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Communautés villageoises et migrations de main-d’œuvre au Moyen-Orient

 | 
Elisabeth Longuenesse
, 
Gilbert Beaugé
, 
Michel Nancy

Chapitre 2. La filière Zghorta-Mascate (Oman)

Gilbert Beaugé et Elisabeth Longuenesse

Texte intégral

1. LA COMMUNAUTÉ ZGHORTIOTE AU LIBAN

1Zghorta est une petite ville de 25 à 30°000 habitants à quelques kilomètres à l’est de Tripoli, au pied des massifs nord du Mont-Liban. Autour du vieux bourg, perché sur une colline et entouré d’orangeraies et d’oliveraies, s’étend aujourd’hui une ville moderne qui progresse rapidement au détriment des vergers alentour. A une vingtaine de kilomètres au sud-est, à 1°500 mètres d’altitude, sur la route des Cèdres qui relie Tripoli à la haute vallée de la Bekaa, en surplomb de la vallée de la Qadisha, le bourg d’Ehden, berceau historique des Zghortiotes, n’est plus aujourd’hui que leur centre d’estivage. Si l’essentiel des activités économiques, où l’agriculture n’a plus qu’une part mineure, est concentré à Zghorta, par contre, la culture des arbres fruitiers, principalement des pommiers, reste importante à Ehden et la commercialisation des pommes représente encore une part non négligeable du revenu villageois.

2En effet, la communauté zghortiote présente cette particularité d’avoir un double enracinement géographique : la population de la ville de Zghorta se transfère en totalité à Ehden en début d’été avec tous ses services, commerces, administration, gendarmerie. Bien que distantes de 20 kilomètres et séparées par plusieurs autres villages, Zghorta et Ehden ne forment qu’une seule et même commune. En hiver, Ehden est une ville complètement morte, en été c’est Zghorta qui se vide de sa population. Mais, alors qu’il n’y a pas si longtemps, Zghorta n’était habitée que durant les trois ou quatre mois de l’hiver, aujourd’hui le rapport s’est inversé, et c’est Ehden qui n’est plus qu’un centre d’estivage où l’on ne monte qu’en juin pour redescendre fin septembre-début octobre avec la rentrée des classes. La prédominance de Zghorta est récente : elle s’est progressivement affirmée au cours du xxe siècle avec le déclin des activités agricoles, la montée du secteur tertiaire (commerces, services, administrations) et la scolarisation massive des enfants. Alors que durant les années 1950-60 de nombreux Zghortiotes, en particulier artisans et commerçants, s’étaient installés à Tripoli, fuyant les dissensions internes de leur communauté, la guerre de 1975-1976 et les affrontements d’alors entre Tripoli et Zghorta les ont fait revenir dans leur ville d’origine. Dans le même temps, alors que Tripoli, deuxième ville du Liban et métropole de la province du nord, en était naturellement le centre économique où se concentrait l’essentiel des services bancaires et commerciaux, drainant la clientèle de la montagne chrétienne, elle devenait d’accès dangereux pour cette population du fait du caractère confessionnel du conflit. De ce fait, Zghorta vit sa fonction économique s’accroître : de nombreuses banques y ouvrirent des succursales ; boutiques et supermarchés se multiplièrent, de même que les cinémas, les restaurants et les salles de jeu. Le résultat de cette évolution a été d’accentuer la tendance précédente dans la répartition temporelle des activités entre Zghorta et Ehden : si les commerces de produits de consommation courante (alimentation, habillement, quincaillerie, bazars) épousent les mouvements saisonniers de population suivant ainsi leur clientèle, par contre, l’élargissement régional des fonctions de services ainsi que l’alourdissement des infrastructures correspondantes, a rendu leur transfert plus difficile. Depuis quelques années, nombreuses sont les activités qui se maintiennent à Zghorta, y compris durant la période d’été.

3Compte tenu de l’absence de véritables entreprises industrielles et du recul général de l’agriculture, les activités économiques dominantes à Zghorta sont l’artisanat, le petit commerce et les activités de services de toutes sortes. Faute de recensements ou d’estimations quelconques, il est difficile de connaître avec précision la structure socio-économique de la population. Toutefois, et de façon empirique, elle paraît se répartir entre artisans, employés, fonctionnaires et commerçants.

4Le secteur artisanal, surtout lié au bâtiment et aux travaux de génie civil, est important : à côté de nombreuses petitese entreprises de construction à caractère familial, on trouve des charpentiers métalliques, des coffreurs, des plâtriers, des électriciens, des menuisiers, des fabriquants de meubles, etc. Les fonctionnaires sont employés aux P.T.T., à la Sûreté générale, à la municipalité et dans l’éducation. Les employés du secteur privé sont de plus en plus nombreux à Zghorta même, après que Tripoli se soit fermée aux Zghortiotes. Mis à part les magasins d’alimentation, le commerce comprend un nombre croissant de boutiques d’habillement et d’électroménager. Dans la dernière période, les restaurants se sont multipliés. Un fait remarquable est à souligner : les emplois subal ternes dans le bâtiment comme dans la restauration ou l’agriculture, sont exceptionnellement occupés par des Zghortiotes : il s’agit soit d’étrangers (Syriens, Egyptiens) soit de travailleurs originaires de Tripoli et de sa banlieue musulmane, soit encore de paysans vivant dans les villages voisins et salariés par intermittence. S’il y a un prolétariat à Zghorta, celui-ci n’est pas zghortiote : les clivages de classes ont rarement l’occasion de se manifester comme tels et prennent alors la forme d’antagonismes intercommunautaires ou inter-claniques. La situation de l’enseignement révèle un phénomène analogue : en général, les écoles publiques sont très dépréciées et recrutent de ce fait dans les milieux les plus défavorisés qui n’ont pas les moyens de placer leurs enfants dans le privé. A Zghorta, les élèves des écoles publiques viennent des villages (chrétiens) d’alentour, tandis que les familles zghortiotes (chrétiennes également) envoient leurs enfants à peu près exclusivement dans le privé. Ce phénomène est le reflet d’un clivage secondaire qui prend généralement la forme d’une relation de clientélisme entre Zghorta et les villages périphériques. Signalons enfin qu’une proportion non négligeable de Zghortiotes sont employés soit comme ouvriers soit comme cadres dans les deux seuls complexes industriels de la région : l’IPC au nord de Tripoli et les cimenteries de Chekka au sud. Chaque soir, ces travailleurs regagnent Zghorta et, là encore, la logique du recrutement met en évidence le rôle prépondérant des rapports de clientèle.

  • 1 C. Douaihy, Organisation politique à Zghorta (Liban-Nord) Contribution à l’étude de la ‘ayli. Thèse (...)
  • 2 Ibidem, p. 136.

5Le clientélisme domine les rapports sociaux que, bien plus dans le reste du Liban. Sur une cinquantaine de clans ou ‘ayli patronymiques (le clan pouvant regrouper de 30 à 1°000 personnes) cinq grandes familles se sont imposées et ont progressivement acquis un rôle politique dominant. Les autres familles se répartissent entre les clientèles des cinq premières. Cette polarisation pentagonale par clans s’est constituée au cours de luttes internes sanglantes qui ont marqué l’histoire récente de la communauté zghortiote. Jusqu’au début du xixe siècle, la société paysanne d’Ehden était fortement unie autour d’un chef dont la fonction était essentiellement religieuse ; il appartenait traditionnellement à la famille Douaihy. Au début de la seconde moitié du xixe siècle, la suprématie passe aux mains de la famille Karam dont l’un des membres actuels jouera un rôle déterminant dans l’amorce de l’émigration vers le Golfe. Chawhi Douaihy1, fait remonter l’origine de la chefferie chez les Karam aux alentours de 1780, lorsque le Cheikh Youssef Francis Karam est nommé gouverneur de la région d’Ehden. Son fils aîné lui succéde d’abord, mais se fait supplanter par son cadet, le fameux Youssef Bek Karam, en 1854. En 1866, cinq ans après la création du Moutassarrifiya du Mont-Liban, Youssef Karam prend la tête d’un mouvement de révolte contre le gouverneur chrétien ottoman, mais non libanais, Daoud Pacha. Malgré sa défaite, suivie de son exil en 1867, il acquit un immense prestige qui fut sans doute à l’origine de ce transfert de pouvoir d’une famille à l’autre. C’est sous l’exercice de Youssef Karam, vénéré aujourd’hui à Zghorta à l’égal d’un saint, que le pouvoir de la famille connut son apogée. La famille étendue était alors l’unité organisant l’ensemble de la vie sociale : « elle remplissait alors une fonction essentiellement économique (l’exploitation de la terre) et socio-culturelle (assurer la continuité et la cohésion de la proche parentèle dans le temps et dans l’espace) »2. Elle s’inscrivait dans l’espace sous la forme d’un regroupement de chaque lignage dans un quartier propre.

  • 3 T. Touma, Paysans et institutions féodales chez les Druzes et les Maronites etu Liban du xviie sièc (...)
  • 4 C. Douaihy, ibidem, p. 18.

6La fin du xixe siècle et le début du xxe siècle enregistrent un recul progressif de la chefferie patriarcale. Les profonds bouleversements qu’avait connus le Liban tout au long du siècle, l’accélération de la décadence de l’empire ottoman, la pénétration capitaliste de l’occident mais surtout l’essor économique consécutif à la création de la Moutassarrifiya, n’avaient touché le nord que de façon marginale. Mais la fin du xixe siècle voit l’essor d’Edhen désignée en 1880 comme Bandar, c’est-à-dire comme centre commercial de la région3. Parallèlement, de nouvelles positions de pouvoir apparaissent avec le développement des fonctions administratives et politiques du Moutassarrifiya. Sur un autre plan, trois filatures et une usine de tissage sont créées, des écoles sont ouvertes, le territoire de Zghorta voit sa superficie augmenter4. Le commerce se développe avec Homs et Tripoli et la ville affirme son rôle régional. Le recul de l’agriculture, l’essor du commerce et l’émergence d’un fort courant migratoire en direction des Amériques sont autant de facteurs qui permettent d’expliquer le déclin des structures de chefferie au début du siècle. Cet essor économique et le développement de Zghorta se traduisent par un effritement de la structure familiale patriarcale qui aboutit à une transformation de l’espace résidentiel : avec l’émergence de la famille nucléaire, les habitants ont tendance à se mêler, toutes familles confonduees et indépendamment des relations de parenté. Parallèlement le mouvement d’émigration vers les Amériques s’affirme.

7Toutefois, cette tendance se renversa. Les nouvelles structures administratives du Mandat instauré en 1919 et la création du Grand Liban conjuguées avec la concurrence de la soie artificielle au début des années 1930 marquent les prémisses d’un bouleversement des rapports sociaux au sein de la communauté zghortiote. Ce bouleversement s’accélèrera au lendemain de l’indépendance.

8La dynamique du système instauré par le mandat reposait sur un partage du pouvoir entre les confessions. En limitant les possibilités de promotion sociale aux postes attribués à chaque communauté en fonction d’une répartition pré-établie, ce système aboutissait à un renforcement des logiques communautaires. Dans cette logique, l’individu n’existe que dans et par le groupe social auquel il appartient et doit nécessairement passer par lui dans tout projet de promotion sociale. Ce phénomène se reproduit à l’intérieur des communautés elles-mêmes, ainsi qu’à l’intérieur des familles élargies qui les composent, selon un mouvement de segmentation généralisé du corps social.

9Zghorta nous offre un exemple particulièrement frappant de ce processus où le découpage électoral joua un rôle catalyseur : alors que durant la période du mandat la ville était englobée dans une circonscription beaucoup plus vaste, comprenant l’ensemble du Liban Nord, les années qui suivirent l’indépendance virent la création de circonscriptions moyennes où Zghorta fut d’abord associé au district de Koura, tandis qu’à partir de 1953, la ville constitua une circonscription à elle seule. Dans le même mouvement, d’un député pour la représenter, elle passa à deux, puis à trois. C’est donc dans les années 1950, que les mécanismes de fragmentation jusqu’alors contenus par la relative centralisation du pouvoir et par la nécessité de présenter un front uni vis-à-vis de la concurrence extérieure, éclatèrent au grand jour, et que les rivalités pour le pouvoir prirent la forme de confrontations sanglantes qui endeuillèrent la ville pendant pratiquement deux décennies.

  • 5 Pour l’historique des cinq familles et les conditions d’émergence de leur pouvoir, cf. C. Douaihy, (...)

10Profitant d’un affaiblissement du leadership exercé par la famille Karam (le seul descendant vivant mâle de la lignée désignée à cet exercice étant encore enfant), l’influence de la famille Frangié s’affirme au début du mandat, d’abord avec la candidature de Kabalan Frangié à la Commission administrative du Grand Liban en 1925, puis avec son élection à cette Commission en 1929, enfin, lors des premières élections au suffrage universel, avec son élection au Parlement en 1934. Durant la même période deux autres familles émergent également : la famille Mecary, avec la nomination de Jawad Boulos comme bâtonnier du Liban Nord en 1932, et son élection comme député au Parlement en 1937 ; la famille Moawwad dont l’influence était plus ancienne et qui s’allie avec les Frangié contre les Karam et les Douaihy, associés lors des élections de 19515. A partir de là, l’influence de la famille Karam ne fera que décroître. En 1930, un jeune homme appartenant à une autre lignée que la lignée dominante à l’intérieur du clan réussit temporairement à unifier l’ensemble de la famille autour de lui mais il ne parvint pas à se maintenir : en 1943, l’élection au Parlement du prétendant légitime de la lignée parvenu à l’âge adulte marqua la fin de cet intermède.

11Bien que portant le nom de son illustre ancêtre, le jeune Youssef Karam était un homme pacifique qui n’avait pas les qualités nécessaires à la maîtrise du jeu politique. Malgré le mythe dont il est l’héritier et l’ardeur de ses partisans, il ne réussira pas à reprendre le flambeau du pouvoir des mains des Frangié et, surtout, son autorité est faible au sein même de son clan, à telle enseigne qu’une partie de la clientèle du clan mais également certains membres de la famille s’en détachent pour rallier le père Semaan, député et za’im de la famille Douaihy. Elu député en 1947 et réélu en 1951, il est supplanté par un Moawwad en 1955, revient en 1960 mais est définitivement battu en 1964.

12Ce sont les deux victoires successives de Hamid Frangié au élections de 1951 et 1953 qui furent à l’origine des premiers affrontements, les Douaihy n’ayant pas accepté la défaite de leur chef. A partir de cette date les incidents se multiplient pour aboutir en 1958 à une partition de la ville entre le camp favorable au président Chamoun composé des familles Douaihy et Karam ainsi que leur clientèle, et le camp favorable au courant des forces nationalistes pro-nassériennes représenté localement par les familles Frangié et Moawwad.

13Toutefois, dans les années qui suivirent, les alliés de 1958 s’opposèrent successivement les uns aux autres, chaque conflit entraînant des mouvements de population qui aboutirent au regroupement de la clientèle de chaque clan dans un même quartier. A la fin des années 1960, la structure pentagonale de la société zghortiote se trouve pour la première fois consacrée dans l’espace.

14Ce n’est qu’avec l’élection de Soleiman Frangié à la présidence de la République et surtout avec la guerre de 1975-76 qui voit l’affrontement entre Zghorta et Tripoli puis, à partir de 1978 entre Zghorta et les Phalangistes, que les oppositions internes s’atténuèrent pour laisser la place à une apparence de consensus autour du président Frangié. Consensus fragile, qui n’a pas totalement aboli les possibilités d’accrochages limités et ponctuels ni surtout le maintien et le renforcement au cours des dernières années de la localisation dans des quartiers distincts et bien délimités des familles socio-politiques et de leurs clientèles.

  • 6 C. Paix, « La portée spatiale des activités tertiaires de commandement au Liban », Tiers Monde, 197 (...)
  • 7 C. Douaihy, op. cit., p. 236.

