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Pour une histoire de la bureaucratie en France

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Guy Thuillier

Les carrières

Texte intégral

  • 1 La science administrative s’intéresse peu au jeu des carrières, au temps de la carrière, au rôle de (...)
  • 2 On ne peut citer de travaux importants sur les carrières et les règles pratiques qui les gouvernent (...)

1Il paraît facile d’étudier les carrières : on a des annuaires, des dossiers personnels, des témoignages, on croit pouvoir expliquer, bâtir des raisonnements, dégager des idées maîtresses. Or on est dans un domaine des plus incertains, des plus opaques, tant le ressort des carrières est, pour une bonne part, difficile à saisir1 ; même aujourd’hui quand on connaît bien une « maison », on n’a souvent que des probabilités : pour 1850 ou pour 1910, ce que nous savons est encore plus douteux. L’historien doit montrer beaucoup de prudence, de flexibilité s’il veut décoder le jeu des carrières et comprendre ce qui se passe par delà les textes et règlements : nous voudrions attirer son attention sur quelques difficultés de cette histoire « impossible »2.

I. Qu’est-ce qu’une carrière ?

  • 3 Tout comme la prière en histoire religieuse.
  • 4 Jadis, à la Direction du budget, on savait vers 1960 à peu près le poste de débouché que l’on aurai (...)
  • 5 On a commis des erreurs techniques, on a été à la source de « catastrophes », on a eu des « histoir (...)

2Il faut rappeler une évidence : on entre dans l’administration pour faire carrière, et on doit observer certaines règles du jeu, on obéit à certains usages : « faire carrière » est la chose la plus normale qui soit, c’est le noyau même de la bureaucratie3. Mais, en fait, la concurrence pour l’avancement est vive, les postes importants peu nombreux : chaque institution, chaque « maison » a ses règles coutumières pour définir les modes de sélection pour l’accès aux emplois élevés, et les « plans de carrière » sont souvent très complexes. Une certaine prévisibilité des carrières est nécessaire à une bonne gestion du personnel4, mais les perturbations sont nombreuses ; un plan de carrière peut être « perturbé » par le hasard, la rencontre d’un patron, telle amitié, ou encore par des crises politiques, des « épurations », des fusions de corps (ou de ministères) : si bien que dans ce domaine aucune certitude n’existe (et depuis 20 ans bien des plans de carrière ont été bouleversés) ; rien n’est stable, il y a traditionnellement des récompenses, des « prébendes » pour « service rendus », des carrières sont brisées parce qu’on a commis des erreurs5, qu’on s’est attaché à tel patron disparu, mais il y a souvent de beaux rétablissements...

3La carrière est un beau gibier pour l’historien de la bureaucratie : mais, en général, il n’ose aborder au fond la gestion des carrières, faute de connaissance de la vie administrative, et surtout par suite de l’incertitude de tout ce qui touche à une carrière un peu compliquée. Prenons un exemple simple : que garde-t-on comme témoignages sur une nomination difficile ?

  • il y a ce que je sais et ne dis pas (même aux archives orales) de mes intrigues, de mes démarches par-dessous pour obtenir ce poste,

    • 6 On a vu récemment la presse disserter longuement sur des nominations un peu difficiles au Ministère (...)

    certains dans la « maison » ont une autre vue de cette nomination : le bureau du personnel, le directeur du personnel, le conseiller technique chargé du personnel, et parfois le directeur du cabinet quand le mouvement est compliqué6,

    • 7 Peut-on faire carrière sans « patrons » ? C’est un beau sujet de réflexion.

    on trouve aussi des interventions extérieures : les patrons du corps, les hiérarques des « partis », les anciens ministres qu’on a servis, qui cherchent à faire pression : ce sont des « patronages » nécessaires7,

  • on ne doit pas oublier les adversaires, qui ont eux aussi dressé des contre-mines, répandu quelque bonne calomnie, réveillé quelques histoires, et qui ont leur vision à eux de cette nomination (« C’est la faute à X, qui n’a pas su faire intervenir l’Élysée… »).

