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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

Les échecs

Texte intégral

  • 1 La science administrative n’a pas fait non plus la théorie de l’erreur administrative (pou (...)
  • 2 Sur la flexibilité, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, 1999, p. 277-283.

1Comment parler de l’administration sans parler de ses échecs, qui souvent compromettent son image ? Quand on fait l’histoire d’une direction, d’une institution, on est bien obligé de parler des échecs comme des succès : mais trop souvent on oublie d’évoquer les échecs. Pourtant dans un audit on est contraint de faire état des échecs, de les expliciter, de montrer même les échecs prévisibles, probables : l’échec marque ce qui est important dans une institution, une maison. Tout comme le contrôleur l’historien doit s’intéresser aux échecs, aux chaînes d’échecs – même si la science administrative n’a pas encore fait la théorie générale de ces échecs1.Certes, il s’agit là d’une histoire difficile, aux sources incertaines : mais le chercheur peut faire de belles trouvailles, et décrire par le menu un échec permet de mieux comprendre les ressorts réels de l’administration. Nous voudrions montrer la complexité d’une telle histoire, qui requiert de l’historien beaucoup de prudence et de flexibilité2.

I. Qu’est-ce qu’un échec ?

2L’échec est chose fréquente dans la bureaucratie, mais on a du mal à saisir son importance, sa généralité (on préfère ne pas en parler). Or on constate deux filières d’échec :

  • l’échec personnel : chaque administrateur vit avec une masse d’échecs, échecs d’ambition, échecs des projets qu’on a lancés, échecs dans les postes qu’on a occupés, échecs « techniques » (on n’a pas tenu les promesses qu’on donnait jeune, on est « déclassé » par de plus jeunes)3. Dans chaque carrière on subit une série d’échecs (tout le monde ne peut devenir Président de section), et, si l’on n’aime guère les évoquer, les autres en ont une mémoire exacte, ils jugent sévèrement (« Sa présidence à la tete de... a été un échec, il n’a pas su tenir le cabinet d’X, on a été obligé de lui enlever sa direction au bout d’un an... ») : et la chronique d’une administration, d’un corps, est une chronique non seulement des réussites, mais aussi des échecs (à un certain niveau chacun a sa cote sur la place de Paris).
  • l’échec d’une réforme, d’une « politique », d’une décision, l’échec d’un système, d’une direction, d’une institution ; on est là dans le domaine des plus flous, l’historien a peine à saisir ce qui est important ; il repère bien l’échec des projets (tel le projet d’éna de Jean Zay)4, l’échec d’une réforme (tel l’échec de la réforme des retraites des fonctionnaires en 1995)5, mais il a plus de peine pour examiner l’échec de systèmes bureaucratiques (par exemple la politique d’« évaluation des politiques publiques » ou la politique de r.c. b), l’échec d’une Direction (on préfère parler de crise, mais en fait il s’agit souvent d’échec temporaire, limité à un secteur)6, l’échec d’un organisme (par exemple, l’échec du c.d.r. qui avait été créé pour reprendre certains actifs du Crédit Lyonnais). La Cour des Comptes, en bon notaire, enregistre avec soin ces échecs et défaillances, elle détaille minutieusement l’affaire du Centre de conférences internationales ou les avatars de la politique informatique du Ministère de la Justice ou de l’Intérieur ; on a là une excellente mémoire des échecs7, qui montre leurs sources multiples : les hommes, les erreurs de conception ou de doctrine, les mauvaises applications – mais l’analyse d’un échec n’est pas toujours facile (il y a parfois l’incompétence, l’excès de docilité aux « politiques », les intérêts personnels, les querelles internes) ; pour l’historien, il a souvent quelque peine – tout comme le contrôleur – à comprendre « ce qui a pu se passer ». Et quand l’échec remonte au XIXe siècle – par exemple le trou de la Caisse nationale des retraites pour la vieillesse en 1880-18868, ou l’échec de l’éna de 18489 – il est souvent bien difficile de retrouver les bonnes sources, qui disent « la vérité des choses » : on n’a, à l’évidence, que des choses plus ou moins probables10.

II. Sources

3Nous voudrions, comme pour les conflits, dresser un arbre des sources.

  • 11 L’expérience nous montre qu’un journal tenu pour l’action enregistre avec soin les échecs, (...)
  • 12 Ainsi pour les dossiers des préfets, où les notes (quand ils sont sous-préfets) sont souve (...)

