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Atteindre la Caspienne

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Burcu Gültekin

2. La stratégie des entrepreneurs turcs en Azerbaïdjan : du secteur des services aux grands projets d’investissements

Texte intégral

A. Le secteur des services : le cas du groupe Anadolu

1Le poids des entrepreneurs turcs dans le secteur des services est immédiatement perceptible. Les petits restaurants turcs, présents en très grand nombre à Bakou, confèrent de la visibilité à la présence et à l’influence turques en Azerbaïdjan. Un voyageur se rendant à Bakou depuis la Turquie n’a pas l’impression d’être en pays étranger.

2Les Turcs sont à l’origine du développement du secteur commercial : aux restaurants vien­nent s’ajouter les salons de coiffure, ceux de beauté et les pâtisseries. Ce sont également eux qui ont introduit le service des taxis en Azerbaïdjan. Le développement des petits commerces a radicalement changé l’image et l’ambiance de Bakou. L’effervescence et le mou­vement qui anime le centre-ville de Bakou font presque totalement oublier le récent passé communiste.

3Ces entrepreneurs turcs ont assuré une fonction de formation et d’accompagnement : ils ont permis à la population azerbaïdjanaise d’apprendre sur le tas les mécanismes de base de l’économie de marché et d’intégrer des nouvelles méthodes de travail. Ce transfert de savoir-faire a été souvent facilité par les asso­ciations entre Turcs et Azerbaïdjanais. Le développement du secteur commercial, en faisant découvrir à la population de nouvelles sources de revenus, a grandement amorti les chocs de la transition et a certainement joué un rôle de soupape de sécurité et de prévention de la crise sociale. Les Turcs qui se plaignent de l’ingratitude dont ils pensent être victimes rappellent avec une certaine nostalgie la période où l’associé azerbaïdjanais avait tout à apprendre. La durée de vie des entreprises gérées par les Turcs est très brève. La crise de 1998 a entraîné la faillite d’un grand nombre de commerces et seuls les plus solides ont réussi à survivre.

4L’ouverture du premier restaurant Anadolu date de 1996. Le groupe Anadolu constitue actuellement le plus grand groupe de restau­ration en Azerbaïdjan, ses activités n’ayant pas cessé de se développer. Le cas Anadolu est un exemple de réussite.

Les débuts du groupe Anadolu

5Le premier restaurant Anadolu est inauguré le 17 décembre 1996. C’est le premier « restaurant de surface » de Bakou. Sous le régime soviétique, les restaurants étaient situés au sous-sol. Il n’existait aucun commerce au rez-de-chaussée des immeubles. Les entrepreneurs turcs qui avaient ouvert les premiers restau­rants avaient fait perdurer les habitudes de l’époque soviétique afin d’éviter des travaux. Anadolu est ainsi le premier restaurant qui donne accès directement sur la rue. Dès ses débuts, Anadolu a la particularité d’être le seul groupe où la propriété et le droit d’exploitation sont regroupés : le propriétaire du restaurant est azerbaïdjanais tandis que le gérant est turc. La solidité du partenariat établi entre le proprié­taire et le gérant turc est une des clés de la réus­site du groupe. La plupart des autres restau­rants turcs changent de gérant tous les ans, ce qui rend impossible les stratégies s’inscrivant dans la durée.

6Le groupe Anadolu est constitué aujourd’hui de trois restaurants, d’une société de catering et d’un café-bar situé sur la plage. Le restaurant situé sur la rue Pushkin, à proximité de l’am­bassade de Turquie, accueille une clientèle composée en grande partie de Turcs ; tandis que le « New Anadolu » situé au centre-ville accueille essentiellement les étrangers et des intellectuels azerbaïdjanais. Le groupe Anadolu comprend 170 employés. Le gérant turc du groupe nous a affirmé qu’en 1999 l’entreprise était classée parmi les dix premières entreprises ayant payé le plus d’impôt et qu’elle se situait en deuxième position, juste derrière Azercell, dans le classement des firmes turques. Le service de catering a débuté trois ans auparavant ; aujourd’hui la société a la possibilité de servir 2500 personnes.

7L’analyse des méthodes développées au sein du groupe renseigne sur les raisons de sa réussite et offre de précieuses informations sur les conditions de travail de l’entrepreneur privé en Azerbaïdjan. İbrahim, gérant du groupe, explique les faillites des entrepreneurs turcs par leur manque d’expérience et de profession­nalisme. La plupart ne disposaient d’aucune expérience préalable dans la restauration, ni dans le commerce. Leur approche était essen­tiellement opportuniste ; seule l’avidité du gain immédiat les guidait. Or İbrahim, originaire de Gaziantep, travaillait déjà dans le secteur de la restauration avant de venir à Bakou.

