiennes : on veut être un bon joueur, on n’entend pas se faire piéger.

136Deuxième avantage : l’expérience est chose dynamique, elle s’élargit tous les jours, chaque jour on apprend des choses neuves qui permettent d’échapper aux systèmes (comme l’écrit Descartes à Mersenne : « J’apprends tous les jours quelque chose que je ne trouve pas dans les livres » : en administration, on découvre chaque jour de nouvelles manières de faire). L’expérience apprend aussi la curiosité, l’effort, l’habileté à voir ce qui est au-delà des apparences, des choses incertaines : celui qui est expérimenté est toujours en éveil, aux aguets, il ne se laisse pas surprendre (mais cette vigilance se dégrade rapidement, on se laisse aller, les autres disent : « Il vit sur son expérience »).

137Troisième avantage : l’expérience donne la flexibilité nécessaire, le sens du probable, elle écarte des systèmes doctrinaires, des systèmes clos, des illusions brillantes, elle donne la finesse, la souplesse, surtout elle apporte l’indépendance : on n’est pas obligé de penser comme le troupeau, et à 40, 50 ans c’est là chose précieuse, on ne se laisse pas circonvenir, influencer, piéger par les belles promesses (tel poste, telle carrière), on ne compromet pas ses chances, on sait réagir aux menaces avec prudence, on sait se défendre.

138Quatrième avantage : l’expérience permet de saisir son moi, de préciser son vouloir-être, elle renvoie ce qui est au plus profond ; l’expérience intérieure permet de se situer par rapport aux autres (les patrons, les jeunes, la hiérarchie), d’affirmer son moi et de le débarrasser des convenances, des enseignements, des liens, des obstacles, de le désentraver ; l’expérience est inégale d’un sujet à l’autre en fonction de cette maîtrise de soi, de cette capacité de se libérer. On reçoit beaucoup de l’expérience, elle donne l’assurance, l’autorité personnelle, la fermeté du vouloir ; tout dépend de ce moi profond qui se trouve derrière l’expérience et qui est un don des Dieux.

139A 40-45 ans (et même avant) on doit réfléchir sur son expérience, bien voir le profit que l’on en peut tirer, bien en comprendre les limites (on est bon gré mal gré déformé par le métier, l’officium, on ne fait pas tous les efforts qu’on pourrait faire, on ne sait pas exploiter ce capital de désir et de vouloir).

V. Règles du jeu

140Peut-on donner quelques conseils en ce domaine difficile ?

141Première règle : on ne doit pas parler de son expérience : quand on en parle, on est peut-être déjà hors-jeu ; il n’y a pas de leçons de l’expérience, c’est un argument qui sert souvent à dissimuler des arrière-pensées, des manipulations. L’expérience administrative est nécessairement douteuse, incertaine – le monde va trop vite pour qu’elle puisse avoir quelqu’utilité pour les autres.

142Deuxième règle : on doit chercher à élargir son expérience, ne pas creuser toujours le même sillon (ce qui a souvent des conséquences fâcheuses), changer de « métier » quand on peut : c’est une stratégie intellectuelle que l’on doit appliquer très tôt, dès 30-35 ans et qui permet d’éviter l’endormissement – ou le rétrécissement.

143Troisième règle : approfondir son expérience est une nécessité, on doit l’affiner, chercher à la « connaître », à la transformer en expérience spirituelle : l’expérience renvoie au moi profond, on doit creuser en soi, suivant le mot de Maine de Biran, mais chacun a ses talents en ce domaine.

144Quatrième règle : le grand ennemi de l’expérience, c’est la paresse : l’expérience ne doit pas être le prétexte de la paresse, de l’immobilité, elle doit au contraire pousser à créer, à inventer : mais personne ne sait très bien, à certain âge, comment échapper à ce piège, on voit souvent des hommes d’expérience devenir passifs, glisser à la médiocrité, on ne comprend pas cette dérive.

***

145Peut-on tirer quelques enseignements de ces observations trop allusives ?

146En premier lieu, l’expérience est un mot qu’il faut manier avec précaution : dans les notes, dire que tel est expérimenté, c’est dire beaucoup de choses – mais parfois il y a un mais : « il est trop prudent, il manque d’initiative, d’énergie ». On doit être très prudent dès qu’on cherche à comprendre de l’intérieur ce qu’est l’expérience.

147En second lieu, l’expérience est un capital précieux qu’il faut savoir gérer, qu’on ne cherche pas toujours à entretenir, à exploiter intelligemment. Par derrière le mot on trouve toute une philosophie de l’action, que par paresse, petitesse ou indifférence, on dédaigne trop. Et beaucoup d’administrateurs n’ont qu’une expérience limitée, inutile, dangereuse, qui les tire vers le bas.

148En troisième lieu, l’expérience – à 35, 40 ans – est ce qui permet de régler au mieux sa conduite, de marquer sa distance aux choses, de supporter les incidents inévitables dans une carrière ; c’est la source d’un solide scepticisme, qui permet d’éviter de se faire piéger, de vivre dans les illusions. Mais à 40, 45 ans on n’a pas toujours conscience de la valeur de son expérience.

VI – L’art de parler

  • 172 On ne se souvient que des incidents, des discussions orageuses, des coups qu’on a montés, des pério (...)

149On croit que l’administration repose sur l’écrit : mais c’est une naïveté, l’action de l’administration – et notamment de la haute administration – est orale ; on passe le plus clair de son temps à négocier, interroger, discuter, converser, déjeuner, on préside des réunions, on participe à des commissions, on « négocie » sans cesse avec ses patrons, ses égaux, ses subordonnés ; le rôle de l’écrit – la note, le mémento, la lettre – est fort réduit (sauf si l’on remanie un projet de décret ou de loi). Quand l’on jette un regard sur ce que l’on a fait en 30 ou 40 ans de carrière, on voit qu’on a passé son temps en parlotes, en discussions, dont on a perdu totalement mémoire172 (si l’on n’a pas tenu journal) ; rien n’est plus éphémère que le parler.

  • 173 C’est une épreuve physique : à la fin de la journée, on est épuisé, on ne sait plus très bien ce qu (...)
  • 174 « Avec celui-là, dit-on couramment, on est sûr qu’il présidera bien la Commission, qu’il saura parl (...)
  • 175 Il faudrait s’interroger sur le refus de parler de cette activité orale, de cet art de parler : la (...)
  • 176 Comment apprend-on à parler intelligemment, efficacement ? C’est un beau sujet d’étude.
  • 177 Un ministre dit souvent, quand on lui parle d’un candidat : « Je veux le voir avant de le nommer »  (...)
  • 178 Ainsi dans les notes du corps préfectoral, mais aussi dans d’autres corps.
  • 179 En fait, on n’ose trop en parler, car la coutume veut qu’on donne la priorité aux qualités intellec (...)
  • 180 A l’inverse, les voix désagréables, rocailleuses, la parole molle, filandreuse, incertaine, hésitan (...)

150I. La sélection des fonctionnaires – et notamment des hauts fonctionnaires – se fait sur cet art de parler, cette capacité à parler intelligemment, à négocier, persuader, consulter, interroger astucieusement173 : pour les hauts postes, le bien parler est une nécessité évidente, on doit avoir pour soi l’habileté, la subtilité, la fermeté dans le parler et le conclure, on doit être un parleur expérimenté174 ; la pratique de la parole varie suivant les « maisons », elle joue un rôle éminent – mais on préfère ne pas en parler, on ne sait trop pourquoi175 (il ne s’agit pas ici de talents oratoires, comme dans le monde judiciaire, mais de l’art de parler au quotidien, « comme tout le monde »). Il y a des pratiques corporatives de la parole, la manière de poser la voix, d’affirmer ou de douter, de riposter, de négocier, d’écouter l’autre, d’imposer ses vues, de décider, tout cela varie fortement suivant son officium, chaque institution, chaque grande direction presque a son style oral, qui est appris on ne sait comment (les apprentissages sont souvent longs, incertains)176 ; aller droit au but, prendre l’avantage, être précis, ferme, pressant, ce sont des talents non négligeables, qui comptent dans les mécanismes de cooptation177. Quelquefois on voit même signaler dans les notes les talents de parole178 (la notation souligne la facilité, le brio, la solidité, la finesse de la parole)179. L’art de parler fait quelquefois les belles carrières180

  • 181 On ne doit pas promettre ce qu’on sait ne pouvoir tenir ; dans les services de personnel, on préfèr (...)
  • 182 Cette contrainte explique la fatigue en fin de journée.
  • 183 Quand on vieillit mal, on se laisse aller, on est imprudent en paroles, on est trop libre, et cela (...)

151II. On a là un champ d’étude considérable : car les talents de parole sont très divers, il n’y a pas de règle générale, l’art de parler dans l’administration a peu à voir avec la rhétorique classique (on n’est pas au barreau) ; c’est le ton de la conversation quotidienne, policée, précise, positive, qui domine nécessairement ; la consuetudo vivendi règle l’art de la conversation, on doit être agréable, ouvert, ne pas se faire remarquer, être modéré, sage en paroles, prudent ; c’est là un idéal – mais en fait on adapte son parler à son interlocuteur, on n’a pas les mêmes règles de prudence, la même liberté de ton avec ses patrons, ses pairs, ses subordonnés, on doit être sur ses gardes (des propos imprudents, maladroits, mal contrôlés peuvent coûter des carrières, c’est arrivé). L’art de parler pour un bureaucrate, c’est aussi être capable de tenir sa langue, de contrôler ce qu’on dit. Ne dire que ce que l’on veut dire181, dire des riens si nécessaire, ne pas dire ce qu’il n’est pas convenable de dire, parler à propos, intelligemment, être toujours sur ses gardes, ne pas se laisser aller182, ne pas aller trop loin en paroles (mais quelquefois on lâche des informations pour en avoir d’autres), ne pas donner prise, ce sont là des règles de prudence, qui deviennent un habitus ; on ne doit rien dire qui puisse vous compromettre ou « nuire au service » (on dit : « On peut l’envoyer à Matignon, il saura tenir sa place, il ne dira rien de trop, il ne nous créera pas d’ennuis »). On finit par ne plus y songer, le pli est pris183 ; cela va même très loin, on ne dit même jamais tout ce qu’on pense, on est discret, évasif, on reste dans le flou, on évite de s’engager, on finit par s’habituer à mentir plus ou moins habilement (il y faut seulement du sang-froid, un peu de cynisme, avec une cordialité apparente qui dissimule les manœuvres, mais le partenaire expérimenté décode facilement ces petits jeux, il lit « à livre ouvert », par exemple dans une commission interministérielle).

  • 184 On dit : « Il sait se défendre, on n’a pas facilement raison de lui, c’est un partenaire redoutable (...)
  • 185 On doit voir les sacrifices que l’on peut consentir, mais les habiller prudemment et dresser des co (...)
  • 186 Faut-il rappeler que pour Quintilien (Institution oratoire, X, 7) la capacité d’improviser est une (...)

152On doit manœuvrer ses paroles comme on manœuvre son esprit ; les règles ne peuvent être fixées, elles tiennent aux coutumes de la maison (un contrôleur n’a pas les mêmes règles qu’un préfet, un magistrat qu’un directeur de cabinet). On doit paraître spontané, mais on calcule avec soin ses paroles, même quand on semble le plus détendu ; il y a une intelligence particulière dans cet ars bene dicendi, on doit s’adapter très rapidement à son interlocuteur, réagir vite à l’imprévu, rester maître de soi quand on est mis en difficulté dans une négociation184. Certains ont des talents particuliers pour improviser (par exemple dans une réunion de cabinet, une commission), pour expliquer des choses qu’on connaît mal (ainsi quand on prend un poste), pour calculer le possible, le probable dans une négociation185, pour éviter de tomber dans le piège de l’adversaire quand on porte la parole pour son ministre ; l’art de parler suppose une pensée ferme, souple, volontaire186.

  • 187 Personne ne s’intéresse à l’art de déjeuner, ce qui est dommage, c’est le meilleur terrain de négoc (...)
  • 188 Par exemple quand on prend un nouveau poste, une direction, on passe un ou deux mois à apprendre de (...)
  • 189 Un contrôleur sait obtenir ce qu’on veut lui cacher, un directeur fait souvent « bavarder » ses sub (...)
  • 190 La captatio benevolentiae est le fondement même de l’art de parler.
  • 191 A un niveau élevé, c’est la source capitale d’informations bien plus que l’écrit, qui ne permet pas (...)
  • 192 Cette formation dépasse bien le cadre bureaucratique, le convivium, et le connubium jouent un grand (...)
  • 193 Trop souvent, on constate que tel bureaucrate occupant des hauts postes, se replie sur lui-même, s’ (...)

153III. Dans l’administration, parler est une chimie compliquée, pour une part mystérieuse ; on ne sait trop comment décrire ce parler qui permet de former sa pensée ; on parle pour s’informer, pour construire ses projets, on interroge les experts, les « professionnels » pour voir ce qu’ils veulent (et l’art de déjeuner pour saisir au vol ce qui est ou sera important, pour déminer le terrain, pour flairer les traquenards, est un art largement pratiqué)187, on affine sa pensée à travers autrui ; discuter, négocier, interroger permettent de clarifier ses idées, d’ajuster le tir, à un certain niveau on apprend plus par la conversation que par l’écrit188. Il y a tout un art de mettre en confiance, de faire parler l’autre, d’obtenir les bonnes informations et parfois même d’apprendre ce que l’autre n’a pas envie de dire189, qui est subtil : on joue avec les paroles, on flatte sans flatter, on manipule l’autre en captant sa benevolentia190. Et à bien réfléchir, on apprend des autres constamment par la conversation, on est tributaire des patrons, des pairs, le commerce de l’autre permet d’accroître son capital d’idées, d’étendre son expérience et surtout d’affiner sa sensibilité191 : dans l’administration on se forme en se frottant aux autres192. Mais le plus souvent, on ne se rend pas compte de ces « acquisitions » multiples qui relèvent de l’invisible ; or elles sont très inégales suivant l’art de parler193.

  • 194 Si l’on est renfermé, timide, muet d’habitude, si l’on n’aime pas parler, si l’on déteste la conver (...)

154IV. Si l’on tente d’expliquer le monde du parler bureaucratique, d’en faire la cartographie – avec ses dénivellations, ses ombres et ses lumières –, on est bien embarrassé, car il s’agit de rites complexes, qui échappent en partie au regard. Les jugements sont souvent cruels (« Il ne sait pas parler, il s’écoute parler, il parle sans réfléchir, il parle du matin au soir, mais il n’en sort rien, il ne décide rien ») ; le bien parler est chose nécessaire194, mais on voit bien la diversité des formes :

  • l’intervention dans une discussion, en commission, en réunion de cabinet,

  • la négociation, soit en interne (débattre d’un dossier, d’un projet de décret), soit en externe (la réunion d’arbitrage, la négociation avec les professionnels),

  • la négociation informelle (le déjeuner, le bavardage avant ou après la réunion),

    • 195 Faut-il rappeler les conversations de couloir (qui ne sont pas toujours inutiles), les téléphonages (...)

    l’information (ce qu’on apprend chaque jour des autres, des pairs, des subordonnés, des patrons, des visiteurs)195,

  • l’instruction d’une affaire, le contrôle,

  • le rapport, le délibéré (la forme la plus rituelle d’une discussion : « aller aux opinions »).

