Version classiqueVersion mobile

L’intervention institutionnelle

 | 
Paola Ferretti
, 
Christiane Grau

Chapitre 3. Le processus d’intervention en cinq étapes

Texte intégral

L’organisation se raconte constamment des histoires sur elle-même. Elle réduit abusivement les problèmes qu’elle confronte à de fausses spécialisations et querelles techniques, elle segmente arbitrairement les enchaînements de cause à effet, en un mot elle raisonne à partir de diagnostics qui méconnaissent la complexité réelle des phénomènes et sous-estime l’interdépendance plus large des processus d’interaction en cause. Il n’y a qu’une seule façon de sortir de cette impasse. Il faut relativiser ces diagnostics partiels et partiaux en les resituant dans une vision globale du système d’acteurs en cause. Il faut reconnaître la complexité réelle des processus derrière les fausses simplifications (Friedberg 1997, p. 338).

1Après l’avoir expérimenté, nous convenons de décomposer le processus d’intervention en cinq étapes, auxquelles s’ajoute un préalable.

  • Le préalable concerne l’intervenant en tant que consultant. Il s’agit pour lui de construire, ou clarifier, son profil professionnel en tant que consultant habilité à réaliser des interventions institutionnelles. Il peut également réfléchir à la publicité (directe ou indirecte, formelle ou informelle) qu’il fait ou pourrait faire. Tout au long de l’intervention institutionnelle, le consultant veille également à maîtriser son propre positionnement par rapport aux différents acteurs en présence. Les éléments abordés dans le préalable accompagnent donc tout le processus d’intervention.
  • La première étape du processus concerne les démarches pouvant amener à un contrat d’engagement : accueil de la demande, premières rencontres avec le demandeur, négociations par rapport au type d’intervention à réaliser, etc.
  • La deuxième étape vise la problématisation partagée de la situation initiale. Après une phase de relais du demandeur aux autres acteurs, l’expression des attentes, et des points de vue de tous les acteurs concernés permet de dépasser les « diagnostics » partiels, et donc tronqués, et de développer une approche globale comprenant, la plupart du temps, différents niveaux de problématique.
  • Il est donc judicieux, avant de choisir les actions à mettre en route, de déterminer l’orientation du travail, et ceci en effectuant une projection de la situation telle qu’elle serait une fois traitée. Ce travail constitue la troisième étape du processus.
  • Peut alors suivre l’esquisse, puis la réalisation des différentes actions de changement à entreprendre, ce qui constitue la quatrième étape.
  • Pour terminer, une cinquième étape est prévue, permettant de faire le bilan des actions entreprises (et de leurs effets), un bilan de l’intervention, et d’esquisser des perspectives.

2Tout au long du processus, l’évaluation dynamique permet d’en suivre l’évolution pas à pas et de réajuster, si nécessaire, le dispositif et les actions.

3Ce que nous pouvons représenter schématiquement comme suit :

4Ci-après, nous souhaitons présenter le modèle d’intervention institutionnelle d’une manière plus détaillée, grâce notamment à des fiches récapitulatives. Comme nous l’avons déjà dit, ces éléments pourront servir de jalons permettant de « suivre méthodologiquement » la construction et l’évolution des processus d’intervention.

Pour chaque étape, le lecteur trouvera une présentation des objectifs et des moyens, un ou plusieurs outils, puis un exemple. Nous renonçons à exposer de manière exhaustive tous les outils que nous employons ou qui nous ont été présentés. Nous considérons en effet que ceux-ci sont développés de manière particulière par chaque consultant, à partir, notamment, de son profil et de ses référentiels propres.

5Voici donc des éléments détaillés du modèle des « procédés réglés » que nous proposons.

Un préalable : profil, offre et positionnement de l’intervenant

6Si la posture dominante du consultant est effectivement celle d’un clinicien, telle que définie précédemment, ce type d’intervention est inscrit dans une relation d’aide.

7Les consultants sont dès lors partie prenante de la démarche, comme les demandeurs et les problèmes. Ils sont présents dans le champ d’action, et non pas à l’extérieur d’un système dont ils seraient les analyseurs.

8Considérer l’agent d’intervention comme l’un des facteurs à prendre en compte dans l’intervention exige alors que : D’une certaine façon la clarification de sa demande, de son savoir, de son projet [fasse] partie intégrante du processus lui-même (Dubost 1987, p. 203). D’où la nécessaire analyse de son propre projet et de sa propre implication.

9Il devient dès lors fondamental pour l’intervenant de réfléchir :

  • à son propre profil, c’est-à-dire à son identité professionnelle ;
  • à sa propre « offre », c’est-à-dire ce qu’il « donne à voir » de ses compétences ;
  • à son propre positionnement, c’est-à-dire à la manière qu’il a de se positionner par rapport au système-client et à ses différentes parties (en termes d’alliance et de distanciation).

10Ces trois points constituent les éléments indispensables au processus préalable, mais aussi à l’intervention elle-même.

Profil

11Concernant le profil du consultant, celui-ci peut l’identifier en faisant, par exemple, un bilan de ses propres compétences, en analysant ses référentiels, en choisissant les rôles qu’il peut remplir et les postures qu’il peut adopter, et, pour terminer, en analysant ses besoins professionnels et personnels.

12Pour préciser son propre profil de consultant, notamment en intervention institutionnelle, nous reprenons les éléments proposés par J. Dubost (1987, p. 204).

Chaque consultant doit pouvoir réfléchir :
à son statut et à la position qu’il occupe, ou est susceptible de prendre dans la structure de pouvoir du système où la demande apparaît ;
à sa formation et à son expérience, ses savoir-faire, la ou les disciplines dans lesquelles il a acquis une certaine orientation théorique, méthodologique, épistémologique, technique. En définitive, à ses référentiels ;
• à son origine sociale, les situations qui ont marqué son évolution, son idéologie, ses engagements politiques, ses valeurs, sa relation au savoir et à l’action ;
En effet, l’intervenant ne peut pas être neutre : il ne peut pas être défini sans référence à des visées ou, si l’on veut, à une certaine orientation philosophique, à une éthique, à une culture, à des valeurs démocratiques.
à la structure de sa propre personnalité, à ses désirs, au type de satisfactions qu’il tente d’obtenir par son activité.

