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Travailler en réseau

 | 
Joëlle Libois
, 
Francis Loser

Chapitre 3. Perspectives

Texte intégral

Lecture croisée de nos explorations sur le terrain

1Pour présenter l’analyse croisée de nos explorations sur le terrain, il nous a semblé important de procéder en plusieurs étapes. Dans un premier temps, dans une perspective de contextualisation, nous allons resituer les différents aspects significatifs mis en exergue au cours de l’analyse du matériau récolté auprès des professionnels. Dans un deuxième temps, nous développerons une analyse croisée de ces mêmes aspects en proposant une vision dynamique qui tend à rendre compte de l’infinie intrication des différents enjeux présents au cœur d’une coaction en réseau.

2Enfin, pour conclure, nous allons présenter une synthèse des aspects centraux de notre lecture croisée sous la forme d’un protocole. Cet outil devrait, selon nous, aider les praticiens qui s’engagent dans une intervention sociale en réseau à clarifier leurs tâches, rôles et positions respectifs dans la perspective d’une collaboration concertée.

Aspects significatifs entrevus dans notre recherche

3Dans les différentes phases de la démarche initiée dans notre recherche, un certain nombre d’éléments nous sont apparus avec une certaine constance. Pour ne pas nous perdre dans les innombrables ramifications qui se sont ouvertes à notre réflexion, nous allons reprendre les aspects les plus significatifs apparus lors du traitement du matériau récolté auprès des professionnels qui ont accepté de collaborer avec nous.

La construction du problème et la multiréférentialité

4Nos analyses des interactions entre partenaires réunis par une coaction en réseau nous ont permis de vérifier qu’une des pierres d’achoppement 191 centrales résidait dans la lecture différente, selon les protagonistes, de la situation problème.

5Que le regard que les professionnels portent sur une situation soit teintée par leur spécialisation relève d’un truisme. Toutefois, notre recherche nous a permis d’appréhender ce phénomène de près et d’en mesurer l’ampleur.

6Si des décalages émergent déjà entre deux professionnels appelés à collaborer, ce qui est patent dans notre seconde exploration, les écarts s’accentuent fortement lorsque le réseau des intervenants s’étend.

7Nos analyses nous ont permis de mettre en exergue que chaque professionnel, en fonction du type de relation tissé avec le client, selon les rôles exercés, ses références professionnelles et institutionnelles, son positionnement personnel, sa position au sein du réseau, etc., sélectionnera certains éléments de réalité plutôt que d’autres et, par conséquent, problématisera la situation d’une manière tout à fait singulière.

8Dans le cadre des rencontres réunissant les professionnels, il est saisissant de voir à quel point les intervenants se positionnent différemment, ne serait-ce que par rapport aux usagers. Dans le cadre du réseau complexe étudié, lors d’une rencontre importante entre partenaires, les professionnels se sont présentés les uns aux autres soit en se référant de manière ciblée à l’enfant ou à sa mère, ou bien les deux ensemble, soit en se référant de façon plus étendue à la situation familiale et sociale considérée dans son ensemble. Au niveau de la perception de la situation, il n’est pas anodin d’occuper la place de l’éducatrice référente de l’enfant, de l’infirmière de la crèche ou bien encore de l’assistante sociale en charge de la situation familiale. Pour chaque intervenant, cette différence de positionnement semble se situer à la fois en amont et en aval de son action, constitutive d’un choix lié à l’identité professionnelle ou, au contraire, conséquence logique des interventions menées sur le terrain.

9La question des cultures professionnelles et des représentations qui leur sont liées constitue sans aucun doute une variable essentielle pour comprendre la succession de malentendus qui se glissent dans les interactions entre intervenants. La manière d’appréhender une situation sociale, d’en dégager des problématiques et d’élaborer des stratégies d’intervention constituent autant de points qui sont profondément conditionnés, le plus souvent insidieusement, par les références professionnelles des intervenants. A cela, il convient d’ajouter le mandat et les prescriptions institutionnels ainsi que le poids de la hiérarchie qui pèsent sur chaque intervenant quant à sa manière de définir son action et son rôle dans une situation. Dans le cadre d’une coaction, les difficultés sont forcément multipliées par le nombre d’intervenants.