  • 8 Dans les Employés Balzac s’était attaché à montrer le jeu des tarets en matière de nominations : ma (...)

4Or ces quatre visions ne sont pas concordantes, chacun a des parcelles de vraisemblable, personne ne sait le détail véritable de toutes les « intrigues », qui ne laissent aucune trace (comment connaître le détail de tel dîner où la décision a été prise ?)8.

  • 9 Les nominations d’huissiers de ministre souvent sont l’enjeu de belles batailles.

5Ceci doit inciter l’historien à la plus grande prudence : on ne sait jamais qu’une partie minime des choses (même pour des nominations à des postes peu élevés)9, on a du mal à saisir les réseaux d’influence, de camaraderie, les patronages, le rôle du « clientélisme », les amitiés philosophiques ou religieuses, les traditions du corps : les talents personnels, les qualités administratives sont parfois quelque peu perdus de vue, on place des pions, des affidés – et cela, quel que soit le régime politique.

II. Quels sont les objectifs de l’historien ?

6L’historien doit définir prudemment ses objectifs : car il n’est pas simple de vouloir retracer une carrière, un ensemble de carrières, ou une politique des carrières. N’oublions pas qu’un fonctionnaire fait carrière sur 40-45 ans, au travers de deux ou trois « systèmes politiques », qu’il subit des crises ou des tourmentes politiques qui, en général, provoquent pour certains des accélérations de carrière... Or rien n’est clair dans la gestion des carrières, qui, pour les postes élevés, touche étroitement à la politique. Que peut chercher l’historien ? On voit qu’il peut s’intéresser :

  • aux plans de carrière : il y a des carrières normales, linéaires, prévisibles, on sait à peu près où l’on sera dans 15 ans,

  • aux mécanismes réels d’avancement, avec les perturbations politiques, les « pressions » extérieures (partis, syndicats),

  • aux mécanismes de correction, qui cherchent à maintenir une part de cooptation, de choix (l’avancement exclusif à l’ancienneté risquant de provoquer des drames),

  • aux systèmes de faveur, qui ont toujours existé,

  • aux échecs (l’historien doit s’intéresser aussi à celui « qui ne fait pas carrière », à celui qui a échoué dans tous les postes qu’on lui a confiés).

7Il convient donc d’avoir une vue réaliste des systèmes de carrière, et ne pas croire que tout est lisse, raisonnable, juste, explicable en ce domaine ; l’historien peut s’attacher aussi :

  • aux épurations et contre-épurations,

    • 10 Songeons au contentieux de l’épuration.

    aux aspects contentieux10,

  • aux mécanismes particuliers de chaque corps (par exemple les tours extérieurs, la part de l’ancienneté),

    • 11 Rappelons que les querelles sur les débouchés extérieurs pour faciliter l’avancement sont très anci (...)

    aux négociations avec le Budget pour obtenir un déroulement normal des carrières, ou un « repyramidage » des avancements (congé spécial, avancement « cylindrique », etc.)11,

    • 12 Un contractuel a nécessairement une carrière limitée.

    à l’étude des fonctionnaires qui sont hors carrière (le contractuel12, l’incapable patent, le malade, le « fou »), qui posent de difficiles problèmes au bureau du personnel,

    • 13 Cf. Les femmes dans l’administration depuis 1900, 1988. L’égalité dans l’avancement n’est pas encor (...)

    à l’avancement des femmes, qui a souvent créé quelques difficultés13 (ainsi aux Affaires étrangères, aux Finances, aux p.t. t… .).

  • 14 Le jeu des primes est important, même pour les petits fonctionnaires (ainsi dans les Postes et à Fr (...)

8Chaque fois qu’on étudie une « maison », avec les bons dossiers, on découvre des problèmes importants, qui sont souvent dissimulés avec soin (par exemple aux Affaires étrangères, la concurrence pour les ambassades entre les diplomates sortis de l’éna (ou de la fom) et ceux sortis du concours d’Orient) ; l’historien est souvent surpris par la complexité des plans de carrière, il est obligé de compliquer sa vision des choses (et nous n’avons pas parlé des revenus réels, c’est-à-dire primes effectives et avantages en nature inclus)14.