4Pour l’échec personnel, on voit bien les diverses sources : les archives orales, le journal11 et la correspondance, les chronos, la mémoire des bureaux si on peut la recueillir (elle est souvent cruelle : « Il n’a pas de chance, il va d’échec en échec, on ne peut lui faire confiance »), le dossier personnel, qui en garde la trace12 (il y a parfois des sanctions : déplacement, mise au placard, révocation, mais parfois des « protections » jouent). Mais il est rare d’avoir un ensemble précis et cohérent permettant de décrire l’échec, ou la chute d’un directeur.

5Pour l’échec d’un système, d’une institution, d’une réforme, la moisson est plus abondante :

  • dossiers techniques, dossiers d’affaires, qui montrent comment telle réforme a été mal gérée, mal appliquée, comment telle institution a « dégénéré » ou « s’est détraquée », et parfois on a des dossiers qui permettent de suivre la chaîne des réformes successives (ainsi à l’Éducation nationale, mais aussi à l’Industrie ou à la Santé)13 ;
  • rapports des corps de contrôle, de la Cour des Comptes, qui souvent détaillent minutieusement l’échec ;
  • rapports et débats parlementaires, qui permettent de suivre les promesses et engagements des politiques et – quelques années plus tard – les résultats de telle « décision »14 ;
  • presse, qui souvent déclare avec raison dès le départ : « cette décision est médiocre, cette réforme n’a pas de sens », et prédit l’échec ;
  • critiques syndicales, souvent très argumentées, qui dénoncent à l’avance les conditions d’applications d’une réforme.
  • 15 On ne peut guère citer que la séparation de la Poste et de France Télécom en 1990, mais ce (...)

6En général, quand on prend une décision un peu délicate, quand on veut réformer un service par exemple, l’on possède tous les arguments pour et contre, et les politiques reçoivent des mises en garde, souvent intéressées : on possède dans le dossier toutes les prévisions d’échec, et les contre-mesures qui devraient être appliquées. L’historien par suite devrait chercher à reconstituer ce système de critiques en amont de l’échec, où l’échec est annoncé, préfiguré (« Ce n’est pas viable, on n’a pas les moyens d’appliquer la mesure, les services extérieurs y sont hostiles, on n’a pas vu les conséquences sur… »). Et très souvent ces critiques sont justifiées par l’événement : une réforme vraiment réussie est chose exceptionnelle dans la bureaucratie actuelle15. Mais il est rare de posséder l’ensemble documentaire qui va de la décision en amont au constat d’échec en aval.

III. Obstacles

7Examinons les obstacles que rencontrent l’historien dans son analyse des échecs.

  • 16 Toute théorie de l’échec conduit à une théorie du bouc émissaire, qui permet, en général, (...)

8Premier obstacle : il n’est pas facile de saisir les liens entre un échec technique et un échec personnel : par exemple l’échec de la réforme d’une institution tient souvent aussi à des échecs personnels (responsables sans autorité véritable, ou médiocres, vélléitaires, « dérapages ») : on ne peut séparer ces deux types d’échecs (et quand la réforme d’un service échoue, il faut de toute façon un bouc émissaire)16.

  • 17 Un directeur révoqué ne sait que rarement de façon précise pourquoi il est révoqué, le cab (...)
  • 18 On le dit pour un sous-préfet.
  • 19 On le voit bien pour le Statut des fonctionnaires d’octobre 1941 (qui continua même d’être (...)