10Pour rendre compte de la complexité présente dans les interactions que nous avons eu l’occasion d’examiner, il est judicieux d’évoquer le terme de multiréférentialité. Ce terme issu des travaux de Merleau-Ponty, et plus particulièrement de son ouvrage « La phénoménologie de la perception », a été repris par Berger (1988, cité par Zay, 1994). Ce dernier, qui a étudié les disparités de perception qui peuvent apparaître entre différents acteurs œuvrant autour d’une même situation problème, nous dit que la notion de multiréférentialité part de l’idée que l’objet est effectivement susceptible de traitements multiples, en fonction de ses caractéristiques, mais aussi des modes d’interrogation des différents acteurs, et que cette multiplicité est radicale. Chaque approche, chaque réfèrent est comme la limite de l’autre. C’est le caractère irréductible de chaque acteur, avec le noyau de représentations dont il est porteur, avec son mode d’inscription institutionnelle spécifique, son positionnement singulier dans le champ imaginaire, ses manières de s’opposer aux autres acteurs, qui nous semble justifier la nécessité de la multiréférentialité.

11Cet extrait met très bien en exergue les modes d’interrogation différents que privilégient les professionnels, ce qui va indubitablement entraîner des conséquences majeures au niveau de la dynamique qui anime toute tentative de travail en partenariat. Aux manières différentes d’appréhender la situation et d’envisager sa propre action, s’ajoute un autre sujet de malentendu. Au cours de nos interviews, il s’est avéré que les intervenants n’ont pas toujours une représentation claire du mandat et des modes d’action des autres professionnels, ce qui entraîne des attentes de rôle bien souvent déçues et de réelles difficultés de communication. Ceci milite en faveur d’une procédure préliminaire à toute action concertée, pendant laquelle les différents professionnels engagés autour d’une même situation pourraient prendre le temps de présenter les uns aux autres les subtilités de leur fonction et de leur mandat ainsi que les différentes actions entreprises jusque-là.

Le réseau, sa dynamique et les jeux de tensions

12Tenter de comprendre ce que les professionnels fabriquent lorsqu’ils agissent en réseau, c’est aussi aborder les différents niveaux d’interactions qui les lient. Ci-après, nous allons en resituer quelques aspects majeurs.

13La tension entre logique individuelle et collective mérite une attention particulière, car elle polarise fortement toute action en réseau.

14Déjà dans le cadre de leur pratique habituelle, tout en mobilisant leurs compétences propres, les praticiens doivent construire leur action en intégrant les contraintes institutionnelles. Ces dernières ne sont pas toujours très propices au déploiement de la créativité qu’impliquent les métiers de l’humain. Dans le cadre d’une action en réseau, les professionnels sont tenus d’intégrer dans leur pratique de nouvelles contraintes, qui entrent parfois en totale contradiction avec leur mandat institutionnel. Un réel problème de cohérence, voire de loyauté, peut se poser pour les praticiens engagés dans un processus collectif. Ils sont effectivement appelés à concilier leurs exigences professionnelles et institutionnelles avec celles provenant des autres membres du réseau. Les limites d’une coconstruction des actions par l’ensemble des professionnels sont clairement mises en perspective.

15Tensions entre mandats :

16Dans le cadre de notre exploration, nous avons pu voir que la diversité des mandats des différents intervenants impliqués mettait en concurrence des logiques d’intervention pas toujours compatibles entre elles. Hormis les divergences de vue relevant des perspectives à court, moyen ou long terme, une même intervention peut donner lieu à des représentations fort diverses. Pour un des problèmes posés dans un réseau, il était intéressant de voir s’affronter des réponses relevant d’une part d’une action de prévention laissée au libre choix de l’usager et, d’autre part, d’une intervention contraignante imposée à l’usager. Il est vrai qu’une action préventive conçue pour favoriser la santé mère-enfant ne relève pas de la même logique qu’un appui éducatif qui oscille entre une logique de soutien aux parents et une mission de contrôle destinée à préserver les intérêts du mineur.

17Sur un autre registre, il est possible de relever quelques chevauchements de mandats. Sans donner lieu à de véritables dédoublements de l’action tels que la fameuse chasse aux « doublons » porterait à le faire croire, les chevauchements de mandats donnent lieu occasionnellement à des conflits de territoire. Dans le cadre d’un travail en réseau, ces points de litiges sont rendus visibles et nous avons pu en pointer lors de notre analyse du matériau.

18Le secret de fonction :

19Intimement liée à la notion de mandat institutionnel, nous trouvons la question du secret de fonction et du secret professionnel. Malgré l’exigence de confidentialité à laquelle tout professionnel est soumis, il n’est pas sûr que le glissement que l’action en réseau entraîne au niveau des échanges d’information, soit toujours compatible avec le devoir de réserve.

20Dans les deux réseaux approchés, cette question de la mise en commun d’informations a constitué une réelle pierre d’achoppement entre intervenants. De fait, elle touche des difficultés autant liées à la communication et à la reconnaissance réciproques des compétences professionnelles qu’à la confiance mutuelle.