Offre

13Pour clarifier son offre, le consultant peut analyser sa publicité :

  • formelle : publications, plaquettes d’information, etc. ;
  • informelle : contacts directs et indirects (« bouche à oreille ») ;
  • éventuelles formations données ;
  • interventions réalisées dans des institutions.

14Rappelons ici la différence d’offre entre une intervention institutionnelle et une supervision.

Eléments de définition

Intervention institutionnelle

Supervision

Missions

Accompagner, aider et conduire une démarche de changement dans une organisation.

Permettre l’expression, la réflexion, l’analyse.

Niveaux de travail visés

L’organisation,
le groupe,
l’équipe,
l’individu.

L’individu,
le groupe,
l’équipe.

Priorités

Aux problèmes qui génèrent la demande.

A l’expression,
à la compréhension,
à l’écoute.
Une attention importante aux relations « interpersonnelles » et à la dimension intrapsychique.

Références

Multiples, mais de prédominance psychosociologiques.

Multiples, mais prédominance de références psychologiques, psychanalytiques et systémiques.

Phrases clés de l’intervenant

J’aide.
Je conduis vers.
Je guide.

Je renvoie.
J’écoute.
J’accompagne.
Je soutiens.

Dénomination

Consultant

Superviseur

Axes du travail

Intervention comme outil de changement.

Supervision comme outil de fonctionnement : régulation et compréhension interne.

Types de travail

Analyse, décision, organisation, accompagnement des actions.

Expression, compréhension, mais pas de prise de décision.

Circulation de l’information

Principe de travail public. La production d’information, en termes de discours, actes, bilans... appartient à l’unité sociale.

Principe du « vase clos », pas de transmission à la hiérarchie par l’intervenant.

Positionnement et postures

15Afin de maîtriser son positionnement par rapport au système-client tout au long de l’intervention, le consultant doit d’abord connaître les différents rôles et postures de la fonction d’intervenant dans les institutions, et situer la sienne. Il faudra ensuite qu’il puisse maîtriser le jeu des alliances et méfiances des différents groupes d’acteurs envers lui et développer sa capacité à adopter la bonne distance. Friedberg (1997, p. 308) parle, à ce propos, « d’équidistance » du consultant avec tous les acteurs avec lesquels il travaille, ainsi qu’avec toutes les informations qu’il reçoit.

16Une de ses préoccupations doit être également la circulation de l’information entre les différents groupes de l’institution.

17Son rôle consiste à connaître et être capable d’expliquer les différences, par exemple entre un travail en supervision et un travail en intervention institutionnelle ; à expliquer le coaching ou la formation, tant au niveau des compétences requises qu’au niveau des moyens d’actions à mettre en œuvre.

18Nous distinguons quatre types d’intervention dans les institutions : l’intervention institutionnelle, la supervision (telle que définie en Suisse romande), le coaching (en nous référant à O. Devillard 2001) et la formation. Pour chaque type d’intervention il est en effet possible d’esquisser ce qui les distingue, notamment en termes de missions et de priorités. Nous pouvons également repérer des phrases clés de l’intervenant, pouvant représenter ses actes lors des interventions, comme l’illustre le classement ci-dessous :

19Le consultant doit aussi être en mesure d’expliquer les différentes postures de l’intervenant. Nous proposons le schéma récapitulatif des quatre postures utilisées par le consultant dans ses rapports avec le système-client, telles que définies par J. Dubost (1992).

Etape 1 : Passage d’une demande au contrat d’intervention

20Une demande est, par principe, floue et imprécise. Nous l’avons déjà dit en parlant des présupposés des interventions en institution.

21Un travail de clarification est nécessaire, avec le demandeur, afin de dégager d’une première demande, une commande réalisable d’intervention, se traduisant par un contrat d’intervention.

22Les objectifs de cette étape sont donc de clarifier la demande, de présenter une offre d’intervention, puis de conclure un accord.

Sur quoi porte cet accord ?

23Nous reprendrons plus loin l’idée d’une offre d’intervention. Mais disons tout de suite que celle-ci repose sur un accord qui ne porte pas sur une procédure complètement fixée d’avance. Le consultant négocie plutôt un dispositif d’intervention dont la souplesse laisse une place importante à l’indétermination. Celle-ci concerne non seulement les moyens de l’intervention, mais également sa temporalité : comme le dit de Gaulejac (1995, p. 195) : il n’est pas possible de fixer une durée ex abrupto. Néanmoins, l’intervention ne peut pas être considérée comme un processus sans fin.

24L’accord porte également sur l’évaluation, qui n’est pas ex post mais, comme nous l’avons déjà mentionné, dynamique, réalisée avec les personnes impliquées dans le processus, tout au long de celui-ci.

25Le consultant doit également négocier l’accès aux informations, ainsi que la mise à disposition et la participation des personnes concernées. Enfin, il négocie également la circulation de l’information liée à l’intervention.

L’importance de l’accueil de la demande

26La première tâche du consultant est l’accueil de la demande. Il commence, généralement, par un premier contact téléphonique ou, parfois, par une première approche informelle. Cette notion d’accueil est importante : comme nous l’a si souvent rappelé S. Ohayon, on n’a pas deux fois l’occasion de faire une première impression, ni d’avoir une première impression.

27Une première identification de la demande se fait, le plus souvent, lors d’un entretien, mais parfois aussi lors d’une conversation téléphonique. Le consultant essaie de savoir : qui demande quoi, à qui et dans quel cadre ? (Ohayon 2000, p. 8), ou encore, comme l’indique J. Dubost (1987, p. 189) : qui demande, à propos de quelles questions, quelle sorte de collaboration, à quel agent, sous l’action de quels facteurs ? Si l’entretien est très court, le consultant essaie d’obtenir au moins le « titre » de ces différentes réponses. C’est également pour lui l’occasion de commencer à se positionner, notamment quant à son profil et à sa posture. Il s’arrange aussi pour savoir par qui le demandeur a eu ses références.