9Deuxième obstacle : les sources sont partielles, médiocres, elles n’expliquent pas en général l’échec. Ainsi les archives orales parlent peu des échecs, ou du moins, l’interviewé n’aime pas évoquer ses échecs, il biaise, ou bien sa mémoire est poreuse, on veut d’abord se justifier : or on juge très mal ce qu’on a fait, ou mal fait, on est prisonnier d’un système de pensée, ou bien l’on ignore ce qui s’est passé par-dessous, ou après17. Les archives écrites sont souvent peu claires en ce domaine : le dossier personnel évoque de biais l’échec, mais on n’écrit pas en général : « Le préfet a échoué »18, et pour l’administration centrale, il y a rarement des traces écrites sur les raisons réelles du changement d’un directeur : le cabinet dit rarement ce qu’il pense (« Il est usé, il a commis trop d’erreurs, d’impairs, il va d’échec en échec, ses services n’ont plus confiance en lui, il ne sait même pas défendre un texte ») et les rumeurs sur la chute d’un directeur sont rarement enregistrées. Souvent les archives sont partiales : toute nouvelle « réforme » critique vivement les « réformes » antérieures (ainsi à l’Éducation nationale) ; c’est la règle du jeu, mais souvent on est injuste, car tout n’était pas négligeable dans la réforme antérieure (on a beaucoup critiqué en 1945-1946 les réformes entreprises par la bureaucratie de Vichy, mais on en avait tiré profit, elles étaient parfois fondées)19. Faut-il rappeler que l’échec a une dimension humaine, un vécu, que les sources ne permettent guère de saisir ? Seul le journal intime permet de repérer ce vécu particulier de l’échec (on voit ses « bonnes idées » repoussées, ou perverties, les réformes qu’on entreprend détruites par les exécutants, ou par les successeurs, ou par les « politiques »). Et il n’est pas facile de saisir correctement la prévision de l’échec (il y a toujours des « politiques », ou des syndicalistes, ou des « belles âmes » qui expliquent que cette réforme ne peut servir à rien, et n’a aucun sens) : or l’historien doit être très mesuré quand il utilise de telles critiques.

10Troisième obstacle : il faut beaucoup de prudence dans l’évaluation, pour analyser les raisons de l’échec, ses « conséquences » : on est souvent dans le flou, les mots causes et conséquences sont à éviter absolument, tout comme dans un « audit », quand on est amené à analyser l’échec d’une réforme ou d’une « politique » : il y a souvent des effets positifs, tout n’est pas noir, mais bien des choses sont peu perceptibles, relèvent du non-dit.

  • 20 Cette méthode récurrente – si l’on l’utilise prudemment – permet de mieux décoder les docu (...)

11Quatrième obstacle : il manque une théorie générale de l’échec en administration, qui puisse aider l’historien dans ses analyses. Si l’on disposait d’une telle théorie, on pourrait aller plus loin dans le questionnement, par exemple pour une institution, remonter des échecs présents, ou des échecs d’un passé proche, vers les échecs d’autrefois20, et même s’intéresser aux échecs à venir, qui sont déjà présents, inévitables, et qui relèvent des techniques d’audit : il y a, pour chaque « maison », des chaînes d’échecs, on n’en voit que quelques anneaux.

IV. Comment faire l’histoire de l’échec dans une institution ?

12On a quelque peine à donner des conseils en ce domaine : en général, les institutions aiment peu à parler de leurs « échecs », elles dissimulent avec soin ce qui parfois est chose ancrée dans la coutume.

  • 21 Cf. Les retraites des fonctionnaires, ouv. cité, t. II, p. 478-537.
  • 22 Le Conseil était transformé en bureau d’études ; mais ce rôle du Conseil d’État n’a pas en (...)
  • 23 Pour le passé, on n’a pas d’étude sur cette inexécution des arrêts du Conseil.
  • 24 On avait même créé en 1963 une Commission des suites du Rapport public, l’Inspection des f (...)

13Premier moyen : on doit inventorier les types d’échec, pour l’institution ou la « maison » : échecs doctrinaux, échecs des réformes, ou des projets de « rénovation », échecs personnels, échecs qui conduisent à des « crises ». Par exemple pour le Conseil d’État, l’historien peut s’interroger sur les Avis législatifs de 1872-1879 qui ont souvent conduit à des échecs, malgré leur grande qualité (ainsi l’Avis sur la Caisse nationale de prévoyance des fonctionnaires, devenu le projet de loi Léon Say, voté par le Sénat en 1878)21 : la formule était lourde, demandait trop de temps (les enquêtes étaient très approfondies)22, elle faisait concurrence au Parlement... De même l’historien peut examiner le taux d’inexécution des décisions du Conseil d’État, leurs variations dans le temps, et les manœuvres de l’administration qui refuse – sous de multiples prétextes – d’exécuter les décisions (notamment en matière de personnel)23. Il en est de même des critiques et des recommandations de la Cour des Comptes, que traditionnellement les administrations écartent avec obstination : ce qui est aussi une forme d’échec24.

  • 25 Cf. La Cour des Comptes, 1984. La simplification récente des pièces justificatives en 1983 (...)