21Hiérarchie et pouvoir :

22Les tensions relevant de la hiérarchie des métiers, mais également des rapports de pouvoir entre professionnels occupant des fonctions institutionnelles différentes constituent également une gageure de taille pour les pratiques en réseau. Effectivement, au-delà du problème de pertinence, la parole d’une éducatrice de la petite enfance a-t-elle le même poids que celle de sa directrice ? De même, l’avis d’une infirmière a-t-il la même autorité que celle d’une pédiatre ? Sous la compétence professionnelle se cache indubitablement la question du pouvoir, dimension qui n’est pas abordée explicitement lors des rencontres et des moments de réflexion commune.

23Toujours en lien à la notion de hiérarchie, une autre question se pose par rapport aux pratiques en réseau. Comme nous l’avons vu précédemment, le jeu de tensions qui entoure les actions menées au sein d’un réseau exigent des professionnels impliqués une grande part de souplesse et de créativité. Cela signifie aussi que les logiques institutionnelles doivent céder le pas devant une logique interinstitutionnelle. Face au durcissement des prescriptions, velléités maintes fois entendues dans les discours de responsables de services, une irréductible contradiction se donne à voir. Effectivement, une application trop stricte du mandat institutionnel ainsi qu’un contrôle hiérarchique par trop systématique risquent de sérieusement entraver une pratique en réseau qui s’appuie sur une logique de coconstruction de l’action qui sous-entend une confortable marge de manœuvre et une délégation des prises de décisions. Pour une action concertée menée par des intervenants rattachés à diverses structures, il est difficile d’imaginer qu’une direction d’un des services concernés décide unilatéralement de la voie à suivre.

24Différents rôles tenus et pression du groupe :

25Cet aspect est directement relié à la question du mandat institutionnel, de la hiérarchie des professions et des compétences professionnelles que nous venons de développer ci-avant. Il semble toutefois utile de préciser encore un ou deux points pour mieux rendre compte du réel niveau de complexité qui sous-tend la question des rôles tenus par les professionnels qui agissent en réseau.

26Tout d’abord, il convient d’ajouter que pour une situation donnée la plupart des intervenants remplissent plusieurs rôles qui s’entrecroisent. L’exemple de l’assistant social du SPDJ, appelé à dénoncer un père pour abus sexuel tout en soutenant la mère et les différents enfants de la fratrie, constitue une situation extrême. Mais une même superposition de rôles est visible pour la directrice d’EVE Mail qui assume une fonction de responsable de structure tout en exerçant un rôle de simple intervenante au sein du réseau. Dans le cadre du réseau complexe approché, il convient de relever que cette directrice a exercé un rôle majeur pour dynamiser l’action collective. Etrangement, cette directrice pétillante et pleine d’initiatives, n’a apparemment pas osé contrer une pédiatre avec laquelle elle était pourtant véritablement en désaccord lors d’une réunion. La hiérarchie des professions et des savoirs prendrait-elle le pas sur tout autre forme d’autorité ?

27Toujours pour cette question des rôles tenus, il convient de relever que la dynamique de groupe et le jeu des attentes entre intervenants occupent une place de choix. Certains intervenants, lors d’interviews faisant suite à nos premiers textes, ont pu noter que la pression du groupe les a amené à accepter des rôles qu’ils n’auraient jamais rempli spontanément. Ce phénomène s’inscrit bien dans une logique de travail en réseau qui invite les intervenants à se décentrer de leur conception de rôle professionnel habituel.

28Parfois les choses ne se passent pas aussi simplement. Nous pouvons par exemple relever que l’infirmière du SSJ a dû lutter à plusieurs reprises face aux demandes provenant des membres du réseau afin de ne pas devoir s’atteler à des tâches de contrôle qui n’entrent pas, selon elle, dans son mandat de prévention. Là encore, la hiérarchie des professions (médecin/infirmière) n’était pas totalement absente du débat.

29Interactions entre partenaires :

30Connexe à la question des rôles tenus, il convient de relever un jeu d’alliances entre partenaires du réseau qui s’inscrit dans une logique de groupe et de sous-groupes. Certains points traités dans le réseau font l’unanimité, alors que d’autres donnent lieu à des tensions qui divisent les intervenants en deux camps. Ces divisions sont souvent momentanées et se superposent à des alliances tacites entre corps de métiers proches. Par exemple, nous avons pu voir qu’un conflit autour d’une démarche de logement a favorisé une alliance tacite et ponctuelle entre les deux assistantes sociales prises à partie par les autres intervenants.

31Comme le relève Dhume (2001) dans le cadre d’un travail interinstitutionnel, le réseau caractérise des liens entre des personnes ou des structures. Ces liens seront considérés indistinctement dans leurs multiples dimensions : affective (affinités personnelles), organisationnelle, communicationnelle, etc.