28Mais avant cela, il est extrêmement important de savoir qui pose la demande :

  • Est-ce un fournisseur de ressources ? Par exemple, le directeur du Département de (instruction publique (DIP) qui demande l’intervention d’un consultant dans tel service étatique, ou le maire d’une commune qui demande une intervention au sein de l’équipe d’un jardin d’enfants.
  • Est-ce un membre de la direction ? Par exemple, le chef de secteur d’un grand organisme, pour une de ses équipes ?
  • Est-ce le chef d’une équipe directement ?
  • Est-ce un professionnel qui demande une intervention au nom de son équipe, mandaté pour cela par le directeur d’une institution éducative ? Par exemple, un enseignant ou un éducateur.

29Selon la personne qui « porte » la demande, l’«  entrée » en intervention est tout à fait différente et les stratégies d’action aussi. D’où l’importance de cette clarification, qui peut bien évidemment se poursuivre au cours de l’approfondissement de la demande.

30D’une manière générale, durant cette phase d’accueil, la parole est vraiment au demandeur.

31Lors de cet entretien, ou du suivant, une première exploration de la demande est effectuée : le consultant incite le demandeur à exposer son point de vue sur la situation initiale (qui constitue souvent une situation-problème, au sens large d’une situation contenant une ou des questions à résoudre), sur les éventuels facteurs déclenchants et symptômes, ainsi que sur les objectifs de l’intervention, les moyens imaginés et, enfin, sur les résultats et les effets attendus de celle-ci.

32Pour présenter une offre d’intervention cohérente, le consultant est amené à présenter la méthodologie de l’intervention en institution, avec ses différentes étapes et ses présupposés. Il peut également présenter la méthodologie de l’évaluation dynamique.

33Une fois que le consultant connaît le profil des acteurs concernés, il peut formuler différentes offres d’intervention en adéquation avec les objectifs à atteindre.

34Afin de conclure un accord, le consultant aide le demandeur à analyser les avantages et les contraintes de chaque offre (cadre temporel minimum, financier, accès à l’information). Cette analyse permet de faire alliance sur un choix – et donc de conclure un accord.

Etape 1 – Outil

Questionnements principaux lors de la première exploration de la demande

35S. Ohayon (2000, p. 8) propose les questionnements ci-après pour aborder la première exploration de la demande. Il est à noter que ces mêmes questionnements peuvent servir de base au premier partage de points de vue entre les différents acteurs concernés, dans l’étape de problématisation. Nous les reprenons tels quels, car nous les considérons comme une trame d’entretien tout à fait intéressante :

• Pour vous, à partir de votre place, quels sont les problèmes majeurs que vous rencontrez ?
• D’après vous, quelle en est l’origine ? Comment expliquez-vous ce qui se passe ?
• Quelles suggestions de transformation faites-vous ?
• Qu’attendez-vous de cette action ? Quels résultats à court et à moyen terme ?
• Vous serez satisfait si quoi... ?
• Comment vous imaginez-vous à l’issue de cette action ? Quelle vision du succès avez-vous ?
• Quels seraient les critères, les indicateurs d’un fonctionnement satisfaisant ?
• Enfin, quels sont vos points d’appui, vos leviers et potentiels de changement, vos ressources ?

Etape 1 – Exemple

36Un nouveau conseiller administratif de commune, en charge de reprendre le dossier des institutions de la petite enfance, demande une supervision pour l’une de ses équipes.

37Lors du premier contact (au cours d’un entretien téléphonique), la situation est brièvement esquissée par le demandeur : il s’agit de l’équipe éducative d’une garderie située sur la commune, qui traverse une période de conflit interne. Ce sont les aides de la garderie qui ont signalé la situation, et le service d’évaluation des lieux de placement (Office de la jeunesse) a déjà accueilli et soutenu leur demande d’aide. L’intervenante questionne le conseiller administratif afin de savoir qui l’a recommandée : c’est une personne du service d’évaluation des lieux de placement qui a donné son nom.

38Lors du premier entretien avec le conseiller administratif, la situation est, dans un premier temps, approfondie. Voici quelques questions... et quelques réponses, en résumé :

39– Que se passe-t-il ? Pourquoi demandez-vous une intervention ?

40Une des garderies de la commune a demandé une intervention, car il y a trop de dysfonctionnements au sein de l’équipe. La responsable du lieu d’accueil est souvent absente, pour cause de maladie, les relations sont tendues entre elle et le reste du personnel, qui ne se sent pas considéré et qui est insatisfait de la manière de travailler.

41– Comment expliquez-vous cela ?

42La commune n’a pas beaucoup de relations avec ladite responsable, qui fonctionne sur un contrat implicite établi entre elle et l’ancien conseiller administratif (en termes de congés, ancienneté, etc.) et qui pose un problème au conseiller administratif actuel. Peu ou pas de contrôle a été possible dans ce cas. La situation s’est détériorée. Par ailleurs, la commune n’a pas réussi à mettre en œuvre une politique de la petite enfance favorable au développement de ces structures. Des propositions en ce sens avaient été faites, mais elles n’avaient pas été acceptées. La commune n’a pas signé la convention collective.

43– A votre avis, que faudrait-il faire ?

44Il faudrait revoir l’organisation des rapports de la commune avec la garderie, reconstruire un projet pédagogique (c’est la demande du service d’évaluation), améliorer la communication interne à l’équipe.

45– Qu’attendez-vous de l’intervention ?

46Il s’agirait de donner un soutien à l’équipe, afin qu’elle « tienne le coup », jusqu’au départ à la retraite de la responsable de la structure (une année et demie). Et après, réorganiser.

47– Qu’est-ce qui vous indiquerait que l’intervention est réussie ?

