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L’intervention institutionnelle

 | 
Paola Ferretti
, 
Christiane Grau

Chapitre 2. Repères pour une méthodologie de l’intervention institutionnelle

Texte intégral

1S’il est vrai que l’intervention institutionnelle est avant tout une pratique, elle doit pouvoir être présentée, explicitée. C’est ce que nous tenterons de faire dans ce deuxième chapitre.

1. Définitions

2Dans un sens général, l’intervention se réfère à un acte par lequel un tiers prend part à une action en cours dans l’intention d’influer sur son déroulement.

L’intervention implique au moins trois pôles

3D’après J. Dubost (1987, p. 151), la notion d’intervention implique au moins trois pôles : la relation d’intervention n’est pas bipolaire mais (...) l’agent vient entre plusieurs instances ou objets (ne serait-ce qu’un malade et son mal) et [qu’il] survient par rapport à un état préexistant.

4Dans l’intervention institutionnelle, les trois pôles impliqués sont : le demandeur, le problème, l’agent de l’intervention.

L’intervention peut avoir un sens d’aide ou de coercition

5Le mot [intervention] comporte des acceptions relatives soit à l’idée de secours, d’aide, soit à celle de coercition, la connotation de violence pouvant être présente dans les deux cas. (...) Selon que le contexte est juridique, diplomatique, médical, militaire, le mot peut désigner tantôt une aide, un concours, une médiation, une intercession, une influence, un traitement énergique... tantôt une ingérence, une intrusion, une occupation armée...

6Dans l’intervention institutionnelle, le travail se fait dans un sens d’aide.

L’intervention peut avoir une forme active ou passive

7Forme active : nous avons dû intervenir ; forme passive : un accident est intervenu.

8Dans l’intervention institutionnelle, nous adoptons une forme active, d’où son caractère explicite, volontaire, d’action délibérée (Dubost 1987, p. 176).

L’intervention vise une intentionnalité

9Celle-ci peut être répartie ou non entre l’agent de l’intervention et les personnes concernées.

10Dans l’intervention institutionnelle, le travail vise une intentionnalité qui se veut répartie entre l’intervenant et les personnes concernées.

2. Le contexte

11Avec J. Dubost (1987, p. 189), nous relevons cinq aspects clés qui permettent de caractériser toute intervention dans une institution :

  • le système-client,

  • la partie du système concernée,

  • les antécédents et facteurs contextuels qui génèrent la situation,

  • la nature de l’intervention,

  • rôle, posture et référentiels de l’intervenant.

Le système-client

12C’est un ensemble social, considéré comme un système, à l’intérieur 38 duquel des actions sont réalisées et des relations ont lieu. L’intervenant, en effet, n’a pas seulement un client (le directeur, le chef de groupe...), il se trouve face à plusieurs personnages – qui par ailleurs peuvent se superposer : le demandeur (celui qui relaie la demande ou qui la présente), le décideur (appelé aussi parfois commanditaire), le décideur financier. Mais il y a aussi les personnes qui sont concernées ou impliquées dans l’intervention : celles qui ont ressenti un besoin d’aide, celles qui subissent ou s’opposent à l’intervention, celles qui peuvent l’interrompre.

13L’ensemble de ces personnes constitue le « système-client » de l’intervention. Elles peuvent d’ailleurs être considérées sous l’angle individuel, groupai, collectif, ou organisationnel.

14Les institutions sociales sont des systèmes d’action et de relations où apparaissent les demandes d’intervention. (Rappelons que ces institutions travaillent en général sans but lucratif : elles transforment des ressources en prestations destinées à satisfaire les besoins spécifiques d’une population cible.) Ce système est composé de quatre groupes d’acteurs, ou sous-systèmes, en interaction. Ceux-ci sont, selon la classification de Pierre Cauvin (in de Gaulejac et al. 1995, pp. 41-42) :

  • les fournisseurs de ressources : personnes physiques ou morales qui procurent des financements, des moyens, des informations, des clients mais aussi de la considération et de la légitimité ;

  • les transformateurs de ressources, constitués par les directions, qui se chargent de l’organisation interne et des échanges internes de l’organisation, ainsi qu’avec l’extérieur ;

  • les producteurs de services (les professionnels) : chargés de « fabriquer » des prestations et de les fournir à la clientèle ;

  • les utilisateurs de services.