  • 196 Dans une commission, celui qui parle mal, confusément, obscurément, crée un certain malaise ; on di (...)
  • 197 Et à l’inverse, on dit : « Il est maladroit, il intervient à tort et à travers, il parle trop, c’es (...)

155Celui qui ne sait pas parler – dans chacun de ces cadres – se crée nécessairement quelques ennuis, il est mal vu196 ; celui qui parle intelligemment, habilement, sait persuader, obtient quelques succès (on dit à l’habitude : « Il parle bien, il dit des choses justes, il sait bien rebondir dans la discussion, il a bien défendu le service, il ne cède sur rien, mais c’est fait avec beaucoup d’art… »)197. Tout un code tacite permet d’apprécier la capacité du bien dire et, à la vérité, au bout de quelques années, chacun a sa cote sur le marché à Paris (les supérieurs portent une extrême attention à l’ars bene dicendi de leurs subordonnés, ils poussent les jeunes qui ont le plus d’aptitude naturelle à bien parler, surtout s’ils savent aussi bien juger, s’ils ont la raison ingénieuse, comme dit Voltaire).

156Mais on saisit facilement les conséquences (qui ne sont pas toujours apparentes) :

    • 198 Les patrons les mettent « en observation », ils attendent de voir s’ils ont du fond, les pairs atte (...)

    on se méfie souvent du brillant parleur, de l’enjôleur, on a peur de se faire piéger198 ;

  1. on se défie de celui qui, dans une réunion, reste silencieux ou qui ne sait pas défendre ses idées, on soupçonne qu’il est peu capable ;

  2. dans une commission, on apprécie la modération de ceux qui ne cherchent pas à se mettre en avant, à accaparer la parole, qui parlent simplement, sans faire de phrases, sans jouer à l’important ;

  3. on en veut beaucoup aux bavards (« Il cause trop, je ne comprends pas ce qu’il dit, il nous fait perdre notre temps, il est dangereux dans le délibéré »).

  • 199 Faut-il rappeler qu’une simple conversation téléphonique, quand on la « décode » bien, peut suffire (...)

157Dans chaque maison, on a ses critères tacites pour juger de l’art de parler, on aime la souplesse, la spontanéité, l’aptitude à saisir les règles du jeu, on se fait vite une idée des talents réels des jeunes199. Et on a des tabulae vitiorum : les vices de la parole sont bien connus dans l’administration active :

  • il dit les choses trop nettement, trop crûment, il n’a aucune souplesse (« Il n’est pas diplomate pour un sou »),

  • il parle pour ne rien dire, c’est un médiocre,

  • il parle sans réfléchir ; c’est là le vrai péché : c’est un maladroit, il gâcherait le meilleur dossier, il n’est pas intelligent, il faut éviter de l’envoyer dans les réunions interministérielles,

  • il est imprudent en paroles, il est excessif, il manque de pondération,

  • il parle en lisant un texte (ou il ne sait pas parler, ou il n’est pas sûr de lui ou il est excessivement prudent),

    • 200 Il y a pis : « Il parle bien, mais je ne sais vraiment pas ce qu’il a voulu dire » : on est perplex (...)

    il parle, mais on ne comprend pas bien ce qu’il dit, il a l’esprit confus200.

158On commet beaucoup d’erreurs en parlant quand on est jeune, on est jugé – souvent injustement – sur sa manière de parler, et dans une situation très concurrentielle, on a tort de ne pas surveiller sa parole, de surestimer sa capacité de parler.

159V. Si l’on voulait bien comprendre le jeu, on devrait s’interroger sur les figures classiques de l’art de parler :

  • l’art de l’attaque : s’indigner, discréditer la thèse de l’autre, se moquer, démolir, montrer les vices de pensée, mettre en garde, inquiéter, rallier les opposants ;

  • l’art de la défense : simplifier, rassurer, persuader, consolider, argumenter sur le bon sens pratique, montrer les illusions de l’adversaire, les conséquences funestes de l’abandon du projet.

  • 201 On pourrait faire un enseignement sur ces formes classiques de la parole qui relèvent de la rhétori (...)

160C’est là un jeu compliqué201, mais quotidien (on dit souvent : « Hier, à la commission, X s’est effondré, il n’a pas su quoi répondre à la Direction du Budget, il ne connaissait pas son dossier, il est inconsistant, il était incapable de donner un bon argument : où a-t-on été le chercher ? »).

  • 202 Dans un déjeuner un peu difficile – par exemple avec des « professionnels » – on écoute autant le s (...)
  • 203 Il en est de même d’un délibéré délicat, qui a été précédé de multiples « échanges » informels ; ce (...)
  • 204 Ainsi dans un contrôle, le contrôleur sait qu’il ne peut croire ce que dit le contrôlé, et celui-ci (...)
  • 205 On écoute involontairement ce qu’il y a dessous, on dit après : « X a bien vieilli, il ne parle plu (...)

161Or dans ces manœuvres, ce qui est important, c’est souvent ce qui est dit sans être dit, le non-dit, le dissimulé ; dans une conversation, dans une commission, on écoute plutôt le son de la voix que les arguments202, on cherche à deviner ce qu’il y a « par derrière » (et parfois le non-dit tient à ce qui a été dit avant la réunion de façon discrète ou secrète, à des manœuvres par en dessous ; c’est ce qui fait le charme de ces réunions)203. Le jeu du dit et du non-dit est souvent très complexe204, mais on voit où nous sommes entraîné : à évoquer l’art d’écouter, qui est tout aussi compliqué205.

  • 206 C’est chose étonnante : si l’on pouvait enregistrer tout ce que dit un directeur – ou un directeur (...)
  • 207 Faut-il ajouter qu’il y a bien des manips, des feintes ? On joue avec l’autre, on lance des pointes (...)
  • 208 Par exemple, un déjeuner avec un partenaire ombrageux, ou qui a un contentieux avec vous et qu’on v (...)
  • 209 Cahiers, t. II, p. 971.
  • 210 Le cynisme dans la conversation : ce serait un beau sujet d’étude. En général, on apprend jeune ce (...)
  • 211 Souvent c’est par le jeu de la conversation qu’on apprend à peu près ce qu’on vaut (et même ce qu’o (...)

162VI. On comprend pourquoi la science administrative ne s’intéresse guère à l’art de parler du bureaucrate : c’est que rien n’est certain en ce domaine, le jeu est d’une diversité infinie ; de 8 heures du matin à 9 heures du soir, on pratique huit ou dix modes de parler différents (et parfois plus), on joue sans cesse avec sa parole et, dans les métiers exposés, cette gymnastique incessante finit par énerver, par user206. A force de parler, on surveille mal sa parole, on parle sans réfléchir, on ne fait plus effort pour saisir le plus important, on commet des erreurs... On a bien du mal à saisir de l’extérieur toutes ces figures, toutes ces manœuvres qui font le quotidien du bureaucrate207 – et nourrissent son plaisir ; car dans une conversation un peu difficile208, il y a, comme dit Valéry209, « les expédients, les combinaisons, les à peu près, les mensonges, les besoins d’obtenir, de séduire, d’effrayer », qui sont derrière tout langage. Rien n’est simple, on joue sur le probable, l’indéterminé, on fait des paris, on se livre à la Providence – et tout cela avec les apparences de la bienveillance, de la sincérité, de la cordialité210 : c’est un jeu de masques – mais il s’agit d’être le meilleur joueur211.

  • 212 Il n’en reste aucune trace, les archives orales ne permettent pas de reconstituer la parole, la mém (...)

163Nous n’avons donné qu’une esquisse d’esquisse : mais il suffit d’observer en soi ou autour de soi. L’art de parler appartient à l’invisible quotidien212, chacun a ses petits secrets en ce domaine ; il faudrait inventorier les modes, les manières, l’économie du parler, car négocier, persuader, manœuvrer, inventer, voilà le vrai du métier, et c’est pourquoi on est payé par la République. Mais en étudiant l’art de parler, on touche aux ressorts intimes, à l’être de l’administrateur : ce qui explique le silence qui entoure sa parole.

VII – La peur

164La science administrative a oublié la peur : personne n’ose en parler, mais, dans l’administration aujourd’hui, c’est une réalité quotidienne, c’est une peur tacite, silencieuse, en profondeur, qui est source de révoltes mal connues. Voici vingt ans, on n’aurait pas songé à traiter de la peur de l’administrateur, mais c’est un sentiment diffus, on est inquiet, on n’ose dire ce qu’on pense (on a conscience qu’en disant les choses telles qu’on les voit, on prend des risques), on a peur des autres, on craint les « rapports », on s’irrite des pressions des patrons, du groupe, du « politiquement correct », on est mécontent d’être obligé de se censurer. Tout dépend de la position hiérarchique, de l’expérience de la vie, du système d’assurances politiques que l’on a construit ; mais ces peurs diffuses sont de plus en plus répandues, on est obligé souvent de dire des choses qu’on ne pense pas, on en est irrité. La peur touche, comme dit François de Sales, aux parties inférieures du moi : on est vexé, mais on sait bien qu’on n’a pas les moyens de lutter, on en veut aux patrons (autrefois, aucun patron ne lâchait ses subordonnés, aujourd’hui...), on en veut au système, on a peur de « se faire remarquer », on ne veut prendre aucun risque, on mesure ses propos, on ne fait confiance à personne, on dissimule ses sentiments – ce qui, à un certain âge, est pénible... Comment évoquer cette peur aujourd’hui si répandue ? L’analyste est désorienté : il constate dans ses interviews qu’on a peur de parler de la peur, que l’avouer est considéré presque comme une erreur, une défaillance par l’administrateur, qui veut la nier. Mais c’est cependant chose quotidienne, une souffrance, un taedium vitae.

165I. On voit bien les différentes sphères de cette peur diffuse :

  • la sphère du soupçon : on a toujours peur d’être mal vu, d’être soupçonné de mal penser ou d’intriguer, on redoute les systèmes d’espionnage, de délation, d’écoute (il y a toujours des petits rapporteurs qui font du zèle) ;

  • la sphère des représailles : on est à la merci de représailles, par exemple pour les primes ou pour l’avancement (ce qui est le plus important), on est à la merci d’une manœuvre ou d’une intrigue en faveur d’un « bien pensant » ;

  • la sphère de la soumission, du conformisme : on est plus ou moins obligé de tenir sa langue avec ses subordonnés, ses égaux, ses supérieurs – et souvent c’est chose pénible, surtout quand on est indépendant de caractère (on n’a pas fait l’éna pour mener une vie de domestique, qui n’a pas la liberté de dire « ce qu’il pense ») ; l’administration centrale devient de plus en plus conformiste, politiquement correcte ;

  • la sphère de l’indifférence : la peur provoque, pour se défendre, un système d’indifférence protectrice : rien n’est important, je peux dire « comme les autres », cela m’est indifférent. Mais la peur aboutit à une sorte de détachement fâcheux : on devient indifférent à l’intérêt général, à l’administration (qu’elle marche bien ou mal), on fait le métier comme si l’on faisait de la banque ou de l’assurance, on y attache le moins possible d’intérêt ; c’est la meilleure protection possible. Or cette indifférence commence à pénétrer plus ou moins l’esprit des jeunes, suivant les « maisons ».

166II. La peur finit par régler – sans le dire – les conduites d’un grand nombre, elle diminue l’indépendance, l’autonomie, l’inquiétude est grande chez les plus de 50 ans, qui ne saisissent plus bien les règles du jeu, qui ne savent pas tenir leur langue, chez les 30-50 ans, qui cherchent à protéger au mieux leurs chances d’avancement, alors que la concurrence est rude, qui ne veulent pas donner prise au soupçon, chez les moins de 30 ans dont certains ont appris très tôt les mécanismes de la soumission, du politiquement correct et savent se créer des « mécanismes d’assurance ». La peur crée une sorte d’inquiétude générale aux formes multiples :

  • on se replie sur la vie privée ; la sphère privée devient démesurée chez les jeunes, ils ne croient plus guère qu’ils ont une mission, ils se sentent déclassés matériellement, moralement et songent à un pantouflage rapide, pour échapper aux diverses « pressions » ;

  • on cherche dans la politique des systèmes d’assurance, de protection, on se met dans le sillage de tel ou tel clan ou chapelle ; à l’évidence on va vers une haute administration plus ou moins servile, comme sous la IIIe République, au moins dans certaines « maisons » ;

  • on n’a plus confiance dans les supérieurs, qui sont arrivés à leur poste par Dieu sait quelles manœuvres (on soupçonne de favoritisme toute nomination – et souvent on a raison), qu’on juge incapables de défendre la maison contre les politiques, et qu’on accuse de se prêter à l’injustice et à l’arbitraire (toutes les nominations sont décidées au cabinet).

167On a peine à détailler toutes ces peurs, qui finissent parfois par créer des situations dangereuses (on se plaignait récemment de multiples départs de « bons éléments » au ministère des Finances, le prétexte naturel étant l’encombrement des carrières) ; elles s’étendent à la moyenne fonction publique : la grève de mars 2000 – qui a provoqué le départ du ministre, fait unique dans les annales administratives – reposait sur une peur diffuse, créée par le rapport 2003, qui dénonçait ouvertement certaines formes d’administration traditionnelles et raisonnait en termes d’efficacité, de rendement, de coûts : ce qui condamnait apparemment une majorité de petites perceptions à disparaître, et avec elles, les recettes, et même à terme, les trésoreries générales (et sans doute les départements), et l’inquiétude paraissait grande en province (faut-il rappeler que les agents du Trésor sont majoritairement des femmes et que l’inquiétude pour l’avenir leur est particulièrement insupportable ?).

168III. La peur est chose récente : avant 1980, on n’aurait pas eu l’idée d’analyser ces sentiments diffus de peur, ces systèmes de soupçons-représailles ; c’est depuis 1986-1990 que l’on a perçu les signes de ces peurs, que les administrateurs ont osé en parler, que la peur a pénétré dans des « maisons vénérables », et depuis, avec les cohabitations successives, tout s’est accéléré, les peurs diffuses ont accru la prudence, on tient sa langue, on ne dit plus tout à fait ce qu’on pense, on écrit moins librement, on craint les « on dit », on se méfie de ses chers collègues. Les peurs ont de beaux jours devant elles ; l’administrateur sent bien qu’un monde de coutumes, d’habitudes est en train de disparaître, qu’on va lui demander des sacrifices, qu’on va rogner ses privilèges (quelle sera ma pension quand je prendrai ma retraite ?), que l’avancement sera de plus en plus politisé (il faudra être un fidèle, avoir « rendu des services »). L’administrateur a peur des réformes et des réformateurs, il voit bien, et chaque jour, le déclin de l’État jacobin au profit de pouvoirs flous, incertains (quel État vais-je servir dans 10 ans ?) ; il constate les abandons d’autorité, les erreurs des politiques, il sent bien que son savoir risque d’être obsolète tôt ou tard – si l’on supprime la responsabilité des comptables, comme le proposent certains, c’est tout un amas de textes, un fatras de circulaires obscures qui seront abrogés. On a peur de ces réformes tourbillonnantes (France Telecom en donne de bons exemples), on a peur pour ses enfants (il vaut mieux qu’ils aillent dans l’entreprise privée), on a peur des incertitudes politiques ou doctrinales (les syndicats de fonctionnaires ressentent fortement ce malaise, notamment aux Finances, mais aussi à l’Éducation : y aura-t-il encore dans vingt ans un cadre unique des professeurs d’Université ? Ne va-t-on pas vers un système à l’américaine – ou à l’allemande ?).