15L’évolution que l’on vient de décrire s’inscrit en outre dans la prédominance croissante du secteur tertiaire au sein de l’économie libanaise6, dans l’accentuation de son rôle d’intermédiaire entre l’occident et le monde arabe en même temps que dans l’extension des fonctions de l’Etat et la multiplication des projets gouvernementaux. Atténuée ces dernières années du fait de la guerre, « la distribution des services devint (tout au long de cette période) une composante essentielle de l’exercice du pouvoir local »7. La construction d’une route ou d’un hôpital aussi bien qu’une aide matérielle personnelle, certaines facilités administratives ou l’obtention d’un emploi, aussi bien dans le public que dans le privé, constituent autant de formes d’aide sollicitées auprès du za’im par ses partisans et électeurs. Ces démarches ne font que resserrer et renforcer les liens d’allégeance à son égard ainsi que la logique d’ensemble du clientélisme selon un système extrêmement démultiplié où, de proche en proche, la comptabilité exacte de ce que chacun doit à chacun tient lieu et apparaît comme le garant des comportements de tous.

16Max Weber opposait les sociétés dans lesquelles, inscrit dans le caractère impersonnel d’une fonction, l’exercice du pouvoir se pérennisait indépendament des individus qui l’exerçaient, aux sociétés dans lesquelles la structuration du pouvoir se fait, se défait et se refait au gré de la fluctuation des rapports interpersonnels. Dans le cas du Liban, l’Etat lui-même, comme appareil formel de l’exercice du pouvoir, est entièrement pris dans la logique des rapports interpersonnels. On comprend ainsi que plus la position du leader est élevée dans la hiérarchie de l’Etat et de l’administration, plus grande est sa capacité à rendre des services et plus grandes aussi les obligations auxquelles il doit faire face pour reproduire et consolider son influence. D’où la relative instabilité d’un système qui ne peut trouver qu’à l’extérieur les apports additionnels qui lui permettront de donner une réponse à l’éventualité de conflits internes.

17De là, la domination écrasante de la famille Frangié depuis l’élection de l’un des siens à la magistrature suprême ; élection qui, au-delà de sa clientèle qui en a tiré le plus grand profit, a aussi bénéficié à l’ensemble de la communauté zghortiote, mais de façon différentielle. De fait, depuis 1972, et l’élection de Soleiman Frangié à la présidence de la République, le principal canal d’enrichissement (plus ou moins licite) a été la relation au pouvoir politique. Dès lors, la famille Frangié a plus que jamais affirmé son hégémonie par le contrôle des principales activités économiques de la région. En outre, depuis 1975, elle a bénéficié de la généralisation des pratiques de prélèvements forcés sur certaines grosses entreprises par les forces politiques et militaires dominantes. Elle a acquis le contrôle de la contrebande dans la région nord ainsi que le monopole instauré sur la distribution de certains produits (ciment, etc.). Ceci permet également de comprendre le déclin relatif de la famille Karam. Aujourd’hui, malgré le prestige attaché au nom de Karam du fait de l’ancienneté de son pouvoir et du renom du grand Youssef Bek, la position du clan est très affaiblie. Sans député, les Karam ne compensent pas cet handicap par d’autres positions comme certains membres du clan Mecary, influents dans les milieux économiques et politiques. Cela explique sans doute en partie aussi le fort courant d’émigration à l’intérieur du clan et de ses alliés, et l’émergence ici ou là, d’individus qui, ayant pu accéder à une position économique ou sociale intermédiaire, du fait des circonstances ou de leurs compétences, tentent d’en faire profiter leurs proches et alliés, tout en créant une sphère d’influence propre au sein même du clan et de la communauté zghortiote dans son ensemble.

  • 8 Ibid., p. 86.

18Zghorta, comme toutes les communautés de la montagne libanaise, a une longue et ancienne histoire migratoire. En 1921, un auteur zghortiote évaluait à 31 % la proportion d’émigrés dans la population de Zghorta tandis qu’avec le recensement de 1932, ce pourcentage s’élève à 38 %8, soit plus de la moitié de la population résidente. Aujourd’hui, il n’est pas de famille qui ne compte de proches parents un peu partout dans le monde, des Etats-Unis en Australie, en passant par le Vénézuéla et les pays du Golfe. Le rôle de cette émigration dans l’économie de la ville est très important, du fait de la masse d’argent envoyée par les émigrés, soit comme aide à la famille proche, soit comme contribution au développement de la ville sous forme d’investissements immobiliers ou encore comme contribution à l’effort de guerre depuis 1975.

19Cela commence au début du siècle, avec une première vague de départs pour l’Amérique du Nord. On raconte que le premier à partir en 1890, fut un certain Raffoul Karam, qui arriva à Springfield, dans le Massachusetts, et autour duquel se regroupèrent immédiatement plusieurs dizaines d’émigrés zghortiotes. Au début du siècle, et durant la première guerre mondiale, les Zghortiotes émigrent aussi en Amérique latine, surtout au Brésil, en Argentine et quelques-uns déjà au Vénézuéla. Vers 1930, un deuxième pôle se constitue aux Etats-Unis, à Philadelphie.

20Après la seconde guerre mondiale, le mouvement s’oriente de façon massive vers le Vénézuéla, puis à partir des années 1950 vers l’Australie, tandis que l’émigration vers l’Amérique du Nord se tarit presque, n’étant plus le fait que de cas isolés, parents de ceux qui y étaient déjà installés. L’émigration vers l’Amérique du Nord semble avoir touché indistinctement à peu près toutes les familles. On ne rencontre pratiquement aucun Zghortiote qui ne puisse évoquer un parent proche au niveau de la génération de ses grands parents, émigré là-bas. Quelques-uns, peu nombreux, sont revenus. Parfois, une femme émigrait seule, laissant mari et enfants au pays. Ceux qui sont restés se sont intégrés et les contacts sont maintenant coupés ; les enfants ne parlent plus arabe et sont devenus américains. Il y aurait aujourd’hui près d’un millier de « Zghortiotes » à Springfield, autant à Philadelphie, quelques centaines au Brésil et en Argentine. En revanche, l’émigration vers le Vénézuéla et l’Australie est beaucoup plus proche et le mouvement s’est poursuivi jusqu’à ces dernières années, bien que très espacé. Les contacts sont restés étroits et les allées et venues périodiques, même quand elles sont peu nombreuses.

21Il existe sans doute une autre raison, d’ordre économique celle là, pour que les contacts se soient rompus avec les émigrés en Amérique du Nord : la plupart y sont des ouvriers, alors qu’en Amérique latine, on est commerçants ou entrepreneurs, et l’on a donc de ce fait plus de chance d’avoir « réussi ». Aujourd’hui, la communauté zghortiote au Vénézuéla comprendrait plus de 2°000 personnes, et serait donc la plus importante. Les émigrés de la première génération sont dans leur majorité commerçants ou agents foncier ou immobiliers et quelques-uns industriels (10 % environ). La seconde génération a fait des études et les fils sont devenus ingénieurs. L’émigration en Australie enfin ressemblerait davantage à l’émigration vers l’Amérique du Nord : on y est le plus souvent ouvriers ou artisans.

22L’Afrique est quasiment absente de cette histoire migratoire : on ne cite que quelques cas isolés au Nigéria, commerçants, entrepreneurs ou enseignants.

23Quand à l’émigration vers le Golfe, elle est très récente, comme pour le reste du Mont-Liban mais, à la différence de certains autres villages, elle est restée limitée. Vers 1957-58, on cite quelques tentatives sans lendemain vers le Koweit et c’est surtout vers 1975-76, que l’on enregistre de très nombreux départs, essentiellement vers les Emirats. La plupart ne restent qu’un ou deux ans et aujourd’hui, les Zghortiotes ne sont pas plus de quelques dizaines dans les pays du Golfe après avoir sans doute atteint une ou deux centaines vers 1977-78.

24C’est dans ce contexte que se situe notre étude de l’émigration zghortiote vers Oman, à la suite de la création par un ingénieur de la famille Karam d’une entreprise de travaux publics dans ce pays.

2. OMAN : CROISSANCE ET IMMIGRATION

1. Données générales.

  • 9 L’Economie Omanaise en dix ans. Ministère du Commerce et de l’Industrie, Mascate, 1982.

25Entre 1970, date à laquelle le Sultan Qabous dépossèda son père et amorça la « modernisation » du pays, et aujourd’hui, le Sultanat d’Oman a connu une véritable révolution économique et sociale promue et soutenue par l’évolution des cours mondiaux du pétrole. Bien que le pays ne fasse pas partie de l’OPEP, ses revenus augmentent considérablement après 1974 et ceci se traduit par un bond économique spectaculaire que l’on peut résumer en quelques chiffres : en 1970, le pays avait 10 km de routes asphaltées et 1800 km de pistes, en 1980 ces chiffres passent respectivement à 1°700 km (+ 1°000 en cours de réalisation) et 15°000 km. Entre les mêmes dates, la production d’électricité passe d’à peine plus de huit millions de kwh (dont les trois quart produits par la centrale de Riyam près de Mascate) à 602,6 millions, avec trois réseaux de distribution (Nord, Sud, Intérieur). Si l’électrification totale du pays est encore loin d’être réalisée et l’intérieur encore largement défavorisé, le nombre des abonnés passe tout de même de 2°000 à 40°000 (dont 27°500 dans la capitale, 6°500 à Salalah et 6°000 dans le reste du pays)9. Enfin, les revenus du pétrole passent de 44,4 millions de RO en 1970 à 61,3 en 1973, puis bondissent à 291,5 en 1974 pour atteindre 1 125 millions en 1981.

26Promu et soutenu par l’Etat, le développement économique du pays fait massivement appel au travail ainsi qu’au capital étranger. La mobilisation du capital étranger favorisé par le système des appels d’offre publics connaît d’abord une période de flottement puis se stabilise selon des dispositions extrêmement codifiées qui, dans un premier temps au moins (et ceci est encore valable pour la période actuelle) devront composer avec les usages en vigueur dans le Sultanat.

27Il nous faut donc exposer dans un premier temps les conditions formelles de l’investissement étranger dans le pays, avant de voir comment ces conditions sont elles mêmes interprétées et pratiquées. Nous sommes là en effet au cœur même de ce qui va déterminer le mouvement d’émigration zghortiote qui apparaît d’abord comme un mouvement induit par des transferts de capitaux.

2. Les entrepreneurs étrangers en Oman.

  • 10 Loi n° 4 de 1971 sur les investissements étrangers, amendée par les décrets n° 2 de 1977 et n° 16 d (...)

28La loi omanaise n’autorise les investissements étrangers que comme participation à une « société commerciale omanaise »10. Dans ce cadre, le minimum de la participation omanaise est fixée par le Comité pour l’Investissement étranger (C.I.E.) et ne peut être inférieure à 35 % d’un capital d’au moins 150°000 RO (exceptionnellement ramené à 30°000 RO dans certains cas). Dans le cas d’une « représentation commerciale » ce minimum est fixé à 51 % par la loi n° 26 de 1977. Pour les filiales de sociétés étrangères, il dépend des activités de la société : il sera de 66,6 % dans le secteur des médias, de 51 % dans les services et les transactions immobilières, de 35 % dans tous les autres cas. La pratique est aujourd’hui encore plus stricte : elle est régie par un communiqué récent du C.I.E. qui interdit la participation étrangère dans les sociétés de commerce et de service et ne l’autorise, pour les entreprises de l’industrie et du bâtiment, que dans les limites de 25 %.

29Vis-à-vis du cadre juridique des investissements étrangers, plusieurs remarques doivent être faites : d’une part, il est en constante évolution et la tendance de cette évolution va dans le sens d’une réduction de la part étrangère visant une « omanisation » des investissements. D’autre part, il existe un décalage considérable entre les textes juridiques et la manière dont ils sont pratiqués : dans une société ou la valeur de la parole donnée est encore aussi forte sinon davantage que celle du texte de la loi, il est extrêmement fréquent que les combinaisons de gré à gré l’emportent sur ce que prescrit la loi. Enfin, les exceptions au texte de la loi sont tout aussi importantes et nombreuses que les situations qu’elle est réputée régir : ainsi, l’article six prévoit toute une série d’exceptions aux règles imposées par l’article trois du code sur les investissements étrangers, notamment en ce qui concerne la participation omanaise minimale requise :

  • pour les sociétés, institutions ou individus engagés en Oman en vertu d’accords particuliers conclus avec le gouvernement ;

  • pour les sociétés, institutions ou individus engagés dans un projet déclaré « Projet de Développement économique » ;

  • pour les sociétés, institutions ou individus ayant une qualification manquant en Oman et dont le pays a besoin ;

  • pour les sociétés et institutions bancaires autorisées ;

  • pour les sociétés, institutions ou individus exemptés par décret du Sultan.

30C’est là qu’intervient le système du kafala (ou sponsorship) qui existe pratiquement sous la même forme dans tous les pays du Golfe arabe. Aucun étranger qui veut travailler et/ou résider en Oman ne peut le faire en dehors du parrainage que lui accorde un citoyen omanais, quelqu’il soit, lequel représente en quelque sorte sa caution juridique aux yeux des autorités du pays. L’accès à la propriété terrienne, immobilière ou industrielle étant interdite aux étrangers, tout ce que ceux-ci possèdent dans le pays, y compris ce qu’ils y apportent, doit être déclaré au nom de leur kafil. Il ne s’agit donc, pour l’instant, que d’une stricte disposition juridique : le kafil apparaissant comme le répondant de l’étranger aux yeux des autorités de son pays. Toutefois, et sur un autre plan, cette relation apparaît également comme un service rendu qui, en tant que tel, exige une rémunération. Le montant de cette rémunération ainsi que son calcul, vont varier considérablement selon les cas de figures.

31Nous ne retiendrons ici que le cas de l’entrepreneur, et ceci de la manière la plus générale : en effet, comme nous l’avons déjà indiqué chaque situation concrète peut varier du tout au tout selon la nature des rapports interpersonnels qui existent entre les protagonistes. Compte tenu de ce que nous venons de préciser concernant le cadre juridique des investissements étrangers plusieurs cas de figures peuvent se présenter : nous ne retiendrons que les deux cas extrêmes, celui dans lequel la participation omanaise au capital étant fictive, mais déclarée conformément aux exigences de la loi, le kafil n’a aucun intérêt dans l’affaire qu’il garantit ; celui dans lequel la participation omanaise au capital étant réelle, conforme ou non aux exigences de la loi, le kafil apparaît de surcroît comme un partenaire industriel ou commercial, intéressé de toute manière aux bénéfices de l’entreprise. Dans le premier cas de figure, la rémunération du service est calculée en pourcentage du chiffre d’affaire ou des profits de l’entreprise et peut atteindre de 3 à 8 % selon les secteurs d’activité et les périodes. Dans ce cas, le kafil n’est qu’un intermédiaire, responsable devant les autorités de son pays du caractère civil de la présence de l’entreprise concernée. Dans le second cas, en plus de la commission qu’il prélève au titre de la garantie, le kafil émarge aux profits de l’entre prise en tant que partenaire du capital au prorata de son apport. Dans ce cas, il est donc intéressé par la marche de l’entreprise et s’emploiera généralement à lui faire obtenir des contrats en mobilisant le réseaux des solidarités locales dont il bénéficie. Dans l’intervalle, toute une série de formules intermédiaires sont concevables et pratiquées : même en l’absence d’un apport en capital, le kafil peut être intéressé jusqu’à 25 % du chiffre d’affaire uniquement par l’attention qu’il accorde à la bonne marche de l’entreprise. Pour une entreprise étrangère qui s’installe dans le pays, le choix de son kafil constitue donc un enjeu de toute première importance dans une société, et c’est le cas dans tous les pays du Golfe, où le volume des affaires traitées par un industriel apparaît d’abord comme un indice de l’insertion sociale qu’il a su acquérir.

  • 11 A survey of registered companies in Oman : 1974-78. Department of research and statistics, Central (...)