La partie du système concernée

15Les phénomènes qui posent un problème à des acteurs – objet de leurs attentes ou des transformations souhaitées –, les catégories de sujets impliquées dans ou par ces phénomènes, les porteurs de la demande ou du projet d’intervention.

16Une des tâches de l’intervenant est effectivement de déterminer quelle est la partie du système concernée par l’intervention. Ce travail est appelé par J. Dubost « contextualisation de la demande ».

17La partie de ces systèmes concernés par l’intervention est précisée. Par exemple : l’équipe d’un foyer d’éducation spécialisée ; un centre d’accueil pour migrants ; un centre d’animation (comité, animateurs, moniteurs, bénévoles...) ; l’équipe d’enseignants d’un établissement scolaire.

Les antécédents et facteurs contextuels qui génèrent la situation

18Ceux-ci peuvent être de nature différente : économique, sociale, juridique, politique, etc. Ils peuvent même être liés à une ou des interventions précédentes.

19Les antécédents sont explicités. Par exemple : l’introduction préalable des normes qualité dans un service socio-éducatif ; l’introduction d’un nouveau système d’évaluation au niveau scolaire ; la « fonte » de deux services s’occupant auparavant d’une même population mais de manière séparée et selon des modalités très différentes ; un événement dramatique survenu dans un établissement et qui a révélé des difficultés d’information et de coordination entre différents services partenaires dans la prise en charge des difficultés des jeunes ; etc.

La nature de l’intervention

20Une intervention peut être de différentes natures : formation, coaching, expertise, évaluation, médiation.

21La nature de ces interventions est claire. Définie brièvement, l’intervention institutionnelle est une démarche d’accompagnement et de conduite de changement dans des organisations, telles que peuvent l’être des institutions sociales.

22Nous présenterons dans le chapitre suivant les éléments caractérisant cette démarche, ainsi que les principes et les règles d’intervention, et également quelques outils.

Rôle, posture et référentiels de l’intervenant

23Cet agent, ou intervenant, a un rôle en lien avec sa tâche ; il est formateur, superviseur, coach, évaluateur, consultant, médiateur ou autre, suivant le type d’intervention négocié ou commandité.

24L’agent d’une intervention institutionnelle se définit par un rôle précis, une posture et des référentiels :

25Son rôle. Dans une intervention institutionnelle, le rôle prédominant de l’intervenant est celui d’un consultant, dans la mesure où il effectue une démarche systématique (...) à titre onéreux, au moins professionnel (...) à la demande d’un client, généralement collectif (groupes, institutions, entreprises) pour contribuer à libérer ou à susciter des forces, jusque-là inexistantes ou potentielles, parfois bloquées, en vue d’un changement souhaité (Ardoino, in Alliot 1974, p. 77).

26Cependant, occasionnellement, au cours d’une intervention, l’intervenant peut temporairement assumer d’autres rôles (tout en restant en accord avec son rôle premier) et agir également en tant que formateur, superviseur, coach...

27Sa posture professionnelle. Une posture professionnelle étant définie comme une attitude dictée par certaines règles, celle d’un intervenant institutionnel est prioritairement une posture de consultant clinicien, au sens défini par J. Dubost (1992) et qui peut être résumée comme suit :

28La sensibilité dominante (donc pas exclusive) de l’intervenant est tournée aux demandes des acteurs et la priorité est donnée aux problèmes qui génèrent ces demandes.

29La position de l’intervenant est celle d’un tiers, travaillant avec le système-client, dans un rapport de collaboration égalitaire.

30Considérer l’autre (personne, groupe, système) comme autonome, respecter ses défenses et les inconscients, sont des valeurs dominantes.