48Qu’il n’y ait plus de plaintes du personnel, ni du service d’évaluation.

49– Quels sont les éléments qui permettraient de réaliser le changement ?

50Le départ de la responsable en question et l’engagement d’une nouvelle personne. La réorganisation de la prise en charge des institutions de la petite enfance par la mairie est prévue. Des travaux de rafraîchissement et l’optimisation des locaux de la structure sont également programmés.

51L’intervenante « entend » la demande de supervision et se demande : pourquoi une supervision ? Qu’est-ce qu’apporterait une supervision ?

52Le conseiller administratif affirme ne pas avoir d’idée précise sur ce type d’intervention. Il s’agirait pour lui de mettre en place des moments de régulation permettant à l’équipe de « tenir » une année et demie ensemble, le temps qu’une des personnes prenne sa retraite.

53C’est à ce moment-là que l’intervenante propose de mettre en place une intervention institutionnelle.

54Elle irait d’abord discuter avec les membres de l’équipe afin de récolter leurs points de vue et proposerait ensuite un dispositif d’intervention. Il serait rediscuté, au fur et à mesure, avec la mairie. L’intervenante estime que des séances de travail seraient nécessaires non seulement au sein de l’équipe éducative, mais aussi avec les personnes chargées de ce dossier à la mairie. Un rapport d’intervention serait rédigé et transmis à tous les partenaires de l’action, afin de servir de base de discussion.

55Les honoraires de l’intervenante sont également présentés.

56Le conseiller administratif accepte.

Etape 2 : Problématisation de la situation initiale

57 Si de la façon dont on pose les problèmes découle pour une large part leur mode de résolution (de Gaulejac et al. 1995, p. 92), alors dans une intervention en institution cette opération est centrale.

Que signifie « élaborer une problématique » ?

58Elaborer une problématique consiste à analyser une situation, et ceci dans le but de dégager les différents facteurs qui contribuent à la formation des problèmes qu’on envisage de traiter, car c’est en agissant sur ces facteurs que l’on peut espérer les résoudre ou tout au moins les atténuer (ibid., p. 87).

59L’analyse en question est donc une « analyse finalisée », car elle doit permettre d’élaborer des « hypothèses opérationnelles », hypothèses qui serviront de base aux pratiques de changement qui seront engagées (ibid., p. 88).

60Concrètement, on décrit la situation-problème ainsi que le contexte dans lequel elle se situe, on élabore des hypothèses de compréhension, qui peuvent elles-mêmes renvoyer à des théories de référence, d’où, si besoin est et en fonction des circonstances, ce que l’équipe de l’Université Paris-VII appelle « un détour par la connaissance » : l’apport, au cours de l’intervention, d’éléments théoriques pouvant favoriser la compréhension de la problématique et resituer celle-ci dans un contexte plus large.

Qui va faire ce travail de problématisation ?

61Nous avons déjà vu que ce n’est pas l’intervenant qui analyse seul la situation en occupant une posture d’expert extérieur, mais que, dans une posture de consultant clinicien, il accompagne les acteurs eux-mêmes dans la réalisation de ce travail.

62Ceci n’a pas pour objectif unique de permettre une représentation globale de la situation. En effet : pour qu’un projet soit mis en œuvre, il faut que les acteurs soient convaincus de sa pertinence, ils n’accepteront de modifier leurs pratiques que s’ils ont préalablement modifié leur point de vue sur la question, ce qui ne peut se faire spontanément et exige tout un travail pédagogique dont le travail d’analyse est le support (ibid., p. 92).

63Dès lors, il faut organiser une réunion des personnes qui sont concernées par la situation à traiter, désireuses de s’impliquer dans le processus, et leur permettre d’exposer leurs points de vue sur la situation. Il s’agit donc, à ce stade du processus, d’un travail d’expression, d’explicitation et d’explication des différents points de vue et des différentes logiques en présence. C’est à ce moment-là que les conflits peuvent se révéler et être travaillés.

Que faire des conflits ?

64 D’un point de vue stratégique, le moment de l’analyse permet de confronter les points de vue, d’identifier les points de désaccord et les sources de conflit afin de les traiter. Ce travail de clarification et d’explication évitera que l’on découvre ces conflits au moment d’engager l’action, ce qui risque d’hypothéquer gravement les chances de réussite (de Gaulejac et al. 1995, p. 92).

65Il s’agit donc de s’appuyer sur les conflits, comme des analystes du système, mais aussi de les traiter. Ceci dit, l’étape de la problématisation vise des objectifs regroupés en deux phases. Il s’agit d’abord d’associer, le plus tôt possible, les personnes qui sont concernées par les transformations à accomplir, quel que soit leur grade ou leur position hiérarchique.

66Les moyens à mettre en œuvre pour cela sont :

  • une présentation de l’intervention (la plupart du temps, le consultant est présenté par le commanditaire) ;
  • le partage de la demande et de ses éléments considérés lors de la première exploration ;
  • la création d’un groupe de travail pour la suite du processus, constitué par les personnes qui sont impliquées dans celui-ci.

67Cette deuxième phase se déroule avec les personnes impliquées dans le processus. Il s’agit de créer des conditions qui permettent le travail, essentiellement par l’établissement d’un rapport de confiance entre les membres du groupe, et entre ceux-ci et le consultant. Dans ce but, des exercices de mise en confiance et de connaissance mutuelle seront proposés.

68Il faut alors approfondir le diagnostic en commun. Cet objectif est réalisé grâce à l’expression de représentations complémentaires ou contradictoires de la situation-problème. Ceci, d’une part, en définissant la situation et, d’autre part, en formulant des hypothèses de compréhension.

69C’est souvent lors de la confrontation des différents points de vue que les conflits émergents : ils sont alors visibles et peuvent être traités. C’est un autre objectif de cette étape. Des représentations ou mises en scènes des conflits peuvent être proposées.