8Le groupe Anadolu se signale par sa réussite dans le domaine du marketing. Selon İbrahim, trois notions, qui n’avaient pas droit de cité sous le régime soviétique, sont à l’origine du succès du groupe : le service, le choix et la qualité.

9Dans les premières années, le personnel est composé en très grande partie de ressortissants turcs ; le restaurant décide de faire travailler des serveurs qui viennent de Turquie.

10Aujourd’hui, à part les chefs cuisiniers qui sont originaires des villes turques d’Antep et de Bolu, les employés sont tous des ressortissants azerbaïdjanais. Le groupe accorde une très grande attention à la formation de ses employés. Celle des serveurs dure trois mois. L’essentiel est de leur apprendre à servir avec le sourire, et de « donner de l’affection aux clients, ce dont ils étaient dépourvus sous le communisme ». Les serveurs suivent des cours d’anglais tous les matins ; les Russes suivent des cours de turc. La journée de travail commence dès 7 h et se poursuit jusqu’à 23 h. İbrahim reconnaît volon­tiers que le faible coût de la main -d’œuvre et l’absence d’un système de protection sociale représentent des avantages considérables. Les conditions de travail, certes précaires, demeurent néanmoins attrayantes. Les serveurs sont payés à la journée de travail. Le montant n’est pas précisé ; les serveurs ont néanmoins la certitude de recevoir une somme équivalente au prix de la course de taxi depuis leur domicile jusqu’au restaurant. Une prime est accordée en fonction du nombre de clients servis. Les serveurs ont souvent leurs propres clients. L’objectif est de fidéliser la clientèle en indivi­dualisant le service. L’empressement des serveurs, qui semblent être en sureffectif, attire notre attention.

11Le groupe Anadolu est soucieux de présen­ter un large choix aux clients. Le restaurant s’engage à offrir tous les plats indiqués sur la carte. La gestion des stocks se fait en conséquence. Il s’avère essentiel de bien connaître la clientèle et de suivre l’évolution de la demande. İbrahim connaît les habitudes et les préférences de certains de ses clients. Donner aux clients la possibilité de choisir est d’autant plus impor­tant que ces derniers sortent d’une longue période de restrictions et de privations.

12Les restaurants Anadolu sont fiers d’être « le restaurant qui vend le plus de döner au prix le plus cher ». İbrahim déclare connaître ses sources d’approvisionnement. Il reconnaît qu’il est possible de vendre de la viande à des prix très concurrentiels, au détriment de la qualité. Il dit se méfier de la production locale et nous apprend l’existence de beaucoup de fausses marques azerbaïdjanaises : il s’agirait, en fait, de volaille et de viandes de très mauvaise qualité importées d’Europe et des États-Unis, emballées sur place et commercialisées, souvent par des groupes turcs, comme des produits locaux.

13Les activités de promotion et les opérations de communication occupent une place fonda­mentale dans la stratégie du groupe. Le nom d’Anadolu serait connu en dehors de Bakou, à un tel point que « ceux qui viennent de Gence ou de Ali Bayramlı à Bakou pour la première fois demandent tout de suite où se trouve Anadolu ». İbrahim ajoute qu’il souhaite transformer le nom d’Anadolu en une marque déposée. Le groupe, par ses activités de promotion et de sponsoring, pénètre dans la vie culturelle et sociale des habitants de Bakou. Il est un impor­tant annonceur : la publicité du restaurant paraît chaque jour dans sept quotidiens. La liste des activités de promotion est bien longue : repas gratuits en échange de coupons découpés dans les journaux, repas gratuits pour 4 couples offerts par tirage au sort aux auditeurs des stations de radios, des repas d’iftar gratuits durant le mois de ramadan pour 25 personnes. Le groupe consacre une partie de son budget aux œuvres de charité et offre des bourses d’études à des étu­diants. Il sponsorise des activités artistiques et culturelles : il a fait connaître plusieurs stars de la musique pop turque à Bakou, dont Seda Sayan, Birkalem, Mustafa Sandal, Sibel Can.

  • 1 İbrahim connaît avec précision le nombre d’employés de chaque firme qu’il faudrait nourrir : Tekfen (...)

14Sa stratégie de communication se révèle parfois nettement ciblée : le groupe Anadolu a servi gratuitement des repas aux experts venus pour la construction de l’oléoduc Bakou- Tbilissi-Ceyhan. La société de catering du groupe souhaiterait en effet participer aux prochains appels d’offre des firmes Tekfen, BP et Caspian Oil1.