31En effet, dans une intervention institutionnelle, l’intervenant (ou consultant) travaille prioritairement avec le système-client en l’aidant à problématiser la situation à changer. Le consultant ici ne pose pas lui-même un diagnostic, comme le ferait un consultant expert, mais aide le système-client global à poser les éléments permettant de représenter la situation problème. Il collabore avec le système-client d’une manière égalitaire : on cherche ensemble à lire la situation, à comprendre, à rechercher des solutions. Ce sont les acteurs eux-mêmes qui définissent la demande et ils sont considérés comme la première ressource de leur propre changement.

  • 2 Pour d’autres éléments et les autres postures possibles du consultant, voir chapitre 3, le tableau (...)

32Cependant, parfois, le consultant en intervention institutionnelle peut momentanément utiliser d’autres postures2.

33Ses référentiels. Ils seront prioritairement (mais pas exclusivement) de nature psychosociologique.

3. La démarche

34Nous allons, ci-après, présenter la méthodologie d’intervention institutionnelle telle que nous l’avons conçue, en portant une attention particulière aux apports suivants du programme « Formation à l’intervention dans les institutions » :

  • la méthodologie d’intervention de S. Ohayon (2000 et 2003) ;

  • la méthodologie de l’évaluation dynamique de F. Blondel (2001) ;

  • des éléments méthodologiques amenés par V. de Gaulejac et al. (1995).

35Utilisant toutes ou parties de ces méthodes dans nos interventions, nous avons pu constater leur intérêt. C’est donc dans une confrontation de nos pratiques d’intervention, lors des échanges au sein du groupe de formation, que les repères méthodologiques tels que nous les proposons ont été dégagés comme significatifs dans la démarche d’intervention.

36Ce que nous présentons est donc à la fois une production s’inspirant très largement du métamodèle tel qu’il nous a été transmis par S. Ohayon, mais également le résultat d’un effort « d’assimilation » et d’adaptation de celui-ci, et enfin une intégration de différents apports complémentaires.

37Au niveau de l’adaptation du modèle, l’élément prépondérant est d’avoir renoncé à utiliser le terme de « diagnostic », afin de ne pas éveiller un imaginaire médical, et de travailler plutôt autour des termes « problématique » et « problématisation ».

38Nous avons choisi de faire une place importante à « l’évaluation dynamique» en tant qu’instrument de pilotage du processus d’intervention, et attaché une importance considérable aux éléments se rapportant à l’intervenant.

L’intervention institutionnelle : un art

39Il nous semble que sous l’influence de la pensée scientifique positiviste, la proximité de sens des deux termes : « art » et « science » est actuellement trop souvent oubliée. Au Xe siècle, la signification du mot « art » était d’abord « science, savoir », puis « moyen, méthode ». Le premier sens du mot « art » est, encore actuellement : Ensemble de moyens, de procédés réglés qui tendent à une certaine fin (Nouveau Petit Robert 1993). « L’art » au sens classique du terme demande une maîtrise élevée de la méthode utilisée pour l’expression.

40Nous pourrions ainsi parler d’un « art de l’intervention en institution ». Ceci nous permettrait :

  • de ne pas succomber au rêve d’un moyen concret et simple d’intervention. Pour nous, il ne s’agit donc pas de « reproduire une méthode », mais de « réaliser une intervention avec méthode » ;

  • d’éviter le rêve d’une méthode « scientifique » d’intervention, ou encore d’une application « technologique » ;

  • de souligner la nécessaire adaptation de la pratique aux besoins des contextes d’intervention, aux acteurs concernés et aux problématiques à traiter... A chaque intervention, il s’agit de faire acte de création, sans que cela devienne pour autant une démarche qui relève plus d’un « flou artistique » que d’une approche rigoureuse.

41Ainsi, nous proposons d’utiliser les éléments du « métamodèle » présentés ci-après comme des jalons, des balises à partir desquels esquisser une intervention, « lire » son avancement, la suivre, ou encore l’analyser.