169On dissimule ses peurs, on se moque de ses craintes (cela durera bien autant que moi, je suis à x années de la retraite), mais on ressent bien ces multiples menaces, on redoute ces pertes insensibles d’indépendance, d’autonomie (on sent peu à peu les liens invisibles se resserrer, on a peur d’avoir une opinion, et si l’on a des ambitions avouées, les peurs se multiplient...). Et, si l’on examine bien sa conduite, on s’aperçoit que ces peurs tacites finissent par rétrécir le regard, par contraindre à faire la bête (on ne cherche plus à avoir d’idées à soi, on devient paresseux, on dit « comme M. le prieur »), on donne une image de soi « neutre », conforme, on n’ose parler (« Ne me demandez pas d’avoir une opinion, c’est bon quand on est jeune ») ; et comme dans l’administration on a appris ex officio à dissimuler ses sentiments, on veille avec soin à ne pas donner prise à la méchanceté ou à la calomnie.

***

170On voit combien ces sentiments de peur sont secrets, énigmatiques, on en parle peu, on ne les avoue guère : ce qui est dangereux, c’est qu’ils apparaissent dans des maisons où l’on se targuait jadis d’être indépendant d’esprit, d’avoir toute liberté de parole. En fait, les « systèmes de peur » sont complexes, ils apparaissent aujourd’hui à tous les niveaux : on aurait tort de vouloir les négliger, ils ont des effets diffus, ils sont toxiques, ils sont en train de détruire l’administration de l’intérieur, ils provoquent un esprit de soumission néfaste, ils favorisent ici ou là la domination de petits chefs ou d’apparatchiks.

VIII - L’erreur administrative

171L’erreur joue un rôle éminent dans l’action administrative, elle est presqu’une nécessité ; mais on n’en parle pas, on ne sait pourquoi, elle ne figure pas dans les traités de science administrative. Et pourtant, dans la vie quotidienne, le mot est employé communément : « On a fait l’erreur de nommer X, c’était une erreur de laisser la bride sur le cou à Y, il ne se relèvera pas de l’erreur qu’il a commise, on ne pardonne pas, à la centrale, ce type d’erreur », et dans les cabinets, on tient des propos très durs sur les erreurs de tel directeur, qui « compromettent le ministre ». L’erreur est mal vue, alors qu’elle est au centre de l’action bureaucratique ; personne n’échappe à l’erreur et on a chacun commis des erreurs, qui ont coûté cher à l’administration ; mais on n’était pas seul, on avait une hiérarchie, des supérieurs, un ministre, ce qui aide beaucoup à oublier ses erreurs passées (devenues erreurs collectives). Il est nécessaire de chercher – avec prudence – ce que sont ces erreurs – si abondantes, si constantes –, de tenter de comprendre les formes, les principes, l’économie, le temps de l’erreur et d’examiner les règles que l’on peut en tirer ; croire qu’on peut éliminer l’erreur est une rêverie.

I. Les formes de l’erreur

172Toute action suppose une marge d’erreur, mais dans l’administration, on préfère ne pas en parler, l’erreur est tabou, et surtout l’erreur est attribuable aux « politiques » qui l’ont décidée, ou « couverte » ; c’est là la mystification, l’administration n’est que la petite servante du politique, elle est donc irresponsables, ce n’est pas elle qui a commis l’erreur. Si bien que les formes de l’erreur sont, pour le bureaucrate, d’une grande simplicité :

  • il y a des erreurs politiques, décidées au plus haut niveau (telles la réforme des 39 heures ou la retraite à 60 ans en 1981) ; le ministère, les bureaux n’ont eu qu’à exécuter, à mettre en forme ; dans telle affaire, la Direction générale a protesté, c’est la réunion à Matignon qui a pris la mauvaise solution : ce sont les « politiques » qui sont coupables ;

  • il y a bien des erreurs techniques, relevant proprement de la responsabilité des administrateurs, mais elles restent limitées, elles touchent à l’exécution, à des négligences ou à des défaillances humaines, ce sont des erreurs de gestion, ou des erreurs financières, mais, quand on analyse bien, il y a des raisons politiques à ces erreurs (la Cour des Comptes critique en 1997 dans son rapport les erreurs de gestion dans la délocalisation de l’éna à Strasbourg, mais c’est une « décision » politique qui est à l’origine de l’accumulation d’erreurs et de désordres).

173On ne peut donner tort à l’administration ; dans la très grande majorité des cas, la décision qui est à la source de l’erreur a été soumise au cabinet, et les Directeurs, depuis vingt ans, ne prennent pas d’initiatives sans avoir le feu vert du conseiller technique (prendre tout seul une initiative est de plus en plus mal vu…). Et dans les cabinets, on est de plus en plus prudent, on se méfie des pièges tendus par les services, qui voudraient faire avaliser n’importe quoi ; on est sur ses gardes, on suspecte le moindre papier, on a pour mission de déceler les décisions à risques, les risques d’erreur, la circulaire qui risque de jeter les lycéens ou les infirmières dans la rue : être conseiller technique est un métier anxiogène, il faut avoir du flair, de l’expérience – et ne jamais croire ce que dit son interlocuteur.

174On voit la complexité du débat entre les politiques et les bureaux, chacun prétend qu’il ne commet pas d’erreur. Et il faut aller plus loin ; il y a des erreurs par omission, la Direction du Budget a refusé tels crédits pour telle action, ce qui était une erreur ; était-ce une décision technique ? Une décision politique ? On est là dans un domaine des plus flous.

175En fait, le champ de l’erreur est plus considérable qu’on ne pense ; il y a des erreurs coutumières – liées à la « doctrine » du service –, les erreurs dues au maintien d’institutions qui ont mal vieilli, qui sont devenues obsolètes, qui sont « à charge », les erreurs dues au mauvais fonctionnement d’institutions mal conçues, aux missions incertaines, auxquelles personne n’ose toucher, et qui coûtent cher au corps social ; l’inventaire des erreurs que l’on rencontre chaque jour – le rapport public de la Cour des Comptes en donne chaque année de beaux exemples si on sait bien le décoder – serait certainement très fructueux, on pourrait dresser un arbre des erreurs habituelles.

II. Les sources de l’erreur

176On devrait établir un tableau des sources de l’erreur administrative (comme à la d.g.a. on a des tableaux pour les incidents des chaudières nucléaires embarquées) ; mais cela supposerait une réunion de milliers de cas d’erreur, des analyses méthodiques des cas, des réflexions sur une systématique de l’erreur, qui n’ont pas encore été faites. Indiquons brièvement, et de façon toute arbitraire, quelques sources principales de l’erreur.

177Première source : la faiblesse humaine, et l’on peut en détailler les formes : la négligence (l’absence de vigilance), l’insuffisance, la présomption, la précipitation (on ne voit pas ce qu’il faut voir), l’irréflexion, la médiocrité (qui est statistiquement fort répandue, à tous les niveaux).

178Deuxième source : l’échec des mécanismes de prévention de l’erreur, qui n’ont pas fonctionné, ou ont été insuffisants : les contrôles internes, le choix des hommes (choisir des hommes mal formés, médiocres, insuffisants par rapport à leur charge, ou « inadaptés » est « probablement » la source la plus fréquente d’erreur), le système des formalités (par exemple la séparation des ordonnateurs et des comptables n’a pas été respectée), les mécanismes de commandement, souvent obsolètes, etc. Dans chaque cas, on doit avec soin analyser ces sources internes, mais en général le silence est la règle (ou du moins, on ne dit que ce qui est connu, ce qui induit en erreur le contrôleur).

179Troisième source : la carence des mécanismes de contrôle (institués au nom du corps politique ou du corps social) : la tutelle (ministre, cabinet), le contrôle politique (Premier ministre), le contrôle parlementaire ; pour toute erreur devenue une « affaire », on a ce système de non-vigilance, ou de cécité collective, parfois volontaire.

180Quatrième source : l’erreur doctrinale – qui touche parfois à la perversio mentis – qui conduit droit à l’erreur (les politiques se précipitent sur l’erreur à ne pas commettre, les experts « induisent en erreur » les décideurs : le Président Mitterrand s’est toujours plaint qu’on l’ait trompé en 1981-1982). Les erreurs les plus redoutables, les plus coûteuses, tiennent à l’esprit de système, on ne perçoit plus les signaux, les mises en garde, on méprise les arguments de l’adversaire, on obéit à des préjugés « déraisonnables » (il y a dans toute erreur une part de non-dit, non-dicible qui tient à l’esprit de prévention). C’est dans le domaine économique et social (la réduction des inégalités, le partage du travail), dans le domaine de la politique européenne que l’on rencontre les erreurs les plus onéreuses dues à l’esprit de système (renforcé depuis peu par le dogmatisme du « politiquement correct », qui fait peur aux décideurs).

181Cinquième source : l’erreur d’application montre combien l’échec peut tenir aux méthodes d’application (une décision peut être bonne en apparence, paraître solide lors des discussions, et, en fait, elle ne peut être appliquée correctement, elle est source d’inégalités, d’injustices : chacun se souvient des malheurs de la taxe professionnelle). On sous-estime les difficultés de la circulaire ou du décret, on néglige les effets pervers, ou les mécanismes d’emballement, on n’écoute pas les avertissements des gens de terrain ; dans un cabinet, on doit toujours se méfier des projets de décrets ou de circulaires, on doit se poser les questions : que va-t-il se passer sur le terrain, quels sont les effets pervers de ce texte ? quels risques prend-on aujourd’hui, dans deux ans ? Or les services ont souvent quelque peine à répondre à ces questions – et le mieux est quelquefois de renvoyer le projet « pour étude »...

182Sixième source : l’erreur non décelable, imprévisible, qui est pourtant déjà là, déjà « présente », est certainement la plus dangereuse ; on ne voit qu’x années après l’erreur que l’on a commise, que l’on aurait pu éviter si l’on avait été plus habile, plus expérimenté. L’erreur à venir est un chapitre important de la théorie de l’erreur, car il y a souvent des signaux précis, des incidents précurseurs, mais on ne les a pas perçus, ou on n’a pas su les décoder. Dans un cabinet, on devrait faire effort pour réfléchir à ces erreurs à venir « imprévisibles ».

183Septième source : il faudrait faire aussi la part de l’erreur prévisible (c’est-à-dire qu’il y a x chances de se tromper), mais en général, elle n’est prévisible que pour ceux qui ne croient pas à la bonté humaine, qui sont pessimistes. C’est là chose fréquente dans la nomination des responsables (« C’est une erreur de nommer X », on le dit, mais timidement, et deux ans après, on constate que c’était bien une erreur, que l’on avait raison). L’erreur qui tient à un mauvais calcul de probabilités est une erreur fort répandue, notamment dans les cabinets, où on « laisse passer » beaucoup de choses, parce qu’on ne sait pas calculer le « probable » (l’affaire de la réforme des retraites des fonctionnaires en novembre 1995 en donne une bonne illustration).

III. Les temps de l’erreur

184On aurait tort de sous-estimer l’étendue de l’erreur, ou du système d’erreurs, son poids dans la vie quotidienne ; pour l’analyste, ou le contrôleur, l’erreur est analysée en permanence, questionnée, décomposée, « réfléchie », on dénombre les anneaux de l’erreur, c’est une « information » qui se déplace, s’étire en étoiles, en grappes, en nappe : quand un contrôleur doit analyser un trou – comme dans l’affaire du Carrefour du développement – c’est toute la pelote de laine que, bon gré mal gré, il doit dérouler. On voit bien le système de questions du contrôleur – ou de l’auditeur – qui porte sur six « masses » :

  1. la genèse (d’où vient l’erreur ? quel a été le mécanisme, au niveau des pièces ?) ;

  2. la décomposition (l’inventaire des anneaux, des étapes, des « responsabilités ») ;

  3. les conséquences immédiates (que faire ? est une question bien connue ; faut-il arrêter les opérations, changer les hommes, déférer au Procureur ? jusqu’où faut-il aller ?) ;

  4. la gestion (comment va-t-on « gérer le problème » ? Quelle tactique suivre ?) ;

  5. la réparation (avec ses mécanismes financiers, comptables, judiciaires, politiques) ;

  6. les leçons à tirer (c’est-à-dire les règles de prévention de l’erreur à mettre en place, le retour d’expérience).

185Or à chacun de ces blocs de questions correspondent une logique, un temps différents.

  • Pour la genèse, la logique est proche de celle de l’historien, ou du juge ; on cherche à évaluer la chaîne des faits, on soupçonne beaucoup, on reconstruit un temps arbitrairement, on restitue une intrigue.

  • Pour la décomposition, on a devant soi un système opaque, les témoignages sont biaisés, les responsables refusent de parler ; il faut chercher à faire cesser ces résistances, à retrouver la logique des « faits », les enchaînements ; c’est le métier du policier, du contrôleur, du juge, et il n’est pas facile de trouver le fil des responsabilités quand il y a des accumulations d’erreurs.

  • Pour l’analyse des conséquences, le métier est tout autre ; au cabinet du ministre, dans les cercles politiques, on pose les bonnes questions : où va-t-on ? où peut-on aller ? où doit-on ne pas aller ? où doit-on s’arrêter ? jusqu’où faut-il – en conscience, en opportunité – aller ? On s’interroge – non sans embarras – sur la marge de manœuvre, compte tenu des médias, de la conjoncture politique, des échéances « prévisibles », des possibilités de crise ; on voit par là les hésitations, les manœuvres, les chantages, les mécanismes de « retardement », les arrière-pensées (il faut protéger X, discréditer Y), l’importance du non-dit (que chacun connaît, mais personne n’ose dire : le roi est nu). C’est là un temps souple, flexible, « intermittent », inquiétant, anxiogène (on croit avoir le temps et on ne l’a pas).

  • Pour la gestion, on voit bien qu’il faut prendre des mesures en urgence, pour changer les personnes, pour arrêter les hémorragies, pour sanctionner « à titre provisoire », pour « mettre de l’ordre ». Là, c’est une logique de prudence, les techniciens reprennent de l’autorité (quelquefois, ils ont pourtant été bien compromis), on parle justice, équité, raison, mais en fait, il y a toujours des manipulations par-dessous (comment ne pas grossir l’erreur au-delà du nécessaire ? comment ne pas se lancer tête baissée dans de nouvelles erreurs, suivant la logique de Gribouille ? Le colonel Henry fabriquant un faux a eu beaucoup d’imitateurs).

  • Pour la réparation, on prend le temps nécessaire, on n’est pas contraint par l’urgence, le temps est distendu ; il y a de multiples formes de réparations et de sanctions, politiques, comptables, financières, judiciaires, on prend son temps pour juger des responsabilités (qui a fait quoi ? qui a fait mal ?), les juges, les politiques ne se pressent pas (parfois on ne fait rien, ainsi pour l’affaire dite des « vaches folles » où l’administration avait perdu de vue ses propres instructions, ce qui est toujours une erreur…).