70Pour terminer, le consultant a comme objectif d’éclairer et de placer dans son contexte le (ou les) problème(s) évoqué(s). Il propose des « détours par la connaissance » : des éléments théoriques ou d’analyse sociologique, ou tout autre élément de compréhension utile.

Etape 2 – Outil

Représentations imagées de la situation-problème

71Afin de favoriser l’expression des représentations de la situation de l’institution, il peut être utile de proposer des représentations imagées de celle-ci. Le dessin peut d’abord être produit individuellement, puis présenté en groupe. Il peut aussi être fait directement en commun.

72Ce type de moyen favorise, d’une part, l’accès à une représentation métaphorique, riche en possibilités d’expression, d’autre part, les dessins en commun peuvent constituer le moyen de « mettre en route » le travail de groupe. Il est plus convivial de présenter son point de vue et de le placer face aux autres par le dessin. Les échanges portent sur les éléments représentés.

Etape 2 – Exemple

73Après une première rencontre avec le conseiller administratif (voir l’exemple de l’étape 1), l’intervenante rencontre l’équipe d’une garderie au complet, avec celui-ci.

74Après un bref rappel des exigences de l’autorité de surveillance, l’employeur profile les axes de travail suivants qui devraient pouvoir être envisagés : construire et mener ensemble un projet pédagogique, mettre en place des réunions d’équipe (méthodologie et suivi), améliorer la dynamique du groupe.

75Tout en tenant compte des axes de travail proposés par l’employeur, l’intervenante propose, avant de se déterminer sur les axes de travail, d’organiser un dispositif afin d’esquisser ensemble plus précisément et plus globalement la problématique :

  • une rencontre individuelle avec chaque membre de l’équipe, ainsi qu’avec le conseiller administratif ;
  • quelques séances de travail de groupe avec l’équipe ;
  • mise en commun et échanges entre l’équipe et le conseiller administratif ;
  • production d’un rapport d’intervention, transmis aux membres de l’équipe et au conseiller administratif.

76Les observations recueillies permettent effectivement de constater une dynamique d’équipe très difficile, avec des conflits ouverts autour des manières de travailler se manifestant par des remarques blessantes de part et d’autre.

77Il y a bien une organisation en termes de temps et d’activités des moments d’accueil des enfants, mais le projet pédagogique n’est pas suffisamment explicite, estiment les aides. Cela ne semble pas poser de problème à la responsable de la structure, qui estime que c’est à elle d’en décider, en tant que professionnelle diplômée.

78Mais les éléments de problématisation développés par l’équipe et le conseiller administratif permettent de dépasser le problème uniquement relationnel et d’élaborer une vision plus globale des difficultés qui traversent l’équipe :

79Le taux d’absentéisme au travail de la responsable est très important et pose le problème de ses remplacements. C’est une des aides qui la remplace dans son rôle. Vu la fréquence de ces remplacements, cela pose la question du décalage entre le statut d’aide et les fonctions que l’aide remplit effectivement. Ce fait entre d’ailleurs particulièrement en conflit avec un système de gestion du personnel plutôt hiérarchique (c’est la personne diplômée qui est responsable et qui dirige).

80Le statut d’aide est très précaire. Le personnel de la petite enfance de la commune n’est d’ailleurs pas soumis à une convention collective. Les conditions de travail sont largement insatisfaisantes, compte tenu de la dynamique interne, et ceci de l’avis de tout le personnel.

81La commune n’a pas de contrôle sur ces absences, la gestion de celles-ci se fait d’une manière interne. Certaines aides travaillent sous ce statut depuis bientôt dix ans. Le partage des tâches entre la responsable et les aides est par ailleurs insatisfaisant. Il n’existe pas de cahier des charges réglementant cela.

82Il n’y a pas de moments de concertation, ni de préparation : le groupe ne se réunit jamais, les discussions et éventuelles préparations se font en présence des enfants. Enfin, certains éléments structurels de la garderie mériteraient d’être réaménagés (les locaux sont visiblement à améliorer, en termes de sécurité, d’hygiène, etc.). Pour terminer, les contacts entre la garderie et son employeur (la commune) sont jugés insatisfaisants de part et d’autre. Ils devraient être repensés. Line des constatations est que la commune n’a actuellement que peu de moyens pour jouer son rôle d’employeur (notamment dans la gestion du personnel).

Etape 3 : Projection de la situation souhaitée

83Avant de dégager des actions de changement, basées sur les hypothèses de compréhension des facteurs déterminant la situation-problème initiale, il nous paraît fondamental d’aider le système-client à visualiser la situation telle qu’elle sera une fois traitée.

84Cela présuppose non seulement un travail sur le (ou les) but(s) de l’opération, mais également sur les désirs des personnes présentes. C’est en fonction de ces buts que des objectifs vont pouvoir être fixés. Cette étape s’effectue avec les personnes impliquées dans le processus.

A quoi bon rêver ?

85Compte tenu de la problématisation réalisée dans la deuxième étape, cette phase de projection doit permettre aux acteurs présents d’établir une représentation de la situation souhaitée. C’est en quelque sorte un moment de rêve sur les changements à venir et, surtout, sur leurs effets. Il est important de créer un espace pour cette projection, qui place les personnes au contact de leurs espoirs ; leur énergie, parfois leurs craintes, peuvent être vitalisées, ou tout au moins exprimées. Elle permet également d’exprimer de manière imagée, métaphorique des pistes d’évolution et d’alimenter le processus créatif de recherche de solutions.

86En travaillant cette dimension non pas au tout début de l’intervention, mais après la phase de problématisation, nous évitons de créer des dynamiques de faux espoirs basés sur des possibilités inexistantes.

87Dans un premier temps, des exercices de visualisation individuels sur la situation sont proposés. Suit une mise en commun, permettant la confrontation des points de vue et la négociation portant sur les objectifs à déterminer. Ce travail tient compte des hypothèses de compréhension et des buts dégagés.

88La prise de décision intervient après comparaison de la pertinence des objectifs avec la situation initiale.