L’intervention institutionnelle : un processus

Pas plus qu’il n’y a de déterminisme qui conditionne le construit organisationnel, il n’y a pour le changement de recette universelle ou de solution miracle qui ne serait plus « qu’à appliquer » et qui pourrait toujours garantir le succès. Dans la mesure où il est contingent, le changement reste un processus ouvert. Il ne réalise pas un modèle préétabli, il cherche à faire évoluer un système d’acteurs, malgré les blocages qui le paralysent, dans le sens d’une plus grande ouverture et d’une plus grande capacité. Le changement constitue donc toujours un pari sur les possibilités d’évolution et d’apprentissage de ce système d’acteurs, un pari sans aucune assurance de réussite (Friedberg 1997, pp. 333-334).

42L’intervention institutionnelle, en tant que démarche d’accompagnement au changement, est à considérer avant tout comme un processus. Il ne s’agit en effet pas d’un « programme d’action », d’une construction préalablement déterminée, mais, comme nous l’avons déjà mentionné, d’une construction, fruit du travail de collaboration entre le système-client et le consultant. C’est donc d’une évolution à initier et à suivre dont il s’agit, avec les réajustements nécessaires au fil des actions : « progrès » est la signification du mot latin processus.

43Ce genre d’intervention nécessite à l’évidence une négociation à son début, notamment avec le demandeur ou le commanditaire. Cette négociation porte sur l’intervention en tant que dispositif souple, dans le sens d’une démarche non pas prédéterminée, mais construite au fur et à mesure.

Un instrument de pilotage : l’évaluation dynamique

Il est plus pertinent d’apprendre que de contrôler (de Gaulejac et al. 1995, p. 186).

44Le « pilotage d’un processus » est, selon Friedberg, la gestion des allers-retours entre les problèmes et les solutions identifiés, les mesures à prendre et leur mise en œuvre sur Le terrain (1997, p. 354).

45Pour cadrer son intervention, le consultant peut donc se doter d’un instrument qui lui permette de suivre son évolution – appelé de ce fait un « instrument de pilotage ». Celui auquel nous faisons référence est l’évaluation dynamique, dont nous donnons un exemple plus loin (voir chap. 3, étape 5).

46Nous retenons de cette approche (d’après de Gaulejac et al. 1995, p. 184) qu’elle consiste, dans un contexte institutionnel, à vérifier pour toute action en cours :

  • les objectifs poursuivis,

  • les moyens mis en œuvre,

  • le fonctionnement des différents services/partenaires concernés,

  • la nature des relations entre ces différents services/partenaires,

  • les réactions des partenaires et surtout les bénéficiaires finaux.

47L’évaluation dynamique répond donc à une finalité opérationnelle :prendre appui sur les résultats de l’analyse pour modifier l’action au fur et à mesure de son déroulement (ibid., p. 171). Elle est réalisée par les acteurs de l’intervention eux-mêmes, en collaboration avec le consultant.

48Concrètement cela signifie que, à chaque nouvelle étape de travail, il convient de :

  • faire un point de situation,

  • permettre la contextualisation de la démarche (en lien avec le genre

  • de situation dans laquelle nous nous retrouvons au cours de la démarche),

  • présenter ou rappeler la méthodologie,

  • encourager l’adhésion des participants à l’objectif général de la démarche.

49A chaque séance de travail, il convient de :

  • faire un point de la situation,

  • permettre d’éventuels réajustements,

  • vérifier et, si nécessaire, travailler à l’adhésion des participants à la démarche.

50C’est donc à un va-et-vient entre action et réflexion sur les modalités de réalisation, les résultats et leurs implications, que nous convions les institutions. Dans ce sens, l’évaluation dynamique constitue non seulement un « instrument de pilotage », mais également un processus d’apprentissage sur le fonctionnement de l’institution.

Présupposés pour orienter les interventions

51D’autres éléments permettent de guider l’action d’une intervention institutionnelle. Nous présentons ci-dessous une série de présupposés qui englobent à la fois des principes d’analyse, et donc de problématisation des systèmes sociaux, et des présupposés plus larges portant sur les institutions et les demandes.

