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Les enjeux de l’ouverture de la frontière turco-arménienne

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Burcu Gültekin

4. L’enjeu de l’ouverture de la frontière : le cas de l’Arménie

Texte intégral

1L’Arménie, qui était l’une des Républiques les plus industrialisées de l’Union soviétique, connaît un effondrement économique au début des années 1990. Alors que les effets du séisme de 1988 sont toujours sensibles, la jeune République doit faire face à un conflit avec son voisin, l’Azerbaïdjan. L’Arménie perd non seule­ment ses marchés d’exportation traditionnels, mais doit faire face à un double embargo décrété d’une part par l’Azerbaïdjan et d’autre part par la Turquie. L’arrêt des livraisons de pétrole et de gaz naturel depuis l’Azerbaïdjan plonge le pays dans une grave crise énergé­tique. La suspension de cet approvisionnement a un effet immédiat sur la capacité de produc­tion d’électricité. La pénurie frappe sévèrement la production industrielle et impose la réouver¬ture en 1995 de la centrale nucléaire de Medzamor, fermée en 1989 après le séisme pour des raisons de sécurité.

Rejoindre le port de Poti depuis Erevan
Les marchandises à destination d’Europe doivent obligatoirement transiter par le port de Poti, distant de 650 km d’Erevan. Les formules proposées par les compagnies de transport combinent le transport de containers de 20 ou 40 pieds par camion ou train entre Erevan et Poti, puis par bateau vers l’Europe et le reste du monde.
Les tarifs suivants incluent toutes les taxes de douane et de transit. Le premier nombre cor­respond au prix de transport d’un container de 20 pieds, le second d’un container de 40 pieds.
Transport par train : 1100 $ et 2200 $. Compter entre 7 et 10 jours, le train ne part que lorsqu’il est chargé (3 containers par plate-forme).
ar camion : 1400 $ et 1800 $. Compter 3 jours, dont au moins un à la douane pour les formalités. Cette formule, la plus rapide, est la plus utilisée.
Depuis Poti, il est possible de rejoindre par voie maritime Novorossiysk, Odessa, Constanţa, Varna, Istanbul et tous les grands ports européens : Malte, Naples, Venise,
Gênes, Marseille, Barcelone, Valence,
Londres, Anvers et Rotterdam.
Les tarifs au départ du port de Poti sont les suivants :
Poti-Marseille : 700 $ et 1400 $.
De Poti vers les ports italiens (Ancone, Trieste, Venise, Gênes et Naples) : 650 $ et 950 $
De Poti vers les ports du nord de l’Europe (Londres, Rotterdam, Anvers, Hambourg, etc.) : 1200 $ et 2000 $.
À destination de Poti, les tarifs sont plus élevés (taxes à l’importation incluses) :
Marseille-Poti : 1300 $ et 1950 $
Odessa-Poti : 950 $ et 1650 $
Ports italiens-Poti : 1200 $ et 2000 $
Athènes-Poti : 700 $ et 1400 $
Ports espagnols (Barcelone ou Valence)-Poti : 1400 $ et 2300 $
Source : Le Guide Commercial 1999, Service Commercial de l’Ambassade de France à Erevan www.ambafran.am/ServComm/page6.htm

2En 1994, l’hyperinflation atteint 5273 %. Le gouvernement décide dès lors d’appliquer un programme de stabilisation économique et de rigueur budgétaire et lance un programme de privatisations avec le soutien des institutions financières internationales. L’inflation est ramenée à 18,8 % en 1996. Actuellement, l’Arménie connaît la stabilité : le taux d’inflation ne dépasse pas 5 %, le déficit budgétaire est de l’ordre de 4,9 % du PIB, et les taux de change évoluent en conséquence. Par ailleurs, l’écono­mie arménienne enregistre depuis 1994 des taux de croissance qui varient entre 5 et 7 %, le taux de croissance pour l’année 2000 étant de 6 %. En 2001, les statistiques officielles font apparaître un taux de croissance de 9,6 %. Toutefois, la même année, le PIB de l’Arménie -2 milliards de dollars environ- n’atteignait que les deux tiers de son niveau de 1991.