9On voit aisément les difficultés d’une étude des carrières si l’historien veut aller plus loin :

    • 15 Sur cette obsession, cf. R. Catherine et G. Thuillier, L’être administratif et l’imaginaire, 1982, (...)
    • 16 Ce roman de 1953 est une bonne description de la psychologie du jeune auditeur au Conseil d’État am (...)

    le vécu de la carrière est difficile à saisir : comment comprendre les attentes de carrière, pour des gens, par exemple, provenant d’une même École, connaissant le fort et le faible de chacun ? L’obsession de l’ambition est souvent pathologique15, elle peut provoquer bien des difficultés (il faut lire Ton pays sera mon pays, de Claude Orcival)16 ;

  • il y a des carrières où l’on peut jouer, et perdre, des postes exposés où l’on peut prendre des coups, et les cabinets ministériels – cette « seconde École d’administration » – permettent de bien comprendre les règles du jeu (on y apprend à « rendre des services », à être complaisant, docile, « intelligent », à saisir rapidement « ce qu’il faut faire »…) ;

    • 17 Les périodes de cohabitation sont un beau champ d’observation : il n’est pas facile de bien jouer.

    certaines carrières sont irrégulières, heurtées, on est victime de périodes de crise où l’on a mal « manœuvré », d’épurations et de contre-épurations, de querelles entre gouvernants17 : ces ruptures de carrière méritent d’être étudiées pour elles-mêmes (peut-être la « victime » n’a-t-elle pas bien compris les règles du jeu ?) ;

    • 18 Il est très rare que les causes d’une révocation soient explicitées, on ne dit pas toujours les vra (...)

    les erreurs sont nombreuses, les sanctions sont (en général) tacites, l’administration déteste la publicité, mais elle tient compte de toutes les erreurs qu’on a commises au cours de sa carrière18 : l’historien peut s’intéresser à ce système tacite de sanction des erreurs ;

  • les bureaucrates souvent « refabriquent » leur carrière, leur imagination est vive, ils rêvent sur leur carrière, leurs mérites passés : et entre ce qu’ils disent d’eux-mêmes et le dossier (qui lui-même est douteux) l’écart est souvent grand ; il faut être très prudent sur ce que les gens disent de leur carrière (mais ils jugent souvent lucidement, et cruellement, la carrière de leurs pairs, de leurs rivaux).

III. Obstacles

10Le savoir de l’historien est nécessairement limité : il faut qu’il ait clairement conscience de ces limites.

  • 19 Le notateur triche parfois, il cherche à pousser tel protégé et déprécie par suite tel subordonné. (...)
  • 20 Aux Affaires étrangères vers 1980 les notes de l’Inspection générale n’étaient pas, dit-on, jointes (...)

11Première limite : le dossier personnel est souvent incomplet, lacunaire, les notes sont souvent biaisées, imparfaites19 : l’historien doit bien voir les trous du dossier20 (les archives orales permettent, elles, de combler les lacunes, mais on doit savoir les interpréter avec prudence).

  • 21 Il faudrait avoir des archives privées – et les archives orales – de dirigeants syndicaux pour comp (...)
  • 22 Cf. « Clément Colson et la crise de la fonction publique en 1912 », Revue administrative, 1989, p.  (...)

12Deuxième limite : la politique des carrières obéit à des règles plus ou moins discrètes : les textes, même après 1950, n’expliquent pas tout (comment décrire, dans certaines « maisons », la cogestion syndicale des carrières ? le jeu des pressions syndicales pour pousser leurs « protégés » ?)21. La politisation, la cooptation – dont Colson faisait, avec raison, le plus vif éloge22 –, le clientèlisme, le jeu des « amitiés » et des « protections » (sous le masque de l’intérêt du service), tout ceci explique un certain arbitraire traditionnel dans la gestion des carrières, et presque à tous les degrés. Mais il est très difficile pour l’historien de démêler tous ces fils (pourquoi X a-t-il été nommé directeur en juillet 1968 ? il n’est pas aisé de le savoir aujourd’hui, les bons témoins sont morts).