15Selon İbrahim, l’entrepreneur qui dispose de projets sérieux peut réussir sur le marché azerbaïdjanais. Néanmoins, il reconnaît l’exis­tence de conditions spécifiques à l’Azerbaïdjan dont il faut savoir tenir compte.

Les problèmes des loyers et la politique fiscale

16Le niveau des loyers et l’imposition figurent en tête des facteurs qui entravent le développe­ment du secteur des services et sont à l’origine d’un nombre important de faillites. Le montant des loyers est tenu confidentiel mais pourrait atteindre 10 000 dollars. On cite le montant de 35 000 dollars pour le loyer d’un centre commercial situé en centre-ville. Il est bien diffi­cile d’avoir une confirmation de ces estimations.

17Ne pas être propriétaire du terrain est un réel handicap pour l’entrepreneur étranger qui travaille dans le secteur des services. L’entrepreneur azerbaïdjanais propriétaire des terrains dispose d’un avantage considérable par rapport à son associé étranger qui se trouve, lui, à la merci des « seigneurs de la terre ». La distri­bution des propriétés dans les premières années de l’indépendance a abouti à une forte concen­tration des titres de propriété. L’augmentation discrétionnaire des loyers est l’une des raisons principales des faillites et des départs de l’Azerbaïdjan.

18Le système fiscal constitue également un obstacle fondamental. Un entrepreneur turc nous décrit le contexte en ces termes : « Ici, il n’y a pas de mafia comme il peut y en avoir à Istanbul, mais il y a une obligation de se plier au système ; un restaurant peut devoir payer 800 dollars d’impôt par jour. » En effet, les impôts peuvent être calculés en fonction du montant quotidien que le percepteur doit collecter. La nouvelle loi fiscale qui vient d’être adoptée vise à clarifier le système d’imposition et à permettre aux entreprises de tenir une compta­bilité annuelle.

B. Mise en place de réseaux de distribution et de commercialisation

Master Tibot

19En 1997, la firme de construction turque Transturk Isere Borova Temele constate à quel point il est difficile de se procurer des maté­riaux de construction en Azerbaïdjan. De ce constat naît l’idée d’un magasin spécialisé dans le bricolage et la construction. Le magasin est inauguré en 1998 en présence du Président Aliyev.

  • 2 Ce nom est formé des initiales de la firme de construction dont dépend le magasin.

20Il s’agit du seul magasin de matériaux de construction de toute l’Asie Centrale et le Caucase. Le magasin s’étend sur 2500 m2, 14 000 produits y sont commercialisés. Le magasin s’appelait M. Bricolage jusqu’en 2001. En contrepartie du versement de royalties, il utilisait le nom de la chaîne de magasins français. La firme française devait assurer un accès aux marchandises et aux réseaux de commercialisa­tion ainsi qu’un transfert de savoir-faire. Le constat de l’inefficacité de la coopération s’im­pose au lendemain de la « reconnaissance du génocide arménien » par le Parlement français. Le magasin décide de mettre un terme à cette coopération. İl opte pour le nom de Master Tibot2. Ainsi, une nouvelle marque turque voit le jour en Azerbaïdjan. Le groupe souhaite ouvrir des magasins à Sofia et à Bucarest. Le magasin constitue un bon moyen pour faire connaître les produits d’exportation turcs.

La politique douanière et la politique d’importation

21Comme 85 % des produits commercialisés dans le magasin Master Tibot sont des produits d’importation, ce dernier est directement affecté par la politique douanière de l’Azerbaïdjan. L’industrie pétrolière bénéficie d’un traitement de faveur dans la mesure où les produits des­tinés au secteur énergétique sont exemptés de droits douaniers, tandis que les importateurs étrangers qui travaillent en dehors du secteur énergétique sont affectés très durement par le fonctionnement des douanes azerbaïdjanaises.