32Sur la base de ce qui précède, un aperçu, même rapide, peut être donné de la situation de l’investissement dans le pays. Bien entendu, ces quelques indications doivent être interprétées avec beaucoup de réserves, notamment en ce qui concerne le cas des sociétés entièrement omanaises. Une enquête sur les sociétés enregistrées en Oman entre 1974 et 1978 présentée par le Department of research and statistics de la Banque centrale11, donne des informations intéressantes bien qu’anciennes sur la répartition des sociétés selon la part du capital étranger et le secteur d’activité : sur un total de 7°779 sociétés implantées au cours de cette période pour un capital global de 279,43 millions de RO, 7 408 sont purement omanaises avec un capital de 140,2 millions, 59 sont entièrement étrangères (au titre des exceptions) pour un capital de 81,15 millions et, 312 mixtes pour un capital de 58,08 millions de RO. Toutefois ces proportions varient très fortement d’un secteur d’activité à l’autre (tabl. 1).

33Ce tableau suggère un certain nombre de remarques. Dans la plupart des secteurs et en volume, les sociétés entièrement omanaises sont très largement les plus nombreuses (95 %) mais cette prépondérance ne reflète pas leur importance en capital (50 %) : seuls les secteurs du pétrole et de la finance échappent à cette tendance en étant très largement contrôlés par des sociétés mixtes ou étrangères. Inversement, les sociétés au capital uniquement étranger sont très peu nombreuses (0,76 %) mais elles contrôlent en revanche près du tiers du capital investi. Le secteur de la construction est proche de la moyenne d’ensemble en ce qui concerne les types de sociétés, toutefois les sociétés étrangères (1 % en nombre) y détiennent près de la moitié du capital investi.

3. La main d’œuvre en Oman.

34Les textes de la loi omanaise donnent en principe la priorité de l’emploi aux nationaux sur les étrangers : « les employeurs doivent employer des Omanais aussi largement que possible. Le ministère peut définir par décret la proportion de travailleurs omanais et non omanais employés par un employeur, quel qu’il soit » (art. 21, Code du travail). De la même manière, « le travailleur non omanais doit posséder une qualification ou une capacité technique dont le pays a besoin et qui ne soit pas disponible parmi les citoyens du Sultanat, ou pour laquelle le nombre d’Omanais la possédant soit insuffisant face à la demande » (art. 19). Cette priorité donnée par la loi aux ressortissants omanais n’empêche pas les effectifs de travailleurs étrangers de croître rapidement en volumes absolus et relatifs aussi bien dans le secteur privé que dans le secteur public. En 1981, la proportion des étrangers dans le secteur public (non compris la police et l’armée) atteignait déjà 37 %, et prés de 75 % dans le secteur privé (hors agriculture). Toutefois, si cette tendance s’accentue dans le secteur privé, il semblerait qu’au cours des dernières années un retournement de tendance apparaisse dans le secteur public.

Tableau 1 Répartition des sociétés opérant en Oman selon l’origine de leurs capitaux et par secteurs d’activités, en 1978.

Tableau 1 Répartition des sociétés opérant en Oman selon l’origine de leurs capitaux et par secteurs d’activités, en 1978.

Source : A survey of registered compagnies in Oman 1974-78. Department of research and statistics, Central bank of Oman.

35D’autre part, il est intéressant de noter que pour 1976, les étrangers constituaient 85 % de la main d’œuvre dans l’industrie, 84 % dans la construction et le bâtiment, 83 % dans les commerces, mais moins de 50 % dans le secteur du pétrole et des mines. D’un autre côté, 90 % des emplois qualifiés, 89 % des emplois productifs et 75 % des emplois de bureau sont tenus par des étrangers. Les travailleurs omanais sont donc relativement plus nombreux dans les bureaux et dans l’exploitation pétrolière, ce qui est certainement dû, en grande partie, à la mobilisation des bédouins sur les gisements de l’Oman intérieur.

36Selon une source officielle pour 1979-80, la population omanaise reste rurale et agricole à 80 % malgré l’amorce au cours des dernières années d’un fort courant d’exode rural. La population active disponible pour les secteurs non agricoles est donc très faible, surtout si l’on tient compte du fait que 43 % de la population totale a moins de 15 ans.

  • 12 L. Graz, Les Omanis, nouveaux gardiens du Golfe, Paris, 1981, Albin Michel, « Présence du Monde ara (...)

37Contrairement à ce que l’on observe dans les autres pays pétroliers du Golfe, le problème de la main d’œuvre ne réside donc pas dans la généralisation des emplois improductifs de type rentier, mais bien, semble-t-il, dans la force des liens qui continuent de rattacher le paysan à la terre. Comme le fait observer Liesl Graz : « tout le monde, même en ville n’a pas fait fortune. Il y a toute une armée de travailleurs subalternes... L’Oman est le seul pays de la région où justement ce personnel subalterne est fait de citoyens du pays »12. Toutefois, ce phénomène n’exclut par l’émergence d’une couche sociale improductive, particulièrement en ville, dont les intérêts sont étroitement liés à la reproduction de l’ordre rentier. Aujourd’hui, la mendicité est formellement interdite, le ministère des affaires sociales distribue avec générosité des allocations mensuelles qui sont rarement inférieures à ce que gagne un manœuvre dans l’industrie.

38Les chiffres cités par Fred Halliday donnent pour l’année 1971 la répartition de la population active (tableau 2). Les effectifs de travailleurs employés dans les services du gouvernement sont assez bien connus depuis 1970 et régulièrement fournis par les statistiques officielles. Ceux du secteur privé ont été évalués entre 1972 et 1975 par la Banque mondiale et, au-delà de cette date les seules données précises dont nous disposions sont celles concernant les cartes de travail délivrées aux étrangers par les services du ministère. Sur la base de ces indications, les données que nous avons reconstituées (tabl. 3) permettent de se faire une idée au moins approximative de la répartition entre travailleurs omanais et travailleurs étrangers en Oman entre 1970 et 1981). Ces données permettent de saisir la progression considérable de la population étrangère en 10 ans, période au cours de laquelle le pays passe de pays d’émigration à pays d’immigration. Si la population omanaise active hors secteur agricole a très certainement progressé plus rapidement que le taux naturel d’accroissement démographique puisqu’elle a été multipliée par 2,5, en revanche le volume de la population étrangère a été multiplié par dix au cours de la même période et sa part dans l’ensemble de l’emploi hors agriculture a plus que doublé en neuf ans.

39Par ailleurs, la composition par nationalités de la main d’œuvre étrangère révèle une suprématie écrasante des travailleurs originaires du sous continuent indien (Inde, Pakistan, Bengla-Desh, Sri-Lanka) avec une tendance à une recomposition progressive en faveur des Indiens au détriment des Pakistanais. La part des ressortissants arabes, infime dans le secteur privé, est plus importante dans le secteur public où les seuls Egyptiens représentent plus du tiers des effectifs totaux pour 1981, quoique les effectifs arabes soient en régression constante depuis 1978 (tabl. 4).

Tableau 2 Répartition de la population active dénombrée en Oman (1971).

Tableau 2 Répartition de la population active dénombrée en Oman (1971).

Tableau 3 Effectifs des travailleurs omanais et étrangers dans les secteurs privé et public en Oman de 1970 À 1981.

Tableau 3 Effectifs des travailleurs omanais et étrangers dans les secteurs privé et public en Oman de 1970 À 1981.

Source : Pour les années 1972 et 1975 : chiffres de la BIRD. Pour les années 1978 et 1981 : secteur public et étrangers du secteur privé Statistical yearbook 1982.

Tableau 4 Cartes de travail délivrées à des étrangers travaillant dane le secteur privé en Oman (1976 et 1981).

Tableau 4 Cartes de travail délivrées à des étrangers travaillant dane le secteur privé en Oman (1976 et 1981).

Source : Statistical Yearbook 1981.

3. LA COMMUNAUTÉ ZGHORTIOTE A MASCATE

1. L’amorce du courant migratoire.

  • 13 Les entreprises étrangères en Oman sont ventilées en quatre catégories de « bonnes » à « exellentes (...)

40Le point de départ du mouvement d’émigration zghortiote en direction de Mascate est l’arrivée de Simon K. dans le pays. Son itinéraire n’a rien de particulièrement original : issu d’une famille relativement modeste (son père, dans les années 50, est propriétaire d’un taxi et travaille sur le parcours Tripoli-Zghorta-Ehden), il réussit à faire de bonnes études et sort de l’Université Saint-Joseph de Beyrouth avec un diplôme d’ingénieur. En 1965, il passe deux ans à l’école des Ponts et Chaussées à Paris dont il sort diplômé pour se rendre directement dans le Golfe, vers 1968. Il commence d’abord comme ingénieur à la CAT, la première et la plus importante entreprise libanaise de travaux publics en Arabie Saoudite. Cette entreprise servira de tremplin à de nombreux ingénieurs libanais qui, par la suite, s’installeront à leur propre compte : « D’habitude, dit-il, on reste cinq ans à la CAT. Le temps de se former, d’acquérir de l’expérience, de connaître la région, de se faire des relations utiles ». C’est ce qu’il fait. Entre 1968 et 1973, il partage donc son temps entre Beyrouth, Riyadh et déjà Mascate où il passe neuf mois sur un chantier qu’il dirige pour le compte de la CAT. C’est au début de l’année 1973 qu’il s’installe dans le pays. « C’était le début de la renaissance dans ce pays... Le champ nous paraissait favorable... A cette époque, il n’y avait pas de lois... On allait devant la sharia court, le tribunal religieux, enregistrer l’accord pour la création d’une société ». Là, il s’associe avec un compatriote libanais, originaire de Saïda et qu’il a connu à !a CAT. Celui-ci possède déjà une usine de carrelage en association avec deux de ses frères et deux citoyens omanais dont il avait fait la connaissance lors de ses séjours antérieurs. En mars 1973, la société BATIM, au capital de 25°000 RO est enregistrée au ministère du commerce : 35 % du capital appartient au partenaire local, 65 % aux deux associés libanais. Si chacun des partenaires apporte une part effective de capital, les partenaires omanais sont surtout là pour donner leur garantie à l’entreprise, l’associé libanais intervient par la connaissance qu’il a du pays et des hommes, tandis que la direction de la société et l’initiative se concentrent entre les mains de Simon K. qui commence son premier chantier avec une cinquantaine d’ouvriers dont une vingtaine de Zghortiotes. Fin 1974, l’entreprise compte déjà 186 employés, mais des tensions apparaissent assez vite. Dès 1976, les deux associés libanais envisagent de chercher un autre partenaire omanais mais celui-ci ne tient pas à vendre et le ministère du commerce, adoptant son point de vue refuse d’enregistrer une nouvelle société. L’associé libanais de Simon K. se désintéresse alors de l’affaire, lui remet la gestion de ses intérêts et repart pour Beyrouth. Il liquidera ses parts en 1979. En 1976, la société a plus de 500 salariés et environ 2 millions de RO en chiffre d’affaire, c’est déjà une des plus importantes entreprises de travaux publics en Oman. Le capital est multiplié par 10 et passe donc à 250°000 RO. L’ambition de Simon K. est de faire passer l’entreprise en catégorie « excellent »13 de manière à pouvoir accéder à des marchés plus importants. Il obtient cette classification en 1978 mais, ses relations avec ses partenaires ne s’étant pas améliorées, ceux-ci tentent de racheter ses parts. Ayant semble-t-il surestimé leur capacité, ce sont eux qui finalement se résignent à vendre les leurs. La société est alors complètement réorganisée : Simon K. rachète 27,5°% de la part détenue par son compatriote reparti dans l’intervalle au Liban et se retrouve donc détenteur de 60 % des parts de la nouvelle société. Un nouveau partenaire omanais prend la place du précédent, rachetant sa part ainsi que les 5 % restant de l’associé libanais.

41Entre 1973 et 1979, Simon K. avait eu le temps d’approfondir sa connaissance du pays et surtout de développer son réseau relationnel : le nouveau partenaire qu’il trouve a une autre envergure que le précédent. Ce dernier n’avait qu’une influence médiocre, son remplaçant est haut fonctionnaire au ministère des affaires étrangères et a été ambassadeur à l’ONU ; un de ses frères est ambassadeur à Paris et a été sous-secrétaire au commerce et à l’industrie ; un autre est à la direction du ministère de l’agriculture, les trois frères sont des hommes d’affaires à la tête d’une importante société de transports maritimes et sont les représentants pour Oman d’une grande marque nord-américaine d’automobiles et de matériel agricole. Enfin et surtout, le nouveau partenaire de Simon K. est influent au ministère des finances.

42L’ancrage social de l’entreprise se révèle très rapidement un aspect décisif dans son évolution : de fait, entre 1979 et avril 1980, BATIM fait un bond en avant formidable : le nombre de salariés et de machines double chacun en volume et en valeur, les commandes sont multipliées par plus de trois et, en avril 1980, la société est une des plus importantes du pays dans son secteur. Toutefois, ce succès n’a qu’un temps et les nouveaux partenaires vont se décevoir. A la mi 80, les difficultés s’accumulent : le gouvernement omanais accuse des retards de paiement, un important projet est retiré à la dernière minute et, peut-être, certaines erreurs de gestion causent de graves problèmes de main d’œuvre. La société doit renvoyer 600 travailleurs indiens recrutés depuis moins d’un an et se trouve en cessation de paiement pendant plusieurs mois. La déception des partenaires est mutuelle. Simon K. déplore l’inefficacité de son partenaire dont l’influence n’a pas suffi à lui garantir des paiements à échéance ni des contrats sûrs. Ce dernier est déçu par les pertes subies et par le manque à gagner sur les profits qui étaient escomptés. Sans doute aussi, et bien que cette hypothèse soit, pour des raisons compréhensibles beaucoup plus difficile à vérifier, est-il possible d’y voir l’effet d’une stratégie de contrôle du capital étranger par les milieux d’affaire omanais et leurs alliés directs.

43Quoiqu’il en soit, en décembre 1980, une nouvelle réorganisation de la société intervient : trois nouveaux partenaires omanais s’associent à l’affaire, Simon K. ne conserve que 20 % du capital et la direction de l’entreprise est confiée à une société indienne de management. L’échec est total, et Simon K. est rappelé à la direction au bout de quelques mois. Fin 1981, il est remplacé à nouveau par un directeur indien et le conseil d’administration entame des négociations avec un important consortium koweitien. Début 1982, les capitaux koweitiens prennent la direction de l’entreprise avec 40 % du capital qui est porté à 1 000°000 RO. Par contrecoup, les parts de Simon K. sont à nouveau réduites et s’établissent à 10°%, tandis que les quatre partenaires omanais totalisent à eux tous les 50 % qui restent. L’équipe de direction est complètement renouvelée. Le partenaire koweitien, aujourd’hui le vrai patron, nomme ses hommes, tous Egyptiens. (C’est en mars 1982 que nous réalisons l’enquête.)

44En prévision des difficultés qui s’annonçaient, Simon K. avait créé dès 1978, à Beyrouth, une société dont il espérait le développement une fois la paix revenue mais qui, dans l’intervalle, lui a permis d’obtenir de gros contrats dans les Emirats arabes unis où il possède actuellement une filiale, ainsi qu’en Egypte où deux de ses anciens collaborateurs dirigent des chantiers. Il compte aujourd’hui sur ses possibilités d’expansion à Dubaï où son implantation est moins fragile, parce que moins personnalisée. En 1982, les effectifs de l’entreprise ont considérablement diminué et il ne reste pratiquement plus aucun Libanais.