Les institutions sociales ne sont pas immuables et évoluent dans un environnement qui est changeant

52De ce fait, elles doivent tenir compte des évolutions de l’environnement, afin d’y répondre (en s’adaptant, en innovant, en résistant). Elles doivent également tenir compte des évolutions qui ont lieu en leur sein, ainsi que des non-changements qui en favorisent ou en bloquent le fonctionnement.

Les institutions sociales sont des systèmes et des organisations

53Les institutions sociales peuvent être considérées non seulement comme des systèmes complexes, mais également comme des organisations. Ainsi, des éléments tirés des approches sociologiques et psychosociologiques des organisations peuvent être tout à fait intéressants comme référentiels pour comprendre les phénomènes qui les traversent. Ces clés de lecture seront complémentaires à d’autres approches telles que l’approche systémique, les approches psychosociales, institutionnelles, organisationnelles.

Chaque institution a sa propre culture

54Chaque institution est en effet un lieu professionnel où s’élaborent et se transmettent des normes, des modèles, des valeurs et des représentations qui lui sont propres : Les interactions humaines sont fondées sur des processus culturels : l’univers des représentations (articulé en mythes), des valeurs et des symboles intervient profondément dans les relations entre acteurs ainsi que dans la définition des règles d’action, d’organisation du travail et des systèmes de gestion (on parlera alors de culture d’entreprise) (Francfort 1995, p. 225).

55A l’intérieur de cette culture d’institution peuvent se côtoyer ou se développer également des « microcultures » locales, liées à des groupes de métier (par exemple : les éducateurs, les veilleurs, les infirmières) ou liées à des solidarités spécifiques.

56Pouvoir repérer et travailler ces différentes dimensions sera une tâche importante du consultant.

Dans une institution, il n’y a pas de logique de pensée et d’action unique

57Dans une institution, différents rôles sont en présence. A ces différents rôles correspondent des rationalités et des logiques d’action différentes. Les modèles professionnels des acteurs influencent également la lecture qu’ils font des problèmes à traiter et donc leurs actions. On parle d’ailleurs de « rationalité limitée » des acteurs.

58Une des forces d’une intervention institutionnelle est de dégager une vision globale dans laquelle les différents points de vue sont pris en égale considération.

L’organisation devrait favoriser la médiation entre ces différentes rationalités

59L’organisation existe pour permettre de gérer l’articulation entre ces différentes logiques de pensée et d’action. De ce fait, elle influence les rapports institutionnels – en plus des rapports sociaux.

L’acteur a toujours une marge de manœuvre

60Chaque participant de l’organisation est considéré comme un acteur et a donc toujours une marge de manœuvre dans ses actions. Il n’est jamais qu’un simple exécutant : il ne se limite pas à son rôle assigné. Les acteurs individuels ou collectifs qui les composent [les systèmes sociaux] ne peuvent jamais être réduits à des fonctions abstraites et désincarnées. Ce sont des acteurs à part entière qui, à l’intérieur des contraintes souvent très lourdes que leur impose « le système », disposent d’une marge de liberté qu’ils utilisent de façon stratégique dans leurs interactions avec les autres (ibid., pp. 29-30).

61Nous dirons que cette marge de liberté peut être à la fois source de déséquilibre et de richesse pour le système lui-même, chaque acteur développant des stratégies contingentes, c’est-à-dire à la fois dépendantes des caractéristiques du contexte dans lesquelles elles s’insèrent et à la fois ayant une part d’indétermination, d’arbitraire, comme le relève Friedberg (1997, p. 121).

62Dans le même temps, l’acteur n’existe pas en dehors du système qui définit la liberté qui est la sienne et la rationalité qu’il peut utiliser dans son action. Mais le système n’existe que par l’acteur qui seul peut le porter et lui donner vie, et qui seul peut le changer. C’est de la juxtaposition de ces deux logiques que naissent ces contraintes de l’action organisée (Crozier et Friedberg 1981, p. 11).