22La politique de libéralisation des échanges en œuvre depuis 1997 induit une baisse progres­sive des tarifs douaniers. Parallèlement, sous la pression internationale, L’Azerbaïdjan unifie son système de tarifs douaniers. Le tarif douanier moyen se situe autour de 15 %. En 2000, environ 60 % des importations destinées au secteur énergétique sont exemptées de taxes douanières. En 2000, les taxes douanières représentent 20,1 % des ressources budgétaires. Ils n’en représentaient que 0,34 % en 1994. La politique douanière doit actuellement faire face à un dilemme : l’encouragement de la produc­tion nationale constitue une priorité du gouvernement. Par conséquent, l’objectif de la politique douanière devrait être de limiter les importations et notamment l’achat de matières premières. Or, les douanes constituent une importante manne financière, et l’accroisse­ment des importations hors secteur énergétique permettent l’augmentation des ressources. La politique douanière suit de très près les objectifs budgétaires, souvent calculés sur le court terme. Aussi, est-il bien difficile pour l’impor­tateur de prévoir les taxes douanières dont il doit s’acquitter à la frontière azerbaïdjanaise. Parallèlement, certains importateurs azerbaï­djanais jouissent d’un traitement de faveur, ce qui se traduit par une concurrence déloyale, très nuisible à l’investisseur étranger. Dans les années 90, « les importateurs privés » impor­taient du Pepsi-Cola à meilleur marché que le distributeur officiel pour l’Azerbaïdjan !

  • 3 Azerbaycan Respublikasi Sahipkarlar Milli Konfederassiasi.

23Master Tibot est membre de la Confédéra­tion Nationale des Hommes d’Affaires de la République de l’Azerbaïdjan3. Le gérant turc de l’entreprise a essayé de mobiliser les membres de la confédération sur l’enjeu du fonc­tionnement des douanes. Il a rédigé une lettre de plainte, au nom de la Confédération, à l’at­tention du Premier Ministre. Master Tibot en a été le seul signataire... La firme, à l’image d’autres entreprises turques qui ont fait le choix de rester en Azerbaïdjan, fait preuve d’une grande patience et souligne l’importance de l’approche constructive. On nous rappelle que la République d’Azerbaïdjan n’est indépendante que depuis 10 ans ; par ailleurs, il serait possi­ble de convaincre les autorités par un calcul du coût général de la corruption : chacun y perd, le processus n’étant entretenu que par des raisonnements à court terme.

24La question du fonctionnement des douanes a été soulevée lors de rencontres à huis clos que le Président Aliyev a organisé le 25 avril 2002 avec les entrepreneurs azerbaïdjanais et le 15 mai 2002 avec les investisseurs étrangers. Environ 450 entrepreneurs ont participé à ces rencontres qui ont bénéficié chacune d’une importante couverture médiatique. Le Président était désireux d’avoir des informations de pre­mière main sur les problèmes rencontrés par les entrepreneurs en Azerbaïdjan. La détermination de soutenir le développement du secteur privé et des investissements étrangers a été réitérée à cette occasion.

  • 4 La valeur coût-assurance-fret intègre les coûts d’assurance et de transport.

25Master Tibot est contraint d’adopter une nouvelle stratégie d’importation intégrant les données du contexte actuel. Le gérant du maga­sin se trouve en effet dans l’obligation de louer à « des importateurs privés » des stands dans son magasin. Les taxes douanières se révèlent prohibitifs et incitent à avoir recours à des filières d’importations alternatives. En guise d’exemple, d’après le taux en vigueur le 12 avril 2001, les droits de douane sur les tapis et les produits en céramique sont de 15 % et la TVA de 18 %. La taxe au m2 varie entre 5-15 dollars pour les tapis et entre 4-5 dollars pour la céramique. Or la valeur CAF4 au m2 des tapis est de 4 dollars et celle de la céramique de 2 dollars ! Il est bien difficile dans ces conditions de respecter les critères de rentabilité commer­ciale et de proposer des prix de vente raison­nables.

Ramstore - Koç Holding

26Le groupe Koç s’est intéressé à la région du Caucase dès les premières années des indépendances. Ses représentants commencent à effectuer des séjours en Azerbaïdjan à l’époque d’Elchibey. L’amélioration du contexte poli­tique et économique convainc le groupe de s’introduire sur le marché azerbaïdjanais. Le groupe Koç décide de commercialiser la voiture Tofaş ; Ramoto qui s’occupe de la commerciali­sation des voitures Tofaş et des autobus Karsan assure l’approvisionnement du parc automobile de Bakou en vendant un grand nombre de taxis et d’autobus.

  • 5 Ram étant le nom de l’unité de commerce extérieur du groupe Koç.
  • 6 Le gérant des magasins Ramstore évoque cette période par ces mots : « on manquait de tout, même l’e (...)
  • 7 Le gérant des magasins Ramstore pense que la Géorgie où il n’existe pas de magasins Ramstore n’a pa (...)