3Les réformes structurelles permettent progressivement le passage à une économie de marché : la poursuite du programme de privati­sations constitue une priorité gouvernementale : en 1998, 5900 des 7500 entreprises d’État ont été privatisées, y compris quelque 1600 PME. Par ailleurs, 1998 est l’année qui voit la privati­sation de grandes entreprises nationales telles que la société de télécommunications Armentel Telephone Communications, l’Hotel Armenia ou encore la société de production de brandy Ararat. Le gouvernement a publié la liste des entreprises stratégiques qui devront être priva­tisées avant la fin de l’année 2001.

4L’amélioration de la situation économique et les agrégats macroéconomiques ne doivent pourtant pas voiler une réalité beaucoup moins réjouissante : la production industrielle est de 64 % au-dessous de son niveau de 1990, 55 % de la population vit au-dessous du seuil de pauvreté, le taux de chômage dépasse 10 % et l’Arménie est l’un des pays qui connaît le plus fort taux d’émigration au monde. Le pays est dépendant de l’aide humanitaire, notamment des livraisons de blé, de riz et de carburants.

  • 37 Celle-ci étant calculé per capita.

5L’Arménie est, après Israël, le deuxième plus grand bénéficiaire de l’aide américaine37. Elle bénéficie aussi des sommes que les Arméniens émigrés envoient à leur famille. Les dons accordés par la diaspora représentent environ 500 millions de dollars par an, ou encore, selon d’autres estimations, plus de 50 millions de dollars par mois.

6Malgré ces apports de capitaux, l’Arménie tire peu de revenus de ses activités de production. De tous les membres de la CEI, elle est le pays qui attire le moins d’investissements directs étrangers : ceux-ci ne représentent que 8,8 % du PIB. Le montant des exportations ne s’élève qu’à 2,5 % du PIB, alors que ce pour­centage est de l’ordre de 20 % dans la plupart des pays en transition. L’Arménie importe quatre fois plus de biens et de services qu’elle n’en exporte.

7L’économie arménienne demeure très fragile, et l’avenir économique du pays est incertain. Le contexte économique et politique actuel ne permet pas de suivre des stratégies à long terme. L’Arménie est frappée de trois fléaux : la faiblesse des investissements directs étrangers, l’étroitesse du marché, et les coûts de transport exorbitants. Ces trois fléaux ont une origine commune : l’enclavement naturel de l’Arménie, aggravé par un double embargo. La fermeture de la frontière avec l’Azerbaïdjan et la Turquie a un coût économique énorme et handicape très gravement le développement économique de l’Arménie.

A. Le coût de l’embargo

8L’Arménie est éloignée des grands marchés de l’Europe, de l’Amérique du Nord, et de l’Asie du Sud-Est. L’accès au marché russe est limité par le relief montagneux ; de plus, les centres de consommation se trouvent au nord du pays.

9Les marchés des pays voisins représentent les meilleurs débouchés pour la production arménienne. Le marché régional, de taille limitée à l’échelle mondiale, est loin d’être négligeable pour un pays tel que l’Arménie. Deux facteurs permettent de mesurer le coût de l’embargo : la fermeture de la frontière turque et azerbaïdjanaise accroît les coûts de transport et complique donc encore davantage les commu­nications du pays avec le reste du monde et lui interdit l’accès au marché régional.

1. Le coût du transit par le territoire géorgien

10D’après les professionnels du secteur des transports et de la logistique, en cas d’ouverture de la frontière turco-arménienne, le trafic de transit vers l’Arménie pourrait se déplacer en un mois du port de Poti vers les ports turcs de la mer Noire. Le trafic de containers devrait être le plus affecté, le transport général de cargo devrait continuer à se faire par Poti dans la mesure où le système ferroviaire turc ne pourrait en assurer efficacement le transport. En cas d’utilisation des ports turcs de la mer Noire, le coût du transport au sol devrait diminuer de 25 %. Les économies réalisées s’élèveraient à 1,9 millions de dollars ou, dans l’hypothèse où un quart du trafic continuerait à s’effectuer par le port de Poti, à 1,4 millions de dollars. La perte des revenus de transit qui en résulterait pour la Géorgie serait de 5,6 et 7,4 millions de dollars, ce qui équivaudrait à une diminution de 16 à 20 % des excédents réalisés dans les services de cargo dans la balance de paiements.

2. L’importance du marché régional

  • 38 Cette région représente 9 % du PIB de la Turquie, notons néanmoins que les produits pourront être f (...)