45Toutefois, c’est véritablement autour de l’entreprise BATIM que l’émigration zghortiote vers Oman s’est constituée et qu’elle a pris forme. Au total, c’est plus d’une centaine de villageois qui, d’une manière ou d’une autre, sont d’abord venus travailler dans l’entreprise avant de poursuivre leur propre parcours : qu’ils aient créé sur place leur propre affaire ou que, pour la plupart, ils soient retournés au Liban. La plupart de ceux qui travaillent encore dans le pays sont passés par l’entreprise avant de s’installer et ceux qui sont retournés au pays, même s’ils se sont engagés dans des activités nouvelles, continuent à entretenir avec Simon K. un réseau étroit de rapports personnalisés et constamment réactivés. L’histoire de la communauté zghortiote à Mascate est donc intimement liée à l’entreprise et c’est dans le cadre de l’entreprise BATIM, que s’est constitué ce réseau étroit de solidarités, d’entraide et de loyalisme caractéristiques de l’émigration libanaise dans le Golfe.

46Parallèlement, les conditions particulières dans lesquelles nous avons pu réaliser notre enquête, bénéficiant en quelque sorte de cela même que nous tentions de décrire, nous ont permis d’approfondir, beaucoup mieux que nous aurions pu le faire ailleurs, la dynamique même du capital ou si l’on veut la logique du profit qui constituent en quelque sorte le soubassement de ces mouvements migratoires. Dans ce chapitre, plus particulièrement que dans les autres, et avant de mettre l’accent sur les aspects anthropologiques de l’émigration, nous proposons donc d’affiner davantage cet aspect.

2. L’entreprise BATIM.

47Par la relative ancienneté de son implantation dans le pays, l’évolution de ses effectifs, la structure de ses marchés, l’importance et la structure de son chiffre d’affaire et surtout son mode interne de fonctionnement, l’entreprise est caractéristique du capital étranger arabe investi dans le Golfe dans des activités de construction ou assimilées (general contracting and building construction). Nous aborderons donc successivement la structure des marchés de l’entreprise et ses performances, sa politique de main d’œuvre, les formes de recrutement, les rémunérations et les salaires. Le paragraphe sur la structure de la sous-traitance et les emplois multiples nous permettra de faire la liaison entre l’entreprise proprement dite, et la communauté zghortiote de Mascate, entendue dans un sens plus large.

1. La structure des marchés et les performances.

48Entre 1973 et 1981, soit en neuf ans d’exercice, c’est environ une centaine de marchés qui ont été conclus par l’entreprise. En riais omanais courants, l’ensemble de ces marchés totalise un chiffre d’affaire global de 22 184°000 RO, soit une moyenne par marché d’environ 230°000 RO : le marché le moins important était de 20°000 RO pour l’aménagement d’une piscine particulière, le plus important étant de 3 300°000 RO destiné à l’aménagement du réseau de distribution des eaux de la capitale pour le compte du Ministère de l’électricité et de l’eau. La répartition annuelle de ces marchés n’est pas disponible, mais nous disposons par contre de l’ordre dans lequel ils ont été conclus : en opérant des regroupements par tranches succesives, on observe une progression constante de la valeur moyenne des marchés, brutalement interrompue au cours de la dernière période.

49De façon approximative, la clientèle se répartit par tiers entre les particuliers, les industriels et les organismes publics. Toutefois, les vérifications sont extrêmement difficiles et complexes : le Who’s Who in Oman fait apparaître de nombreux recoupements entre ces trois catégories de clientèle.

50L’entreprise connaît une réelle prospérité jusque vers 1977, mais à partir de cette date, on note une décroissance régulière du profit qui passe de 98°000 à 35°000 RO entre 77 et 79 alors que dans le même temps le capital fixe (immeubles, machines) s’accroît sensiblement de 579°000 à 698°000 RO et que le montant du revenu des contrats diminue de moitié. L’année 1980 au cours de laquelle les effectifs sont multipliés par deux dans la même proportion que le capital machine et alors que le volume des contrats est multiplié par quatre, se solde par un bilan négatif qui se reproduit l’année suivante pour atteindre 1 076°000 RO en 1981. Malgré une réduction considérable des effectifs et un maintien des revenus, l’équilibre n’est rétabli que par l’augmentation du capital par actions qui se traduit à la date de l’enquête par la perte de contrôle du capital d’origine (tabl. 5). De telles performances ne manquent pas de surprendre : elles tiennent pour partie aux conditions générales de l’investissement du capital étranger dans le Golfe, elles tiennent également aux conditions particulières de la gestion de l’entreprise.

Tableau 5 Bilans financiers de l’entreprise K. de 1977 A 1981 (en dizaines de milliers de roupies omanaises).

Tableau 5 Bilans financiers de l’entreprise K. de 1977 A 1981 (en dizaines de milliers de roupies omanaises).

*Il s'agit des immobilisations (immeubles, machines, véhicules, outils, équipements, fouritures) augmentées des nouvelles acquisitions et diminuées du taux de dépréciation annuel (net book amount) cf. tabl. 6.

**Il s'agit des stocks, du coût des contrats inachevés en excédent des factures correspondantes, des débits, de la balance bancaire et des paiements.

***I1 s'agit des crédits, des factures sur contrats inachevés en excédent des coûts et des découverts bancaires.

****Il s'agit des dépenses générales de l'entreprise (salaires, matériel, dépréciations, etc.) cf. tabl. 7.

51En ventilant les données précédentes de façon beaucoup plus fine par postes principaux et pour les années sur lesquelles nous avons pu les obtenir, malgré la modification dans l’intervalle des calculs comptables, tout se passe comme si le rythme de dépréciation du capital fixe, calculé de façon arbitraire, et qui oscille de 20 à 100 % par an selon les postes (immeubles, machines, véhicules) n’était pas parvenu à compenser les effets combinés du taux et du rythme d’exploitation de la force de travail. D’un côté en effet, le capital machine se déprécie de façon extaordinairement rapide selon des calculs d’amortissement forcés, alors que le matériel d’occasion est souvent revendu plus cher que le matériel neuf (tabl. 6).

  • 1 Il s’agit des immobilisations augmentées des nouvelles acquisitions et diminuées du taux de dépréci (...)

Tableau 6 Valeur du capital fixe (en dizaines de milliers de roupie omanaises)1.

Tableau 6 Valeur du capital fixe (en dizaines de milliers de roupie omanaises)1.

52D’une autre côté, on observe un retournement radical de la politique de main d’œuvre : malgré une augmentation de 200°% des effectifs ouvriers entre 1977 et 1979, la part des salaires dans le total des dépenses au cours de la même période est réduite des deux tiers et passe de 25 à 16 % du total, alors qu’entre 1980 et 1981, pour un volume de contrats comparable en valeur, les effectifs ouvriers diminuent de moitié (tabl. 7).

53Enfin, la généralisation de la sous-traitance sur certains segments lucratifs des procès de travail constitue un biais par lequel s’est opérée une diffusion des profits au bénéfice de la communauté émigrée mais au détriment de l’entreprise. Là encore, cette pratique s’inscrit dans la logique de la passation des marchés dans le Golfe et s’explique par la nécessité de faire face aux à-coups de la commande sans avoir à supporter le coût de fluctuations trop importantes. Elle s’inscrit de plus dans une logique de la socialisation d’un retrait rapide des bénéfices, aspect partiel mais important du jeu extrêmement étroit des services mutuels rendus au sein de la communauté (cf. infra, 3). Le retournement de la politique de main d’œuvre à partir de 1980, ne parviendra pas à enrayer les tendances déséquilibrantes de ces pratiques.

Tableau 7 Dépenses générales par postes principaux (en dizaines de milliers de roupies omanaises).

Tableau 7 Dépenses générales par postes principaux (en dizaines de milliers de roupies omanaises).

54Au total, trois facteurs principaux semblent avoir joué un rôle de premier plan dans le déséquilibre de l’entreprise : les charges croissantes en matériel immobilisé, la politique de main d’œuvre, la stratégie de sous-traitance. Bien entendu d’autres facteurs sont intervenus, mais si nous mettons l’accent sur ceux-là, c’est qu’ils se situent au cœur même de la stratégie adoptée par l’entreprise comme plaque tournante de l’émigration libanaise. D’un côté, en effet et jusqu’en 1980 l’entreprise accueille des émigrés qu’elle surpaye par rapport aux conditions du marché et qui, sous couvert de travailler pour l’entreprise, s’engageront le plus souvent dans des activités parallèles à leur propre compte : acceptées par le patron, ces pratiques ne constituent pas un acte particulier de philanthropie de sa part mais, compte tenu des conditions de l’investissement et de la réalisation locale des profits, un des éléments majeur d’une stratégie collective d’ajustement.

2. La politique de la main d’œuvre.

55La proportion des Libanais dans l’ensemble du personnel est très faible et n’a fait que décroître à partir de 1977 où, avec une quarantaine de personnes, elle atteint presque 15 % des effectifs globaux. Ces Libanais se sont limités au personnel d’encadrement et à une partie des ouvriers qualifiés tandis que la masse des ouvriers de chantier était constituée par des travailleurs indiens.

56Les documents de gestion du personnel ainsi que les pratiques de chantier témoignent du fait que le premier niveau de classification des travailleurs est la nationalité : selon leur nationalité, ils ne font pas le même travail, ne sont pas recrutés et rémunérés de la même manière, ne bénéficient pas enfin des mêmes conditions de nourriture et de logement. Enfin, et de proche en proche, à qualification comparable, ils ne sont pas rémunérés de la même manière. Ceci justifie une analyse séparée par origine nationale (tabl. 8).

Tableau 8 Evolution des effectifs par nationalités (1974-1981).

Tableau 8 Evolution des effectifs par nationalités (1974-1981).
  1. Les travailleurs omanais. Tout d’abord, aucune précision n’est fournie sur les travailleurs omanais qui n’apparaissent dans les documents comptables qu’en tant qu’ « omanais » sans que leurs fonctions soient précisées davantage. Imposés par quotas par le gouvernement omanais (en principe 10 % des effectifs globaux) rares sont ceux qui prennent leur présence au sérieux et viennent dans l’entreprise plus de deux ou trois heures par jour. Dans le meilleur des cas, ils exercent des fonctions de gardiennage et, d’une manière générale, les entreprises considèrent cette obligation comme une forme indirecte d’impôt sur le travail. Toutefois, les entreprises peuvent également accepter des groupes en formation en contrepartie d’une subvention du ministère du travail : dans ce cas, les stagiaires ne restent jamais plus que quelques mois.

  2. Les travailleurs asiatiques. Les Asiatiques représentent l’essentiel des effectifs d’entreprise. Parmi eux nous pouvons distinguer deux catégories dont la première correspond en gros au personnel subalterne de chantier répartie en 21 fonctions, alors que la seconde qui correspond au personnel d’encadrement recouvre 7 fonctions.

  3. Les travailleurs libanais. Enfin, on peut répartir l’emploi des Libanais en trois catégories correspondant à 12 fonctions distinctes dont quatre seulement (tradesmen, foremen et charged hand) sont communes avec celles des Asiatiques :

  • Les qualifications techniques élevées, principalement les ingénieurs employés à la conception et à la direction des projets.

  • Les employés sans qualification particulière mais ayant une bonne formation générale, sont employés dans les bureaux à un niveau relativement élevé de responsabilité.

  • Les gens de métier qui travaillent sur les chantiers, artisans ou techniciens, ont tous une fonction d’encadrement, de chef d’équipe à chef de chantier.

57Les équipes sont de plusieurs types. Des équipes tous corps d’état confondus sur les gros chantiers : les ouvriers du gros œuvre, les charpentiers, les menuisiers, les électriciens, les plombiers interviennent successivement, avec un ou plusieurs professionnels et un groupe de manœuvres sous leurs ordres. Des équipes de mécaniciens, de chauffeurs ou de conducteurs d’engin mobiles d’un chantier sur l’autre. Des équipes enfin, composées de plusieurs qualifications sur une même tâche et travaillant par objectif sur un petit chantier (villas, etc.). Un chantier est généralement constitué de plusieurs équipes dirigées par des foremen (chefs d’équipe) sous les ordres du general foreman (chef de chantier). C’est dans la catégorie des foremen que se retrouvent les Libanais avec des responsabilités et un degré d’initiative importants, pouvant décider de l’accélération du travail, des heures supplémentaires, de la notation des ouvriers, etc... Le nombre d’ouvriers sous leurs ordres peut varier d’une demi-douzaine à une centaine. En pratique, l’artisan (tradesman) indien sera utilisé selon sa qualification (maçon, peintre, électricien) tandis que l’artisan libanais aura des fonctions d’encadrement et de supervision.

Tableau 9 Effectifs des travailleurs libanais selon leur origine.

Tableau 9 Effectifs des travailleurs libanais selon leur origine.

*Ce sureffectif par rapport au tableau précédent est dû au fait que sont inclus ici tous ceux qui ont travaillé une partie de l'année et sont partis avant le 31.12.1977.

58Bien qu’ils ne soient devenus vraiment majoritaires qu’à partir du moment où les effectifs chutent, ils sont beaucoup plus nombreux à avoir travaillé dans l’entreprise. En effet, leur rotation est beaucoup plus forte que celle de leurs compatriotes non zghortiotes : un sondage effectué à partir des listes d’employés pour les années 1977, 1979, 1980 et 1982 révèle qu’en moyenne, sur 42 Zghortiotes recensés, 23 sont restés moins de 2 ans dans la société, 14 de 2 à 4 ans et 7 plus de 4 ans ; tandis que parmi 41 autres Libanais, 9 seulement étaient restés moins de 2 ans, 25 de 2 à 4 ans et 6 plus de 4 ans. Cela s’explique par la facilité avec laquelle Simon K. recrute ses amis « pour les aider », en les laissant repartir à leur gré (et à ses frais) s’ils ont trop de mal à s’adapter. Notons que jusqu’en 1976, les non Zghorziotes ont été nettement plus nombreux (tabl. 9). Cela est manifestement dû au fait que jusqu’à cette date Simon K. partage la direction de la société et que son associé recrute lui aussi ses amis.

3. Le recrutement.

59Les travailleurs indiens proviennent pour l’essentiel de deux Etats de l’Inde dont le revenu par habitant et le niveau éducatif sont parmi les plus élevés (Penjab, Kérala). A quelques exceptions près, leur recrutement a été assuré en recourant aux services d’agences indiennes et, dans ce cas-, l’entreprise s’est conformée aux pratiques en vigueur dans le Sultanat. Après avoir reçu les indications de l’entreprise, l’agence de main d’œuvre procède à la sélection des ouvriers et en soumet les termes pour approbation au Regional Passport Office de l’Etat concerné. L’entreprise doit alors verser une garantie bancaire de 40°000 Riais Saoudiens pour 100 ouvriers recrutés au Protector of Emigrants du Regional Office, ce qui représente une provision en cas de litige entre l’ouvrier et l’entreprise et que celle-ci récupèrera en fin de contrat. En principe, les frais dépendent de la négociation entre l’agence et l’entreprise et sont pris en charge moitié-moitié par l’entreprise et par l’ouvrier.

60A la date de notre enquête, les seuls frais de recrutement pour l’entreprise BATIM se répartissaient de la façon suivante : une somme forfaitaire de 10 RO par ouvrier recruté ; une somme d’environ 20 RO par ouvrier, représentant les frais de visas, de carte de travail et de carte de séjour (ces deux sommes sont à verser au compte des honoraires d’agence) ; la prise en charge de la moitié du billet d’avion, l’autre moitié étant à la charge de l’ouvrier, soit pour le trajet Bombay-Mascate, environ 80 RO. Nous pouvons donc admettre que le recrutement d’un ouvrier indien coûtait en moyenne 110 RO à l’entreprise c’est-à-dire, en gros, l’équivalent de deux mois de salaire qu’elle lui verserait.

  • 14 1 rial omanais = 26 roupies indiennes.

61Du côté ouvrier, il en va tout autrement : si en principe les frais de recrutement sont partagés à égalité entre l’ouvrier et l’entreprise, l’offre élevée de travail en Inde entraîne de la part des agences de recrutement des demandes de commissions, de la main à la main, qui d’après les estimations que nous avons pu établir, peuvent très communément s’élever jusqu’à 6 500 roupies, soit 250 RO aux cours alors en vigueur, soit encore l’équivalent de quatre mois de salaire ouvrier moyen en Oman14.