  • 23 Dans l’affaire Papon, on a vu en pleine lumière le crédit de Gaston Cusin, qui avait joué un certai (...)

13Troisième limite : la politique des carrières subit, avec les tourmentes et crises politiques, de fortes variations sans qu’on puisse bien les mesurer : on ne sait pourquoi X a fait carrière sous Vichy, et n’a eu aucun ennui en 1944-1945, et pourquoi tel autre a vu sa carrière brisée... Comment connaître les « protecteurs » réels, les amitiés complices ?23 Chaque grande crise est une belle occasion pour solder des comptes remontant à 20 ou 30 ans (en 1940 on a réglé les comptes de l’affaire des « fiches » de 1904-1905…) : l’opacité du système des carrières permet tous les coups, l’historien doit être très prudent.

  • 24 Nous n’avons pas évoqué les aspects mondains des avancements, le rôle de la femme, et de la belle-f (...)

14Quatrième limite : l’historien ne peut guère que décrire, en soulignant l’incertitude de son savoir ; le nescio est la règle en ce domaine : il doit se méfier extrêmement des idées générales (quand il s’agit des carrières, elles sont par construction fausses ou naïves), et même pour l’histoire d’un corps, il doit se défier du jeu des apparences, des discours tout faits, des « nuages de fumée » : dès qu’il s’agit des carrières – et de l’avancement aux hauts postes – les compromis, les tricheries invisibles sont nombreuses24, et ce, de tout temps (mais on parlait autrefois des usages, des convenances, du bien de l’État…).

IV. Conséquences

15Examinons les conséquences de ces observations.

  • 25 Il est rare que dans ses souvenirs, ou lors des archives orales, il évoque le rôle de sa femme : ca (...)
  • 26 C’est la tactique habituelle, pour éviter toute contestation.

16Première conséquence : l’histoire d’une carrière est difficile à faire. Aux archives orales, l’interviewé donne sa version, et en général il ne sait pas tout, il voit mal ses échecs, alors que tout le monde était au courant, ses défauts patents, connus de chacun (à un certain niveau, on a sa cote à Paris), il a oublié ses impatiences, ses gaffes, ses déceptions, ses intrigues (la mémoire est très poreuse)25. Faut-il rappeler qu’en général on ne dit jamais à un directeur les vrais motifs de sa révocation ?26 Les dossiers personnels ne disent pas tout, et ne permettent pas toujours de retracer une « carrière », par exemple dans le corps préfectoral.

  • 27 Nous ne connaissons aucune monographie de bureau du personnel.

17Deuxième conséquence : faire l’histoire d’un ensemble de carrières, celle des carrières d’un corps pose des problèmes redoutables, mal résolus ; on connaît peu les règles non écrites appliquées par le bureau du personnel27 (dont le personnel est souvent très stable, et qui a une mémoire de toutes les fautes, de toutes les intrigues), qui souvent cherche à céder le moins possible aux « interventions » et se méfie des ambitieux pathologiques, qui ne se satisfont jamais de ce qu’ils ont ; presque chaque cas est particulier, on cherche à aider les meilleurs (les bureaux du personnel connaissent à peu près – avec leurs critères, leurs systèmes d’information, leurs « traditions » – la « valeur relative » des agents, ils ont leur propre mesure de la médiocrité).

  • 28 Mais dans certains corps, c’est le moyen de s’opposer efficacement aux interventions et protections (...)
  • 29 Cf. Bureaucratie et bureaucrates..., ouv. cité, p. 99-113.