11Le marché régional est constitué de la Géorgie, de l’Azerbaïdjan, du nord-est de l’Iran et l’est et sud-est de l’Anatolie38 : un marché de 50 millions de consommateurs qui représente un PIB de 100 milliards de dollars. En termes de PIB, l’est et le sud-est de l’Anatolie et le nord-est de l’Iran représentent le tiers du marché régional.

  • 39 Richard Beilock, Armenia's Economic Dead End, Working Paper, University of Florida http://bear.cba. (...)

12Or les embargos turc et azerbaïdjanais empêchent l’accès à 44 % du marché régional : les marchés de l’est et du sud-est de l’Anatolie et de l’Azerbaïdjan sont fermés. Les embargos accroissent le coût d’accès aux 38 % représentés notamment par le nord-est de l’Iran.39 En effet, la fermeture des frontières avec la Turquie, l’Azerbaïdjan et le Nakhitchevan nuisent aux communications entre l’Arménie et l’Iran. La distance entre Erevan et Tabriz est de 350 km, la route qui traverse le territoire turc et le Nakhitchevan est devenue impraticable dans les années 90. La route empruntée est de 50 % plus longue que la route traditionnelle et traverse un terrain plus difficile au relief accidenté. Par ailleurs, le réseau ferroviaire qui relie l’Iran et l’Arménie passe par le territoire du Nakhitchevan et est inutilisable.

13Les difficultés d’acheminement des mar­chandises empêchent les flux d’échanges dans certains secteurs, notamment des matériaux de construction, de certains produits comme la viande, la farine ou le verre, qui nécessitent des conditions spéciales de trans­port.

14Selon une étude préparée par le ministère de l’Industrie et du Commerce arménien, en cas de levée des deux embargos économiques, l’ou­verture d’une seule liaison ferroviaire se traduirait par une croissance des exportations arméniennes de 25 %, tandis que l’ouverture des quatre réseaux ferroviaires permettrait le doublement des exportations. Le gain potentiel pourrait être chiffré à 75-300 millions de dollars. L’ouverture de la frontière entre la Turquie et l’Arménie d’une part et l’Arménie et l’Azerbaïdjan d’autre part, permettrait aux exportations arméniennes de s’accroître de 62 millions de dollars et le PIB de l’Arménie serait multiplié par trois.

15L’importance des coûts de transport, les frais de transit qui s’y associent, l’étroitesse du marché national doublée de la difficulté d’accéder au marché régional et mondial nuisent sérieusement à l’économie de l’Arménie et contraignent le développement du secteur privé. L’étroitesse du marché national ne peut justifier les investissements qui s’avèrent pourtant nécessaires pour la moderni­sation de l’appareil productif ; par ailleurs, les coûts de transport limitent les capacités d’exportation des producteurs arméniens.

  • 40 Richard Beilock, Armenia's Economic Dead End, Working Paper, University of Florida. http://bear.cba (...)

Les douanes arméniennes
Le temps nécessaire pour le dédouanement des marchandises à l’entrée en Arménie représente un coût considérable. Les heures d’attente passées aux postes frontières lors de notre trajet depuis Erevan jusqu’à Istanbul en donne un aperçu : il nous a fallu patien­ter environ 4 heures ; l’attente parut d’autant plus longue que la remorque du bus était vide et que les passagers n’avaient presque rien à déclarer !
Le temps nécessaire pour le dédouanement d’un cargo depuis la Géorgie vers l’Arménie seraient de40 :
par la route : 35,2 heures sans gratification et 11,2 heures avec gratification ;
par le train : 29,9 heures sans gratifica­tion et 25,9 heures avec gratification.
Les informations recueillies auprès des passagers du bus Aybaki confirment l’existence de longues heures d’attente. Il arrive fréquem­ment que le bus stationne presque deux jours au poste frontière lors du retour d’Istanbul. Par ailleurs, les droits de douane exigés paraissent exorbitants, surtout au regard du régime d’importation relativement libéral de l’Armé­nie. Les passagers d’un seul bus doivent fréquemment s’acquitter de 6000 dollars pour faire dédouaner leurs marchandises.
Les commerçants qui travaillent dans l’import-export entre la Turquie et l’Arménie se plaignent également des tarifs douaniers : Un camion d’oranges achetées à Adana à 5000 dollars est généralement taxé de 6000 dollars à l’entrée sur le territoire arménien !