62Les ouvriers sont attendus à leur descente d’avion par un représentant de l’entreprise qui les conduit directement au camp. Là, ils sont logés sous des tentes et, dans le cas le plus général, qui correspond également aux souhaits qu’ils formulent, ils subviennent eux-mêmes à leur nourriture. Dans certains cas et de manière exceptionnelle, au fur et à mesure qu’ils s’élèvent dans la hiérarchie d’entreprise, leur nourriture est prise en charge par la cantine d’entreprise qui en retient le montant correspondant sur leurs salaires.

63A ce mode de recrutement s’oppose point par point le recrutement du personnel libanais. Si la majorité des employés libanais est originaire de Zghorta, quand ils ne le sont pas leur recrutement n’est pas laissé au hasard pour autant et, au sein même des Zghortiotes, les chances de recrutement ne sont pas identiques. En effet, à y regarder de plus près sur un échantillon de 62 Libanais ayant travaillé ou travaillant encore dans l’entreprise, 50 % d’entre eux relèvent directement de la clientèle Karam et 42 % ont un lien de parenté ou d’alliance plus ou moins proche avec le patron. Comme les deux groupes se recoupent en partie, on arrive à un pourcentage d’environ 70 % des employés libanais liés de manière directe ou indirecte avec le chef d’entreprise. La qualification reste toutefois un critère important de choix. Sur ce même échantillon, on relève un architecte, six ingénieurs, deux techniciens, deux topographes, un avocat ainsi que 28 hommes de métier (peintres, carreleurs, électriciens, charpentiers, forgerons, plombiers, menuisiers, ravaleurs...), installés ou non à leur compte avant d’émigrer et qui exercent aujourd’hui leur métier à Oman, le plus souvent comme chefs d’équipe. Au total donc 63 % de travailleurs qualifiés, proportion qui s’élève jusqu’à 72 °/o si on y inclut les quelques chauffeurs libanais, le cuisinier, le coiffeur et même un chanteur tout spécialement recruté pour assurer l’animation de la communauté en exil. Le reste se répartit entre quelques petits entrepreneurs ayant une connaissance réelle du métier mais pas véritablement de qualifications, des étudiants n’ayant pas terminé leur cycle d’étude, quelques petits commerçants, quelques jeunes n’ayant connu auparavant que le chômage ou des emplois intermittents et précaires : plus encore que les autres, on peut admettre que ceux-ci sont recrutés sur la base de critères socio-communautaires.

64A ceci, il convient d’ajouter la très forte proportion de liens de parenté existant entre les travailleurs eux-mêmes : plus de la moitié d’entre eux ont eu, ou ont encore, au moins un frère ou un cousin ayant travaillé dans l’entreprise, un tiers y ont au moins deux proches parents : un beau-frère (époux de la sœur) du patron a fait venir ses deux frères et fait embaucher ses deux fils, deux des plus proches collaborateurs de Simon K. ont fait venir plusieurs de leurs parents ou alliés ainsi que certains amis proches.

65Sur la soixantaine de Zghortiotes pour lesquels nous avons pu obtenir des précisions, neuf avaient moins de 20 ans au moment de leur arrivée, vingt-cinq moins de 25 ans, et quarante moins de 30 ans. Un bon nombre d’entre eux, sans doute pas moins du tiers, sont restés moins d’un an dans le pays. Plus du tiers étaient célibataires, et plus de la moitié de ceux qui étaient mariés sont venus seuls. Lorsque femmes et enfants suivent les travailleurs, c’est le plus souvent avec quelques mois de décalage et il arrive également que, prenant une femme à l’occasion d’un congé, on la ramène avec soi. Compte tenu de la population concernée, la proportion des familles est donc relativement importante et l’on n’a pas affaire ici, contrarement aux émigrés de Kaakour à Riyadh, à une communauté composée presque exclusivement d’hommes. Enfin, les conditions de vie matérielles des travailleurs libanais sont infiniment plus décentes que celles des travailleurs indiens. Logés dans des préfabriqués, bénéficiant de la climatisation, à deux ou trois dans un pavillon, ayant chacun leurs chambres, ils peuvent s’isoler, recevoir des amis, écouter de la musique ou regarder la télévision. Il est net que le coût psychologique de l’émigration croît en fonction de la situation de famille (selon que l’on est seul ou non) et de la durée du séjour. Dans le cas des Zghortiotes, la durée moyenne des séjours dans l’entreprise a été brève, les émigrés étaient en majorité jeunes, l’atmosphère de l’entreprise était familiale : ce coût était donc en moyenne nettement plus bas que dans de nombreux autres cas.

4. Les rémunérations et les salaires.

66Nous avons déjà indiqué qu’à qualifications égales, les salaires étaient en général plus élevés pour les Libanais que pour les ouvriers indiens. Ces disparités augmentent du fait que les fonctions réellement exercées ne sont pas les mêmes et elles sont amplifiées si nous prenons en compte les salaires indirects. Mais ce n’est pas tout : compte tenu des différences qui existent entre ces deux catégories, au niveau même de la gestion du personnel, les possibilités (ou les espérances) de gains de l’une à l’autre diffèrent considérablement.

Tableau 10 Echelle des salaires quotidiens en 1980 par catégories de qualification (en RO).

Tableau 10 Echelle des salaires quotidiens en 1980 par catégories de qualification (en RO).

67Nous distinguerons entre le salaire direct tel qu’il est perçu par l’ouvrier, et son salaire indirect qui apparaît comme un coût salarial pour l’entreprise en indiquant pour chaque catégorie de salariés la fourchette à l’intérieur de laquelle chacun d’eux oscille (tabl. 10). Toutefois ces moyennes correspondent à des conditions de travail et de rémunération extrêmement variables par catégories de personnel. D’autre part, si ces données nous permettent de faire la part des coûts salariaux du point de vue de l’entreprise, ils nous renseignent mal sur ce qu’ils représentent exactement du point de vue de la main d’œuvre. Ici, deux aspects doivent être pris en considération : d’une part, les écarts de rémunération ou de revenus entre le pays d’accueil et le pays d’origine, d’autre part les fluctuations des taux de change entre les monnaies respectives de ces deux pays. En effet, il s’agit là des deux aspects essentiels par rapport auxquels se définissent les stratégies ouvrières d’espérance de gains, aspect dominant des statégies globales d’émigration.

  1. Les écarts de rémunération. Qu’il s’agisse des travailleurs libanais ou des travailleurs asiatiques, les différentiels de rémunération de pays à pays pour un emploi comparable constituent un aspect important de la stratégie d’émigration. On peut admettre que pour les Libanais ces écarts ont varié du simple au triple selon les conditions de travail avec une nette tendance à un resserrement au cours des dernières années. Ce resserrement a été déterminé aussi bien par la tendance à une hausse des rémunérations moyennes au Liban du fait de la guerre et des pénuries sectorielles de main d’œuvre qui sont apparues, que par la tendance inverse à une baisse des rémunérations moyennes en Oman, du fait de la concurrence des travailleurs asiatiques sur des postes jusqu’alors occupés par des Libanais.

68Pour les travailleurs asiatiques, ces écarts sont beaucoup plus importants et se situent dans une fourchette moyenne de 1 à 10, même si l’on ne tient pas compte du fait que ce sont les travailleurs indiens dont les revenus étaient les plus élevés qui ont eu tendance à partir. Toutefois la tendance à l’égalisation relative des taux de salaires a pu être amplifiée ou compensée selon les cas par une tendance inverse dans la fluctuation des taux de change de pays à pays, autre aspect important de la stratégie ouvrière en matière d’émigration.

  1. Les conditions de change. D’un point de vue pratique, Asiatiques ou Libanais évaluent leurs rémunérations à l’étranger dans la monnaie de leur pays d’origine. Etant logés et nourris pour les uns, uniquement logés pour les autres, leurs dépenses sont réduites au strict minimum. Ce qui intéresse les uns comme les autres, c’est donc la valeur, ou le pouvoir d’achat de l’argent qu’ils rapatrient dans leur pays d’origine. De ce point de vue les variations des taux de change officiels sont d’une importance capitale quoiqu’il faille compter avec les circuits de change parallèles et la possibilité de rapatrier de l’argent en dehors des circuits bancaires, à des taux plus élevés que les taux officiels. Entre 1976 et 1982, le taux de change pour les Libanais est devenu progressivement plus favorable passant de dix à treize livres libanaises pour un rial omanais, tandis que la roupie, fixée de façon arbitraire, n’évoluait pas dans les mêmes proportions. Toutefois pour les Libanais, le montant du salaire indirect doublait, et même parfois triplait, le salaire réel, alors que ce n’était pas le cas pour les Asiatiques ; de la même manière, les conditions d’emploi et de travail des Libanais leur permettent des espérances de gain sans commune mesure avec celles dont bénéficient les travailleurs asiatiques (cf. paragraphe suivant), c. Les salaires indirects différentiels. Enfin, pour évaluer précisément le montant des salaires indirects différentiels entre Libanais et Asiatiques, mais également entre pays d’accueil et pays d’origine, il faudrait pouvoir comparer les coûts de logement et de nourriture avec des situations libanaise ou asiatiques, où ces coûts demeurent très largement assurés par des circuits extérieurs aux régulations marchandes, au moins dans le cas des populations d’origine rurale. De plus, et uniquement pour les Libanais, il faudrait également ajouter les primes de fin d’année, souvent très importantes, et dont le montant varie entre trois et huit mois de salaires, parfois même douze, d’après les témoignages recueillis. Ces primes sont attribuées aux seuls Libanais qui, à la différence des Asiatiques, ne touchent pas d’heures supplémentaires. Elles sont donc censées rétribuer l’effort particulier que fournissent les Libanais pour assurer la bonne marche de l’entreprise et sont consenties en vertu du fait que « le patron est un ami » ou que « l’entreprise est une grande famille ». Toutefois, et c’est là qu’apparaît toute l’ambiguïté du rapport de ces travailleurs avec l’entreprise, ces primes sont allouées de façon plus ou moins arbitraire et varient selon les performances accomplies.

69L’un de ces travailleurs nous racontait qu’ayant touché six mois de prime les deux premières années, il n’avait eu droit l’année suivante qu’à 10°000 LL, soit l’équivalent de trois mois de salaire normal, sous prétexte que l’entreprise était en difficulté. Un autre affirme brutalement, que si l’on avait décompté de façon précise le nombre d’heures supplémentaires qu’il avait consenties, leur montant aurait dû être supérieur à la prime de fin d’année qu’il venait de toucher.

70En fin de compte, un revenu jugé insuffisant par rapport à ce que l’on pouvait espérer gagner au Liban est fréquemment évoqué par tous ceux qui sont rentrés comme une bonne raison de ne pas repartir et, début 1982, plusieurs anciens émigrés à Oman assuraient qu’ils n’étaient pas prêts à repartir à moins de six ou sept mille LL, soit le double de ce qu’ils auraient perçu à la même période. C’est sans doute également ce qui permet de comprendre que, malgré la longueur des journées de travail, certains puissent rechercher par ailleurs des sources de revenus additionnelles ou, beaucoup plus simplement, que fasse partie de la stratégie de l’entreprise, le fait de délocaliser sur ses membres les plus sûrs une partie du travail qu’il lui faut accomplir, et ceci afin de démultiplier les opportunités de profit.

3. La sous-traitance et les emplois multiples.

  • 15 Les conditions de l’investissement dans le Golfe imposent une rotation extrêmement rapide du capita (...)

71Si, dans un premier temps, le recrutement d’un artisan libanais comme contremaître ou chef d’équipe peut être perçu comme un service rendu, comme une faveur réservée en priorité à un proche ou à un client de la famille, dans un second temps, la possibilité de le laisser s’installer à son compte comme sous-traitant apparaît à la fois comme une marque de confiance et comme un impératif d’entreprise15.

72Bénéficiant d’un statut officiel de salarié de l’entreprise, le travailleur consacre une partie souvent importante de son temps à prospecter les occasions de contrats en son propre nom, à mettre en place des montages institutionnels lui permettant de les réaliser ou alors à prendre sous son nom une partie des travaux initialement négociés par l’entreprise et qu’il accomplit, au nom de l’entreprise, sur la base d’un partage négocié des bénéfices.

73Du point de vue du travailleur qui bénéficie de cette situation, il s’agit d’amorcer les conditions de sa propre autonomie de traitement en minimisant les risques de l’entreprise individuelle, c’est-à-dire de bénéficier des capacités de négociation de l’entreprise « mère » en réduisant sa dépendance vis à vis des maîtres d’ouvrage omanais. La contrepartie en est un loyalisme accru envers l’entreprise « mère ».

74Du point de vue de l’entreprise qui le lui permet, cela présente un double avantage. Celui d’accroître la flexibilité des quantités de travail qu’elle peut accepter, sans courir le risque d’à-coups trop importants : en d’autres termes, reportant la gestion d’une partie de la main d’œuvre, en même temps que d’une fraction des contrats, sur un tiers, elle en attend une démultiplication des initiatives qui amortisse les aléas du rythme et de l’importance de ses contrats. Et, d’autre part, celui d’escamoter de ses comptes une partie de son chiffre d’affaire et de diminuer d’autant le montant soumis au prélèvement de garantie : l’entrepreneur fait ainsi plus que récupérer d’un côté ce qu’il feint de concéder de l’autre ; derrière l’apparence d’une redistribution des profits, il s’agit bien d’une « ruse » du capital.

75On comprend alors d’autant mieux l’intérêt réciproque de l’entrepreneur et de ses « clients » et la force des solidarités mobilisées face aux kafils. C’est de ce type de situation qu’ont bénéficié de nombreux Zghortiotes durant la première période d’implantation de la société en Oman et, de manière amplifiée, à partir de 1978. Mais les kafils, dupes dans un premier temps, ont assez vite réalisé le sens de ces opérations. En effet, dès 1978, les partenaires omanais de la société BATIM décident de contrôler d’un peu plus près ce qui se passe en leur nom et de mettre fin à une pratique dont ils estiment qu’elle est destinée à réduire leur marge bénéficiaire, comme l’indique, sous forme de dénégation, l’un des principaux agents de ce dispositif : « En 1978, il y avait moins de travail-Simon K. et son kafil ne s’entendaient plus et le kafil voulait récupérer l’entreprise... Il prétendait que je faisais des profits sur le dos de la société ». On peut avancer sans risque l’hypothèse qu’une part des difficultés de Simon K. à partir de 1980 résulte de la volonté de ses partenaires non seulement de rétablir la situation à leur profit mais encore de faire plier un associé « qui est allé trop loin ». C’est ainsi que l’on peut interpréter tant les retards de paiement du gouvernement, que le retrait à la dernière minute d’un important projet (cf. supra 1), comme autant de manœuvres dans ce sens de leur part.

76A partir de 1980, Simon K. perdant progressivement le contrôle de la société, devra donc changer de stratégie. Il semble que ce changement se soit traduit dans un premier temps, et pour ce qui concerne ses affaires en Oman, de deux manières : en participant, en association avec ses anciens collaborateurs, à la création de plusieurs entreprises de petite dimension, de façon à élargir son propre champ de manœuvre ; en préférant, vis-à-vis des kafils, le statut de « protégé » à celui « d’associé ». Nous y reviendrons.

77Parmi la dizaine de travailleurs qui se sont trouvés dans cette situation de sous-traitants/employés, la plupart sont des proches parents de Simon K. Certains ne changeront pas de statut, c’est le cas de Nakhil M. qui sous-traite les travaux de terrassement et de Badwi T. pour les travaux du fer. D’autres, s’associeront par la suite avec des Omanais et créeront leur propre société : c’est le cas de Barbar T., le frère du précédent, qui sous-traitera avec l’entreprise BATIM pour les travaux de construction et celui de René K. ingénieur hydraulicien, arrivé en 1976, qui commence directement par sous-traiter avec l’entreprise tout ce qui concerne le creusement de puits. D’autres enfin, créeront une entreprise, sous le couvert d’un kafil omanais, sans que leur nom apparaisse : c’est la pratique la plus récente, vers laquelle se sont orientés la plupart.