18Troisième conséquence : le métier déforme – et sur 40-45 ans la chose est fort sensible, les défauts s’aggravent avec l’âge, le métier use : le brillant devient engourdi, médiocre, celui qui est peu doué a du mal à gravir les échelons... Mais il est difficile de saisir ces déformations, qui varient avec le corps, les modalités de sélection à l’entrée, le taux de cooptation en cours de carrière (l’avancement « à l’ancienneté » est souvent une menace redoutable pour un corps)28 : Courcelle-Seneuil a tenu de méchants propos sur les risques de l’ancienneté, il faut les relire29.

  • 30 Les tentatives de gestion prévisionnelle ont souvent été des échecs (surtout quand il y a des origi (...)
  • 31 Il faut agir à la fois au cabinet, à Matignon et à l’Élysée, pour pousser X et écarter son concurre (...)

19Quatrième conséquence : l’historien n’est pas très bien armé pour étudier ces problèmes de carrière (la théorie générale n’en a jamais été faite, et actuellement la gestion des carrières est souvent fort désordonnée, et peu rationnelle)30. Il ne travaille que sur du douteux, du probable : aucun document n’est sûr, répétons-le, les dossiers personnels sont lacunaires, et les archives orales fort poreuses en ce domaine (une nomination de directeur un peu difficile suppose plusieurs intrigues parallèles, et celui qui est nommé ignore, en fait, comment et pourquoi il a été nommé)31. Or le probabilisme est mal vu en histoire, où l’on voudrait pouvoir tout expliquer.

V. Règles d’usage

20Peut-on donner quelques conseils à l’historien qui s’aventure dans ce domaine ?

  • 32 Pourquoi X n’a-t-il pas été, contrairement à toutes les coutumes, nommé inspecteur général à son ra (...)

21Première règle : il faut se défier de soi quand on traite d’une carrière individuelle, ou d’un ensemble de carrières : on ne connaît qu’une minime partie des choses, on ignore ce qui est souvent le plus important (les primes et avantages en nature à côté des traitements, les intrigues, les coutumes des bureaux du personnel). On doit éviter toute systématisation (il y a nécessairement quelqu’arbitraire dans la gestion du personnel), refuser les vagues descriptions, les tableaux statistiques, réfléchir sur les limites de son savoir (chaque corps a ses règles non-écrites particulières)32.

  • 33 Nous avons retrouvé les annotations pour les Vingtièmes, en 1770, cf. Études et documents, t. V, 19 (...)

22Deuxième règle : la carrière est la chose la plus importante dans l’administration ; il faut retrouver les bons documents, les publier (rapports d’inspection, tableau d’avancement, tableaux de primes, appréciations comparées des fonctionnaires, plaintes sur le blocage des carrières). Tout document permettant de saisir la psychologie du gestionnaire des carrières doit être étudié, publié (par exemple les premières notes d’agents dans la Marine ou dans les Fermes générales) : c’est plus important que des statistiques imparfaites ou biaisées33.

  • 34 On a un bon exemple dans les correspondances publiées par Viviane Isambert-Jamati, Solidarité frate (...)

23Troisième règle : ce qu’il faut saisir, c’est l’ambition, le désir d’avancement : le journal (tel celui de Stendhal), les correspondances privées (comme celles du conducteur des Ponts et Chaussées Belot)34 nous permettent de comprendre le jeu de l’ambitieux, on est là au cœur de la carrière.

  • 35 Cf. Bulletin d’histoire de la sécurité sociale, n° 33, 1996, p. 271-283. Dans chaque corps on trouv (...)

24Quatrième règle : il faut éviter de mettre toutes les carrières sur le même plan ; il y a les « pions interchangeables » et les gens à talents, qui font des carrières non linéaires, ou parfois des carrières médiocres. L’historien doit, à l’évidence, s’intéresser aux gens à talents, qui sont souvent mal vus dans le corps, qui ont des « ennuis » – mais dont le nom est sauvé par tel écrit, telle innovation (ainsi l’ingénieur des mines Dormoy, peu considéré dans le corps des mines, mais dont on cite encore la Théorie mathématique des assurances sur la vie...)35 : l’histoire des échecs est très significative.