89Pour faciliter et enrichir cette étape, l’intervenant peut proposer un outil qui ouvre des perspectives, stimule l’imagination, favorise le raisonnement analogique et facilite l’expression en groupe. Puisque l’équipe suit un mouvement de réflexion et de transformation, c’est aussi l’occasion de regarder plus loin, de partager des visions futuristes, des rêves, puisque l’occasion de changer se présente. Voyons plus large, innovons, allons au-delà de la stricte résolution des problèmes.

Etape 3 – Outil

« Image-langage »

90Cette désignation rappelle le « photolangage », terme protégé qui désigne une méthode et des dossiers à thèmes constitués de photos en noir et blanc, alors que l’outil que nous proposons peut se servir de toutes sortes d’images : photos, dessins, etc., en couleur ou non.

Un carton contenant les fiches est posé devant l’équipe, sans autre commentaire que : «  Voici les images ».
Dans un premier temps, chaque participant est invité à choisir trois images qui se rapportent à :
a) comment je suis, ici et maintenant (buts : ancrage, prise en compte de soi, place de l’individu dans l’équipe avec ses particularités) ;
b) ce que j’attends de l’intervention (but : mise en évidence de l’adhésion à la démarche ou des résistances) ;
c) où j’aimerais arriver, comment ce sera après (buts : projection réaliste ou idéalisée, mouvement, exploration des représentations et expression de l’imaginaire lié au changement)

91Il s’agit d’un choix individuel, mais aussi d’un travail collectif, puisque l’équipe doit s’organiser pour répondre à la tâche. Qui prend l’initiative d’ouvrir le carton ? De quelle manière procéder : étaler les fiches ou se les passer ? Des commentaires sont-ils échangés ? Peut-on être deux à choisir la même image ? L’équipe doit créer ses règles de fonctionnement.

92Certes, les images choisies sont importantes parce qu’elles sont en lien avec les images intérieures, qu’elles reflètent les idées, les affects et les ressentis individuels, mais le processus de choix, pendant que chacun brasse des dizaines de fiches, l’est tout autant. En voyant défiler toutes ces images, une sorte de dialogue intérieur s’instaure entre l’image et la personne. Non seulement les sens et l’imagination sont stimulés, mais aussi la raison et les facultés d’analyse pour opérer des choix selon des critères qui s’élaborent au contact de ces images-miroirs. Chacun peut se laisser surprendre par ce que révèle l’image.

Dans un deuxième temps, chacun présente ses images. Si le groupe fait des commentaires, ils portent sur les fiches et non directement sur les propos de la personne, ce qui met une distance propice au débat. Les métaphores peuvent être enrichies ou critiquées.
Dans un troisième temps, le groupe est invité à choisir une image commune. Discussions, arguments, tractations, compromis, adhésion et entente. L’équipe est déjà dans un mouvement de travail en commun qui participe à la construction future. Le quatrième temps est consacré à une traduction des images en actes plus concrets du travail, en une conceptualisation, tout en gardant la richesse et le sens des métaphores

Etape 3 – Exemple

93Cadre de l’intervention :

94Il s’agit d’un foyer socio-éducatif. L’équipe du foyer est composée de huit personnes : un responsable, deux éducatrices et un éducateur, une remplaçante, une cuisinière et deux veilleurs.

95Certains sont formés, d’autres pas, certains sont anciens dans l’institution, d’autres arrivent. Le responsable a pris ses fonctions il y a quelques mois avec comme objectifs d’améliorer les prestations offertes aux résidents et de professionnaliser l’équipe. L’intervention porte sur ces points.

96C’est autour d’un questionnement sur « l’après » que les acteurs doivent échanger leurs points de vue :

  • Comment est-ce que ce sera après ?
  • Comment travaillerons-nous lorsque les dysfonctionnements auront disparu ?

97Il faut vérifier que les attentes soient en lien avec la démarche en cours. Chacun voit-il les choses de la même manière ? A quoi seront consacrés le temps et l’énergie libérés ? Y aura-t-il redistribution des rôles, repositionnement ? Chacun est-il prêt à entrer dans ce processus de changement ?

98Le matériel utilisé dans la situation décrite ici est fabriqué par l’intervenante : des images de magazines, de toute sorte et de toutes les couleurs, avec un souci de variété et d’y placer des images symboliques collées sur des fiches cartonnées de format A4.

99Le tableau ci-après résume pour chaque membre de l’équipe le choix de trois images, avec un commentaire explicatif.

100Quand il a été demandé au groupe de choisir une image commune décrivant la situation, une discussion a été engagée : quelqu’un propose des rouages : « Non, c’est trop statique » ; un voilier en pleine course : « Non, on ne voit pas le but et ce n’est pas une compétition » ; un lion qui dort, un personnage en pyjama sont également proposés et entendus comme des « pointes ». Puis le choix se porte sur une pirogue, métaphore du travail en équipe.

Comment je suis, ici et maintenant

Ce que j’attends de l’intervention

Où j’aimerais arriver, comment ce sera après

Marie, cuisinière

Tigre en cage
Un cirque ou un couloir de cirque. Il ne peut pas faire demi-tour, va-t-il vers la cage ou vers l’arène? Peur, qu’est-ce qui va se passer... on va y aller.

Fraise et crème
Comme cuisinière, j’ai craqué. Comme un bon dessert qu’on prend ensemble.

Enfant à la coccinelle
L’intervention en équipe ne me branche pas. Je veux vivre l’instant présent pour pouvoir observer.

Anne, éducatrice

Escalier en colimaçon
Envie d’arriver en haut, mais ce n’est pas facile.

Cristal dans la main
Force, énergie.

Caravane jaune
Sérénité.

Leonardo, éducateur

Locomotives à vapeur
éducateur C’est un peu embrouillé comme ça.

Danseurs
Mouvement de danse ensemble. Travailler ensemble.

Barrière sable-mer
Tranquille, relax, la mer.

Yves, veilleur

Un gros tronc
Bien, posé.