78Dans la première phase, leur ouvriers sont recrutés officiellement comme employés de l’entreprise BATIM qui non seulement leur fait obtenir leurs visas, leurs cartes de travail et de séjour, mais leur paye leurs salaires, lesquels sont déduits du contrat, ou reversés par l’employé sous-traitant dans le cas où celui-ci prend un contrat avec une autre société que la société BATIM. Enfin, les machines sont soit fournies par l’entreprise mère soit, et c’est le cas le plus fréquent, directement apportées par le sous-traitant.

79Ce sont ces différents cas que nous nous proposons maintenant de présenter plus en détails.

  1. Le cas des frères M. Les frères M. ont entre 30 et 40 ans. Appartenant traditionnellement par leur famille à la clientèle des Karam, ils sont en outre parents et alliés de Simon par leur mère qui est sa cousine germaine et par leur sœur qui a épousé son demi-frère. Nakhil M. est un des tout premiers compagnons de Simon K. en Oman puisqu’il travaille avec lui dès 1973. Pendant près d’un an, il travaille d’abord comme salarié de BATIM puis comme sous-traitant à la tête d’une petite entreprise de terrassement. Son frère Antoine, le rejoint en 1975. Youssef, le troisième, arrive en 1976 pour travailler avec eux, mais les quitte par la suite pour s’associer avec Badwi T. (voir le cas suivant). Antoine repart au Liban en 1978. A cette date, ses frères possèdent deux bulldozers d’une valeur globale de 44°000 RO. Ces deux engins sont conduits par deux ouvriers, l’un Indien et l’autre Sri Lankais. Leurs ouvriers sont mobiles et passent alternativement de chez eux à l’entreprise BATIM et réciproquement selon les besoins et les charges en travail. Initialement recrutés par BATIM sur la base d’un contrat précisant leurs salaires mensuels, ils s’entendent ensuite avce Nakhil M. pour un salaire plus élevé englobant les heures réglementaires. Quand ils retournent à BATIM, c’est sur la base des conditions initiales. Le logement, assuré par BATIM, sur la base forfaitaire de 10 à 15 RO/mois, est remboursé à BATIM par Nakhil. Les profits nets tournent autour de 5°000 RO/mois pour les deux frères, soit 2°500 chacun, c’est-à-dire le double de leur espérance de gain comme salariés. Toutefois, ils n’ont pas de travail en permanence. Dans une année, ils travaillent la moitié du temps pour eux, le reste du temps, ils travaillent soit pour l’entreprise BATIM, soit pour d’autres entreprises. Nakhil et Youssef sont restés jusqu’à ce jour en Oman ; après avoir quitté Simon K. ils se sont chacun associé avec d’autres Zghortiotes dans des entreprises différentes.

  2. Le cas de Badwi T. Son père était maçon, lui et ses frères sont toujours dans le bâtiment. Avant de partir en Oman, ils possédaient quelques engins en propriété familiale et travaillaient comme entrepreneurs de terrassement. Barbar, le frère de Badwi (cf. exemple suivant) est marié avec la sœur de Simon K. Badwi arrive le premier en 1974. Il a accepté la proposition de ce dernier de le faire travailler sur contrat en sous-traitance. Arrivé en octobre 1974, travaille d’abord pendant trois mois comme foreman dans l’entreprise de Simon K. en attendant l’arrivée de son matériel expédié du Liban. Ensuite, il installe un atelier de fabrication de charpentes métalliques. Dans cet atelier, il emploie en permanence deux ou trois ouvriers indiens puis progressivement un puis trois ouvriers libanais. Les salaires des ouvriers sont directement payés par la société BATIM à qui il les reverse : mensuels pour les Libanais, journaliers pour les Indiens. Il verse une indemnité forfaitaire pour le logement de ses ouvriers ainsi que pour la nourriture qui lui est assurée, à lui et à ses collaborateurs libanais. Pour les travailleurs indiens qui préparent eux-mêmes leurs repas, il verse une allocation journalière. Les primes qu’il accorde à ses ouvriers sont directement prélevées sur son bénéfice. Il travaille donc essentiellement sur contrat pour Simon K. et, en période creuse, il fabrique du matériel métallique, particulièrement des réservoirs d’eau, qu’il stocke et qu’il revend.

  3. Le cas de Barbar T. Son histoire est plus complexe. Avec lui, Simon semble avoir commencé à tester les différentes formules possibles avant de trouver la meilleure. Barbar T., beau-frère de Simon K. arrive en Oman en 1975. Il travaille d’abord pendant cinq mois dans la compagnie BATIM comme general foreman en tant que salarié avant que Simon K. lui confie un projet de station électrique en sous-traitance. Au terme de ce projet, Barbar T., Simon K. et le frère de ce dernier, en association avec un ressortissant omanais qui participe réellement au capital, créent une société en bonne et due forme, spécialisée dans l’aménagement des camps et l’ouverture de voies de passage : Simon K., directeur général de l’affaire, y amène un rouleau compresseur ainsi qu’un bulldozer ; son frère, une pelleteuse ainsi qu’un excavateur ramenés du Liban par camion ; l’associé omanais, un camion ainsi qu’une pelle mécanique. Barbar T. est directeur technique de l’entreprise. A cette époque, la valeur cumulée des machines est de 103°000 RO, le nombre des ouvriers est faible (3 chauffeurs et 1 mécanicien). Très rapidement, des conflits internes aboutiront au dépôt de bilan. Pendant cinq mois de fonctionnement, le chiffre d’affaire est de 400°000 RO et les profits correspondants de 125°000 RO. Aussitôt après, Simon K. et Barbar T. fondent une nouvelle société, toujours en association avec un partenaire omanais mais qui, dans le cas présent, ne participe pas au capital : celui-ci, directeur d’un établissement commercial et secrétaire d’un département au ministère des wakfs, se contente de procurer des contrats à l’entreprise et de prélever 15 % sur les bénéfices. Il ne s’occupe donc pas de la gestion interne de l’entreprise mais, conformément à la loi, les machines sont déclarées à son nom. Au terme d’une année de travail, nouveau dépôt de bilan. On procède au partage des machines, Simon se sépare de Barbar qui conserve un bulldozer d’une valeur estimée à 24°000 RO. A partir de 1978, Barbar T. redevient formellement salarié de l’entreprise BATIM tout en fonctionnant comme petit entrepreneur en sous-traitance travaillant non seulement pour BATIM, mais également pour d’autres entreprises.

80Il prend en sous-traitance un chantier routier que la société BATIM a négocié avec une compagnie pétrolière : le chantier dure 35 jours, le montant global du contrat entre la compagnie pétrolière et BATIM est de 150°000 RO, et le contrat entre BATIM et Barbar T. pour la moitié des travaux de 10°000 RO. Barbar T. intervient avec son bulldozer ainsi qu’un conducteur d’engin qu’il rémunère lui-même. Le bénéfice qu’il retire de cette opération est de 2°500 RO, soit le double de son salaire mensuel comme salarié.

81Par la suite, Barbar T. loue son bulldozer à une société qui installe un pipeline à 350 km de la capitale. Il le fait au nom de la société BATIM qui ne prend aucune commission. Il loue le bulldozer « avec chauffeur », pendant quatre mois au tarif de 4°700 RO/mois. Dans la région désertique, le chauffeur est rémunéré 20°% en plus de son salaire de base et les heures supplémentaires sont comptées doubles. Le salaire du chauffeur est de 120 RO/mois auquel il ajoute 20 RO/mois de prime de panier. L’entretien du bulldozer lui revient 9°000 RO/an et le kafil de la société BATIM prélève 7,5 % des bénéfices nets de cette opération. Barbar T. affirme que les profits qu’il en retire correspondent à l’équivalent de son salaire annuel de l’époque.

82Dix-huit mois plus tard, Barbar T. crée sa propre entreprise. Avec son associé libanais, ils négocient leur entrée à la section machine d’une grande société commerciale omanaise, inscrite au nom de la famille royale et au capital de 500°000 RO. L’associé possède une pelleteuse sur chenille d’une valeur de 16°000 RO, Barbar son bulldozer (25°000 RO) et ils accordent 35 % des bénéfices réalisés à leur kafil qui, par ailleurs, veille à la prospérité de cette affaire. Ils obtiennent un prêt bancaire à taux préférentiel et, au bout de deux mois, Barbar acquiert un bulldozer d’occasion (32°500 RO) puis un camion ainsi qu’une remorque. Dès cette période, ils emploient en permanence cinq ouvriers indiens. Ils obtiennent ensuite en Arabie Saoudite deux autres bulldozers aux enchères. En août 1981, Barbar T. achète à nouveau d’occasion au Liban six remorques ainsi que trois têtes de traction pour une valeur de 106°000 LL. Il admet à la date de l’enquête (mars 1982) qu’il pourrait revendre une seule de ces têtes à ce prix-là. Dès lors, son entreprise est véritablement lancée : il obtient des contrats avec une société américaine de prospection pétrolière ainsi qu’avec le ministère omanais de l’équipement (entretien et maintenance). Pour développer son entreprise et accéder à des appels d’offre plus importants, les normes industrielles omanaises lui imposent la construction d’un camp pour loger ses ouvriers. Par l’intermédiaire de son kafil, le gouvernement lui octroie 20°000 m2 de terrain qu’il loue pour la somme symbolique de 200 RO/an avec le droit de construire en dur des baraquements ainsi que des hangars pour son matériel.

83Actuellement, Barbar T. emploie en permanence 16 ouvriers indiens. Sur une année de travail, le seul bulldozer qu’il possédait au départ fonctionne environ entre 4 et 5 mois, lui permettant à lui seul de couvrir l’ensemble de ses dépenses en personnel, salaires compris. Ce bulldozer est d’une valeur de 35°000 RO à la date de l’enquête.

84Le kafil de Barbar T., que celui-ci décrit comme « un homme intègre, généreux et juste », l’aide par son influence et ses relations mais ne participe pas à la gestion technique de l’affaire. Barbar reconnaît qu’entre eux, « c’est une question de confiance » et que 35 °/o des bénéfices compte tenu des services rendus « ce n’est pas trop cher payé ». Il réinvestit la totalité de ses bénéfices sur place et calcule qu’il lui faudra encore quatre ou cinq ans avant de remonter une affaire équivalente au Liban « si les événements le lui permettent ».

85Les deux premiers cas suggèrent clairement les différentes manières de faire passer charges et profits d’un côté à l’autre : jeu sur la répartition des coûts et des salaires, transformation des salaires en heures supplémentaires ou en primes, différentes formes que peuvent prendre les prestations (logement, repas, etc.) selon qu’elles sont assumées sous une forme par les uns et remboursées sous une forme différente par les autres.

  1. Le cas de Ghazi H. Le dernier cas qui, en quelque sorte, accomplit l’éventail complet des combinaisons qu’autorise le jeu des solidarités entre beaux-frères, témoigne de manière exemplaire des différentes étapes d’un parcours conduisant du statut de simple salarié à celui d’entrepreneur autonome, traitant pour son propre compte ses rapports avec la société d’accueil. Il met en évidence les occasions de profit et les opportunités de gain liées aux différents modes de valorisation du matériel d’occasion importé de l’étranger.

86Au cours des dernières années, le système de la sous-traitance « masquée » ayant été mis en échec et Simon K. perdant progressivement le contrôle de BATIM, les modalités de collaboration avec ses alliés et clients vont se transformer. Il revient à des formes d’association expérimentées dès 1975-76, mais mises en veilleuse par la suite. Suscitant de nouvelles entreprises dirigées par ses anciens collaborateurs, il les soutient par un apport propre en capital, sans pour autant apparaître personnellement dans l’affaire. D’autre part, il tente d’expérimenter un nouveau type de rapport avec ses kafils.

87Ghazi H., originaire de Jezzine et beau-frère de Simon K., avait été salarié de BATIM quelques mois en 1976. Il revient en Oman deux ans plus tard avec un diplôme d’ingénieur et travaille alors pour une importante société canadienne. En 1980, il entre à nouveau à BATIM où il travaille trois mois sur un projet. Dans l’intervalle, un ex-salarié de BATIM, qui avait dirigé la section électricité de l’entreprise, crée la société « électro-service ». La nouvelle société est officiellement omanaise, mais il détient 49 % du capital et en est le directeur. En 1980, Ghazi H. prend la place du directeur. En association avec un banquier jordanien, Simon K. et lui rachètent les 49 % des parts alors que le premier directeur a déjà quitté Oman depuis quelques mois. Le capital passe de 25°000 RO en 1976, à 150°000 RO début 1982.

88En 1982, Simon K. n’a plus que 10 % des parts de BATIM. Les derniers Zghortiotes quittent la société. Youssef R., gendre de Barbar T., fonde une autre société à laquelle Simon K. participe financièrement tout en l’assistant de son expérience. Sous couvert d’un « vieil ami omanais » qui sert de prête-nom, la société est officiellement omanaise et Youssef en est le directeur. Simon prétend à ce moment que c’est finalement la situation la plus avantageuse car le kafil leur laisse l’entière liberté de gestion, sans essayer de les contrôler. Simon K. fournit ce type d’« aide » à plusieurs de ses anciens collaborateurs en la présentant comme un investissement sur l’avenir : « Ce sont des gens qui ont travaillé avec moi et qui reviendront avec moi plus tard », dit-il. C’est surtout pour lui l’occasion dans une période de transition, de tirer les leçons de ses échecs et de tester de nouvelles méthodes de travail, e. La situation actuelle. En 1982, il reste une trentaine de Zghortiotes à Mascate, familles comprises, soit une douzaine de chefs de famille : sept d’entre eux sont entrepreneurs dont cinq, mariés, sont installés avec leur famille, six autres sont salariés. L’un, après avoir travaillé un an et demi pour BATIM, a obtenu depuis janvier 1981 un poste de responsabilité dans un organisme para-gouvernemental tandis que sa femme est traductrice à l’Ambassade de France à Mascate ; un jeune ingénieur a choisi de rejoindre sa famille en Oman et travaille pour une grosse société étrangère ; trois autres travaillent chez l’un ou l’autre de leurs compatriotes tandis que le dernier est transporteur routier. A ce petit groupe, on peut adjoindre deux parentes de Simon K. (une sœur et une nièce) mariées avec des entrepreneurs libanais, tous deux chrétiens du Sud. La colonie libano-zghortiote est donc réduite au minimum et la filière semble interrompue après avoir produit l’essentiel de ses effets entre les années 1972 et 1982. Dans la conjoncture qui domine actuellement l’ensemble des pays du Golfe, les ouvriers libanais paraissent avoir perdu leur place en tant que salariés et ne plus subsister localement que comme entrepreneurs ou travailleurs indépendants. Ils ont été remplacés par les ouvriers asiatiques et cette tendance s’est même élargie aux cadres et aux ingénieurs.

4. La gestion des parcours migratoires.

89Sur la centaine environ de villageois partis à Mascate, la plupart étaient des gens de métier, jeunes et qui, après être restés moins de deux ans dans le pays, sont retournés à Zghorta : pour l’essentiel, le parcours migratoire n’a représenté pour eux qu’un intermède et rares sont ceux qui, avant ou après avoir travaillé en Oman, étaient déjà partis ou sont repartis travailler dans un autre pays (une dizaine environ).

90En revanche, si plus de la moitié des émigrés zghortiotes en Oman étaient avant même leur départ ouvriers ou artisans et travaillaient dans le secteur du bâtiment et des travaux publics, leur origine sociale, à en juger d’après la profession du père, paraît assez représentative de la population zghortiote dans son ensemble : sur les cinquante cas pour lesquels nous avons pu obtenir des précisions, vingt étaient fils d’ouvriers ou d’artisans (dont la moitié dans le bâtiment), neuf fils de paysans, six fils de commerçants (la plupart épiciers), cinq fils de petits employés (IPC à Tripoli, cimenterie de Chekka, etc.), quatre fils de chauffeurs et un fils de militaire. Les plus aisés étaient un meunier, un propriétaire de pressoir à olives, deux commerçants en gros et un avocat. Dans la plupart des cas, cet emploi s’accompagne de propriétés foncières plus ou moins importantes, soit à Zghorta, soit à Ehden, qui représentaient autrefois un complément de ressources appréciables beaucoup moins valorisé aujourd’hui, ou valorisé de façon différente par la spéculation sur les terrains à bâtir.

