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La protection de l’enfance : gestion de l’incertitude et du risque

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Peter Voll
, 
Andreas Jud
, 
Eva Mey
, 
et al.

Bilan

Peter Voll, Andreas Jud, Eva Mey, Christoph Häfeli and Martin Stettler

Full text

1Les divers chapitres ont présenté et commenté les principaux résultats de notre étude considérés sous plusieurs angles thématiques et à la lumière de divers corps de données. Un bilan ne peut pas avoir pour but de résumer une nouvelle fois un ouvrage dont les différents sous-chapitres se terminent déjà par un résumé. Nous nous emploierons donc à replacer ici les principaux résultats en lien avec la thèse centrale et d’en tirer un certain nombre de conclusions dans l’optique de l’équipe de recherche.

2Cette enquête a pour point de départ la réflexion selon laquelle la protection des mineurs régie par le droit civil est marquée davantage que d’autres champs du travail social par la gestion des risques. Ceux-ci découlent de l’incertitude quant à la nécessité mais aussi quant aux effets d’une mesure protectrice – une incertitude qui n’est pas imputable, du moins pas uniquement, à l’ignorance professionnelle ou au manque de professionnalisme : elle tient fondamentalement à ce que la protection de l’enfant se rapporte à l’avenir. En effet, doivent être préservées les possibilités de développement de l’enfant, possibilités par définition ouvertes et indéterminées, et elles doivent l’être par des moyens dont l’efficacité, pour cette raison même, n’est pas garantie. En même temps, l’enfant se distingue des autres bénéficiaires de l’intervention étatique en ceci qu’il n’a pas de capacité juridique au sens du plein terme. C’est cette capacité restreinte qui explique son besoin particulier de protection, qui légitime à son tour la protection de l’enfant d’une manière générale. Cela ne signifie certainement pas que l’enfant, en tant que destinataire de l’action protectrice ne soit pas pris au sérieux dans ses déclarations, qu’il ne puisse pas, en tant que destinataire de l’action protectrice, être abordé et entendu comme un interlocuteur capable de jugement, voire associé de manière pertinente aux décisions selon son âge – davantage et plus intensément en tout cas, qu’il ne l’est dans la pratique actuelle d’après nos données. Une construction de l’enfant en tant qu’objet est pourtant constitutive de la protection de l’enfance ; les conséquences d’une intervention sont donc attribuées aux acteurs adultes – avant tout aux représentants de l’Etat – c’est-à-dire aux autorités et aux services sociaux, compte tenu du potentiel coercitif des mesures de droit civil.

3Dans ces conditions, la manière dont les incertitudes par rapport au danger et aux moyens d’intervention deviennent des risques pour les collaborateurs est largement déterminée, selon la thèse centrale de l’étude, par l’organisation de la protection de l’enfant. L’organisation définit aussi bien les actions possibles et l’incitation des collaborateurs que l’imputation des actes et de leurs conséquences aux fonctionnaires ou aux responsables. Typiquement, elle rend les risques gérables en les répartissant entre diverses personnes et en légitimant les décisions par la procédure : une décision est correcte, partant juste, dans la mesure où elle a suivi des processus prédéfinis et où les personnes concernées ont été consultées comme il se doit. Une autre solution consiste à rendre la décision indiscernable en tant que telle et à traiter une procédure déterminée comme une opération routinière allant de soi et n’exigeant aucune explication.

4Nos données mettent en évidence les deux stratégies :

  • Le nombre élevé des professionnels qui sont impliqués dans un dossier, même au stade de la préparation de la décision, pourrait refléter à la fois le souci de résoudre les problèmes en faisant appel à des spécialistes (supplémentaires) et le souci de répartir les risques et les responsabilités (chapitre 2).
  • Le modeste effort de formalisation et la documentation parfois lacunaire de la procédure, principalement dans les settings, où chaque cas mobilise un nombre comparativement faible de professionnels, seraient ainsi l’expression de l’autre stratégie qui consiste à entourer la décision proprement dite d’une nuée d’imprécisions, et ainsi à maintenir aussi dans un état de flou le risque pour les décideurs. Dans ce scénario, il n’apparaît pas très clairement qu’une décision est prise, ce qui permet précisément de la prendre de façon inaperçue malgré le risque existant. Une telle procédure, que trahit par exemple le manque de documentation des auditions, entre toutefois en contradiction avec les garanties procédurales de l’Etat de droit et ne peut se perpétuer que si la décision n’est pas mise en cause par l’intéressé (e) ou son représentant légal (chapitre 3).
  • Vont dans le même sens la pauvreté des instructions données au mandataire et le manque de précision qui caractérise parfois le mandat. L’autorité accorde de facto une large liberté décisionnelle aux mandataires, qui peuvent s’en servir pour définir eux-mêmes le mandat et se soustraire à la surveillance officielle. Là où l’intervention n’est pas rapidement couronnée de succès, les mandataires de même que les parents peuvent réagir par une stratégie de repli réciproque sans que les autorités n’en aient connaissance (chapitres 4 et 5).
  • La proportion élevée de mesures qui sont maintenues jusqu’à la majorité (en particulier les curatelles d’assistance éducative) montre que cette même dynamique, inversée, se retrouve à l’autre bout de la chaîne. Tout comme l’institution d’une mesure, sa levée avant la majorité de l’enfant est une décision qui exige justification et qui est dès lors plus risquée que le simple choix implicite de la maintenir (chapitre 4).