B. Évaluation du coût économique des politiques régionales : perception du secteur privé arménien

16Le développement de deux groupes privés constitués dès le début du programme de privatisation illustre les difficultés rencontrées par l’Arménie. Il s’agit de deux groupes de tailles très différentes, mais qui ont la caractéristique commune d’avoir des activités de production très variées.

1. Armenian Business Corporation : ABC

  • 41 « Je suis venu en Arménie car il y avait des opportunités au moment de la privatisation des entrepr (...)

17Le Président de l’entreprise s’est installé en Arménie à l’indépendance. Disposant d’un certain capital, il se porte acquéreur de quelques entreprises dont le programme économique prévoit la privatisation. Il décide de faire des acquisitions dans des secteurs très variés, reconnaît avoir voulu profiter de l’occasion où, sous la pression du Fond Monétaire International, le besoin de liquidités pousse le gouvernement arménien à « brader » certaines entreprises41. Or, très souvent, les entreprises achetées se révèlent être des cadeaux empoisonnés : beaucoup d’entreprises ont en effet des passifs cachés. Les difficultés du début sont d’autant plus difficiles à surmonter que le contexte régional est très défavorable aux stratégies de restructuration et de développe­ment. Le groupe disposait de 600 associés, ils ne sont aujourd’hui plus que 6. Pourtant, le Président dit être prêt à ouvrir davantage le capital.

18Le groupe ABC est présent dans différents secteurs d’activité, dont le secteur de l’énergie, de l’automobile, du textile et de l’agriculture. Le manque de capitaux n’a pas permis de réaliser les investissements nécessaires en vue de la modernisation de l’appareil productif, souvent obsolète. Par ailleurs, les usines ne fonctionnent qu’à 1-2 % de leur capacité de production. Ces usines approvisionnaient l’ensemble de l’Union soviétique. À l’indépen­dance, un énorme marché a donc été perdu. L’orientation vers de nouveaux marchés était rendue d’autant plus difficile que les coûts de transport réduisaient la compétitivité- prix de la production. De surcroît, la qualité médiocre de celle-ci pouvait difficilement satisfaire une demande devenue bien plus exigeante.

19La possibilité d’accès aux marchés régio­naux, ainsi que la mise en place de formes de coopération régionale pourraient, selon le Président de l’ABC, accroître considérablement les perspectives de développement du groupe. Le secteur des véhicules à usage industriel et commercial en fournit la meilleure illustration. Le groupe ABC possède une usine de production de camions et poids-lourds. Le change­ment du contexte politique régional pourrait rendre possible la modernisation de l’appareil de production, de diminuer les coûts de revient, l’accès au marché régional permet­tant de réaliser des économies d’échelle. Le Président du groupe ABC prévoit, dans ce cas de figure, d’importer les pièces détachées de Turquie, l’objectif étant plus précisément de travailler avec Ford-Turquie et d’exporter la production vers le Turkménistan où il existe une forte demande. Le Président prévoit, par un système de clearing, de recevoir, en échange de ses véhicules, du gaz naturel turkmène. La réalisation de ce projet nécessite d’une part l’ouverture de la frontière turco-arménienne afin que les livraisons de pièces détachées puis­sent se faire à moindre coût, et d’autre part l’ouverture de la frontière azerbaïdjano-arménienne, dans la mesure où l’accès au marché turkmène passe par l’Azerbaïdjan.

20Le Président du groupe ABC est d’avis que l’établissement de joint-ventures avec des firmes turques faciliterait la modernisation du secteur productif arménien.

2. Sil Group

21SIL GROUP occupe une place primordiale dans l’économie de l’Arménie. Soukiassian’s International Limited, entreprise familiale structurée en tant que holding, est présente dans des secteurs d’activité très variés. Le chiffre d’affaires mensuel de l’entreprise est estimé à plusieurs millions de dollars, et le nombre d’employés s’élève à 7000 personnes.

22La famille Soukiassian ouvre une station-service en 1989, l’entreprise se lance dès les premières années de la Perestroïka dans la commercialisation de pièces détachées pour voitures. Le groupe se structure lors du proces­sus de privatisation. Il fait l’acquisition de plusieurs usines et débute ses activités de pro­duction. Le groupe est composé actuellement de 25 entreprises et de 8 usines.