Toute solution aux problèmes de l’action collective est contingente

63Si toute solution aux problèmes des organisations est contingente, dans le sens qu’elle est à la fois dépendante du contexte et d’une part de hasard, alors, comme l’affirment Crozier et Friedberg (op. cit., p. 34), il n’y a en la matière ni une seule ni une meilleure façon de faire, mais toujours plusieurs.

64Considérer les choses sous cet angle, revient à dire selon ces auteurs que par conséquent : le changement, à quelque niveau qu’il se situe, ne peut plus se définir comme l’imposition – ou la traduction dans les faits – d’un modèle a priori conçu au départ par des sages quelconques et dont la rationalité devra être défendue contre les résistances irrationnelles des acteurs, résistances qui ne seraient que l’expression de leur attachement borné aux routines passées ou de leur conditionnement par – et aliénation dans – les structures de domination existantes (ibid.).

65Le changement sera le fruit d’un processus construit avec le système client.

Les acteurs sont considérés comme l’agent essentiel de leur évolution (Dubost 1987, p. 178)

66Il est dès lors essentiel de reconnaître les compétences des acteurs et de les utiliser. Il faut également organiser la rencontre et la confrontation des différentes logiques dont ils sont porteurs. Le changement est considéré, en effet, comme un processus de création collective, qui comprend des moments d’apprentissage et des moments de désapprentissage.

Les rapports de travail sont aussi des rapports de pouvoir

67Les relations quotidiennes de travail sont autant de relations de pouvoir, et les comportements habituels des individus autant de stratégies d’acteurs. Le pouvoir est la contrepartie inévitable de la coopération : il naît à la fois de l’interdépendance existant entre les individus, relativement autonomes mais liés par et pour l’accomplissement d’une tâche commune, et de l’inégale maîtrise par eux des ressources nécessaires à cet accomplissement.

68C’est cet enracinement du pouvoir dans l’interdépendance et les processus d’échange négocié auxquels celle-ci donne naissance, qui permet de comprendre que la capacité d’action de chaque acteur (son pouvoir) soit liée à la fois à l’imprévisibilité (tout au moins potentielle) de son comportement et à la pertinence de celui-ci pour les autres, c’est-à-dire la capacité qu’il a de résoudre des problèmes que les autres rencontrent dans l’accomplissement de leur travail (Francfort 1995, p. 223).

69Le pouvoir n’est donc pas considéré ici comme un attribut (lié à une position hiérarchique) ni comme une position de puissance. Il n’est pas non plus considéré comme force ou contrainte. Ce serait plutôt une relation d’échange : une relation réciproque entre acteurs.

Le conflit : une ressource et non pas un dysfonctionnement à éliminer.

70Le conflit n’est pas un dysfonctionnement « ennuyeux » à éliminer au plus vite, mais un révélateur des tensions dans l’organisation. Il peut être une ressource en tant qu’occasion d’aborder les logiques différentes et contradictoires des acteurs.

71Dans une intervention institutionnelle, les conflits ne seront donc pas ramenés à des conflits interpersonnels ni traités en tant que tels.

Une demande d’intervention institutionnelle est souvent liée à une crise

72Cette crise peut être actuelle ou potentielle. Dans ce dernier cas, [intervention pourra être entreprise en tant que prévention. Elle aura alors une fonction d’innovation. Par ailleurs, une intervention peut aussi être demandée pour mettre en place un nouveau projet, à créer en lien avec de nouveaux besoins ou de nouvelles orientations.

Une demande est par définition floue et imprécise

73L’intervenant travaille à la clarifier et à permettre l’échange à partir de cette demande.

74Les personnes qui formulent une demande d’intervention ont souvent une représentation floue et imprécise de leurs problèmes (ou alors très précise, mais partielle et partiale) et de leurs besoins. L’intervenant est là pour les aider à les exprimer et à les clarifier.

75Lors d’une intervention institutionnelle, le consultant veillera à faire partager cette demande initiale aux autres acteurs concernés et à construire son intervention en fonction de l’ensemble.

Notes

2 Pour d’autres éléments et les autres postures possibles du consultant, voir chapitre 3, le tableau « Les rapports de consultation dans les interventions sociologiques 

© Éditions ies, 2005

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