27La pénurie qui règne sur le marché à cause des problèmes d’approvisionnement en pro­duits agro-alimentaires et biens de consomma­tion courante justifie la mise en place d’un solide réseau de distribution et de commercialisation5. Les magasins de produits agroalimen­taires et de biens de consommation courante du groupe sont connus sous le nom de Migros en Turquie ; ils portent le nom de Ramstore6 dans les pays de la CEI. Actuellement, il existe 7 Ramstore à Bakou, 6 à Moscou, et 1 au Kazakhstan. Le premier Ramstore est installé à Bakou en 1997. Cette ouverture déclenche une importante dynamique : le centre commercial met la ville en effervescence7.

28Des représentations distinctes assurent la commercialisation des produits du groupe. Ainsi voient le jour des représentations de Beko et de Demirdöküm pour la distribution de produits électro-ménagers. L’ouverture d’un service de location de voitures Avis déclenche un nouveau dynamisme sur le marché azer­baïdjanais. L’implantation de KoçBank, qui ne date que de deux ans, offre des financements pour les activités du groupe.

29Le groupe Koç est accusé de ne s’intéresser qu’aux activités de commercialisation et de distribution et de ne pas développer des projets d’investissement. Beaucoup d’entrepreneurs turcs et étrangers présents en Azerbaïdjan s’interrogent au sujet du sérieux des intentions du groupe. Quelques événements récents ont gravement nui à l’image du holding. L’incendie d’un magasin Ramstore, la fermeture du maga­sin du centre-ville à cause de l’augmentation du loyer, ou encore le départ annoncé de Ramoto, ont attiré une grande attention. Par ailleurs, dans les premières années d’activité, la chaîne de distribution aurait écoulé sur le marché azerbaïdjanais, peu exigeant, des marchan­dises invendables en Turquie.

30Néanmoins, il est indéniable que le groupe Koç, et en particulier la chaîne de distribution Ramstore, a eu un impact positif sur l’économie de l’Azerbaïdjan et a accéléré le processus de transition et d’intégration des mécanismes de marché. La mise en place d’un solide réseau de distribution et de commercialisation, en offrant des débouchés, a contribué au développement du tissu des petites et moyennes entreprises.

Les filières d’approvisionnement

31En 1997, 80 % des produits vendus chez Ramstore étaient importés de Turquie. Actuelle­ment, 76 % des marchandises sont achetés en Azerbaïdjan, dont 40 % sont produits sur place. Les importations ne représentent plus que 25 % et proviennent de Turquie ou de Russie. Parallèlement à la création d’une griffe

32Ramstore, les magasins ont mis en place une chaîne de distribution qui assure une intégration entre la Turquie, la Russie et l’Azerbaïdjan. Aussi les produits de marque Ramstore peuvent-ils être commercialisés sur un vaste marché.

33Les magasins Ramstore travaillent avec une centaine de fournisseurs locaux. Les produits achetés sur place sont de 50 à 70 % moins chers que les produits importés. Les produits fab­riqués en Azerbaïdjan sont essentiellement des produits agro-alimentaires. Les magasins Ramstore ont apporté un soutien considérable à la restructuration du secteur agricole. Les représentants de Ram, venus d’Istanbul, se seraient même impliqués personnellement dans la modernisation de certaines unités de production. Ainsi, ce sont les exigences du circuit de distribution qui ont dicté les nou­velles normes de production et d’emballage pour un certain nombre de produits agricoles locaux.

34Les étalages du magasin présentent un certain nombre de produits « made in Azerbaijan » : en particulier miel, légumes en conserve, fromage, pain, farine, riz, jus de fruit, eau minérale, produits laitiers et produits ménagers. Les emballages des produits « made in Azerbaijan » affichent les marques suivantes : Talibov, Golda, BB Foods, Princess Sugar, C&C, Qatik, InterTuran, Saf, Milipak, Quba, Azercay. Si une partie de ces produits provient directement des PME, d’autres sont fournis par Azelsun Holding qui commercialise une grande variété de produits agro-alimentaires.

35Le Ramstore du boulevard Nérimanov est entouré, contrairement au grand Ramstore, d’un très grand nombre de magasins. Le boulevard Nérimanov abritait au début des années 90 un marché qui rassemblait toutes sortes de petits vendeurs. Les services municipaux ont entre­pris quelques années auparavant une opération de nettoyage. Néanmoins, cette artère demeure une rue commerçante : l’ouverture du Ramstore a exercé un effet d’attraction. Bizarrement, les règles de la concurrence semblent avoir fonctionné à l’envers. Au moins cinq commerces sont situés dans un périmètre de quelques mètres carrés autour du magasin. Bien qu’il continue d’exister quelques rares commerces que le gérant de Ramstore qualifie de « soviétiques », la plupart ont préféré calquer la présentation de leurs étalages et leurs méthodes de commercia­lisation sur celles de Ramstore. Le changement se remarque notamment au rayon boucherie : les viandes sous cellophane se distinguent des étalages de viande surgelée...