23La production industrielle est très diversi­fiée : SIL GROUP est présent dans le secteur du bâtiment (notamment dans le domaine de la construction de complexes commerciaux et hôteliers), dans le secteur de la production de meubles, de plastique, de carton, de farine, de pâtes alimentaires, de produits pharmaceu­tiques, d’eau minérale et de boissons alcoolisées. Il a aussi développé un pôle de services : il est présent dans le domaine de la restauration, dans le secteur bancaire et possède des maisons de jeux.

24Le groupe est présent dans de nombreuses activités commerciales. Une partie des revenus qui proviennent des activités commerciales sont investis dans la production industrielle. SIL GROUP effectue la vente en gros et au détail des denrées alimentaires qu’il importe. Le groupe a mis en place une chaîne de distribu­tion qu’il est en train de perfectionner. Par ailleurs, il assure la représentation de grandes marques étrangères. Il est le distributeur officiel de Procter & Gamble, de Londa et de Sara Lee, et le représentant de marques comme Daewoo, Mitsubishi, Philip Morris, Adidas. Le dévelop­pement des liens avec l’étranger occupe une place cruciale dans la stratégie du groupe. Cette recherche de la dimension internationale guide non seulement la stratégie commerciale mais également les stratégies d’investissement et de production. Dans le secteur industriel, SIL GROUP possède généralement 51 % des usines acquises lors des opérations de privatisation, le reste du capital étant détenu par une firme étrangère. La plupart des usines et des entre­prises du groupe sont des joint-ventures. La coopération avec un partenaire étranger consti­tue une priorité dans la stratégie de SIL GROUP. Par ailleurs, le groupe possède une société de commerce internationale, SIL Trading, établie à Dubaï dans les Émirats-Arabes-Unis.

25Cette stratégie de diversification s’explique par l’étroitesse du marché. Les dirigeants de l’entreprise expliquent le succès du groupe par l’efficacité de la gestion : le pôle productif a été constitué par les achats effectués lors des privatisations, l’afflux de capital et de savoir- faire étranger, par le biais de l’établissement de joint-ventures, a permis de moderniser les usines de la période soviétique. SIL GROUP a développé des partenariats en Italie, en France, en Autriche, dans les Émirats-Arabes-Unis et aux États-Unis. Ces partenariats permettent notamment d’assurer le transfert de technologie et l’importation des nouvelles méthodes de gestion et de marketing.

26Convaincre les partenaires étrangers d’investir en Arménie et de produire sur place est une tâche ardue. Les rapports personnels et les réseaux de la diaspora arménienne sont à cet égard d’un grand secours.

27Les activités d’importation occupaient une place très importante à l’époque de la mise en place du groupe. L’achat d’entreprises et d’usines et l’établissement de joint-ventures a constitué une deuxième étape. Le groupe veut dans l’avenir privilégier ses activités de production. Dans une telle perspective, la question des débouchés se pose avec acuité. Le groupe veut mettre en place un réseau de distribution effi­cace capable d’assurer la commercialisation de la production. Mais il se heurte à un obstacle majeur : l’enclavement naturel du pays, aggravé par le contexte politique régional. La fermeture des frontières avec la Turquie et l’Azerbaïdjan entravent la stratégie de développement du groupe, le coût du transport étant parfois susceptible d’excéder le coût de revient du produit.

28Dans les conditions actuelles, les produits exportables affichent, potentiellement, une bonne compétitivité-qualité et font appel à des matières premières bon marché. L’eau miné­rale, ainsi que les boissons gazeuses, ont non seulement des prix de revient bas mais égale­ment une bonne compétitivité-qualité. Les pneus, le cuivre, ou encore des produits agri­coles comme les abricots et les raisins peuvent également être exportés. Toutefois, les coûts de transport nuisent à la compétitivité de ces pro­duits sur les marchés d’exportation.

Relations avec la Turquie

29SIL GROUP entretient d’étroites relations avec la Turquie. La Turquie a été tout d’abord un marché d’approvisionnement en matières premières. SIL GROUP a surtout importé de la Turquie du bois, de l’aluminium et d’autres matériaux de construction. SIL GROUP assure la représentation des filiales de certaines firmes étrangères implantées en Turquie. SIL GROUP assure la distribution et la commercialisation de leur production. Il s’agit notamment de firmes produisant des produits de consomma­tion courante et des produits ménagers. Les produits sont acheminés en Arménie par la route géorgienne.