5Dans le cadre théorique de l’étude, les problèmes recensés ci-dessus sont considérés comme étant de nature structurelle et ne relevant pas au premier chef de l’échec ou de l’incompétence individuels. Cela signifie aussi que c’est au niveau des structures qu’il faut, le cas échéant, corriger le tir. Au lieu de diluer les risques ou de les rendre imperceptibles au sein de l’organisation, il faudrait au contraire les faire clairement apparaître aux consciences et les traiter au moyen d’une organisation, c’est-à-dire selon des règles formelles. C’est le seul moyen de s’assurer que le risque pour les acteurs chargés de la décision ne soit pas confondu avec la mise en danger de l’enfant qui, elle, est seule pertinente dans une perspective juridique et normative.

6Sur ce plan structurel, la relation de l’autorité et des mandataires nous paraît essentielle. Si la première doit intervenir comme mandante, comme le suggère le titre des seconds, elle doit alors

  • spécifier le mandat de telle sorte que les objectifs et compétences concrets du curateur puissent en être clairement déduits ; cela implique d’utiliser les possibilités de différenciation de l’arsenal juridique tant pour la définition du mandat qu’à l’égard des restrictions apportées aux droits parentaux,
  • eu égard au nombre déjà très élevé de professionnels mobilisés en moyenne pour chaque cas, veiller à ne pas concevoir le rôle du mandataire comme celui d’un spécialiste supplémentaire (prise en charge) – rôle qu’il lui sera difficile d’assumer – mais de définir avant tout ce rôle, selon les circonstances, comme celui d’un case manager, dans l’objectif de donner aux contacts avec d’autres systèmes d’aide un caractère plus contraignant,
  • contrôler périodiquement la bonne exécution du mandat en exigeant des rapports périodiques substantiels, la période de rapport devant être fixée individuellement ; cela devrait, d’une part, réfréner pour le moins la dynamique de la double résignation, en rendant perceptible de l’extérieur et en liant plus étroitement la dynamique entre autorités et mandataires aux particularités du cas considéré, il devrait, d’autre part, contrarier la prolongation quasi automatique du mandat.

7Comme l’indiquent les regards de la pratique, il existe à cet égard des approches prometteuses. Mais les commentaires mettent aussi en évidence que la valorisation du rôle des autorités implique de la part de celles-ci des compétences professionnelles et des ressources correspondantes. Dans le même temps, il est clair que les propositions qui se limitent à relever la compétence professionnelle en améliorant la composition (inter) disciplinaire des autorités sont insuffisantes. Certes, ces connaissances professionnelles sont indispensables, mais dans la mesure où il ne s’agit pas d’un savoir normatif, un élément de probabilité et donc d’indétermination leur est inhérent. En ce sens, il est sans doute possible de réduire la part d’incertitude, mais certainement pas de l’écarter à coup sûr – et peut-être même la prise de conscience de la complexité de la situation aggrave-t-elle encore l’insécurité subjective. Il faut donc en arriver à modeler l’organisation, au niveau de la coordination des autorités et des services sociaux, ainsi qu’au plan interne, de telle sorte que les incertitudes soient à la fois clairement perceptibles et acceptables. Pour le collaborateur, les risques afférents doivent être supportables sans qu’il soit obligé de les refouler hors du champ de sa conscience. D’un autre côté, il doit être capable d’accepter les incertitudes sans fuir dans une sécurité fictive car imaginaire – ce qui fait d’ailleurs aussi partie de sa compétence professionnelle.

8Au vu des considérations exposées plus haut sur le rapport entre les autorités et les mandataires, tout cela ne milite pas en faveur de moins d’organisation, mais peut-être même en faveur d’une meilleure organisation au sens d’une régulation formelle. A cet égard, il convient aussi d’instituer le respect des normes minimales du droit de la procédure et des exigences de la documentation. Car ces standards ne sont pas seulement indispensables sur le plan normatif et juridique ; ils servent précisément à « légitimer par la procédure », et par là même, à soulager l’individu. Les directeurs et directrices des services ont comme tâche importante de veiller à ce que ces réglementations et ces obligations documentaires ne s’enlisent dans les circuits bureaucratiques si souvent décriés. En conclusion d’un projet de recherche qui s’occupe de questions organisationnelles, un tel constat peut décevoir par sa banalité : quelle que soit la structure de protection des mineurs, elle a besoin d’acteurs capables de supporter les ambivalences de leur tâche et les charges qui en résultent.

Author(s)

© Éditions ies, 2010

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