91Les causes des départs sont beaucoup plus difficiles à isoler. La réponse est complexe même si l’effet de clientélisme a incontestablement opéré une sélection. Difficultés économiques, chômage partiel, problèmes de sécurité, situation politique instable et crainte pour l’avenir d’un côté, attraction d’un salaire nettement plus élevé, ancienne tradition de mobilité et effet d’entraînement de l’autre, telles sont les causes que l’on peut évoquer sur un plan individuel. Au cas par cas, chacune d’elle a pu jouer un rôle plus ou moins important et se conjuguer avec d’autres de façon diverses. Dans le cas que nous étudions ici, les déterminations conjoncturelles paraissent avoir joué un rôle plus important qu’ailleurs, ce qui permettrait de comprendre la brièveté relative des séjours. Tout s’est passé comme si le dynamisme de l’entreprise de Simon K. avait délocalisé la logique villageoise sans véritablement l’altérer reproduisant à l’étranger les manières d’être ou de faire propres à la société villageoise sans réellement les transformer : de ce point de vue, on peut dire que l’entreprise de Simon K. n’était localisée en Oman « que de façon apparente », risquant du même coup, de créer les conditions de son propre échec. Ceci permet peut-être également de comprendre que le parcours migratoire n’ait pas bouleversé de fond en comble, comme cela sera le cas par ailleurs, les conditions de vie des émigrés.

92La plupart d’entre eux ont retrouvé leur emploi antérieur, mais le départ leur a permis, sauf exception, d’améliorer sensiblement leur situation, tant sur le plan de leur insertion sociale que sur le plan de la vie quotidienne. Ils ont agrandi un atelier, acheté du matériel, des outils, quelques machines. L’un d’entre eux, grâce à l’argent économisé et après avoir contracté un emprunt bancaire, a investi dans une petite affaire de remplissage de bouteilles de gaz avec l’aide d’un frère toujours dans l’émigration. Souvent, petits artisans indépendants mais travaillant seuls, ils sont devenus petits patrons embauchant des ouvriers musulmans de Tripoli ou alors des immigrés syriens. Toutefois, l’investissement le plus important et le plus fréquent concerne l’habitation : on meuble d’abord et si l’on construit, c’est souvent un étage supplémentaire ou deux, au-dessus de la maison d’un père ou d’un frère. L’achat de terrain est généralement effectué dans la perspective de construire.

93De la même manière que l’émigration a mis en évidence le caractère familial des gestions de parcours, le caractère familial de ces investissements est fréquent. L’usine de remplissage de bouteilles de gaz déjà évoquée, appartient à deux frères : celui qui, resté dans l’émigration en complète le financement et celui qui, rentré au pays, s’occupe de la faire fonctionner. Dans ce cas, il y a division des tâches. Ces exemples peuvent être multipliés. Un tel qui, avant de partir, travaillait dans l’atelier de son père à la fabrication de bennes pour camions, revient avec une proposition de contrat du représentant de Chevrolet en Arabie Saoudite. Rencontré durant son séjour, celui-ci lui avait proposé de fabriquer un nombre déterminé de bennes par an, livrable à Riyadh. Avec l’argent économisé dans l’émigration, il élargit l’affaire paternelle et répond positivement à cette offre. Tel autre achète pour moitié un terrain avec son père qui, par ailleurs, l’aide à construire sa maison. Tel autre encore verse une fraction de son épargne dans le fonds commun familial destiné à faire face aux besoins jugés les plus urgents par le groupe, apportant ainsi sa quote-part à l’effort collectif, tout en gardant une autre fraction en banque en son propre nom.

94Dans l’ensemble, l’émigration zghortiote en Oman a constitué un épisode pour des individus qui, partis jeunes, ont mieux amorcé leur démarrage social et professionnel dans le cadre du village. Pour ceux d’entre eux qui sont restés dans l’émigration et qui ont investi sur place pour lancer leur propre affaire, les dépenses qu’ils réalisent se limitent à aider la famille, à construire une maison et à la meubler.

4. LES RAPPORTS SOCIAUX DANS L’ÉMIGRATION

95L’histoire de cette filière migratoire est à la fois particulière et exemplaire. Conjoncturelle et limitée dans le temps, fortement déterminée par la personnalité d’un homme et l’impulsion qu’il a donnée à son entreprise, mais aussi profondément ancrée dans la logique du pays d’accueil, elle révèle peut-être d’autant mieux un certain nombre de mécanismes généraux à l’œuvre dans les migrations en direction des pays du Golfe.

96D’un côté, elle permet de mieux saisir la dynamique même du capital, la logique du profit et la façon dont l’une et l’autre s’articulent sur une société rentière. D’un autre côté, elle nous permet d’entrer davantage dans la complexité des rapports sociaux qui y sont associés, de mieux cerner les enjeux qui apparaissent et de repérer en quelque sorte les points d’antagonismes et de divergence qui se manifestent. Loin de suggérer une partition simple de ces antagonismes (partition du type capital/travail), l’histoire de cette filière nous engage au contraire, d’entrée de jeu, à mettre l’accent sur la manière dont ces rapports sont surdéterminés, particulièrement sous l’effet conjugué des solidarités villageoises ou des antagonismes nationaux.

97Ce qui nous frappe le plus, dès le départ, c’est sans doute le caractère quasi-familial et villageois de l’émigration. Les liens de parenté, nous l’avons vu, y jouent un rôle de premier plan : avec le patron de l’entreprise d’abord puis, de proche en proche, avec tous ceux qui, d’une manière ou d’une autre, y ont été associés. Nous avons souligné le nombre des employés qui pouvaient se prévaloir d’un lien avec Simon K. lui-même ainsi que la fréquence des départs de frères ou de cousins de ceux qui, travaillant déjà dans l’entreprise, les avaient fait venir. Inversement, lorsque cette relation n’existe pas de manière réelle, les relations qui s’établissent entre les membres de la communauté de travail sont de type familial au sens où le patron, sans exclusive, tente d’y apparaître comme le garant des intérêts bien compris de tous, au moins dans les limites où ces intérêts restent convergents.

98Dans une très large mesure, ce type de fonctionnement apparaît comme un prolongement des usages en vigueur dans la société d’origine, approfondis, amplifiés et renforcés par le fait de l’exil, lequel contribue largement à maintenir des pratiques qui, dans le cadre de la société villageoise où le jeu des solidarités ne s’impose pas avec la même exigence, seraient sans doute vouées à rencontrer plus rapidement leurs propres limites. D’un autre côté, l’entreprise doit composer avec les conditions propres du pays d’accueil et même si ce type de fonctionnement favorise la promotion collective de la communauté, il se traduit, au niveau strict de l’entreprise « mère »,par des coûts additionnels qui compromettent sa reproduction. Dans une très large mesure, l’insuccès de BATIM, et l’obligation, en fin de compte, de se résoudre à une perte de contrôle du capital ont été analysés par les membres de la communauté, et le patron de BATIM en premier lieu, comme un effet direct de ce type de fonctionnement et comme la contrepartie des coûts additionnels qui y étaient impliqués.

99Il n’est pas certain, qu’une approche strictement rationnelle des phénomènes en jeu, c’est-à-dire un strict calcul comptable au niveau de l’entreprise « mère », permette d’en restituer toute la complexité : au contraire, il nous faut admettre que la logique des services rendus et des obligations symboliques mutuelles, le jeu extrêmement étroit des prestations et contre-prestations qu’il appelle, en un mot la dynamique des échanges par lesquels se constitue la communauté émigrée contribuent de façon beaucoup plus efficace, que ne pourraient le faire de stricts rapports de production, à renforcer la cohésion du groupe, en revanche ils contribuent également à l’affaiblir dans la mesure où les règles qui régissent ces rapports sont extrêmement instables et mouvantes, exigeant en permanence d’être redéfinies.

100Dans le cadre de la communauté émigrée et au moins dans certaines limites, tout se passe comme si les rapports de parenté et de clientélisme apparaissaient comme des substituts des rapports de production. De ce point de vue, ce n’est que de façon apparente que l’entreprise « mère » apparaît comme un lieu de totalisation des pratiques : celles-ci renvoient toujours à l’ensemble des enjeux communautaires. Inversement, ce n’est que de façon apparente que la communauté émigrée se totalise à partir de l’entreprise « mère » : celle-ci renvoie toujours à la singularité des initiatives individuelles que chacun peut adopter en dehors ou contre elle.

101Dans tous les cas, la manière dont évoluent les rapports à l’intérieur de la communauté émigrée, c’est-à-dire la façon dont, alternativement et selon les situations rencontrées, c’est la logique de la parenté ou celle de la production qui s’imposera, renvoie à la fois aux caractéristiques de la société d’accueil, à ses exigences et à son mode de fonctionnement mais aussi aux caractéristiques de l’émigration asiatique et à la marge de manœuvre que la société d’accueil réserve à la communauté libanaise vis-à-vis d’elle. Tous ces aspects sont liés.

102De ce point de vue, plusieurs lignes de de totalisation, de regroupement et de partage se dessinent. Chacune entretient avec les autres des rapports complexes et multiples. En partant de la logique communautaire, nous pouvons distinguer sommairement des lignes d’alliance et de partage avec la société omanaise ainsi qu’avec la communauté asiatique.

1. La logique communautaire.

103Centrée autour du personnage de Simon K., la logique communautaire zghortiote regroupe l’encadrement de l’entreprise BATIM ainsi que les artisans ou travailleurs indépendants en sous-traitance avec l’entreprise.

104Du point de vue de l’encadrement, nous avons vu que ceux qui y participaient bénéficiaient de conditions d’emploi largement plus favorables que leurs homologues de nationalités différentes et même, largement plus favorables que celles que pouvaient leur laisser espérer les conditions normales du marché local. A cet égard, nous pouvons admettre que certains d’entre eux participent au-delà de la valeur de marché de leur force de travail à la redistribution d’une fraction des profits d’entreprise. La manière dont ils s’en acquittent vis-à-vis du patron qui les emploie consiste pour eux à exercer un contrôle strict sur la main d’œuvre asiatique assorti d’un loyalisme sans faille vis-à-vis des objectifs de l’entreprise. Ils accepteront de ne pas ménager leurs efforts et leur peine afin que ces objectifs soient atteints. Sur un autre plan, et de la part du patron, il s’agit de créer des conditions où chacun ait le sentiment d’être rétribué à la mesure des efforts qu’il fournit tout en contribuant à resserrer les liens d’une entr’aide collective qui trouve dans le village d’origine à la fois ses tenants et ses aboutissants.

105Cette relation dépend de la nature des rapports que l’entreprise entretient avec la société d’accueil, particulièrement des conditions de passation des marchés : tant que ces conditions autorisent un surprofit d’entreprise qui lui-même permet une sur-rémunération de l’encadrement, la logique de la parenté et de l’entraide prévaudra. Dès que les conditions de passation des marchés se feront plus dures, imposant une réduction du volume des primes, et que les sur-rémunérations apparaîtront comme une cause des difficultés rencontrées par l’entreprise, ce rapport aura tendance à se transformer en un antagonisme entre patron et employé, à la limite de la surexploitation ou, de façon beaucoup plus insidieuse, à favoriser le retour au pays du personnel d’encadrement qui, sans vouloir dilapider le capital de confiance acquis antérieurement, refusera désormais de prêter son concours à l’entreprise.

106Du point de vue des travailleurs indépendants ou en sous-traitance, la manière dont ils émargent au profit d’entreprise est beaucoup plus évidente, dans la mesure où il s’agit d’une délocalisation du rapport patronal, eux-mêmes exerçant directement cette fonction sur les ouvriers qu’ils emploient. Leur allégeance vis-à-vis de l’entreprise mère est déterminée par le seul fait que seuls, il leur serait difficile d’amorcer une dynamique d’investissement : de ce point de vue, ils bénéficient à la fois des contrats passés par l’entreprise et de la structure relationelle qui lui a permis de les obtenir, au moins tant qu’ils demeurent dans un cadre strict de sous-traitance. Ce que l’entreprise y trouve, c’est une flexibilité de traitement et d’embauche ainsi qu’un circuit de recyclage des profits réalisés, qui échappent aux déclarations servant de base à leur partage, et que le patron réalisera ultérieurement sous la forme d’un service demandé qui ne pourra lui être refusé, ce service pouvant bien entendu prendre la forme d’une contre prestation en argent. Pour des raisons compréhensibles, il nous a été difficile d’apprécier correctement cet aspect, mais nous pouvons admettre que, par le biais de la sous-traitance, c’est une fraction non négligeable des profits d’entreprise qui ont été socialisés de cette manière-là.

107Pour les années 1976 à 1979, alors que la sous-traitance s’inscrit dans une fourchette allant de 8 à 14 % des dépenses globales d’entreprise, elle augmente au fur et à mesure que les profits diminuent (tabl. 7). Ce rapport social est beaucoup plus difficile à analyser. D’un côté, on peut admettre que l’entreprise « mère » reproduit vis-à-vis des travailleurs en sous-traitance des pratiques de « parrainage » analogues à celles que les « kafils » ont vis-à-vis d’elle, dans la mesure où elle leur confie des contrats « préférentiels » surévalués. Du point de vue de l’entreprise « mère », il s’agit par ce biais, de réduire le volume des profits sur lesquels le kafil prélèvera sa part tout en se créant un espace d’entreprises satellites qui seront ses « obligées ». Du point de vue des travailleurs en sous-traitance, il s’agit par ce biais d’amorcer une dynamique d’entreprise, c’est-à-dire de passer d’une logique de la rémunération à une logique du profit. D’un autre côté, la vocation des travailleurs en sous-traitance est de s’installer à leur compte après avoir suscité leurs propres conditions d’exercice et de fonctionnement, notamment après avoir passé alliance avec un kafil local qui accepte de parrainer leurs activités et de se retrouver ainsi sur « un pied d’égalité » avec l’entreprise « mère ». Enfin, du point de vue des kafils, il s’agira de contrôler au mieux les profits de chaque type d’entreprise en évitant qu’une fraction de ses profits leur échappe en étant redistribués sous forme de salaires.

108Ces rapports sont extrêmement instables : la manière dont ils vont évoluer dépend à la fois des points d’appuis que chacun va trouver sur les structures de la société locale ainsi que sur les conditions de mobilisation de la main d’œuvre asiatique. D’un côté, le rapport social dominant est celui qui lie l’entreprise « mère » à son kafil, de l’autre, c’est le rapport d’exploitation de la force de travail asiatique qui domine.

2. L’ancrage sur la société locale omanaise.

109Comme nous l’avons indiqué, le point d’ancrage des activités étrangères de la société omanaise tourne autour du personnage du kafil dont la fonction oscille entre deux possibilités extrêmes mais non exclusives : soit il apparaît comme un garant légal pur et simple et se contente à ce titre de prélever une fraction des profits d’entreprises, soit il apparaît également comme un partenaire du capital et, en plus de la commission de garantie, il prélèvera la fraction des profits correspondant au montant de sa participation au capital.