30Les voies de communication les plus importantes au regard de la stratégie de développement de SIL GROUP passent par la Turquie et l’Azerbaïdjan. La Turquie est perçue comme un marché important pour la produc­tion du groupe. Par ailleurs, la liaison turque offre l’accès au marché européen. L’Azerbaïdjan constitue une route d’accès vers le Turkménis­tan. Le marché iranien n’est pas considéré comme un marché prioritaire pour le groupe. Le niveau de protection du marché iranien en rend l’accès peu intéressant.

31L’évaluation du coût de l’embargo à travers l’examen de la situation de SIL GROUP permet de mettre en lumière les contraintes qui pèsent sur les stratégies de développement des entre­prises dont l’activité est déterminante pour l’avenir de l’économie nationale arménienne. SIL GROUP est un cas de réussite. Ses activités commerciales et de production ont un grand impact sur la vie économique du pays. Le développement des liens commerciaux et la mise en place de partenariats avec l’étranger constituent l’axe stratégique prioritaire du groupe. Le coût des difficultés de communication avec les pays du proche voisinage sont donc à évaluer également en termes d’opportu­nités inexploitées.

Les entreprises de Sil Group
Masis Gofrotara
L’usine de boites de carton fondée en 1969 répondait à la demande provenant du Caucase, de la Russie et du Moyen-Orient. Au moment de son achat en 1995, elle ne fonctionnait qu’à 8 % de ses capacités de production. En 1997, la firme est devenue une joint-venture en s’associant à l’entreprise Harwal Ltd. des Émirats- Arabes-Unis. L’introduction de nouvelles technologies permet à l’usine de produire du papier sanitaire.
Yerevan Polyplast
L’usine a été achetée en 1996. Spécialisée dans la production d’objets en plastique, l’en­treprise est leader sur le secteur en Arménie. Lors de son achat, elle était désaffectée depuis 5 ans. Cette entreprise conjointe Harwal-SIL produit des tuyaux, des tapis de voiture, ainsi que divers ustensiles. La matière première est importée des Emirats. La direction projette de produire du linoléum et du vinyle.
Bjini - eau minérale
L’usine de Bjni a été privatisée en 1995. L’entreprise est administrée à parts égales par
SIL GROUP et le groupe Castel-BGI. Actuelle­ment, l’usine produit avec l’aide de Castel-BGI de l’eau minérale et gazeuse qui est exportée dans les pays de la CEI, en Arabie Saoudite et au Moyen-Orient.
ARM-ITAL
La société Arm-Ital de Sevan a été achetée en 1997. L’usine importe du blé européen, pro­duit de la farine et des pâtes alimentaires avec la technologie italienne.
Norchine
SIL GROUP est propriétaire de la société de construction Norchine qui vient de terminer la construction du complexe commercial Sil Plaza et d’un hôtel.
Restauration
Le groupe possède 3 restaurants et 5 cafés plein air.
Armeconombank
Il s’agit d’une des plus importantes banques de l’Arménie. Celle-ci possède un réseau de 21 agences en Arménie, et travaille avec les plus grandes banques du monde.
Source : Plaquette de présentation et site web SIL GROUP

Notes

37 Celle-ci étant calculé per capita.

38 Cette région représente 9 % du PIB de la Turquie, notons néanmoins que les produits pourront être facilement acheminés dans toute la Turquie, l'état du réseau routier turc permettra aux producteurs arméniens d'atteindre aisément le marché turc.

39 Richard Beilock, Armenia's Economic Dead End, Working Paper, University of Florida http://bear.cba.ufl.edu/centers/ciber/workingpapers/armenia1.pdf

40 Richard Beilock, Armenia's Economic Dead End, Working Paper, University of Florida. http://bear.cba.ufl.edu/centers/ciber/workingpapers/armenia1.pdf

41 « Je suis venu en Arménie car il y avait des opportunités au moment de la privatisation des entreprises d'État. On pouvait acheter à un million de dollars ce qui valait dix millions de dollars, » souligne le Président de la société ABC.

© Institut français d’études anatoliennes, 2002

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

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