  • 36 Notamment les aspects mondains, qui n’ont jamais été négligeables.

25Cinquième règle : quand il écrit sur les carrières, l’historien doit montrer une grande prudence, surtout s’il n’a pas une expérience directe de l’administration : il doit bien définir ses objectifs, saisir les lacunes de son savoir, consulter les experts, les anciens du corps, les bureaux du personnel ; il lui faut aussi lisser son texte, éviter la naïveté, les jugements assurés qui font sourire les bureaucrates. A la vérité l’historien a souvent une vision déformée par ses dossiers, par ses préjugés, par la difficulté de décoder les règles du jeu d’autrefois : il vaut mieux limiter ses ambitions, savoir qu’on ne travaille que sur du douteux (les calculs d’« âge moyen » ou de diplômes n’ont pas grande utilité...), que telle notation peut avoir deux ou trois lectures différentes, que tel avancement était peut-être une sanction (ou pris comme telle) : toute une grande part des « raisons » d’une carrière est tombée définitivement dans l’oubli36, on doit avoir une vision probabiliste des choses.

Conclusion

26Nous sommes dans une histoire très exploratoire : quelles leçons peut-on tirer de ces observations ?

27Première leçon : c’est une histoire difficile, qui exige beaucoup de prudence, de métier, on ne doit pas dire n’importe quoi, et faire sourire les administrateurs ; il faut savoir qu’on ne peut saisir que peu de choses.

28Deuxième conclusion : on touche à une histoire psychologique, qui permet de mieux comprendre le jeu bureaucratique. Mais on ne dispose plus guère que de reflets incertains, fragmentaires, d’un vécu administratif qui nous échappe (comment saisir les attentes de carrière d’un préfet de 1843 ? et celles d’un préfet de 1883 ?).

29Troisième conclusion : si l’on étudie le jeu des carrières, on est obligé de faire la part de l’occulté, du souterrain, du dissimulé : pour une bonne part le jeu des carrières relève du clandestin administratif.

Notes

1 La science administrative s’intéresse peu au jeu des carrières, au temps de la carrière, au rôle de l’ambition : il nous manque cruellement une théorie générale de la carrière.

2 On ne peut citer de travaux importants sur les carrières et les règles pratiques qui les gouvernent, mais des travaux sont en cours par le biais de l’histoire des directions (par exemple pour celles du Budget et du Trésor).

3 Tout comme la prière en histoire religieuse.

4 Jadis, à la Direction du budget, on savait vers 1960 à peu près le poste de débouché que l’on aurait 15 ans plus tard, c’était planifié.

5 On a commis des erreurs techniques, on a été à la source de « catastrophes », on a eu des « histoires », on s’est fait des ennemis (dans tel poste « exposé »).

6 On a vu récemment la presse disserter longuement sur des nominations un peu difficiles au Ministère des Finances : même les médias s’attachent au jeu des carrières.

7 Peut-on faire carrière sans « patrons » ? C’est un beau sujet de réflexion.

8 Dans les Employés Balzac s’était attaché à montrer le jeu des tarets en matière de nominations : mais on ne lit pas assez Balzac sous cet angle.

9 Les nominations d’huissiers de ministre souvent sont l’enjeu de belles batailles.

10 Songeons au contentieux de l’épuration.

11 Rappelons que les querelles sur les débouchés extérieurs pour faciliter l’avancement sont très anciennes, nous avons retrouvé les plaintes des chefs de bureau de la Guerre sous le Second Empire (cf. Bureaucratie et bureaucrates au XIXe siècle, 1980, p. 291-315).

12 Un contractuel a nécessairement une carrière limitée.

13 Cf. Les femmes dans l’administration depuis 1900, 1988. L’égalité dans l’avancement n’est pas encore réalisée partout (sauf dans les grands corps).