C. La présence turque dans les grands projets hors secteur pétrolier

Barmek, responsable de la distribution de l’électricité à Bakou

36La firme turque Barmek est en charge, depuis le 1er janvier 2002, de la distribution de l’électricité de la ville de Bakou. Barmek a créé la surprise en emportant l’appel d’offre contre les firmes Siemens et AES.

37Barmek, à l’origine une société de construc­tion, est basée à Ankara. Elle a travaillé dans des projets en Asie Centrale, en Russie et au Pakis­tan. En Turquie, la firme a notamment construit les maisons Agora à Ankara et gère le réseau de distribution de l’électricité de la capitale.

38Barmek est sans aucun doute, en ce moment, l’entreprise la plus médiatique de l’Azerbaïdjan : la privatisation du réseau de distribution de l’électricité a été perçue comme un grand événe­ment et Barmek se trouve donc sous les projec­teurs.

39L’appel d’offre avait été remporté par Siemens, mais n’ayant pu obtenir la garantie d’État qu’elle exigeait, la firme allemande avait décidé de se retirer. Le projet est attribué à Barmek le 7 novembre 2001. Cette société, qui n’a pas exigé la même garantie que Siemens, dit être fermement soutenue par le gouvernement azerbaïdjanais. Le Président Aliyev a donné son accord personnel pour le transfert de tous les droits de gestion du réseau d’électricité de la capitale à Barmek. La firme travaille en étroite collaboration avec le ministère pour le Dévelop­pement économique.

40Le PDG de Barmek, Hüseyin Arıbul, est également vice-président du Conseil mondial de l’énergie. Il a été le conseiller en matière d’énergie de l’ancien Président de la République de Turquie, Süleyman Demirel. La firme se réclame volontiers du soutien de l’État azer­baïdjanais et se plaint de ne pas être suffisam­ment soutenue par les autorités turques. En effet, la réussite du projet dépend en grande partie de la qualité de la collaboration avec les autorités du pays. La firme doit savoir faire face aux mouvements de résistance, et ce d’autant plus que la modernisation technique des infra­structures en place nécessite de sérieuses réformes. L’expérience de la firme américaine AES en Géorgie est révélatrice à cet égard. Celle-ci s’occupait de la distribution de l’électricité à Tbilissi. Malgré le soutien du gou­vernement géorgien, elle a rompu son contrat.

Le programme d’investissement

41La zone d’activité de Barmek comprend, mis à part Bakou, les villes de Ali Bayramlı, Gence et Sumgaït. Elle s’étend sur une distance de 100 km, depuis la presqu’île jusqu’au Karabagh. Le nombre d’abonnés s’élève à 420 000 ménages et 20 000 sociétés. Les investissements réalisés à ce jour s’élèvent à 10 millions de dollars. Par ailleurs, la firme a dû s’acquitter de 3 millions de dollars en frais de transfert. Le montant des investissements totaux, qui s’étaleront sur une période de 25 ans, avoisineront 280 à 300 mil­lions de dollars. Selon les estimations fournies par Barmek, entre 30 et 40 millions de dollars ont été investis dans les premiers mois du projet. La modernisation des infrastructures de distribution de l’électricité, le recouvrement des factures, la diminution des importantes pertes en énergie figurent au premier rang des priorités de la firme.

La consommation en électricité de l’Azerbaïdjan

  • 8 D’après une étude effectuée dans le cadre du programme TACIS de l’Union Européenne, les pertes occa (...)

42L’Azerbaïdjan est un gros consommateur d’électricité. La production nationale est basée sur le pétrole et reste insuffisante ; le pays doit donc aussi importer de l’énergie de Russie et d’Iran. L’amélioration du fonctionnement des centrales permettrait d’accroître la production d’électricité : dans les centrales turques, il suffit de 200 grammes de pétrole pour produire 1 kw d’électricité, tandis qu’en Azerbaïdjan la quantité de pétrole nécessaire s’élève à 450 grammes. Les habitudes de consommation et les défaillances techniques8 du réseau expli­quent l’importance des gaspillages. Une compa­raison entre la consommation d’électricité à Ankara et à Bakou s’avère extrêmement éclairante à cet égard. Le nombre d’abonnés à Ankara s’élève à 1,2 millions ; la consommation d’électricité y est de 450 millions de kw/h par jour. Bakou, avec une population de 2,5 millions d’habitants, comprend moins de 450 000 abonnés et consomme 750 millions de kw/h par jour, la production du pétrole ne nécessitant pour sa part que 60 millions de kw/h.