14Deuxième moyen : il faut étudier en détail un ou quelques échecs de l’institution, avec toutes les sources disponibles. Chaque « maison » a ses formes d’échec particulières, qui quelquefois sont plus que séculaires : la Cour des Comptes et le Ministère des Finances se disputent (depuis l’an XII…) sur la nomenclature des pièces justificatives des dépenses que les ordonnateurs doivent fournir aux comptables25 et toute simplification des pièces est vécue comme un pari dangereux. Mais en général on préfère ne pas parler de ces échecs, qui parfois conduisent à des crises (telle la disparition de la Direction de la pharmacie transformée en Agence du médicament).

  • 26 Physiologie de l’employé.

15Troisième moyen : on doit examiner le vécu de l’échec : tout administrateur vit avec une masse d’échecs qu’il a subis en 20, 30 ans, qui sont « oubliés », endormis, mais qui expliquent son scepticisme, son sens du relatif (on a vu tant de modes successives qui ont échoué, on a été mêlé à x projets de réformes « sans lendemain », on a travaillé souvent « pour rien »…) ; en un sens l’expérience s’acquiert à partir de ces échecs, et un chef de bureau, un sous-directeur âgé, ne croit plus à grand chose. « Entre quatre murs ou en rase campagne, disait Balzac26, il n’en est pas un qui ne vous dise : “ C’est une drōle de chose, allez, que l’administration ! ”. Ils ont vu le bien possible en théorie, impossible en pratique ; ils ont vu les résultats les plus contraires aux promesses ; ils ne croient à rien, et croient à tout… ». Or chaque « maison » a ses nuances dans le scepticisme, on n’est pas sceptique au Conseil d’État comme à l’Inspection, à l’Éducation comme à la Santé, le taux d’échec probable varie fortement suivant les postes et les périodes.

V. Règles du jeu

16L’histoire des échecs est un type d’histoire difficile à entreprendre, elle suppose quelqu’expérience de la vie chez l’historien. Cherchons à donner quelques conseils.

  • 27 On dit : « Le Ministre, le cabinet a voulu ». En fait le directeur n’a pas su trouver les (...)

17Première règle : il faut avoir sa philosophie de l’échec, une définition stricte des limites choisies : par exemple, on hésite parfois à qualifier d’échec des « erreurs » politiques (c’est-à-dire dont sont responsables les politiques) : en fait, le rôle des personnalités administratives est souvent déterminant27.

  • 28 Ou encore les critiques de Le Trésor de la Rocque en 1876 contre l’incapacité de la Direct (...)

18Deuxième règle : quand on a de bons documents sur l’échec de telle personnalité, de telle institution, il faut les publier : ainsi tel rapport d’audit dénonçant l’échec d’une politique d’informatique, telle plainte d’un hiérarque sur l’échec d’un de ses projets28.

  • 29 On a toujours des successeurs médiocres – notamment dans les cabinets.
  • 30 Beaucoup de fonctionnaires ont administré de 1955 à 1962 en Algérie : il n’est pas facile (...)
  • 31 Et ceci à tous les niveaux hiérarchiques.

19Troisième règle : on doit chercher à décrire le vécu de l’échec ; ainsi aux archives orales, il faut interroger l’administrateur sur les échecs qu’il a subis au cours de 40-45 ans, les bonnes idées qu’il avait lancées et qui ont été perverties, les « systèmes » qu’il avait montés et que ses successeurs ont détruits29. Quand on relit son propre journal de cabinet, on voit tout ce qu’on avait entrepris, et qui a échoué (le journal donne le taux d’échec, ou plus exactement le taux de fréquence des échecs). L’historien doit chercher à bien comprendre ce que représente un échec pour un administrateur dans un poste « exposé », ou en période de crise30, et un échec dans un poste abrité, en période calme ; le scepticisme de l’administrateur âgé est nourri par ses échecs31.

  • 32 Dès qu’on prend conscience de l’importance des échecs dans la vie administrative, on doit (...)

20Quatrième règle : il faut, autant que possible, transmettre à ses successeurs des notes de méthode sur l’échec32, par exemple, pour une institution donnée, sur les formes de l’échec, sa fréquence, l’importance de l’échec coutumier (toute institution rencontre des échecs sur certains points).

Conclusion

21Tirons, à titre provisoire, quelques leçons.