  • Pour les leçons à tirer en vue de prévenir le retour de l’erreur, seuls les militaires ont des méthodes précises pour le retour d’expérience (la sncf s’y est mise récemment) ; en général, l’administration est très prudente, elle déteste réformer sous l’urgence, elle nomme une commission dans le meilleur des cas, elle évite de réformer en profondeur (car ce serait reconnaître l’erreur d’X ou d’Y), elle estime, en général, que l’erreur est imputable non aux services, mais aux politiques ; en fait, elle n’a aucune doctrine en ce domaine, elle est sceptique (aucune réforme ne met à l’abri de l’erreur, c’est une rêverie).

IV. Fondements de l’erreur

186On a quelque mal à saisir les fondements de l’erreur ; on n’est pas dans le domaine de la logique de la vérité, mais dans la sphère de l’action, de l’agonique. Examinons quelques-uns de ces fondements à titre exploratoire.

187Premier fondement : l’échec patent ex post, l’échec tel qu’il est inscrit dans les faits ; c’est-à-dire que le projet, la décision a tourné à la catastrophe, qu’on peut constater, analyser. Mais qu’est-ce qu’un échec ? le fruit des hasards, d’occurrences, de faiblesses humaines ? la conséquence de contre-mesures de l’autre partie, qu’on a sous-estimée, qui n’est pas restée inactive ? On ne réfléchit jamais assez aux raisons d’un échec.

188Deuxième fondement : l’erreur n’est pas isolée, elle engendre l’erreur, est accompagnée d’autres erreurs en grappes, en étoiles, qui sont en aval : c’est un système d’erreurs qu’il faut analyser (et souvent, enfermé dans sa « bulle », on n’a pas vu, ou su voir, qu’on mettait le doigt dans un engrenage d’erreurs, on n’a pas été capable de calculer l’ensemble des erreurs « probables » ou « prévisibles »).

189Troisième fondement : l’erreur a un coût politique (la disfiducia qui discrédite les gouvernants), humain (les exécutants détestent les erreurs de calcul des hiérarques, il y a des tensions, des crises, des « chutes »), financier (le Budget subit toutes les erreurs, quelquefois il les a dénoncées en vain à l’avance), économique, social (les 40 heures de 1936, la retraite à 60 ans que dénonçait Sauvy) ; souvent les coûts sont cumulés ; le politologue cherche à tenir compte des coûts politiques, qui sont toujours flous (il y a toujours des éléments de crise, l’erreur n’est qu’une parcelle), l’analyste cherche à évaluer les conséquences en termes réels (combien d’emplois a créé la réforme des 39 heures ?).

190Quatrième fondement : l’erreur remonte toujours en amont au responsable le plus haut placé, elle est politique en soi, ce sont les politiques, les patrons, les ministres, le Président de la République même qui sont responsables quand l’administration commet une erreur ; c’est une manœuvre traditionnelle, ancrée dans la durée, pour esquiver la responsabilité personnelle de tel ou tel, pour accréditer l’idée d’une responsabilité collective (c’est la faute de l’État) ; c’est un système de fiction qui est fort utile, on le voit chaque jour.

191Cinquième fondement : l’erreur détruit l’ordre, elle crée des désordres partiels, des tensions, des batailles (le responsable, l’expert, le contrôleur, le bailleur de fonds, la victime se chamaillent, chacun a son idée de l’erreur, sa logique de l’erreur, il tient un rôle dans la comédie de l’erreur) ; or cette destruction de l’ordre a un coût, qui est souvent élevé.

192Sixième fondement : contrairement à ce que l’on croit, une erreur ne se répare pas ; la réparation est inefficace, insuffisante, inadaptée, elle n’est pas à la hauteur du dommage, ou du coût, et pour réparer, ou liquider l’erreur, on commet généralement d’autres erreurs. Un échec n’est pas un succès, disait toujours Edgar Faure ; quand une erreur se produit, il y a toujours des gens médiocres qui veulent faire croire le contraire de ce qui est et bâtissent des systèmes illusoires, qui finissent par coûter cher.

V. Les conséquences

193L’erreur a quelques principia rationis ; il faut en avoir conscience pour raisonner sur ses erreurs, pour poser (dans un contrôle, un audit) les bonnes questions qui permettent de déceler l’erreur.

194Premier principe : l’erreur a une durée longue ; il faut distinguer avec soin les effets à court terme, à moyen terme, à long terme (et ce n’est pas toujours facile). Pour l’analyste, l’erreur est nécessairement longue, il faut prévoir : 1°) les effets qui vont advenir à t + 1, t + 2, t + n ; 2°) les systèmes d’erreurs-filles (par exemple pour réparer les dommages, on commet de nouvelles erreurs qui aggravent la situation, créent des inégalités, on doit tenir compte de « droits acquis ») ; 3°) les conséquences non réparables : par exemple, on décide de supprimer une direction de ministère, le personnel s’éparpille, les dossiers sont dispersés, les traditions disparaissent, au bout de 10 ans on peut mesurer les dégâts d’une décision erronée ; chaque fois que l’on doit traiter une erreur, chercher à la gérer au mieux, ou à la « liquider », on doit se méfier de ces effets dérivés, de cette multiplication des erreurs.

195Deuxième principe : toute erreur a un coût mesurable, il faut chercher à calculer le coût (le commissaire aux comptes, le contrôleur, l’auditeur ont chacun leurs méthodes), et il faudrait chercher à calculer le coût prévisible avant de commettre l’erreur (c’est-à-dire avoir des méthodes, une logique du coût préventif ; par exemple, quel serait le coût si l’on ne fait rien ? si l’on prend la « mauvaise » solution ?).

196Troisième principe : une erreur crée du désordre, un espace de désordre ; c’est ce désordre – dérivé d’une succession d’erreurs – qui a un coût non mesurable (par exemple la disfiducia qui atteint les gouvernants en matière politique ou économique) ; la contamination, la dissémination de l’erreur a des effets difficiles à évaluer (par exemple elle tend à propager l’idée d’une responsabilité illimitée de l’État, en matière médicale par exemple : ce qui risque d’avoir des effets graves, par exemple en cas de catastrophe due à un médicament « autorisé »). Le rôle de l’analyste est de voir le plus loin possible dans le désordre, d’établir un arbre des risques induits « probables ».

197Quatrième principe : une erreur devrait enseigner, mais que peut-elle enseigner ? comment ? On dit bien qu’on va « en tirer des leçons », mais sur le plan pratique, l’oubli est la règle générale ; il y a bien la méthode du retour d’expérience (qui permet de recueillir les expériences en se dégageant de la notion de « faute »), mais, hors la Direction de la Sécurité civile, l’administration civile ne pratique pas le retour d’expérience, qui permet d’isoler le « facteur humain » (on aimerait bien que la méthode fût appliquée aux juridictions, car il y a beaucoup de jugements mal fondés, censurés, infirmés).

198Quand il s’agit d’erreurs doctrinales, dues à de faux systèmes (les idola theatri du chancelier Bacon) – telles la semaine de 40 heures en 1936 tant moquée par Alfred Sauvy – il devrait y avoir des confrontations, des bilans, des évaluations de coût et d’efficacité ; mais dans l’administration économique, on n’aime guère faire les analyses rétrospectives, surtout quand il s’agit de fausses doctrines économiques.

199Cinquième principe : une erreur a des responsables X, Y, Z, qui ont un passé, une carrière, des protecteurs ; ce n’est pas une décision collective, même si on tend à le faire croire par de savantes manipulations ; mais la notion de responsabilité, de sanction, de répression est des plus floues, les textes sont incertains, et même douteux. Comment le corps social doit-il sanctionner l’erreur de gestion, ou l’erreur doctrinale ? C’est là un beau thème de réflexion – aucun ministre n’a jamais été sanctionné pour ses erreurs techniques.

VI. Les règles d’usage

200Devant les chances d’erreur, quelle conduite doit-on tenir ? Peut-on donner quelques conseils « à ras de terre » à l’administrateur qui débute dans la carrière (au bout de 10 ans, on a une bonne expérience de l’erreur) ? On est là dans un domaine très particulier : chacun a ses règles propres.

201Première règle : dans chaque poste que l’on prend en charge, on doit examiner : les chances d’erreur, les erreurs attribuées aux prédécesseurs, les erreurs qui perdurent, qui relèvent des traditions, de la coutume, les erreurs que l’on peut commettre si... (notamment dans le choix des hommes, dans les dérogations et permissions, dans les jugements pour le magistrat). L’examen des erreurs passées – et à venir – est un exercice fructueux, car il peut faire découvrir des zones de désordre auxquelles on ne songe point naturellement ; par exemple la coutume est de faire confiance à tel subordonné, on signe ses propositions, mais sans regarder le fond du dossier – mais on entre là dans un système d’erreurs (par exemple en matière de naturalisation). En fait, tout dépend du poste occupé ; mais cet inventaire des erreurs n’est jamais inutile (et on ne peut se fier à ce que dit le prédécesseur).

202Deuxième règle : la précaution la plus sage est de tenir journal, c’est-à-dire d’analyser pas à pas les erreurs que l’on a commises, à réfléchir par écrit sur elles ; le journal aide à saisir l’erreur que l’on va commettre au titre de l’intérêt du service (par exemple pour la promotion d’X, qui est incapable). On voit mieux, par écrit, les chaînes d’erreurs, les difficultés pour gérer l’erreur commise, la réparer ; relire au bout de deux ou trois mois cette chronique de ce que l’on a fait – ou n’a pas fait – est un bon exercice pour discerner l’erreur en train de naître, pour saisir les glissements, les illusions – idola theatri – qui conduisent à l’erreur majeure.

203Troisième règle : ce dont il faut se méfier, c’est l’erreur coutumière, qui se transmet de génération en génération, et qui appartient presque à la tradition du service (par exemple la dureté dans l’application de telle règle fiscale). On a interprété tel texte en tel sens, mais est-ce bien « raisonnable » de ne jamais vérifier le bien-fondé, la légitimité de cette interprétation conforme à la coutume ? Ne faut-il pas raisonner en bon sens, en équité et se défier des précédents ? Il faut rappeler l’axiome de l’ingénieur des Ponts et Chaussées Jules Dupuit : c’est une erreur, déclare-t-il en 1850, de perfectionner la police du roulage, car elle coûte bien plus cher au corps social que le surplus des frais d’entretien des routes provoqué par les abus du roulage. Or l’axiome de Dupuit a de nombreuses applications ; tel organisme reçoit une subvention du Ministre depuis 30 ans, mais est-ce raisonnable ? l’organisme a-t-il encore une utilité ? que se passerait-il si on le supprimait ? Dans son secteur, chacun doit se poser les mauvaises questions, celles qui « font mal » ; et en matière de prévention de l’erreur, elles sont nombreuses ; faut-il payer 100 F pour prévenir une erreur d’ 1 F (ou de 10 centimes parfois) ? Là où l’on a multiplié les formalités, les visas, les contrôles, ne tombe-t-on dans le champ de l’axiome de Dupuit ?

Conclusion

204Nous avons présenté quelques observations exploratoires, car la matière est douteuse, incertaine, on n’a pas encore fait les investissements intellectuels nécessaires ; quelles leçons peut-on en tirer ?

205Première leçon : il faut réhabiliter Terreur, élaborer une théorie générale de Terreur, enseigner les principia de Terreur à l’ÉNA (OU du moins mettre en garde les élèves contre Terreur), examiner les applications sur Terreur moyenne, Terreur prévisible dans chaque secteur (par exemple le Budget, le Travail, la Santé...).

206Deuxième leçon : il est nécessaire de bien comprendre les mécanismes de Terreur pour pouvoir la gérer correctement, réussir à sortir « en douceur » de Terreur, et pour tenter une prévention efficace de Terreur (ce qui est certainement une utopie ; mais une prévention minimale, une réduction du risque d’erreur serait certainement fort utile).

207Troisième leçon : Terreur nous montre les faiblesses de l’administration, les défaillances de l’administrateur – ses timidités, sa myopie, ses préjugés –, elle illustre les désordres, les dérives de la bureaucratie ; c’est sans doute pour cette raison qu’on fait silence sur ce fait majeur.

IX – L’audit d’une institution en crise

  • 213 Cf. supra, p. 75.

208Comment faire l’audit d’un organisme ou d’une institution en crise ? Il n’est pas facile de répondre à cette question : car on ne peut appliquer tout à fait les mêmes règles, les mêmes questions que pour un organisme (ou institution) qui est apparemment bien géré, et c’est sans doute là une partie des plus difficiles du métier de contrôleur ou d’auditeur : il intervient en urgence, il doit montrer beaucoup de prudence, bien regarder où il met les pieds, toutes ses démarches sont épiées sans indulgence. Mais si la tâche est plus délicate, elle a aussi une autre signification : car l’état de crise oblige à s’interroger sur l’avenir de l’institution, sur les difficultés pour la réformer, et sur les solutions optimales pour mettre fin au désordre, au gaspillage (licenciement, « vente par appartement », « recentrage », dissolution, fusion avec d’autres organismes, etc.) et personne ne peut dire quelle est la bonne solution, on n’a que des « probabilités », on vit dans l’incertain213 ; or tout l’audit est commandé, en un sens, par le choix de ces solutions. Quelle peut être la grille des questions pour un tel audit ? Comment doit-on gérer cet audit ?

I. Quelle grille de questions doit-on appliquer ?

209Pour un organisme en crise, on doit pousser plus loin le questionnaire et ne pas chercher à avoir des éléments simplement mesurables, on doit s’avancer vers le probable. Examinons cette grille.

210Première phase : on doit prendre la mesure des dysfonctionnements, vérifier les apparences :

  • certains dysfonctionnements sont apparus depuis 5-10 ans (par exemple avec l’introduction de l’informatique), d’autres correspondent à des traditions de la maison (tels des avantages particuliers pour la retraite) ;

  • on doit calculer le trou, ou le coût de la dérive, mais en faisant attention aux systèmes de dissimulation, aux mécanismes d’opacité (par exemple les filiales, les sociétés conventionnées) ; l’audit doit mettre l’accent sur les mécanismes de « mensonge » habituels, qui ne sont pas évidents.

211Deuxième phase : l’analyse des raisons de la crise. L’audit doit examiner :

  • les causes humaines : les défaillances et fautes du personnel dirigeant, l’insuffisance du personnel d’encadrement (niveau de formation, médiocrité du zèle, avancement à l’ancienneté, routine...) ;

  • les erreurs de gestion, qui profitent à tout le monde ;

  • la carence des contrôles internes, de la tutelle ;

  • l’opacité des opérations (par exemple l’autonomie des filiales étrangères, les « coquilles vides », l’absence de contrôle de gestion) ;

  • l’imprécision, plus ou moins volontaire, des missions (le flou des textes, les tolérances dans l’interprétation, les dérives traditionnelles) ;

  • le développement anarchique d’initiatives à la demande parfois des « politiques » (la politisation d’un système est une question nécessaire aujourd’hui dans un audit).