Deux ours dans l’eau
Du jeu, des coups de gueule, violence, tendresse, pas de ressentiments.

Main d’enfant/main d’adulte
Etre un peu plus doux et plein d’amour.

Clara, remplaçante

Rouages, noir/blanc
Un peu compliquée, la mise en route ce matin.

Trace dans la neige
La neige est fraîche, on peut prendre un autre chemin.

Regard en arrière
Photo noir-blanc. Horizon dégagé, calme, bien.

Jean, responsable

Escalier d’opéra
Comme je suis maintenant. J’aime la lumière de cette photo.

Ligne d’enfants sur un tronc
Equilibre. Un seul mot : équilibre.

Alpes éclairées
Moments absolus. Beauté, force, lumière, ombre, fragilité.

Benjamin, veilleur

Tronc avec petite fille
Assez fatigué. La tête un peu... Beaucoup de choses se passent, la vie est riche. Cela soulève tout le côté positif après le dialogue, l’image que j’aime, en forêt, ça m’allège.

Fenêtre intérieure, lumière extérieure
Miroitement de la fenêtre à l’intérieur et miroitement de toute l’équipe. Des effets de miroir peuvent faire mal.

Aiguillages
Apprendre à connaître la totalité du réseau ferroviaire.

Valérie, éducatrice

Chouette
Oiseau très puissant, beaucoup de force. Bien accroché sur une branche, petite, mais stable.

Sentier en forêt
Nous sommes les arbres, un chemin précis se dessine. Couleur verte, accueillante.

Cygne en vol
La chouette du début était statique et stable. Le cygne est plus léger, en mouvement. Pour être en mouvement, il faut être bien enraciné.

Etape 4 : Actions de changement

101En fonction de l’orientation choisie, en tenant compte des hypothèses de compréhension, le consultant aide les personnes impliquées dans le processus à choisir et à réaliser des actions de changement. La mise en œuvre de celles-ci doit permettre d’atteindre les objectifs fixés lors de l’étape précédente.

102Les objectifs de cette étape sont donc de déterminer les pistes d’action, de définir une stratégie de mise en œuvre... et de mettre en œuvre les actions choisies. Pour cela, il faut inventorier les pistes d’action et faire des choix, en fonction d’une part des moyens et, d’autre part, des priorités. S. Ohayon conseille ici de commencer par ce qu’il appelle des «micro-actions » de changement, pour que le travail de vérification et de réajustement soit facilement réalisable.

103Afin de réaliser la mise en œuvre des actions, des groupes de travail ad hoc peuvent être constitués. Le consultant accompagne souvent l’institution dans cette phase, via l’évaluation dynamique, afin de vérifier pas à pas l’avancement des actions et leurs effets.

Etape 4 – Outil

Organisation des actions

Organisation des actions

Etape 4 – Exemple

104En mai 2002, un Centre médico-social (CMS) sollicite une « supervision-intervention ». En effet, l’institution s’est considérablement développée durant les dernières années, passant de trois collaboratrices, en 1995, à trois secrétaires, quatre assistantes sociales, quatre aide familiales et six infirmières en santé publique, sept ans plus tard. La responsable-coordinatrice admet qu’une rivalité a toujours existé entre les différents « corps de métier », notamment entre les aides familiales et les infirmières. Depuis plusieurs mois, cependant, l’opposition est manifeste et les affrontements réguliers. On parle d’un véritable conflit entre certains professionnels. Au terme du prédiagnostic et du diagnostic, qui ont été élaborés en quatre séances, trois collaborateurs envisagent de démissionner. Les employés restants se mobilisent alors, en deux groupes mélangés, afin de proposer des actions de changement pour améliorer la communication et la collaboration au sein du CMS. Le premier groupe suggère d’élaborer une charte de l’esprit d’équipe. Une infirmière propose un modèle qu’elle a expérimenté dans une formation et précise d’emblée : la charte n’est pas tout, ce que devient l’équipe en l’élaborant peut constituer un ciment pour travailler ensemble. La déclinaison des valeurs individuelles et la recherche d’un consensus autour des valeurs nécessaires et suffisantes à une saine collaboration seront le point central du travail. Le second groupe propose de modifier l’emplacement et l’aménagement de la cafétéria, ainsi que celui des bureaux, de manière à mélanger les effectifs et à rendre la communication incontournable. L’ancienne disposition favorisait exagérément les clivages. De plus, le même groupe souhaite instaurer des séances plénières, construites autour d’un thème ou d’une problématique et regroupant tous les collaborateurs du CMS.

105Si des résistances à chacune des propositions se sont manifestées, plus ou moins violemment, chacune a néanmoins été finalement négociée et acceptée, les premières séances plénières devant être consacrées à l’élaboration de la charte de l’esprit d’équipe.

Etape 5 : Bilan des actions de l’intervention et perspectives

106Avec les personnes qui ont été impliquées dans le processus, il est nécessaire de faire un bilan des actions réalisées, d’une part pour visualiser les actions entreprises, et donc les valoriser, d’autre part pour évaluer ce qui reste à entreprendre (perspectives) et vérifier l’évolution globale de la situation.

107Autrement dit, il s’agit de voir les résultats (actions réalisées) et les implications (effets obtenus) de ceux-ci. Il incombe au consultant de présenter les résultats des actions de terrain et d’aider à analyser leurs implications, favorisant ainsi la visualisation de ce qui reste à entreprendre. Il peut proposer un bilan de l’intervention en termes factuels, de contenu et d’implications.

108Il ne s’agit donc pas d’une évaluation effectuée par un expert extérieur, même si le consultant vérifie ici aussi sa distance face à son objet d’analyse (sa propre intervention), ni d’une évaluation purement subjective basée sur les sentiments des participants.

109Le schéma d’évaluation de F. Blondel proposé ci-après permet d’analyser l’intervention en collaboration avec les personnes impliquées dans le processus et les autres personnes concernées.