  • 33 Aucun projet ne peut être exécuté à 100 %, aucun système ne peut être bouclé entièrement : (...)

22Première leçon : l’échec est chose taboue, on n’aime pas en parler, même pour le passé : on « oublie » ces zones grises, on préfère parler des erreurs des politiques. Or pour les contrôleurs, l’échec est chose normale, quotidienne : toute bureaucratie a son taux d’échec33, qu’on ne peut sérieusement réduire. L’échec permet d’élargir les curiosités de l’historien, qui doit s’intéresser à ce qui n’est pas apparent, à ce qui est dissimulé.

  • 34 Or très souvent dans l’administration, l’amour propre, la crainte des politiques, les illu (...)

23Deuxième leçon : l’histoire des échecs est très difficile, il faut être capable de fouiller en profondeur, d’évaluer « ce qui a pu se passer », de tenir compte des faiblesses, des défaillances, des médiocrités : mais, comme disait Edgar Faure, « un échec n’est pas un succès », c’est une erreur de vouloir dissimuler les échecs34.

24Troisième leçon : l’échec permet – tout comme le conflit ou l’erreur – de construire une histoire en creux de l’administration, qui est proprement une histoire subversive et réserve sans doute beaucoup de surprises.

Notes

1 La science administrative n’a pas fait non plus la théorie de l’erreur administrative (pour une esquisse, infra, p. 319).

2 Sur la flexibilité, cf. Pour une histoire de la bureaucratie, 1999, p. 277-283.

3 La théorie de l’échec personnel n’est pas encore faite, mais les archives orales obligent à s’interroger sur l’importance des échecs, des déceptions ou des « malheurs » qu’ils provoquent, sur le rôle de l’imaginaire en ce domaine (par ex. pour les échecs d’ambition).

4 Cf. L’éna avant l’éna, 1983, p. 180-213.

5 Cf. « Le guêpier des retraites », Revue administrative, 1995, p. 612-614.

6 Les rapports de la Cour des Comptes sont généralement d’une grande prudence quand elle critique la gestion d’une Direction, elle préfère éviter les conflits

7 Il est singulier que personne n’ait tiré de 50 ans de rapports publics une typologie de l’échec et des raisons « apparentes » des échecs. Mais un rapport comme celui sur la lutte contre la toxicomanie (1998) montre touche à touche comment une institution de coordination comme la miltd « ne fait pas son travail » (ou est empêchée de faire son travail, mais la Cour insinue qu’elle n’en a pas les moyens intellectuels) : c’est un constat d’échec en bonne et due forme.

8 Sur ce « trou », cf. les critiques de l’actuaire Kertanguy avant la crise (publiées dans le Bulletin d’histoire de la Sécurité sociale, 1991, n° 23, p. 229-241) et l’analyse d’un expert en 1906 (ibidem, p. 243-253).

9 Cf. L’éna avant l’éna, OUV. cité, p. 81-106.

10 Quand on détaille une affaire comme la réforme monétaire de Calonne en 1785, on a bien du mal à juger, deux siècles plus tard, de son efficacité. Est-ce une réussite ? un échec ? Personne ne peut le dire honnêtement, l’historien doit suspendre son jugement.

11 L’expérience nous montre qu’un journal tenu pour l’action enregistre avec soin les échecs, les doutes (ai-je bien fait tout pour éviter l’échec ?).

12 Ainsi pour les dossiers des préfets, où les notes (quand ils sont sous-préfets) sont souvent cruelles, pour les dossiers d’ingénieurs des mines, qui sont intéressants quand la personnalité n’est pas « conformiste ».

13 Rappelons que les procès-verbaux des réunions d’arbitrage de Matignon depuis 1960 donnent beaucoup de constats d’échec : mais il ne sont pas encore consultables (c’est la mémoire la plus importante des échecs depuis 40 ans, et elle permettra peut-être un jour – en 2050 ou 2080 – d’élaborer une théorie de l’échec, car quelquefois ils sont bavards).

14 On voit bien, à travers les rapports parlementaires et les dossiers de la Présidence du Conseil, comment le projet de Jean Zay a pu échouer (cf. Bureaucratie et bureaucrates au XIXe siècle, 1980, p. 499-535, 611-641).