212Troisième phase : le mécanisme du désordre. On doit avoir une grille de questions sur la nature, la profondeur, l’économie du désordre ; tout dépend de l’institution, mais voici quelques questions :

  1. le désordre peut atteindre le noyau dur de l’institution, le centre nerveux, ou bien être limité (ce qui est rare) au « périphérique », aux filiales ou satellites ;

  2. le désordre peut tenir à la croissance mal contrôlée de certaines fonctions : c’est une « petite crise » classique, il suffit de modifier le périmètre d’intervention, et de changer les responsables ;

  3. le désordre peut tenir à l’absence des structures de responsabilité, de pilotage, de stratégie, de contrôle, c’est-à-dire que les organismes de commandement n’existent pas (parfois volontairement), que les décisions sont prises de façon anarchique, incohérente ; il n’est pas facile de changer cet état d’esprit (le poisson pourrit par la tête) ;

  4. le désordre tient à certaines personnalités qui ont « déraillé » et qu’il faut évincer ; mais on doit bien voir qu’il y a derrière eux des équipes subalternes qui sont tout aussi coupables, et qu’il est nécessaire de mettre sur la touche (il ne suffit pas de changer un directeur, il faut changer les sous-directeurs).

213Quatrième phase : l’avenir de l’institution ou de l’organisme ; il faut poser là quelques questions qui ne font guère plaisir :

  1. quel est l’accroissement mécanique du « trou », ou du désordre à un, deux ans ? On est obligé de montrer les mécanismes de dissimulation, les systèmes d’opacité ou de « discrétion », qui ont parfois été créés avec succès, pour dissimuler les déficits ou les dérives ;

  2. quels sont les obstacles à la réforme ? Il faut identifier les sources de résistance :

  • le personnel, qui défend ses privilèges, ses droits acquis, ses sureffectifs, qui a peur de toute mesure de réforme ;

  • les dirigeants, qui affirment que tout va bien jusqu’à l’invraisemblance, qui ont leurs protecteurs officiels ou officieux, leurs « réseaux »,

  • les obstacles politiques, sociaux, syndicaux : une réforme peut être trop coûteuse politiquement (on le voit bien avec les régimes spéciaux de sécurité sociale, ou les privilèges fiscaux de la presse) ;

  • les obstacles techniques : personne ne peut contrôler sérieusement certains coûts, faute de savoir, d’expertise (par exemple les coûts de tel « produit » militaire).

  1. l’institution est-elle, ou sera-t-elle, toujours utile au corps social ? C’est la question qu’avait posée l’ingénieur des Ponts et Chaussées Dupuit pour la police – séculaire – du roulage ; il a osé montrer que les mesures de police coûtaient infiniment plus que les dégâts causés aux routes qu’elles étaient censées éviter. Or cet axiome de Dupuit a de multiples applications ; on a depuis cent ans telle institution ou tel système de gestion : ne coûte-t-il pas en gênes, en nuisances ou restrictions, infiniment plus que l’utilité traditionnelle affichée ? Le système de la responsabilité des comptables, par exemple, mis au point sous la Restauration, est-il efficace ? n’a-t-il pas un coût exagéré pour l’administration, pour l’économie ? pour épargner 10 francs de « coulage », de dépenses « irrégulières », ne gaspille-t-on pas x francs ? Les coûts induits d’une institution ne sont-ils pas supérieurs aux avantages apparents ? C’est-à-dire que l’on pose la question la plus importante : à quoi sert réellement cet organisme ou ce système ? S’il n’existait pas, que se passerait-il ? Faut-il maintenir une Compagnie des agents de change ? Faut-il maintenir le principe de la gratuité de l’enseignement supérieur ? Une Direction du Livre est-elle nécessaire ? On voit l’embarras que provoquent de telles questions ; mais peu de personnes ont lu Dupuit…

214Cinquième phase : l’auditeur doit s’interroger sur les limites de son raisonnement :

  1. on peut continuer x années sans rien changer, car le coût de la réforme serait trop élevé ; c’est le raisonnement qu’on a appliqué longtemps à Renault, aux Houillères, et qui a coûté cher au contribuable ; c’est-à-dire qu’on peut avoir tort d’avoir raison ;

  2. on peut chercher à améliorer, on a x solutions à proposer, mais leur efficacité est douteuse et les chances de réussite sont douteuses (1 sur 2, 1 sur 3). Il faut des circonstances exceptionnelles (comme en 1944-1946 ou 1958) pour qu’on accepte des solutions risquées ;

  3. on peut changer les hommes, en laissant aux nouveaux dirigeants le choix des solutions optimales, en les soumettant à des obligations de résultats ; c’est une solution pragmatique, mais elle suppose beaucoup de courage, de vertu chez ceux qui sont chargés de réformer le système.

215Un bon rapport d’audit doit faire prendre conscience des risques que l’on court en prenant tel ou tel scénario (il y a beaucoup de mauvais rapports) ; en fait, il est obligé d’analyser les rapports de force, et les chances réelles de réorganisation ; elles sont nécessairement faibles s’il n’y a pas une volonté proprement politique (De Gaulle, aux objections de Goetze en 1958, répondait : Eh bien ! les Français crieront, et après ?).

II. Conséquences

216On ne peut donner un guide du prescripteur, comme pour une thérapeutique ; on est réduit à quelques probabilités. Examinons quelques difficultés propres à ce type d’audit.

217Première conséquence : l’audit suit la crise de l’organisme et peut même l’aggraver en limitant la liberté de manœuvre des dirigeants ou en provoquant leur départ.

218Deuxième conséquence : la question la plus importante est l’application du théorème de Dupuit ; or elle suppose des investigations particulières, des comparaisons avec l’extérieur, des scénarios « probables » : par exemple le coût « économique » (c’est-à-dire pour l’économie) des agents de change est-il compensé par des avantages certains, chiffrables ? Que se passe-t-il dans les autres pays ? Toutes les institutions sont mortelles, l’obsolescence atteint tout, et à un certain moment, des organisations qui étaient utiles, légitimes, « profitables » il y a 40 ou 50 ans, ont des effets de nuisance considérables ; la crise apparente d’un organisme n’est que le résultat de cette désutilité ou de ce déclassement. Or la théorie de ce déclassement « probable », les méthodes pour le prévoir, l’organiser ou le régulariser, ne sont pas au point ; tout le monde a peur (et si l’on remettait en cause tel ou tel grand principe, par exemple l’annualité budgétaire ou l’existence de la Caisse des Dépôts ?). On ne s’aperçoit pas que l’unification européenne va d’ici 20 ans mettre en cause toutes les institutions ou « structures », tout est menacé, et il vaut mieux faire les calculs de déclassement avant...

219Troisième conséquence : l’audit fait partie d’un système de gestion de crise ; le donneur d’ordres, celui qui décide l’audit et examine ses conclusions, cherche toujours à limiter le mandat de l’audit, et l’auditeur, lui, veut l’élargir, remonter aux causes, aux principia, examiner le futur de l’institution, ce qui entraîne nécessairement des conflits larvés ou ouverts, des procès d’intentions et retarde inévitablement les décisions.

220Quatrième conséquence : la méthode analytique évoquée ci-dessus n’est pas la seule. L’auditeur a parfois intérêt à utiliser, devant un organisme en crise, une autre grille de lecture, qui tienne mieux compte de l’avenir de l’institution et des caractéristiques de la crise (mais cela suppose une analyse plus fine de la crise) ; il doit chercher à analyser la situation de crise en distinguant les différentes couches empilées du « feuilleté » :

  • la queue de crise, c’est-à-dire, les effets des crises développées depuis x années (par exemple à e.d.f. les sureffectifs dus à des recrutements en 1981-1982) ;

  • la crise en cours, avec son rythme de croissance, ses étapes prévisibles sur x années (par exemple le paroxysme peut être prévu dans 2 ou 3 ans) ;

  • les crises futures qui s’amorcent, qui sont déjà prédéterminées, par exemple la crise liée au système des retraites de l’institution, pour la Poste ou la s.n.c.f., cas le plus simple, ou les centres de pertes prévisibles (ainsi à la d.g.a.) et qui s’accéléreront nécessairement si l’on ne fait rien ;

  • la crise longue, cinquantenaire (1980-2030), qui tient aux missions, aux changements de paysage, à l’obsolescence des outils intellectuels et dont on ne parle pas, parce qu’on touche presqu’au sacré ;

  • la crise souterraine, qui échappe à l’observation, qui peut tenir à des conduites clandestines, à des « systèmes de mensonge », à des mafias internes, à ce dont il ne faut pas parler (on a eu des exemples récents, au Crédit Foncier, les affaires « douteuses » remontent à la surface).

221Or les rapports d’audit, en général, n’osent pas toucher à la crise longue ni à la crise souterraine, parce que l’auditeur n’a pas toujours les bonnes informations nécessaires (il n’a souvent que des « probabilités »), parce que ce n’est pas la tradition de l’audit, mais plutôt des « inspections » (et encore). L’auditeur a intérêt à superposer à la méthode analytique la méthode du « feuilleté », en allant du plus sûr (la queue de crise) au plus douteux (le souterrain) ; un audit qui n’évoque pas ces deux crises (longue et souterraine) risque d’être insuffisant et d’induire en erreur les donneurs d’ordres.

***

222Quelles conclusions peut-on tirer de ces observations ?

223Première conclusion : il est difficile de relier l’audit à un système de gestion de crise ; l’auditeur est en quelque sorte en amont, il n’a pas de responsabilité opérationnelle, il ne peut que préparer certaines méthodes urgentes (épuration des dirigeants) ; il y a sans doute des règles particulières, des précautions à prendre, des systèmes prudentiels à mettre en œuvre, si l’on ne veut pas aggraver la crise.

224Deuxième conclusion : l’auditeur défend une certaine idée d’ordre, de régularité, il travaille avec des idées de bon sens coutumier, il dénonce ce qui paraît onéreux, absurde, dangereux, opaque. Malheureusement dans un organisme en crise qui est en train de dériver, ce sont là des idées qui ne sont guère applicables, on doit chercher surtout à sauver les meubles, à procéder à la vente par appartement, et parfois l’audit peut ne pas être « raisonnable » (ou du moins ses propositions ne sont pas fiables ; il ne faut pas, autant que possible, jeter le bébé avec l’eau du bain). L’auditeur, dans de telles circonstances, doit se défier de lui-même.

225Troisième conclusion : nous n’avons pas encore fait les investissements intellectuels, inventé les règles logiques qui permettent d’appliquer avec quelque sécurité l’axiome de Dupuit, et qui donneraient les moyens de comparer réellement les coûts et les avantages ; personne n’y a intérêt, car combien de « systèmes » analogues à la police du roulage, et qui paraissent aussi légitimes, avons-nous encore dans l’administration, la société, l’économie ?

Notes

1 Supra, p. 35. On trouve très peu d’études sur l’art de la notation (cf. R. Catherine et G. Thuillier. Introduction à une philosophie de l’administration, 1969, R. Grégoire. La fonction publique, 1954, p. 226 et suiv., et pour un exemple G. Thuillier, « Pour une histoire du style administratif, le style de la notation des sous-préfets sous le Second Empire », Revue administrative, 1969, p. 297-304). Nous laissons de côté ici le problème de la notation des officiers, des magistrats et des diplomates qui mériterait des études particulières, et celui des origines des feuilles de notes au XVIIIe siècle.

2 Le grand tableau appréciant le caractère et l’administration des 109 préfets subsiste aux Archives nationales (F la 150). Les profils des préfets étaient très lisibles : les chiffres positifs étaient à l’encre noire, les chiffres négatifs à l’encre rouge : « Le numéro en noir exprime le degré positif de la qualité, indiquée : ainsi B (1) mœurs pures, honnêteté, (2) moralité distinguée. (3) le plus haut degré de dévouement. Le numéro en rouge exprime le degré négatif correspondant à cette même qualité, ainsi : B (1) moralité facile, (2) très faible, (3) immoralité. N.B. : On a dit la vérité sans détours, là où on la sait. On s’est tu, là où on l’ignore, ou bien lorsqu’on ne sait que superficiellement ».

3 Instruction de 1812, citée dans Témoins de l’administration, 1967, p. 75. Les feuilles de notes des sous-préfets en 1815 étaient composées ainsi : « Ancienne existence. Considération. Valeur. Caractère. Relations publiques. Relations sociales. Ambition. Ancienne direction d’opinion politique. Influence. Conscription. Manière d’administrer. Exécution des lois. Confiance dans son travail. Fortune et sa source. Passion pour le jeu, la chasse, les femmes, etc… Infirmités ».

4 Pour les sous-préfets, cf. « Pour une histoire du style administratif », art. cité et pour un exemple en 1836, cf. André Thuillier, Economie et société nivernaises au début du XIXe siècle, 1974, p. 161-162. Sur le problème de la notation dans le corps préfectoral, cf. B. Le Clère et V. Wright, Les Préfets du Second Empire, 1973, p. 257 et suiv.

5 On trouve ainsi des notes données par l’Inspecteur de l’École pour tel élève (auquel on reprochera plus tard d’avoir trop d’indépendance et trop d’initiative) : « Assiduité : absolument exceptionnelle. Travail : presque excessif. Conduite : des plus méritantes. Tenue : parfaite. M.M. a toutes les qualités qui font l’ingénieur sérieux et l’homme de devoir. Il porte jusqu’aux dernières limites l’esprit de hiérarchie et de subordination » : on voit que les valeurs en honneur dans le corps sont mises en vedette dès l’École.

6 Cf. la première feuille de notes de Mallarmé, cf. Bureaucratie et bureaucrates au XIXe siècle, 1980, p. 596-599.

7 Cf. « Pour une histoire du style administratif », art. cité.

8 Cf. les « notes secrètes » sur les préfets en 1852, que nous avons republiées, Revue administrative, janvier 1964, p. 100-103.

9 Il faudrait publier les questionnaires successifs jusqu’à aujourd’hui.

10 De nombreux préfets ou sous-préfets étaient nommés à l’époque trésoriers payeurs généraux, receveurs des finances ou percepteurs dans de grandes villes (on retrouve leurs dossiers dans les archives des Finances, Arch. Nat. F 30).

11 Le préfet, en fait, cherche dans ce cas à dégager sa responsabilité : « M. de V. n’a pas su se concilier suffisamment la confiance de son arrondissement et ne peut, par suite, donner un concours bien efficace au préfet, surtout pour les affaires de Vichy auxquelles l’Empereur attache de l’importance (…) Je pense qu’il convient d’appeler M. de V. à un autre poste ». (Arch. Nat. F 1 b I 176/1) : en clair, si on laisse M. de V. en fonctions, les affaires de Vichy risquent de tourner mal...

12 Ainsi, pour tel secrétaire général : « Intelligence fine et ouverte. Sachant apprécier les hommes et connaissant bien la théorie et la pratique de l’administration. Esprit conciliant et modéré ; sagace, fécond en ressources. Caractère loyal, habituellement facile. Très prudent, parfois même trop prudent et un peu préoccupé de la crainte de se compromettre. Il mérite l’entière confiance de ses chefs et du gouvernement. Activité d’un caractère particulier, s’émiettant au lieu de dépenser en bloc, méthode qui ne tient pas assez compte du prix du temps. Aimant le travail qu’il accomplit facilement et à petites doses, mais soit que sa santé s’y oppose, soit habitude, se refusant à un effort de longue haleine... Nature intelligente et honnête. Esprit fin, délié, modéré et prudent. Jugement droit et prompt. Habile à éviter les difficultés, mais ne reculant pas devant le devoir, quoique sa qualité dominante ne soit pas la fermeté ». On pourrait multiplier les exemples de ces descriptions pointillistes, par petites touches, qui renseignent au fond parfaitement sur la valeur administrative et morale du sous-préfet.