Passage à une logique de marché

43Les habitudes de consommation datent de la période soviétique où l’électricité était un bien non-marchand. L’imposition de la logique de marché devrait permettre la rationalisation des comportements. La faiblesse du taux de recouvrement des factures constitue le prob­lème majeur. Il n’est que de 10 % à Bakou, tandis que, d’après les données de 1997, il atteint 100 % à Moscou. Par ailleurs, l’électricité est cinq fois moins chère en Azerbaïdjan qu’en Turquie. La consommation clandestine attein­drait des proportions non négligeables.

  • 9 La façon dont Barmek fait la promotion de cet atelier susciterait un grand étonnement au sein de la (...)

44Barmek vient de lancer une opération de changement des compteurs, l’objectif étant d’équiper les abonnés de compteurs électro­niques. Convaincre la population de la fiabilité des nouveaux compteurs est d’autant plus important que nombreux sont les abonnés qui s’étonnent des montants de leurs nouvelles factures. La firme a réalisé, moyennant un investissement de 30 000 à 40 000 dollars, la modernisation d’un atelier, situé à proximité de son siège central, qui fabrique des transforma­teurs et des compteurs9.

45À cette occasion, la firme constate que la revalorisation et la modernisation du tissu industriel peuvent créer des mécontentements. Le désordre qui caractérise cette période de transition économique profite à certains, les usines laissées à l’abandon assurant des rentes.

La dimension sociale

46La détresse sociale impose des limites à la logique de marché. Barmek évite de recourir à des méthodes radicales qui fragiliseraient sa légitimité. La constitution d’une opinion publique hostile paraît d’autant plus facile que les activités de la firme sont très largement médiatisées.

47Il paraît bien difficile de facturer la consom­mation en électricité des vétérans et des per­sonnes déplacées. Les représentants de Barmek disent qu’il serait « moralement impossible » de priver de courant les personnes déplacées : l’électricité a une place incontournable dans la vie quotidienne. Tout repose sur l’électricité, notamment le chauffage.

La consolidation du réseau

48La modernisation des infrastructures revêt une grande importance pour l’amélioration de la qualité et de la sécurité de la distribution électrique. Les techniciens de Barmek consta­tent que le réseau azerbaïdjanais est en mauvais état. Mais le réseau interne de Bakou serait néanmoins efficace. L’approvisionnement en plusieurs points, gage de sécurité, facilite les utilisations clandestines. Beaucoup de bâti­ments sont câblés de l’extérieur par des câbles datant parfois de l’époque de Nobel !

49L’un des enjeux principaux est de consoli­der le raccordement au réseau des industriels du secteur pétrolier.

50La bonne connaissance du contexte local et la souplesse de la méthode sont sans doute les atouts majeurs de la firme.

Azercell, premier opérateur de GSM en Azerbaïdjan

51Un accord signé entre le ministère de la Communication de la République d’Azerbaïdjan et la firme turque Turkcell donne naissance à la société à capitaux mixtes Azercell. Turkcell, à travers le holding Fintur, détient 64,3 % du capital d’Azercell, deuxième opérateur de télé­phonie mobile en Azerbaïdjan. Bakcell, société israélo-azerbaïdjanaise dont le principal action­naire est l’État azerbaïdjanais, opère déjà sur le marché. L’accord signé avec Azercell empêche pour une période de cinq ans l’entrée sur le marché d’un troisième opérateur.

  • 10 Une étude de la Banque Mondiale réalisée en 1999 classe l’Azerbaïdjan en première position parmi le (...)

52Azercell est le premier opérateur à avoir introduit le système GSM en Azerbaïdjan. Cette société a distancé rapidement Bakcell et détient aujourd’hui 85 % des parts de marché dans le secteur de la téléphonie mobile. En 2002, le nombre d’abonnés a atteint 570 000 personnes10. En cinq ans, le montant total des investissements réalisés s’est élevé à 145 millions de dollars. Azercell est le plus important inves­tisseur étranger hors secteur énergétique. Avec 52 millions de dollars d’impôts payés sur une période de cinq ans, Azercell est également le plus important contribuable parmi les firmes hors secteur énergétique.

  • 11 Les calculs excluent les zones sous occupation arménienne que les autorités azerbaïdjanaises estime (...)

53La zone de couverture du réseau permet d’atteindre 93,5 % de la population et couvre 63,5 % du territoire11. Azercell a introduit de nouvelles technologies en Azerbaïdjan, dont la technologie WAP ainsi que le système rendant possible les communications dans le métro. Il fournit également un service d’accès internet, Azeronline.