15 On ne peut guère citer que la séparation de la Poste et de France Télécom en 1990, mais cette réussite a été onéreuse (on le voit bien avec la question du coût des retraites de France Télécom, prises en charge en fait par le budget général). Quand on suit de près la gestion de l’Éducation nationale sur 30 ans, on n’a vu aucune réforme dont on puisse dire : « C’est une réussite ».

16 Toute théorie de l’échec conduit à une théorie du bouc émissaire, qui permet, en général, de dégager de leurs responsabilités les « politiques ».

17 Un directeur révoqué ne sait que rarement de façon précise pourquoi il est révoqué, le cabinet – volontairement – le laisse dans l’incertitude ou lui dit des choses fausses (on ne dit pas à un directeur : « Vous êtes médiocre, et jugé tel par vos collaborateurs »). Si bien que les archives orales sont très floues sur ce point – sauf à interviewer le directeur de cabinet.

18 On le dit pour un sous-préfet.

19 On le voit bien pour le Statut des fonctionnaires d’octobre 1941 (qui continua même d’être appliqué en Tunisie jusqu’à l’indépendance) : en 1946 on en reprit sur des points importants le texte.

20 Cette méthode récurrente – si l’on l’utilise prudemment – permet de mieux décoder les documents. Un bon exemple en est donné par les projets de retraite par capitalisation en 1872-1879 : c’est l’échec des projets présents qui donne leur intérêt aux projets de Le Trésor de la Rocque-Léon Say (cf. Les retraites des fonctionnaires, Débats et doctrines, 1790-1914, 1996).

21 Cf. Les retraites des fonctionnaires, ouv. cité, t. II, p. 478-537.

22 Le Conseil était transformé en bureau d’études ; mais ce rôle du Conseil d’État n’a pas encore été étudié sérieusement d’après les archives.

23 Pour le passé, on n’a pas d’étude sur cette inexécution des arrêts du Conseil.

24 On avait même créé en 1963 une Commission des suites du Rapport public, l’Inspection des finances examinant les résistances des administrations : le taux d’exécution remonta fortement. Mais elle fut supprimée.

25 Cf. La Cour des Comptes, 1984. La simplification récente des pièces justificatives en 1983 et 1988 a conduit à divers abus des ordonnateurs.

26 Physiologie de l’employé.

27 On dit : « Le Ministre, le cabinet a voulu ». En fait le directeur n’a pas su trouver les bons arguments, ou n’avait pas l’autorité suffisante, il était « usé », ou il avait un intérêt personnel à ne pas protester : la position d’un directeur n’est pas facile à expliquer.

28 Ou encore les critiques de Le Trésor de la Rocque en 1876 contre l’incapacité de la Direction de la dette inscrite en matière de retraites. Tout ce qui montre les « défaillances », les échecs d’une administration, est bon à publier, on peut par là comprendre des déséquilibres durables.

29 On a toujours des successeurs médiocres – notamment dans les cabinets.

30 Beaucoup de fonctionnaires ont administré de 1955 à 1962 en Algérie : il n’est pas facile de dire qui a réussi ou a échoué. En période de crise on fait souvent « ce qu’on peut, de son mieux », et personne n’a vraiment le droit de juger (ce qui ressort nettement des débats du procès Papon, en 1997-1998, car qui peut se mettre « à la place » ?).

31 Et ceci à tous les niveaux hiérarchiques.

32 Dès qu’on prend conscience de l’importance des échecs dans la vie administrative, on doit s’attacher à expliquer aux autres – à ses élèves, à ses successeurs – la signification de l’échec ; faut-il rappeler l’axiome de Sartre : « L’histoire d’une vie, quelle qu’elle soit, est l’histoire d’un échec » ?

33 Aucun projet ne peut être exécuté à 100 %, aucun système ne peut être bouclé entièrement : et le facteur humain fait chuter fortement le taux d’efficacité, tout administrateur le sait – et si on ajoute le « facteur hasard », il est très difficile, dans une bureaucratie, de « réussir » un projet quelconque (mais personne n’enseigne l’échec à l’éna – ni l’art de contourner ou de réparer les échecs, ce qui est bien dommage).

34 Or très souvent dans l’administration, l’amour propre, la crainte des politiques, les illusions de la hiérarchie et le goût du mensonge, font qu’avec l’aide de la presse le plus souvent, on cherche à baptiser succès un échec (les contrôleurs le savent bien ; ils prennent leurs précautions et dosent leurs critiques en conséquence, ils dénoncent les erreurs très tôt).

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2001

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