13 Pour un exemple de carrière de professeur, assez heurtée et malheureuse, voir l’exemple de ce normalien, Morellet, régent puis censeur, étudié par André Thuillier, Mémoires de la Société Académique du Nivernais, 1971, t. 57, p. 84-90. Sur les carrières d’enseignants on se reportera à la thèse de François Gerbod, La condition universitaire au XIXe siècle, 1965.

14 Dossier Gontier, 1874, Arch. Nat.. F 14 11412).

15 Voir par exemple le dossier B. (Arch. Nat., F 14 11464). Quand on voulait « casser les reins », on savait aussi, dans ce corps, porter des appréciations peut-être excessives : « Caractère léger et brouillon. Manque de franchise. Exactitude et régularité : laissent à désirer. Zèle et activité : fébrile par boutade. Tenue : assez bonne. Conduite privée : inconnue, apparence d’intempérance. Rapports avec les supérieurs : irrespectueux et hostiles ; avec les subordonnés : trop familiers ou trop sévères ; avec les autorités : assez bons ; avec le public : trop relâchés. Nous avons rarement vu un ingénieur mieux doué comme intelligence native, comme coup d’œil et comme connaissances acquises que M.B. Mais nous n’en avons jamais vu d’aussi irrégulier et d’aussi hostile et réfractaire à toute règle et à toute direction... » Le rapport conduit la Direction à envoyer en disgrâce cet ingénieur très brillant comme ingénieur de l’arrondissement de Guelma : mais son indépendance et son honnêteté le font entrer en conflit avec son ingénieur en chef ; il est suspendu à la suite d’intrigues. Le Conseil des Ponts et Chaussées doit se pencher sur son cas, et le disculper.

16 Cf. les notes de Stéphane Mallarmé en 1866.

17 Notamment dans les dossiers de sous-préfets.

18 Dossier Ichon, Arch. Nat. F 14 11412.

19 Dossier Mazoyer, Arch. Nat. F 14 11494.

20 On trouve, certes, quelques lignes dans Boucher de Perthes dans son Petit Glossaire administratif en 1835 : « Là où le touche-à-tout s’escrime avec délices, où il s’étend avec sentiment si l’on peut s’exprimer ainsi, c’est sur la peau d’un confrère ; c’est lorsqu’ayant à se prononcer sur son mérite ou son travail, il doit répondre à un rapport au nom du maître et disséquer le subordonné avec le scalpel hiérarchique, c’est alors qu’il sent son importance, qu’il se gonfle, s’allonge et nage à pleine eau dans l’océan des délices littéro-bureaucratiques », etc. (cf. Témoins de l’administration, p. 171). Mais de façon générale on trouve peu de témoignages anciens sur la notation.

21 Ainsi que le déclarait le Gouverneur général de l’Indochine (cité par François Iché, Le droit et le calepin de notes. Les limites du discrétionnaire dans le pouvoir de noter, Hanoï. 1938, p. 9).

22 On sait qu’à la suite de l’affaire des fiches, les fonctionnaires obtinrent le droit à la communication de « toutes les notes, feuilles signalétiques et tous autres documents composant leurs dossiers, soit avant d’être l’objet d’une mesure disciplinaire ou d’un déplacement d’office, soit avant d’être retardé dans leur avancement d’ancienneté » (article 65 de la loi de finances du 22 avril 1905) : mais la communication ne jouait pas dans les autres cas (avancement au choix, concours à un emploi supérieur), le Sénat s’était opposé avec succès à tout droit général de communication, et l’administration défendait avec vigueur le secret des notes hiérarchiques (cf. A. Lefas, L’État et les fonctionnaires, 1913, p. 77-90, et F. Iché, ouv. cité). Les « notes secrètes » furent un des grands thèmes du syndicalisme des fonctionnaires à sa naissance (cf. Georges Cahen, Les fonctionnaires, leur action corporative, 1911) : une étude des débats autour du secret des notes serait très suggestive.

23 Traditionnellement, les notes « constituent l’exercice du contrôle hiérarchique et ne sont pas susceptibles d’un recours contentieux » (Conseil d’État, Crabé, 5 novembre 1920) ; l’évolution est récente (arrêt Camara de 1962) et il serait intéressant d’étudier comment le Conseil d’État a longuement défendu l’indépendance du notateur et le caractère secret de la notation.

24 R. Grégoire notait en 1954 l’absence d’études théoriques sur la notation : « Il est curieux de constater qu’en France, où les carrières ont une telle importance, les méthodes qui permettent d’apprécier la valeur professionnelle des agents n’ont jamais fait l’étude d’aucune étude sérieuse », et il soulignait que « loin d’être rendus publics, les systèmes employés et les résultats obtenus paraissent volontairement tenus confidentiels », ouv. cité, p. 226. Il faudrait faire l’histoire de l’introduction de la note chiffrée à partir de 1949-1952, et de ses résultats. A noter que dans certains ministères, comme les P.T.T., les circulaires et instructions sur la pratique de la notation étaient très volumineuses avant 1940 (voir par exemple, J. Laffray, Les questions de personnel, t. II, Notation, avancement…, s.d., 1934, p. 9-38).

25 La science administrative a beaucoup trop dédaigné ces problèmes de retraite, il n’y a pas d’enquêtes sociologiques, d’interviews des retraités (hommes et femmes), d’analyses du vécu du passage à la retraite et de la psychologie du retraité ; on possède surtout des travaux juridiques sur le contentieux des retraites. Ce qui explique qu’en France on ait eu quelques difficultés lors de la réforme des ptt (il fallut calculer non sans peine le coût probable des retraites qui devait figurer en annexe des bilans de France-Télécom et de la Poste).

26 Cf. Les pensions de retraite des fonctionnaires au XIXe siècle, 1994, (307 pages) ; Les retraites de fonctionnaires. Débats et doctrines, 1790-1914, 2 vol., 1996 (1716 pages), Les pensions de retraite des artistes de l’Opéra, 1713-1914, 1999 (605 pages). Pour les pensions de retraite avant 1789, nous avons publié divers textes dans le Bulletin d’histoire de la Sécurité sociale, du n° 23 (1990) au n° 35 (1997).

27 Notamment à l’histoire des mentalités, à l’histoire du temps (et de la perception de l’avenir), à l’histoire de la comptabilité, à l’histoire de l’actuariat, à l’histoire de la coutume administrative, à l’histoire de la famille (la veuve, les orphelins, le divorce), à l’histoire des femmes.

28 Sur l’ingénierie historique, cf. Pour une histoire de la bureaucratie en France, 1999, p. 71-88. Sur le développement des Comités d’histoire, ibidem, et Florence Descamps, Guide des Comités d’histoire, 1999 (117 pages). L’histoire des retraites des fonctionnaires relève pour l’essentiel, à la fois du Comité d’histoire de la Sécurité sociale (créé en 1973) et du Comité pour l’histoire économique et financière (créé en 1987).

29 Nous avons donné un exemple d’arbre de la demande dans Les pensions de retraite, ouv. cité, p. 161-182. Donnons à titre indicatif la liste des « segments » étudiés : 1) charge financière, 2) durée de vie des pensionnés, 3) statistiques, 4) capitalisation ou répartition, 5) pensions et traitements d’activité, 6) limites d’âge, 7) femmes fonctionnaires, 8) employés sans droit à pension, 9) veuves et orphelins, 10) mise à la retraite, 11) plaintes des fonctionnaires, 12) formalisme, 13) services des pensions, 14) contentieux, 15) abus, 16) caisses de retenues, 17) pensions de la loi de 1790, 18) caisses locales, 19) caisses spéciales, 20) doctrine économique, 21) doctrine juridique, 22) opinion publique, 23) rôle du Parlement, 24) réformes, 25) histoire de l’histoire des pensions, 26) histoire de l’enseignement du droit des pensions, 27) image littéraire, 28) histoire comparative. On voit les multiples aspects que revêt une histoire générale des pensions (mais l’arbre de la demande en Allemagne serait sans doute différent).

30 Trop souvent ces fonds concernant les pensions sont dédaignés dans les inventaires (cf. « Les sources de l’histoire des retraites », Bulletin d’histoire de la Sécurité sociale, n° 23, 1990, p. 29-36).

31 Sur le principe de ces guides, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 317- 320.

32 Pour une vue d’ensemble de la bibliographie, cf. E. Fuzier-Herman, Répertoire général alphabétique du droit français, t. XXX, 1902, p. 508-509.

33 Sur l’organisation de ces banques rétrospectives, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 333-338.

34 Contrairement à ce qu’on croit, il y a beaucoup d’archives souvent mal ou peu inventoriées.

35 Ainsi un Sieyès, ambassadeur à Berlin en 1797, envoie-t-il à Paris une note très complète sur la Caisse des veuves de Berlin en demandant que le principe soit adopté en France.

36 Cf. P.L., « Le retraité », Revue administrative, n° 278, 1994, p. 152-153. La science administrative devrait bien s’intéresser plus au retraité et à la retraitée.

37 Sur ces séminaires d’initiation, qui permettent d’utiliser l’expérience des anciens administrateurs, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 355-359.

38 Dans des matières aussi complexes, ils savent mieux lire les documents que les jeunes étudiants, mais il faut les former aux méthodes historiques.

39 Cela permettrait peut-être d’éviter des erreurs d’appréciation. En France, par exemple, des responsables politiques ont souvent cru que le régime des retraites des fonctionnaires d’État était un des régimes de retraites de la sécurité sociale (et que les retenues pouvaient être assimilées à des cotisations de sécurité sociale). L’histoire montre bien que c’est une erreur ; cf. Y.M., « Le guêpier des retraites », Revue administrative, 1995, p. 612-614 ; J.C. « Une erreur juridique dangereuse sur les retraites des fonctionnaires », ibidem, 1999, p. 280-281. L’histoire des retraites peut ainsi rendre de menus services aux administrateurs, aux juristes et aux responsables des syndicats.

40 Il manque une réflexion sur les conditions théoriques de l’histoire administrative européenne pour un secteur précis. Sur les difficultés de l’élaboration d’une histoire européenne, cf. L’histoire en 2050, 2000, p. 191-201.

41 C’est presqu’une inversion des points de vue : on doit chercher dans la masse des archives ce qui peut intéresser l’histoire européenne, par exemple le jugement à telle date sur tel système étranger ; ainsi en 1830, le grand rapport de Chabrol fait l’éloge du système anglais, qui ne comporte pas de retenues pour les petits traitements, cf. Les retraites des fonctionnaires, ouv. cité, t. I, p. 683.

42 Comment mener des opérations d’ingénierie historique à l’échelle européenne ? C’est une question neuve, les méthodes et les modes de raisonnement des historiens sont souvent, sur des sujets aussi techniques, très différents d’un pays à l’autre (on le voit bien au groupe européen d’histoire administrative de l’Institut international des Sciences administratives, Bruxelles) ; l’histoire de la bureaucratie retrouve intactes les difficultés de la science administrative qui, pour le présent, a le plus grand mal à rendre compte des différences du métier administratif d’un pays à l’autre.

43 Donnons un exemple : pour diminuer la charge des pensions pour les employés des prisons, une circulaire du ministre de l’Intérieur, le comte d’Argout, en septembre 1831, ordonne : 1) la réduction de moitié ou du tiers des pensions de réversion, 2) le doublement de la retenue, 3) la diminution du montant des pensions (le traitement moyen est établi sur une plus longue durée, on exige plus d’années de services). Or ce sont là les moyens que certains voudraient bien employer aujourd’hui.

44 Le refus d’utiliser les calculs des actuaires est souvent à la source d’erreurs nombreuses. Nous avons publié les travaux de Duviilard en 1803-1815 – cf. Le premier actuaire de France : Duviilard (1755-1832), 1997 – et les protestations de Le Trésor de la Rocque contre l’insuffisance des calculs de la Direction de la dette inscrite sur la charge future des retraites, Les retraites des fonctionnaires (ouv. cité, t. II, p. 466-477, 538-593).

45 Cf « Le droit à pension des veuves de fonctionnaires au XIXe siècle », Actes du 117e Congrès national des sociétés savantes. Colloque pour l’histoire de la Sécurité sociale, 1992, Paris, 1994, p. 247-278.

46 Cf. « Le droit à pension des orphelins de fonctionnaires au XIXe siècle », Bulletin d’histoire de la Sécurité sociale, n° 24, 1991, p. 33-42.

47 Il faut éviter de lisser les évolutions, de gommer les différences nationales, les « retards » de certains pays, les ambiguïtés de certains systèmes ; On doit chercher à donner une image en termes réels ; par exemple on ne doit pas dissimuler le bas niveau des retraites des petits fonctionnaires, l’absence de retraites proportionnelles qui conduisait souvent à de grandes injustices, la situation difficile des veuves : comme le disait Georges Cahen en 1902, « loin de s’attendrir en faveur de la veuve et des orphelins, le législateur semble leur réserver ses plus grandes rigueurs ».

48 Sur l’importance des archives orales, qui changent souvent la vision de l’historien, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité. p. 339-345, 564-570.

49 L’expérience nous a montré que les documents imprimés sont conservés souvent en ce domaine en exemplaire unique (par exemple les rapports au Conseil d’État sous Napoléon) ou à très petit nombre, et qu’il vaut mieux les publier intégralement, surtout quand ils ont un intérêt doctrinal, par exemple le rapport Châteaubriand de 1823 (cf. Les retraites des fonctionnaires, ouv. cité, 1.1, p. 553-566), qui définit nettement la théorie de la répartition. De plus, il est probable que tel rapport important – par exemple celui de l’actuaire Duvillard qui prévoit la crise des caisses en 1814, ibidem, t. II, p. 757-765 – a son « équivalent » à Vienne ou à Berlin. Faut-il ajouter que les experts d’aujourd’hui ont tout intérêt à lire de tels textes (ils n’ont pas la même « lecture » que les historiens, ils ont d’autres soucis) ? Nous croyons que la technique du recueil de documents devrait être généralisée en ce domaine – ne serait-ce que pour permettre les comparaisons internationales.

50 Tel que nous l’avons établi, cf. note 5.

51 Ce serait un des plus anciens régimes européens, et il est toujours en vigueur.

52 Cf. Les pensions de retraite, ouv. cité, p. 2-14, 187-195, et Les retraites des fonctionnaires, ouv. cité, t. II, p. 713-721.

53 Les caisses de retenues avaient été étendues aux 130 départements de l’Empire, des pensions étaient versées (par exemple dans l’enseignement), mais nous ne savons trop ce qui s’est passé après 1814.