54La société compte 228 employés, dont seule­ment 7 ressortissants turcs. Le développement d’une culture d’entreprise y est remarquable. Les cadres, essentiellement des jeunes diplômés des universités azerbaïdjanaises, font preuve d’un grand professionnalisme et d’une remarquable ardeur au travail. Beaucoup attendent avec impatience les stages de formation à Istanbul.

Le secteur financier : le poids des banques turques

55Le secteur bancaire est considéré comme stratégique. L’activité des banques étrangères est fortement contrainte par l’existence de nombreuses barrières. Le départ de la banque britannique HSBC de l’Azerbaïdjan en avril 2002 en fournit une preuve tangible. Selon la législation azerbaïdjanaise, la participation étrangère dans le secteur bancaire ne peut se faire qu’à hauteur de 30 % du capital. Le plan de restructuration du système bancaire azer­baïdjanais vise à réduire le nombre de banques.

56Pourtant, 35 % des banques disposent d’un capital inférieur à 2 millions de dollars. Le retard pris dans la privatisation de la Banque Internationale Azerbaïdjanaise pourrait vouer à l’échec les tentatives de rationalisation du système bancaire dans son ensemble.

57Aujourd’hui, 16 banques parmi les 53 dispo­sent de capitaux étrangers. Baybank, Azerturkbank et Koçbank représentent 27 % de la capi­talisation des banques à capitaux étrangers. Elles s’appuient toutes sur des capitaux turcs, sont présentes sur le marché azerbaïdjanais depuis 1995 et disposent d’une large marge de manœuvre.

58L’initiative commune de deux banques pub­liques, l’une turque l’autre azerbaïdjanaise, Ziraat Bank et Agroprombank, a abouti à la formation de Azerturkbank en 1995. Il s’agit de la première banque avec une participation étrangère à hauteur de 50 %. La législation bancaire de 1998 a obligé le premier actionnaire étranger à diminuer sa participation à 46 %. Baybank, première banque avec 100 % de participation étrangère, a également vu le jour en 1995. L’objectif prioritaire de Baybank est de financer les projets du groupe Bayraktar dont elle fait partie. Sa clientèle est constituée des grandes firmes turques et du secteur pétrolier. Koçbank, qui est entrée en activité en 1999, soutient les activités de la chaîne de distri­bution Ramstore. La clientèle de Koçbank comprend uniquement des entreprises turques. En 2002, la firme a été autorisée à collecter l’épargne.

59Les banques turques, présentes sur le marché azerbaïdjanais depuis le milieu des années 90, y disposent d’une position prédo­minante. Azerturkbank est issue de la volonté étatique, tandis que Baybank et Koçbank ont pour mission de soutenir les activités de leurs groupes respectifs en Azerbaïdjan.

Notes

1 İbrahim connaît avec précision le nombre d’employés de chaque firme qu’il faudrait nourrir : Tekfen emploierait 700 personnes, BP 2200 personnes, et Caspian Oil 800 personnes.

2 Ce nom est formé des initiales de la firme de construction dont dépend le magasin.

3 Azerbaycan Respublikasi Sahipkarlar Milli Konfederassiasi.

4 La valeur coût-assurance-fret intègre les coûts d’assurance et de transport.

5 Ram étant le nom de l’unité de commerce extérieur du groupe Koç.

6 Le gérant des magasins Ramstore évoque cette période par ces mots : « on manquait de tout, même l’eau en bouteille et le papier toilette étaient importés de Turquie. »

7 Le gérant des magasins Ramstore pense que la Géorgie où il n’existe pas de magasins Ramstore n’a pas pu connaître une situation similaire et affiche de ce fait un retard de 10 ans par rapport à l’Azerbaïdjan.

8 D’après une étude effectuée dans le cadre du programme TACIS de l’Union Européenne, les pertes occasionnées par les des défaillances techniques du réseau s’élèvent à 35 %.

9 La façon dont Barmek fait la promotion de cet atelier susciterait un grand étonnement au sein de la population. De fait, la firme de distribution d’électricité présente le nouveau laboratoire comme « l’honneur de la société ».

10 Une étude de la Banque Mondiale réalisée en 1999 classe l’Azerbaïdjan en première position parmi les pays de la CEI en termes de pénétration de la téléphonie mobile.

11 Les calculs excluent les zones sous occupation arménienne que les autorités azerbaïdjanaises estiment à 20 % du territoire national.

© Institut français d’études anatoliennes, 2003

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