14 Le jeu des primes est important, même pour les petits fonctionnaires (ainsi dans les Postes et à France Télécom).

15 Sur cette obsession, cf. R. Catherine et G. Thuillier, L’être administratif et l’imaginaire, 1982, p. 65-67. « J’ai été le plus jeune directeur de France », proclamait tel inspecteur des finances : mais ses prétentions étaient telles qu’on ne lui redonna jamais aucune direction.

16 Ce roman de 1953 est une bonne description de la psychologie du jeune auditeur au Conseil d’État ambitieux, il devrait être réédité (on pense qu’Alain Peyrefitte y a fort collaboré ; le « patron » mis en scène était François-Poncet).

17 Les périodes de cohabitation sont un beau champ d’observation : il n’est pas facile de bien jouer.

18 Il est très rare que les causes d’une révocation soient explicitées, on ne dit pas toujours les vraies causes à l’intéressé – mais il y a des rumeurs souvent contradictoires.

19 Le notateur triche parfois, il cherche à pousser tel protégé et déprécie par suite tel subordonné. Et les notes expliquent rarement les raisons d’une mutation, d’une sanction.

20 Aux Affaires étrangères vers 1980 les notes de l’Inspection générale n’étaient pas, dit-on, jointes au dossier personnel.

21 Il faudrait avoir des archives privées – et les archives orales – de dirigeants syndicaux pour comprendre le jeu difficile des pressions.

22 Cf. « Clément Colson et la crise de la fonction publique en 1912 », Revue administrative, 1989, p. 407-414.

23 Dans l’affaire Papon, on a vu en pleine lumière le crédit de Gaston Cusin, qui avait joué un certain rôle dans les années 1936-1938 (il appartenait au cabinet Vincent Auriol).

24 Nous n’avons pas évoqué les aspects mondains des avancements, le rôle de la femme, et de la belle-famille : aujourd’hui encore, cela n’est pas négligeable.

25 Il est rare que dans ses souvenirs, ou lors des archives orales, il évoque le rôle de sa femme : car comme on disait vers 1880, « pour faire un bon gouverneur ou un bon préfet, il faut être deux » (Souvenirs de Madame Camescasse, 1924, p. 291). Il est dommage que lors de la collecte des archives orales, on n’interroge pas les épouses...

26 C’est la tactique habituelle, pour éviter toute contestation.

27 Nous ne connaissons aucune monographie de bureau du personnel.

28 Mais dans certains corps, c’est le moyen de s’opposer efficacement aux interventions et protections politiques.

29 Cf. Bureaucratie et bureaucrates..., ouv. cité, p. 99-113.

30 Les tentatives de gestion prévisionnelle ont souvent été des échecs (surtout quand il y a des origines différentes à l’entrée, ainsi aux Affaires étrangères).

31 Il faut agir à la fois au cabinet, à Matignon et à l’Élysée, pour pousser X et écarter son concurrent Y : tous les moyens sont bons pour les « conjurés ».

32 Pourquoi X n’a-t-il pas été, contrairement à toutes les coutumes, nommé inspecteur général à son rang d’ancienneté ? C’est là un problème difficile à résoudre.

33 Nous avons retrouvé les annotations pour les Vingtièmes, en 1770, cf. Études et documents, t. V, 1993, p. 531-532 ; les notes d’agents de la Marine remontent aux années 1680.

34 On a un bon exemple dans les correspondances publiées par Viviane Isambert-Jamati, Solidarité fraternelle et réussite sociale : la correspondance familiale des Dubois-Goblot 1841-1886, 1995 (à propos de la carrière d’un agent-voyer).

35 Cf. Bulletin d’histoire de la sécurité sociale, n° 33, 1996, p. 271-283. Dans chaque corps on trouve ces personnages à carrière particulière : un bon exemple en est donné par Jules Corréard, inspecteur général des Finances (cf. La bureaucratie aux XIXe et XXe siècles, 1987, p. 451-469), qui n’avait aucun prestige dans le corps et passait même pour un peu fou : c’était un homme à idées...

36 Notamment les aspects mondains, qui n’ont jamais été négligeables.

© Institut de la gestion publique et du développement économique, 2001

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