54 Le danger pour toute histoire européenne – on le voit bien pour l’histoire de la métallurgie, ou l’histoire de l’actuariat ou l’histoire de l’idiotie –, c’est de construire artificiellement une histoire européenne à partir de données « nationales » de valeur très variable, parfois incertaine. L’histoire des retraites suppose qu’on utilise, autant que possible, les sources d’archives, des « documents positifs », c’est-à-dire qu’on s’en tienne à des règles d’érudition traditionnelle et qu’on évite de construire des systèmes doctrinaux arbitraires.

55 On peut supposer que dans 10 ou 15 ans des étudiants allemands ou italiens viendront étudier le système des retraites en France, et que des étudiants français iront étudier, sur archives, le système anglais : la multiplication des stages d’études à l’étranger sera sans doute bientôt la règle. Ce qui montre l’importance d’avoir de bons guides des sources, et des notes de méthode prudentes (par exemple : comment étudier une caisse de retraite ? comment étudier la charge future des retraites ? comment comparer deux systèmes de retraite ? comment étudier un système de répartition ?).

56 On élaborerait ainsi un corps de doctrine – ce qui manque le plus actuellement, tant la réflexion sur ce secteur particulier d’histoire est lacunaire.

57 Sur la théorie de l’ingénierie historique, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, 1999, p. 71-88, et « L’ingénierie historique », dans L’histoire en 2050, 2000, p. 161-169, 211-216.

58 L’expérience de Sciences-Po montre qu’il est, au départ, important de faire un enseignement sur des choses neuves : on est obligé de formaliser, de faire un effort de doctrine, de montrer – d’après son expérience – ce qui est important. Enseigner l’ingénierie historique oblige à définir des axes de recherche, à dire « ce qu’il faudrait faire si... ».

59 Cf. « Les archives », dans L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 113-131.

60 Cf. « Théorie de la communication en histoire », dans Pour une histoire, ouv. cité, p. 88-101 (l’ingénierie de la communication en histoire reste encore à définir, les méthodes ne sont pas assurées).

61 Un enseignement donne une certaine liberté : on n’est pas obligé de remplir toutes les cases du damier, on peut insinuer, suggérer.

62 Sur ces problèmes, cf. L’histoire en 2050, ouv. cité et « Les frottements » (article à paraître).

63 Sur les séminaires d’initiation des non-professionnels, qui provoquent parfois des refus des historiens, cf. Pour une histoire…, ouv. cité, p. 355-359.

64 Dans des séminaires mixtes : l’exemple en a été donné aux Finances pour l’histoire du Trésor et celle de la fiscalité.

65 Les communications dans les colloques sont d’excellents apprentissages, qui permettent de juger de l’aptitude et de l’efficacité de la formation.

66 Cf. L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 245-249.

67 Ce sont les générations de 1945-1960.

68 Cf. « Les gaspillages », article à paraître.

69 Cf. « Comment faire la prospective d’une discipline ? », dans L’histoire entre le rêve et la raison, 1998, p. 677-690.

70 Sur l’ingénierie des archives orales, cf. Florence Descamps, L’historien, l’archiviste et le magnétophone, 2001.

71 Cf. « Réflexion sur la demande en histoire », Études et documents, t. II, 1990, p. 379-386.

72 Cf. Les pensions de retraite des fonctionnaires au XIXe siècle, 1994, p. 161-182.

73 Cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 37-70.

74 Cf. Études et documents, t. II, 1990, p. 385-386.

75 C’est une méthode héritée des méthodes de R.C.B., qui reposaient sur des analyses de système.

76 Il en est de même pour la prospective : les règles pour un secteur sont mal définies (cf. L’histoire en 2050, ouv. cité).

77 Cf. « Les frottements » et « Les gaspillages », articles à paraître.

78 Quand on est expérimenté, on cherche à réduire cet écart – mais on a beaucoup de peine. On laisse de côté beaucoup de choses importantes, parce qu’on fait, par force, de l’histoire résumée : ce qui incite à publier des documents.

79 Telle thèse importante d’histoire bancaire des années 1950 est rarement utilisée, citée, car il n’y a pas d’index...

80 Cf. L’histoire entre le rêve et la raison, 1998, p. 788-793.

81 Sur les notes, ibidem, p. 770-778.

82 Cf. G. Thuillier et J. Tulard, La méthode en histoire, 3e édition. 1993.

83 Sur la théorie du marché, cf. G. Thuillier et J. Tulard, Le marché de l’histoire, 1994.

84 Devant la multiplicité des informations distribuées, il est de plus en plus rare que la publication d’un bon livre soit connue des historiens qui devraient l’avoir lu ou qui sont experts du domaine : ce qui a souvent des conséquences fâcheuses.

85 Cf. Le marché de l’histoire, ouv. cité, p. 114-123.

86 Les discussions sont très vives : certains historiens soutiennent que ces moyens nouveaux ne peuvent aider le chercheur, sauf au cas où ils mettent à sa disposition des textes rares ou d’accès impossible (du type des imprimés du Conseil d’État napoléonien) : c’est-à-dire que l’on a là une économie certaine de temps de recherche. Mais ce n’est pas la tendance actuelle des nouveaux médias.

87 Cf. L’histoire en 2050, ouv. cité.

88 Cf. Le marché de l’histoire, ouv. cité.

89 Cf. L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 191-201.

90 Nous n’avons pas encore d’analyse réaliste de l’influence de l’histoire anglo-saxonne (y compris ses dérives) sur l’histoire contemporaine française : souvent l’historien américain n’a qu’une vision bien déformée des réalités psychologiques françaises.

91 Si je rédige un livre, je dois songer à l’historien dans 20 ou 30 ans, à ses besoins : ce qui explique l’importance des notes (un livre sans notes est peu utilisable), des index, des notes de méthode et états des sources, il faut établir une certaine complicité avec lui.

92 Les projets de loi raccourcissant les délais n’ont jusqu’à présent pas abouti (le système des dérogations est plus sûr administrativement).

93 Sur les principes de l’audit, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 377- 380.

94 Il est très fréquent dans les Comités.

95 Par exemple en créant des antennes régionales ou des Comités régionaux.

96 Le Centre international de synthèse d’Henri Berr avait tenté de jouer ce rôle avant 1940, mais la place est actuellement inoccupée.

97 Sur les histoires à naître, cf. L’histoire en 2050, ouv. cité, p. 217-243 et supra, p. 3.

98 Cf. « Note sur les sources de l’histoire de l’actuariat », à paraître.

99 Combien d’archives d’actuaires sont-elles conservées ? Le cas d’un Duvillard (dont les manuscrits ont été versés par Émile Boutroux) est exceptionnel.

100 Qui relèvent d’une politique de communication.

101 Dans la mesure où les actuaires avaient de grands besoins de calcul.

102 Un enseignement sur les histoires à naître serait sans doute à créer, ne serait-ce que pour stimuler l’inventivité des bons sujets.

103 On le voit bien dans le livre de Florence Descamps sur les archives orales et leur ingénierie.

104 Et pourtant la gestion par objectifs est une méthode classique dans les entreprises.

105 On ne réfléchit pas assez sur les difficultés de la construction d’une histoire européenne : or cette construction doit s’appuyer sur une histoire régionale forte (supra, p. 257).

106 Sur ces Comités, cf. Pour une histoire de la bureaucratie en France, 1999 et Florence Descamps, Guide des Comités d’histoire et des services historiques, 1999.

107 Sur les principes de l’ingénierie historique, cf. Pour une histoire…, p. 71-88 et supra, p. 267.

108 Sur la prospective de l’histoire locale, cf. G. Thuillier et J. Tulard, Histoire locale et régionale, 1992 (Que sais-je ?, n° 2689), p. 101-115, et des mêmes, Le marché de l’histoire, 1994 (n° 2848). p. 105-113.

109 Nous laissons de côté les problèmes de remaniement de la carte des régions ; mais il est bien certain qu’au moment de telles négociations, si elles ont lieu, le poids du passé – et du passé proche – sera considérable : mieux vaudra posséder un « système d’histoire » en ordre, avoir un bon outil de travail.

110 Les institutions les plus solides seront ébranlées, on le voit bien déjà avec le rapport de la Mission 2003 du Ministère des Finances (cf. Sylvie Grandguillaume, « Sur l’administration en 2050 », Revue administrative, 2000, p. 493-499).

111 Cf. Paul Leuilliot, « Histoire locale et politique de l’histoire », Annales, 1974, p. 139-150.

112 P. 3-9. Le Club des Comités d’histoire dépend du Service d’information du Gouvernement (Services du Premier Ministre). Sur le développement des Comités d’histoire, cf. Florence Descamps, « Quelques réflexions à propos des comités d’histoire, ornements inutiles ou nouveaux acteurs de la recherche historique ? », Études et documents, t. X, 1998, p. 483-627.

113 Rappelons, d’après Florence Descamps, les missions d’un Comité d’histoire (ce serait à peu près les mêmes pour un Comité régional) : « Pour le patrimoine et sa mise en valeur, sensibilisation des services et formation des acteurs à la conservation du patrimoine archivistique, collecte et classement d’archives écrites, privées et orales, d’ouvrages et d’objets, recensement du patrimoine physique, inventaires et catalogues, guides de recherches, ouverture aux chercheurs ; pour l’animation de la recherche, constitution de bibliothèques spécialisées, organisation de groupes de travail en partenariat avec l’université, tutorat d’étudiants, séminaires d’initiation ou de recherche, journées d’études, bourses de recherche et marchés d’études ; pour la diffusion des connaissances, tenue de colloques, création d’une revue ou d’un bulletin d’information, publications, conférences et cours dans le cadre de la formation continue, expositions et utilisation de l’audiovisuel, etc. Ces activités sont plus ou moins développées d’un comité à l’autre, mais leur caractéristique est de couvrir la totalité de la chaîne de production et de diffusion de la connaissance historique, de l’archive jusqu’au manuel de vulgarisation ou au livre grand public » (p. 5-6).

114 Ibidem, p. 6.

115 Sur les historiens « non professionnels » qu’on a tort de trop négliger, cf. G. Thuillier, L’histoire en 2050, 2000, p. 251-266.

116 Sur la psychologie de l’historien local, cf. Paul Leuilliot, article cité à la note 7, et sur l’évolution du métier, cf. Histoire locale et régionale, ouv. cité, p. 103-111.

117 Il faut qu’ils passent des examens, ou préparent des doctorats : or les méthodes classiques de formation professionnelle continue peuvent obtenir des résultats analogues plus rapidement, en leur demandant moins de sacrifices et en exploitant mieux leurs connaissances professionnelles (avec des sessions de 2 ou 3 jours). Sur les possibilités des séminaires d’initiation, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 353-359.

118 Sur le patrimoine biographique, cf. « Archives et bibliothèques : le patrimoine biographique », Revue administrative, 1987, p. 276-280.

119 Ce sont en principe d’excellents observatoires, où l’on a une mémoire exacte des 30 dernières années.

120 Nous nous limitons volontairement à cette période car 1) l’historien de 2050 s’intéressera probablement en priorité à ces années, 2) on constate un affaiblissement sensible de l’histoire du XIXe siècle depuis 10-15 ans, 3) l’histoire des années 1950-2000 reste à écrire, faute de sources accessibles, 4) les « histoires à naître » (infra, note 21) concernent souvent les années 1950-2000 (par exemple l’histoire de l’informatique).

121 Il paraît que ces chaires depuis 10-15 ans sont en voie de disparition.

122 Par exemple sociétés d’histoire médicale ou sociétés d’histoire de la métallurgie.

123 Il n’est pas facile d’accéder aux dossiers de préfets ou sous-préfets en fonction après 1940.

124 Cf. François Monnier, « Penser à l’historien de demain », Revue administrative, 1999, p. 563-564.

125 Sur les histoires à naître, supra, p. 3.

126 Sur cette histoire, qui n’est guère explorée, cf. les travaux de Pierre Mounier-Kuhn (sa thèse n’est pas encore publiée) et son rapport dans le Livret-Annuaire de l’École pratique Hautes Études, Section des sciences historiques (n° 14, 1998-1999, 2000, p. 180-182). Il nous manque un état de la recherche en ce secteur.

127 Il existe des bibliographies à l’échelle régionale, subventionnées par des crédits régionaux – mais on s’aperçoit qu’elles sont incomplètes par rapport à des bibliographies départementales, élaborées par des directeurs des services d’archives. En fait toute bibliographie doit faire périodiquement l’objet d’évaluations critiques : personne n’est à l’abri des « lacunes d’information ».

128 Il existe très peu de guides de recherche spécialisés à l’échelle locale ou régionale. Mais on a des guides d’archives, qui sont plus ou moins détaillés.

129 Cf. Florence Descamps, article cité à la note 8, et Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité.

130 Rappelons qu’il doit y avoir des responsables de la communication (sur la théorie de la communication, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 89-101), des responsables des publications, et une « cellule européenne » (ci-dessous).

131 A l’évidence, ces crédits de formation sont des crédits minimes, pour organiser les séminaires et rémunérer les maîtres de conférences.

132 Nous n’évoquons ici que la période 1800-2000, celle qui présente le plus de trous (par exemple l’histoire de la fiscalité ou l’histoire du médicament...).

133 Sur les menaces croissantes qui pèsent sur ces archives, même dans les évêchés concordataires, cf. G. Thuillier, et J. Tulard, Histoire locale et régionale, ouv. cité, p. 114.

134 Que se passe-t-il en cas de fusion ? Et – ce qui est encore plus dangereux – en cas de cession d’une partie de l’entreprise sous forme de filiales, entraînant l’émiettement des archives, et à terme leur disparition partielle ? Aucun colloque n’a eu lieu, à notre connaissance, sur les conséquences archivistiques des fusions et scissions d’entreprises. On s’inquiète pour les archives de Paribas, non pour les archives d’une filiale d’entreprise métallurgique.

135 On peut prévoir d’ici 2030 des regroupements, des fusions d’organismes.

136 Notamment pour les archives intéressant l’enfance handicapée, ou pour les archives de maisons de retraite, qui vont se multiplier.

137 Songeons par exemple aux archives des petits laboratoires pharmaceutiques ou encore aux archives intéressant l’histoire régionale de l’informatique.

138 C’est une notion qu’il faut accréditer, et qui est importante (cf. l’article cité à la note 14).

139 Nombre de personnes ont écrit des journaux en 1940-1944, mais personne ne les a collectés, ils demeurent dans les archives familiales (souvent le journal de l’aïeul disparaît dans les successions, quand la bru « fait le ménage »…) ; Philippe Lejeune a tenté des efforts pour collecter les journaux d’adolescents.

140 Les bibliothèques publiques doivent, en principe, s’en charger, mais combien en reçoivent ? Or il y a beaucoup de petits écrivains locaux, romanciers, poètes.

141 Elles devraient être adaptées à des cibles régionales.

142 La situation serait variable d’une région à l’autre, la règle semble la destruction (notamment pour les films préparatoires, c’est-à-dire les chutes). Or il s’agit bien d’un élément essentiel de la mémoire régionale (même si aujourd’hui les historiens ne savent guère, faute d’habitude, analyser et utiliser ces témoignages).

143 Sur les archives orales, cf. les travaux de Florence Descamps, et en dernier lieu son livre L’historien, l’archiviste et le magnétophone, 2001, et Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 339-345 et 564-570.