Etape 5 – Outil

L’évaluation dynamique : le modèle proposé par Frédéric Blondel

110Il faut comprendre l’évaluation dynamique comme un découpage des étapes d’une évaluation. En effet, dans son modèle, Frédéric Blondel propose de revisiter, à tout moment de l’intervention, les différents liens entre les attentes des demandeurs d’intervention, leurs objectifs, les moyens mis en œuvre, les résultats obtenus et les changements observés.

111L’évaluation dynamique se situe en ce sens comme un véritable processus de changement. Chaque étape peut dès lors provoquer des prises de conscience et permettre des réajustements au niveau approprié. De fait, l’évaluation dynamique évite la globalisation et les généralisations, tout en accentuant, notamment, l’importance de la cohérence entre objectifs définis et moyens mis en œuvre.

112Dans un premier temps, l’évaluation s’intéresse aux attentes (les enjeux) du mandataire et cherche, à partir de celles-ci, à fixer les premiers objectifs. Le lien entre attentes et objectifs est établi en terme de pertinence.

113Dès lors qu’un objectif pertinent est fixé, il s’agit, bien évidemment, de mettre en œuvre des moyens et des actions pour l’atteindre. Il en va logiquement de la cohérence de l’intervention à ce niveau.

114Les objectifs, passant par les moyens, donnent des résultats qu’il s’agit d’évaluer au niveau de l’efficacité et de l’efficience. La relation entre les objectifs et les résultats constitue l’impact escompté, alors que la situation de départ relativement à la situation d’arrivée représente l’impact corrélé.

115En résumé, une intervention ne s’évalue plus selon les notions de réussite ou d’échec. Elle se subdivise en différentes étapes et requiert, à chaque moment et à chaque niveau, des bilans et des réajustements.

Etape 5 – Exemple

116Il s’agit d’une intervention effectuée auprès d’une association. Cette association, à visée sociale, indépendante, regroupe plusieurs catégories d’acteurs : six professionnels, un groupe important de bénévoles et, parmi de nombreuses familles défavorisées, une trentaine de personnes participantes régulières et actives.

117L’intervention, portée par trois personnes et demandée par le comité de l’association et les familles, s’est déroulée durant six mois, sans rémunération financière conformément au fonctionnement de l’association. Elle a réuni, lors de six séances (parfois dédoublées) une vingtaine de représentants des familles, quatre travailleuses et travailleurs sociaux, et une dizaine de bénévoles.

Situer la cinquième étape

118Dans cette intervention, il n’est pas facile de situer la cinquième étape, qui se subdivise en plusieurs moments plus ou moins formalisés. Les participants à la démarche souhaitent en effet présenter le bilan du travail et ses perspectives à l’Assemblée générale. Cette assemblée ayant une dimension officielle, avec la présence d’élus politiques et de journalistes, tout ne doit pas y être dit. Ce bilan a été dressé lors d’une rencontre plénière, quinze jours avant l’assemblée. Les trois intervenants ont suivi toute la démarche et son évaluation écrite, lors de rencontres à trois, et des documents de travail ont été transmis périodiquement aux différents groupes d’acteurs. Autre dimension intéressante de ce bilan, l’utilisation du journal interne de l’association : les éléments tirés de l’évaluation de l’intervention y ont été repris, et l’avenir amorcé grâce à leur transmission à tous les membres de l’association.

Participation des acteurs à la cinquième étape

119Comme pour les étapes précédentes, les différents acteurs sont participants et en interaction, accompagnés par les intervenants.

120Lors de la séance plénière, les participants produisent, d’abord en groupes d’acteurs puis en groupes mélangés, un bilan avec perspectives et décisions à prendre. Lors de cette soirée, il est également décidé du contenu des éléments qui seront présentés à l’Assemblée générale. Les intervenants ont préparé des textes référentiels pour engager la soirée, et un document final, transmis au comité de l’association.

121A l’Assemblée générale, les intervenants dressent un bilan positif de l’intervention. Trois représentants des familles et un bénévole racontent le travail accompli et interprètent certaines perspectives sous forme d’un petit sketch théâtral. L’été approche, les différentes personnes, durant l’apéritif traditionnel, évaluent la situation et se promettent une suite pour l’automne. Les intervenants sont chaleureusement remerciés.

Non-prise en compte d’un élément et répercussions pour la cinquième étape

122La demande d’intervention initiale partait d’une crise de l’association, avec licenciement d’un coordinateur. Les intervenants avaient alors décidé de demander au comité de régler cet aspect du problème et de mettre en place l’intervention en précisant qu’il ne serait pas repris par les intervenants lors de la démarche.

123Durant les mois de travail, ces épisodes douloureux sont parfois revenus à la surface, sans être repris.

124Dans la phase de bilan, cet élément n’est pas réapparu, par contre, dans les perspectives transformées en décisions à prendre, de nouvelles règles de fonctionnement, mentionnant ces éventualités ont été introduites, en particulier concernant les professionnels engagés à l’association.

125Reste l’interrogation sur la prise en compte ou non de tels faits dans la deuxième étape : problématisation de la situation initiale.

Les suites de la cinquième étape

126Enfin, surprise, les intervenants reçoivent un document qui s’intitule « Résultats des discussions sur les règles essentielles de la vie associative (...) et des rôles du coordinateur et du bénévole ». Ce texte de six pages, non signé, reprend bilan et perspectives de l’an dernier. Il mentionne : c’est un document de travail ouvert pour aller plus loin. C’est le fruit du travail fait ensemble, des mises en évidence de certains aspects qu’il fallait repréciser et sur lesquels la réflexion va se poursuivre. Ce document s’est construit entièrement en dehors des trois intervenants.

127Là, nous ne sommes plus dans un bilan, mais dans une mise en action effective des décisions prises. Les perspectives ont été prises en compte.

© Éditions ies, 2005

Conditions d’utilisation : http://www.openedition.org/6540

Cette publication numérique est issue d’un traitement automatique par reconnaissance optique de caractères.
Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search