110Sur ce plan tout dépend de la manière dont l’entreprise choisit son propre kafil et du rapport personnel qui va se nouer entre lui et le chef d’entreprise. Si en principe n’importe quel ressortissant omanais peut exercer cette fonction, dans la pratique, on observe un parallèlisme étroit entre la taille de l’entreprise et la position du kafil dans la hiérarchie des pouvoirs et des influences au sein de la société locale : plus l’entreprise est importante et plus son kafil tend à occuper des positions éminentes au sein de l’appareil d’Etat ou, ce qui revient souvent au même, dans le concert des familles influentes du Sultanat. Plus la position du kafil est importante et plus grande sera sa capacité à faire bénéficier l’entreprise du rôle qu’il exerce dans les processus de prise de décision, particulièrement au sein des commissions d’adjudications publiques. Si, en dernière analyse, l’influence du kafil sur la marche de l’entreprise peut être appréciée au volume des contrats qu’il lui permet d’obtenir, son rôle malgré tout ne se limite pas à ça : il interviendra également de manière efficace dans l’accès aux circuits bancaires, dans les commissions de classement des entreprises qui leur permettront selon les cas d’avoir ou non accès à certains types d’appel d’offre, il interviendra aussi dans tout ce qui, d’une manière générale met en jeu la bonne marche de l’affaire : localisation, location de terrains, dégrèvements fiscaux, etc.

111Nous avons souligné jusqu’à quel point la relation entre le chef d’entreprise et son kafil pouvait être personnalisée et fondée sur la confiance mutuelle que l’un et l’autre sauront instaurer entre eux. Ceci explique en grande partie l’instabilité remarquable de ce rapport social mais ne signifie pas pour autant qu’il soit entièrement abandonné aux aléas des états d’âme de chacun : dans une société où l’initiative étrangère passe obligatoirement par la caution que lui apporte un citoyen du pays en même temps que l’honorabilité des citoyens, y compris et surtout entre eux, passe par le respect de la parole donnée, qui est une autre manière d’instituer un rapport de force, un manquement à cette parole signifie le plus souvent une exclusion de fait du champ relativement restreint à l’intérieur duquel se traitent les affaires et se nouent les alliances.

112La pérennité de ce rapport va donc dépendre à la fois des arbitrages collectifs, le plus souvent informels, qui vont s’opérer de part et d’autre, elle va dépendre également de l’objectivité des flux de valeur que ce rapport va permettre de réaliser. Sans entrer vraiment dans la complexité des situations que ce rapport met en jeu, trois aspects au moins méritent d’être soulignés : ils permettent de mieux comprendre le cadre à l’intérieur duquel ce rapport va évoluer.

    • 16 G. Beaugé, « Stratégie d’entreprise de mobilisation de la force de travail au Moyen Orient », Migra (...)

    Du côté de ce que nous appellerons, faute d’un meilleur terme, la strate des kafils, fraction de la société d’origine alliée avec la fraction étrangère détentrice de capitaux, l’intérêt de chacun d’entre eux pris séparément va être de maximiser la fraction de rente redistribuée par l’Etat sous forme d’adjudication publique et destinée, sous forme de contrats, à venir fonctionner comme capital dans les entreprises aux destinées desquelles ils se sont attachés. Ils auront donc intérêt à gonfler de façon arbitraire les prix de référence couramment pratiqués puisqu’en fin de parcours, c’est sur ces prix qu’ils prélèveront leurs commissions. En élevant les espérances de profits, ils vont donc contribuer à attirer les capitaux étrangers et recevront l’aide de l’Etat tant que les objectifs d’industrialisation resteront des objectifs prioritaires que le pays ne peut atteindre sur des bases strictement nationales. L’ampleur des adjudications publiques, c’est-à-dire de la fraction de rente destinée à la mise en valeur du capital étranger, fait donc l’objet d’un rapport de force arbitré par l’Etat entre d’un côté, les kafils issus de l’aristocratie dominante considérés comme strate homogène et de l’autre, l’ensemble des autres couches de la société omanaise engagées dans le partage des revenus rentiers. L’enjeu de ce rapport de force, c’est l’ampleur des revenus additionnels auxquels les kafils peuvent prétendre du seul fait d’exercer un rôle d’intermédiaire entre la société omanaise et le capital étranger. Toutefois l’ampleur de ce revenu dépend également du taux de commission qu’ils vont pouvoir demander aux chefs d’entreprise dont ils sont les kafils. Il dépend donc de ce que nous avons proposé par ailleurs de nommer : le taux de garantie16. Ce taux de garantie fait l’objet d’un rapport de force entre les kafils et les chefs d’entreprise mais ne peut amputer le profit au-delà de certains seuils compatibles avec le maintien des capitaux étrangers dans le pays : au-dessous d’un certain seuil, en effet, ces capitaux quitteraient le pays.

113En tenant compte de ce qui précède, on peut voir que le montant des surprofits auxquels les entreprises étrangères peuvent prétendre dans le Golfe va dépendre étroitement et au moins dans un premier temps, d’un rapport de force triangulaire entre les kafils, les autres strates de la société d’accueil et les entrepreneurs étrangers.

114Tant que le montant de la rente pétrolière s’accroît dans des proportions compatibles avec un maintien des termes du partage entre les différentes couches sociales de la société omanaise et que les objectifs de transformation de la rente en capital n’amputent ce partage que de façon faiblement significative, le montant des surprofits et du taux de garantie peuvent être considérables : c’est qu’il s’agit de consolider ce rapport en faisant affluer les capitaux étrangers. C’est en gros ce que l’on observe en Oman à la fin des années 60 et au début des années 70 période que Simon K. nous décrivait précisément comme « euphorique ». C’est à partir de cette période que la capitalisation s’impose à une mince élite dirigeante du pays comme un des objectifs prioritaires en prévision d’une baisse à moyen terme des revenus pétroliers : il s’agit alors de créer les conditions à la fois économiques et sociales de revenus alternatifs, c’est-à-dire industriels ou financiers. Or, l’impossibilité pour l’Etat de briser du jour au lendemain les rapports sociaux anciens, particulièrement les rapports sociaux pré-capitalistes ainsi que les rapports liés aux redistributions improductives de la rente, permet en grande partie de comprendre l’appel massif qui est fait à la fois au capital et au travail étranger. En effet, dans l’immédiat, il paraît tout aussi difficile de susciter une classe d’entrepreneurs au sens schumpétérien du terme que de mobiliser une force de travail nationale sans prendre le risque de conflits sociaux graves. Il s’agit donc d’amorcer la dynamique du capital le plus rapidement possible tout en créant des conditions d’émergence ultérieure d’une classe d’entrepreneurs privés et d’une main d’œuvre nationale. Le kafala comme structure, et le kafil comme agent social particulier constituent à proprement parler un dispositif de transition.

115Au fur et à mesure que la fraction de rente redistribuée par l’Etat sous forme d’appels d’offre augmente et que s’accroît d’autant la part destinée à valoriser le capital étranger, certaines contradictions vont surgir au sein même de la société omanaise en précipitant l’évolution du kafala. Pour l’essentiel, ces contradictions portent sur l’affectation des revenus pétroliers et elles se nouent au sein même de l’Etat.

  • 17 G. Beaugé, « Le rôle de l’Etat et la diversification économique dans les pays de la péninsule arabe (...)

116D’un côté, la compétition entre la fraction liée à la valorisation financière et la fraction liée à la valorisation industrielle de la rente s’aiguise. Pour chaque kafil individuel, l’accès aux appels d’offre d’Etat en dehors des strictes règles de la concurrence par les coûts rend plus difficile l’exercice de la fonction de kafil : au fur et à mesure que l’industrialisation par le capital étranger se renforce, on observe une tendance à la participation au capital de la part des ressortissants locaux qui pousse les chefs d’entreprise à maintenir le taux de garantie par un renforcement de l’exploitation de la force de travail et, dans le même temps, on observe une participation accrue de la main d’œuvre nationale. D’abord timide et pourrait-on dire symbolique, cette participation se renforce et indique une tendance réelle à la prolétarisation de couches importantes de la société locale. Nous avons essayé de montrer par ailleurs17 que cette tendance s’exerce dans le sens d’un contrôle accru du capital étranger par le capital national. Cette tendance exerce des pressions à la baisse du taux de profit industriel et seul y résisteront les capitaux qui disposent dans leur pays d’origine de solides bases de repli. C’est précisément ce à quoi n’a pu résister Simon K. et c’est aussi ce qui permet de comprendre la stratégie qu’il a tenté de mettre en œuvre avec le concours de la communauté libanaise dans son ensemble.

  1. Du côté des entrepreneurs étrangers, la tendance va consister à s’assurer des bons offices d’un kafil de manière à accroître le volume des affaires traitées tout en évitant de faire apparaître un volume de profit qui, voué d’emblée au partage, réduirait d’autant pour eux les bénéfices des opérations qu’ils ont accepté d’engager. C’est le système dit de l’« immediate profit making » qui va consister, par tous les moyens, à favoriser un retrait rapide des profits, soit par le biais des dispositifs légaux de rapatriement des profits (mais la législation sur ce point va évoluer de façon extrêmement rapide) soit par n’importe quel autre biais, et nous avons tenté de montrer que la structure des rapports existant entre les membres de la communauté libanaise était précisément destinée à donner une réponse collective à cette situation.

3. L’articulation sur l’émigration asiatique.

  • 18 E. Longuenesse, « Force de travail asiatique et espace urbain à Mascate », Villes et migrations int (...)

117C’est véritablement sur ce plan que s’opère avec le plus de netteté l’exploitation de la force de travail, et ceci, dans des conditions sans commune mesure avec ce que l’on peut observer le plus communément ailleurs. Le camp de travail, comme forme dominante de socialisation de la main-d’œuvre, pousse en un point inégalé la discipline d’usine en faisant du lieu de travail, et ceci pendant la totalité de la durée de séjour, le lieu exclusif des contrôles et des rapports sociaux18. Il est difficile, dans le montant du surprofit d’entreprise, de faire la part exacte entre ce qui relève d’une surévaluation des contrats, et ce qui relève de la surexploitation de la force de travail. Toutefois, il ne fait pas de doute que, au fur et à mesure que les coûts ont tendance à s’aligner sur les conditions de la concurrence, réduisant d’autant les marges bénéficiaires des entrepreneurs et donc les taux de garantie, l’exploitation de la force de travail tend à se renforcer et ceci correspond à des intérêts convergents de la société d’accueil et du capital étranger : paradoxalement, cette tendance ne peut être freinée que par le capital étranger dans la mesure où c’est lui qui se trouve directement en contact avec la main d’œuvre, qui a charge de son contrôle et qui par conséquent doit veiller à ne pas franchir les seuils au-delà desquels le mécontentement ouvrier pourrait trouver des formes de résistance active. Cette résistance, limitée par l’isolement au sein de l’entreprise, par le décalage considérable qui existe entre les conditions de rémunération en Indes et les espérances de gain dans le Golfe, limitée également par la démultiplication des relais de contrôle jouant sur les différences d’origine à l’intérieur même de la communauté asiatique, lorsqu’elle trouve à s’exprimer de manière directe, est généralement arbitrée de façon favorable aux travailleurs par les instances omanaises, mais s’exprime plus généralement de façon diffuse sous forme d’absentéisme ou de passivité au travail.

118La substitution progressive de travailleurs asiatiques aux travailleurs d’origine arabe que l’on observe actuellement s’inscrit dans la perspective plus générale de la baisse tendancielle du taux de rente et elle s’accompagne également d’une substitution du capital arabe par des capitaux d’origine asiatique.

Notes

1 C. Douaihy, Organisation politique à Zghorta (Liban-Nord) Contribution à l’étude de la ‘ayli. Thèse pour le doctorat de 3e cycle, Paris, 1979.

2 Ibidem, p. 136.

3 T. Touma, Paysans et institutions féodales chez les Druzes et les Maronites etu Liban du xviie siècle à 1914. Beyrouth, Publications de l’Université Libanaise, 1972, p. 419.

4 C. Douaihy, ibidem, p. 18.

5 Pour l’historique des cinq familles et les conditions d’émergence de leur pouvoir, cf. C. Douaihy, op. cit., IIe partie.

6 C. Paix, « La portée spatiale des activités tertiaires de commandement au Liban », Tiers Monde, 1975, tome XVI, n° 61.

7 C. Douaihy, op. cit., p. 236.

8 Ibid., p. 86.

9 L’Economie Omanaise en dix ans. Ministère du Commerce et de l’Industrie, Mascate, 1982.

10 Loi n° 4 de 1971 sur les investissements étrangers, amendée par les décrets n° 2 de 1977 et n° 16 de 1978.

11 A survey of registered companies in Oman : 1974-78. Department of research and statistics, Central bank of Oman.

12 L. Graz, Les Omanis, nouveaux gardiens du Golfe, Paris, 1981, Albin Michel, « Présence du Monde arabe ».

13 Les entreprises étrangères en Oman sont ventilées en quatre catégories de « bonnes » à « exellentes » qui correspondent à leur capacité de traitement et qui leur permettent d’avoir ou non accès à tel ou tel appel d’offre public.

14 1 rial omanais = 26 roupies indiennes.

15 Les conditions de l’investissement dans le Golfe imposent une rotation extrêmement rapide du capital qui se réalise entre autre par la démultiplication des pôles d’activité relevant de capitaux identiques ou conjoints.

16 G. Beaugé, « Stratégie d’entreprise de mobilisation de la force de travail au Moyen Orient », Migrations et changements sociaux dans l’Orient arabe. Beyrouth, CERMOC, 1985, (Diffusion Sindbad).

17 G. Beaugé, « Le rôle de l’Etat et la diversification économique dans les pays de la péninsule arabe », Tiers Monde, 1985, tome XXVI, n° 103.

18 E. Longuenesse, « Force de travail asiatique et espace urbain à Mascate », Villes et migrations internationales de travail dans le Tiers Monde, Actes de la table ronde de Poitiers, 5-7 décembre 1983, CIEM/MIGRINTER 1984, pp. 273-293.

Notes de fin

1 Il s’agit des immobilisations augmentées des nouvelles acquisitions et diminuées du taux de dépréciation annuel fixé de façon arbitraire (net book amount)

Table des illustrations

Titre Tableau 1 Répartition des sociétés opérant en Oman selon l’origine de leurs capitaux et par secteurs d’activités, en 1978.
Légende Source : A survey of registered compagnies in Oman 1974-78. Department of research and statistics, Central bank of Oman.
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 152k
Titre Tableau 2 Répartition de la population active dénombrée en Oman (1971).
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 84k
Titre Tableau 3 Effectifs des travailleurs omanais et étrangers dans les secteurs privé et public en Oman de 1970 À 1981.
Légende Source : Pour les années 1972 et 1975 : chiffres de la BIRD. Pour les années 1978 et 1981 : secteur public et étrangers du secteur privé Statistical yearbook 1982.
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-3.jpg
Fichier image/jpeg, 96k
Titre Tableau 4 Cartes de travail délivrées à des étrangers travaillant dane le secteur privé en Oman (1976 et 1981).
Légende Source : Statistical Yearbook 1981.
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-4.jpg
Fichier image/jpeg, 84k
Titre Tableau 5 Bilans financiers de l’entreprise K. de 1977 A 1981 (en dizaines de milliers de roupies omanaises).
Légende *Il s'agit des immobilisations (immeubles, machines, véhicules, outils, équipements, fouritures) augmentées des nouvelles acquisitions et diminuées du taux de dépréciation annuel (net book amount) cf. tabl. 6.
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-5.jpg
Fichier image/jpeg, 144k
Titre Tableau 6 Valeur du capital fixe (en dizaines de milliers de roupie omanaises)1.
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-6.jpg
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Titre Tableau 7 Dépenses générales par postes principaux (en dizaines de milliers de roupies omanaises).
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-7.jpg
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Titre Tableau 8 Evolution des effectifs par nationalités (1974-1981).
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-8.jpg
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Titre Tableau 9 Effectifs des travailleurs libanais selon leur origine.
Légende *Ce sureffectif par rapport au tableau précédent est dû au fait que sont inclus ici tous ceux qui ont travaillé une partie de l'année et sont partis avant le 31.12.1977.
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-9.jpg
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Titre Tableau 10 Echelle des salaires quotidiens en 1980 par catégories de qualification (en RO).
URL http://books.openedition.org/ifpo/docannexe/image/3602/img-10.jpg
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