144 Cf. « Les archives orales », dans Histoire locale et régionale, ouv. cité, p. 51-58.

145 L’histoire médicale régionale devrait utiliser ces témoignages oraux, compte tenu du caractère partiel et médiocre des archives administratives en ce domaine, par exemple pour la médecine en milieu rural.

146 L’histoire politique régionale a besoin de ces archives orales pour saisir le jeu des passions et des intérêts : les sources écrites sont en général très pauvres.

147 Pour faire l’histoire des ingénieurs, des mutations techniques, du quotidien de la vie ouvrière.

148 Nous avions formulé ce vœu dès 1988 : mais la mutation paraît trop considérable, et les archives orales sont encore les mal-aimées des Archives nationales.

149 Sur les récits de vie, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 347-351.

150 Nous n’évoquons pas ici les archives fiscales qui semblent menacées par des tris fort dangereux et imprudents, notamment pour l’impôt sur les sociétés et l’impôt sur les revenus. C’est, dit-on, une catastrophe à venir (cf. François Monnier, « Bureaucratie et archives : prospective », Revue administrative, 1999, p. 572). Et on pourrait aussi évoquer les archives du rmi menacées par des triages trop considérables ou les archives d’entreprises publiques comme edf (aucune politique de conservation ne semble avoir été définie pour les services en province d’edf).

151 Sur le principe d’un guide de recherche, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, ouv. cité, p. 317-321. Nous ne pouvons citer comme modèle aucun guide à l’échelle régionale.

152 Que faut-il lire en priorité quand on travaille sur la Lorraine ou le Languedoc au XIXe siècle ? au XXe siècle ?

153 C’est là la source d’un extraordinaire gaspillage : on recommence souvent des travaux déjà esquissés, on ne peut utiliser des travaux parfois d’excellente qualité (notamment les anciennes thèses de 3e cycle).

154 Sur le principe de ces banques de données, cf. Pour une histoire, ouv. cité, p. 333-338 et « La création de banques de données d’histoire locale », Revue administrative, 1986, p. 288- 290.

155 C’est une entreprise qui peut se dénouer au bout de 10, 15 ans.

156 L’Association pour l’histoire de l’électricité a réussi à financer plusieurs dizaines de mémoires de maîtrise sur l’histoire locale et régionale de l’électricité qui était ignorée jusque là (et les étudiants ont trouvé les archives nécessaires).

157 Certaines régions, comme le Nord, financent déjà ainsi des thèses. Ce sont des investissements peu coûteux quand le produit est bon.

158 Ce savoir et cette expérience sont trop négligés par les historiens universitaires.

159 La formule a été appliquée avec succès par l’Association pour l’histoire de l’électricité, mais, pour des raisons diverses, elle n’a pas été renouvelée par d’autres comités (cf. Pour une histoire de la bureaucratie, p. 353-359) : les résistances sont très fortes chez les universitaires. Il faut compter 30 ou 35 heures de formation pour des sujets de haut niveau.

160 Rappelons que des Comités d’histoire ont créé des comités régionaux (Comité d’histoire de la Sécurité Sociale) ou des groupes de travail (Comité d’histoire des administrations chargées du travail), mais ces comités ou groupes ont quelque mal à avoir une autonomie.

161 Un exemple est donné par les Amis du Vieux Guérigny, qui ont publié depuis 1988 treize volumes de Marteau-Pilon, soit environ 1800 pages (un index a été publié en 1999).

162 Il y aura des « chercheurs européens » financés sur fonds européens, et des programmes européens de recherche sur le XIXe et le XXe siècles.

163 La grande difficulté quand on travaille à l’étranger, c’est de se repérer dans les sources d’archives et de réussir à faire rapidement les « bonnes lectures ».

164 On voit très bien la méthode qui sera tôt ou tard employée massivement, pour réaliser des travaux « européens », dans Patrimoine culturel européen : Recherche et innovation dans Culture et recherche, juillet-octobre 2000, n° 79-80, 24 pages (on y saisit nettement les difficultés pour négocier un « projet », et la Communauté a créé en 2000, une association en France Relais-Culture-Europe pour les informer sur les mécanismes de ces « projets » culturels). Les méthodes décrites sont facilement transposables d’ici 2010-2020 pour l’histoire européenne.

165 On néglige même les sources disponibles dans la région sur les autres pays européens, par exemple des voyages métallurgiques d’ingénieurs en Angleterre, des correspondances commerciales ou des témoignages sur l’emploi de techniques ou matériels étrangers.

166 On fait très rarement l’histoire du trafic de monnaies dans les provinces frontières (par exemple le Nord ou l’Alsace).

167 C’est-à-dire que l’historien « européen » sera heureux de trouver des histoires de l’Ecosse ou de la Wesphalie, mais aussi du Languedoc ou du Lyonnais.

168 L’expérience montre qu’un Comité doit recruter un secrétaire scientifique, à peine d’échec (il y a des exemples : dans tel Comité on avait bien des crédits, mais on n’avait la personnalité habituée aux techniques d’ingénierie historique).

169 Florence Descamps doit entreprendre d’ici peu la formation de secrétaires scientifiques à l’École pratique des Hautes Études.

170 Combien d’historiens universitaires croient vraiment aux archives orales ? Combien font confiance aux historiens « non professionnels », ou aux « historiens locaux » ? Paul Leuilliot était une exception.

171 Le vocabulaire montre bien les multiples nuances qui entourent l’usage du mot : « Ce jeune homme a déjà de l’expérience, il en remontrerait aux vieux barbons » – « Il a de l’expérience, mais il ne sait pas s’en servir » – « S’il était plus expérimenté, on pourrait lui donner cette direction » – « Il n’a aucune expérience, il vit dans sa bulle à l’Inspection » – « Son expérience est médiocre, son esprit étroit ».

172 On ne se souvient que des incidents, des discussions orageuses, des coups qu’on a montés, des périodes de crise où l’action est principalement orale.

173 C’est une épreuve physique : à la fin de la journée, on est épuisé, on ne sait plus très bien ce que l’on dit (et parfois on dit des sottises, on le constate le lendemain).

174 « Avec celui-là, dit-on couramment, on est sûr qu’il présidera bien la Commission, qu’il saura parler aux « professionnels » (ou aux syndicats), qu’il portera la parole intelligemment, qu’il pourra improviser si la situation est difficile. »

175 Il faudrait s’interroger sur le refus de parler de cette activité orale, de cet art de parler : la sociologie administrative, à notre connaissance, est muette sur ce point majeur, et on sait qu’on n’apprend vraiment à parler ni à Sciences-Po ni à l’éna, qu’on ne sait trop comment former à la parole ; tout dépend des aptitudes naturelles, les jurys se contentent de constater les talents, la subtilité ou l’ingéniosité des propos. Il y a beaucoup à méditer sur ce silence ; il est vrai que les talents sont inégaux à l’intérieur d’une maison. Faut-il ajouter que la science administrative ne s’est pas non plus intéressée aux différences en ce domaine entre les hommes et les femmes ? Mais qui oserait nous parler savamment de la parole féminine dans la bureaucratie ?

176 Comment apprend-on à parler intelligemment, efficacement ? C’est un beau sujet d’étude.

177 Un ministre dit souvent, quand on lui parle d’un candidat : « Je veux le voir avant de le nommer » ; on veut juger sur la conversation, la capacité de parler, l’art de nuancer les propos.

178 Ainsi dans les notes du corps préfectoral, mais aussi dans d’autres corps.

179 En fait, on n’ose trop en parler, car la coutume veut qu’on donne la priorité aux qualités intellectuelles, aux facultés de juger, et dans l’administration, on se méfie parfois de ceux qui ont la parole trop facile, on les soupçonne de n’être pas solides, de ne pas avoir de personnalité.

180 A l’inverse, les voix désagréables, rocailleuses, la parole molle, filandreuse, incertaine, hésitante donnent des préjugés défavorables (« Il nous représentera mal dans les conseils, les commissions »), et en général, les défauts de la parole s’aggravent avec l’âge.

181 On ne doit pas promettre ce qu’on sait ne pouvoir tenir ; dans les services de personnel, on préfère toujours rester dans le flou, ne jamais dire des choses certaines.

182 Cette contrainte explique la fatigue en fin de journée.

183 Quand on vieillit mal, on se laisse aller, on est imprudent en paroles, on est trop libre, et cela finit par coûter cher, on ne résiste pas au plaisir de lâcher quelque méchanceté, qui revient toujours à l’intéressé.

184 On dit : « Il sait se défendre, on n’a pas facilement raison de lui, c’est un partenaire redoutable ». Cette capacité de riposte est importante quand on est chargé de négocier avec les « professionnels » ou les syndicats.

185 On doit voir les sacrifices que l’on peut consentir, mais les habiller prudemment et dresser des contrebatteries.

186 Faut-il rappeler que pour Quintilien (Institution oratoire, X, 7) la capacité d’improviser est une nécessité dans les negotia : tant qu’on ne l’a pas acquise, dit-il, il vaut mieux renoncer aux charges... Or l’improvisation joue un grand rôle dans les négociations interministérielles, dans les réunions de cabinet, les « déjeuners de travail » et même le contrôle.

187 Personne ne s’intéresse à l’art de déjeuner, ce qui est dommage, c’est le meilleur terrain de négociation (ou de pré-négociation).

188 Par exemple quand on prend un nouveau poste, une direction, on passe un ou deux mois à apprendre des choses toutes neuves, non par l’écrit, mais par la simple conversation, on écoute, on fait parler. Et dans ce cas, on a tout intérêt à tenir un journal le soir pour résumer ces conversations qui sont souvent des traquenards (les subordonnés racontent souvent des choses fausses ou partielles, ils dissimulent tout autant qu’ils disent, ils sont prudents).

189 Un contrôleur sait obtenir ce qu’on veut lui cacher, un directeur fait souvent « bavarder » ses subordonnés, qui font parfois des « rapports » sur les autres pour se faire bien voir.

190 La captatio benevolentiae est le fondement même de l’art de parler.

191 A un niveau élevé, c’est la source capitale d’informations bien plus que l’écrit, qui ne permet pas, comme la discussion (libre ou non) de nuancer, de corriger, d’affiner son savoir, et qui demande plus d’efforts. Ainsi on apprend beaucoup d’un patron, on finit par imiter sa manière de voir les choses, son mode de parler, son art de converser (on dit : « Il a pris les tics de parole d’X son patron, il emploie les mêmes mots, les mêmes intonations »).

192 Cette formation dépasse bien le cadre bureaucratique, le convivium, et le connubium jouent un grand rôle ; mais aujourd’hui il n’y a plus la conversation des salons comme jadis.

193 Trop souvent, on constate que tel bureaucrate occupant des hauts postes, se replie sur lui-même, s’isole, se rétrécit, fuit les autres sous le vague prétexte des affaires – et souvent il glisse à la médiocrité.

194 Si l’on est renfermé, timide, muet d’habitude, si l’on n’aime pas parler, si l’on déteste la conversation des autres, mieux vaut alors ne pas entrer dans l’administration ; les stages jouent un certain rôle en ce domaine, on juge souvent les jeunes sur cette aptitude à parler, et à parler honnêtement, avec modération (c’est une question d’éducation, de sensibilité).

195 Faut-il rappeler les conversations de couloir (qui ne sont pas toujours inutiles), les téléphonages, les réunions de service, les discussions informelles le soir, « en prenant un whisky » ?

196 Dans une commission, celui qui parle mal, confusément, obscurément, crée un certain malaise ; on dit : pourquoi nous l’a-t-on envoyé ? d’où sort-il ? Parfois même le président fait des observations au supérieur hiérarchique, car on abaisse le niveau de la commission (et parfois c’est « volontaire »).

197 Et à l’inverse, on dit : « Il est maladroit, il intervient à tort et à travers, il parle trop, c’est un brouillon, il dit des banalités, il braque ses partenaires, il irrite inutilement, il ne peut s’empêcher de brusquer les gens, il s’emporte facilement, il dit des sottises, il est trop passionné, il ne se contrôle pas » ; le climat d’une commission est parfois empoisonné par de tels personnages.

198 Les patrons les mettent « en observation », ils attendent de voir s’ils ont du fond, les pairs attendent qu’ils trébuchent.

199 Faut-il rappeler qu’une simple conversation téléphonique, quand on la « décode » bien, peut suffire à voir les défauts « probables » du jeune, qui ne se méfie pas ?

200 Il y a pis : « Il parle bien, mais je ne sais vraiment pas ce qu’il a voulu dire » : on est perplexe, on estime que le garçon n’est pas à sa place, parfois on s’enquiert de sa réputation dans son corps.

201 On pourrait faire un enseignement sur ces formes classiques de la parole qui relèvent de la rhétorique – mais curieusement, on ne trouve sur le marché aucun livre sur l’art de parler à l’usage des bureaucrates...

202 Dans un déjeuner un peu difficile – par exemple avec des « professionnels » – on écoute autant le son des voix que les paroles échangées, on cherche à décrypter les intérêts ou les passions, qui sont dissimulés avec soin.

203 Il en est de même d’un délibéré délicat, qui a été précédé de multiples « échanges » informels ; ce qui est dit officiellement ne correspond qu’à une petite part des manœuvres « de l’un et l’autre bord », et il faudrait être au courant de bien des choses pour saisir le sens véritable des « opinions » émises.

204 Ainsi dans un contrôle, le contrôleur sait qu’il ne peut croire ce que dit le contrôlé, et celui-ci sait plus ou moins que le contrôleur ne croit pas à ses propos. Or le contrôleur ne montre pas son jeu, ne dit pas ce qu’il sait, ou ce qu’il veut savoir, il reste dans le flou, il attend le faux-pas, l’erreur de l’autre, il guette et l’autre sait qu’il est guetté.

205 On écoute involontairement ce qu’il y a dessous, on dit après : « X a bien vieilli, il ne parle plus aussi nettement, on ne le reconnaît plus, il y a quelque chose de brisé en lui ».

206 C’est chose étonnante : si l’on pouvait enregistrer tout ce que dit un directeur – ou un directeur de cabinet de ministre – de 8 heures du matin à 9 heures du soir, on verrait la diversité des tons, des figures, des manœuvres instinctives, ou des manipulations, des mensonges ou des demi-mensonges, et, dans certains cas, on serait effrayé.

207 Faut-il ajouter qu’il y a bien des manips, des feintes ? On joue avec l’autre, on lance des pointes, des fausses hypothèses, on l’amuse avec des riens, parfois on lance malicieusement de faux bruits (« X va être nommé »), on prêche le faux pour savoir le vrai.

208 Par exemple, un déjeuner avec un partenaire ombrageux, ou qui a un contentieux avec vous et qu’on veut ramener à de meilleurs sentiments.

209 Cahiers, t. II, p. 971.

210 Le cynisme dans la conversation : ce serait un beau sujet d’étude. En général, on apprend jeune ce cynisme auprès d’un patron expérimenté et désabusé.

211 Souvent c’est par le jeu de la conversation qu’on apprend à peu près ce qu’on vaut (et même ce qu’on vaut sur le marché).

212 Il n’en reste aucune trace, les archives orales ne permettent pas de reconstituer la parole, la mémoire est très poreuse en ce domaine, et de ce ramas de paroles entassées en 40 ou 50 ans, il ne reste rien, tout est réduit à néant...

213 Cf. supra, p. 75.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2001

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