32Par rapport à la dimension affective présente au sein d’une pratique de réseau, il est sans doute judicieux de nommer le problème de la solitude et celui de la recherche de reconnaissance. Ces deux problèmes ne sont toutefois pas toujours clairement formulés sauf en ce qui concerne la responsable d’EVE Mail qui estime que les éducateurs de la petite enfance ne sont pas suffisamment reconnus des autres corps professionnels. Le travail en réseau ne constitue-t-il pas un moyen pour donner à voir la richesse des compétences développées par les éducateurs de la petite enfance ?

33En ce qui concerne la question de la solitude, lors d’un entretien individuel, l’assistante sociale du SPDJ interviewée a clairement relevé que l’assentiment des autres intervenants la rassurait pour mener son action. Face à des problèmes complexes, il paraît bien naturel que les intervenants apprécient le fait de pouvoir partager leurs impressions, leurs inquiétudes et leurs réflexions avec d’autres professionnels engagés dans la même situation.

34Conformisme et conflits :

35La question des interactions et des jeux d’alliance entre intervenants nous conduit à examiner un autre aspect, celui de la gestion des conflits.

36Si dans le cadre des réunions de réseau nous avons pu repérer l’émergence de conflits, ces derniers n’étaient pas réellement gérés ou traités en tant que tels. Les entretiens individuels nous ont cependant permis de vérifier que les intervenants en avaient conscience, du moins dans une large mesure. Il est étrange de constater que les conflits identifiés de manière isolée n’étaient guère repris lors des rencontres ultérieures.

37Comme le souligne Djaoui (2000) : Le conflit renvoie à l’irrationnel, au non maîtrisable, à l’agressivité – autant de phénomènes interprétés en termes d’échec, d’inadaptation. Et l’auteur de relever que dans une perspective pétrie d’idéal, le travailleur social doit se montrer capable de gérer son affectivité (pp. 25-26).

38Les différentes tensions qui animent la dynamique d’un réseau mettent en exergue la fragilité des liens tissés entre les différents intervenants. Par ailleurs, un certain conformisme ne constitue-t-il pas le corollaire incontournable de toute pression de groupe et de tout projet commun ? Pour comprendre les causes de tout conformisme de groupe, Djaoui relève notamment la peur de l’isolement, la crainte de l’exclusion, le désir de reconnaissance. Nous retrouvons là les enjeux affectifs précédemment décrits. Toutefois, Djaoui met aussi en perspective des causes relevant de l’interdépendance technique (on a besoin des autres pour agir), dimension fortement présente dans les pratiques en réseau.

39Même si la gestion des conflits n’est pas un exercice simple, nous sommes d’avis que cet aspect mérite une attention particulière et doit être abordé de manière explicite. Dhume (2001) propose une réflexion intéressante à ce sujet : Le partenariat, c’est l’acceptation première d’une situation d’instabilité et d’inconfort parce que les habitudes et les implicites sont remis en question. En choisissant cela, on accepte un risque : celui de réussir ou non un équilibre toujours difficile à trouver. L’enjeu de la méthodologie est alors de favoriser la recherche d’une situation tenable pour les acteurs, sans pour autant céder à la tentation du consensus a priori, par défaut, par peur de la confrontation. Les trois moteurs de la démarche s’appellent : intérêt partagé, conflit négocié et prise de risque.

40Responsabilités et tête de réseau :

41Ces deux points demanderaient à être développés en lien avec les situations travaillées, qui sont étroitement enchevêtrées aux différents aspects déjà relevés et, si l’on considère les deux réseaux approchés dans le cadre de notre recherche, apparemment liés à la question des mandats institutionnels.

42De fait, dans les deux situations considérées, à chaque fois nous avons trouvé l’assistant social du SPDJ dans le rôle de pilotage du travail en réseau. Pur hasard ou phénomène révélateur d’un fonctionnement habituel ? Pour tenter de comprendre ce phénomène plusieurs hypothèses peuvent être invoquées, mais il nous plaît de penser que le rôle particulier qui est dévolu aux intervenants de ce service en constitue une des explications majeures. Dans les groupes d’appui éducatif, les assistants sociaux sont tenus de considérer les situations familiales dans leur globalité, les invitant à établir des contacts avec les autres professionnels concernés. Aussi, le travail en réseau constitue un mode d’intervention qui s’impose tout naturellement à ces travailleurs sociaux, qui s’inspirent volontiers du modèle systémique dans leur pratique.

43Même si les travailleurs sociaux du SPDJ occupent volontiers une place de leadership dans les réseaux dans lesquels ils collaborent, la question du pilotage de ces groupes de travail demeure pourtant posée. Dans le réseau complexe que nous avons pu approcher, il est très nettement apparu que l’assistante sociale exerçait que partiellement ce rôle. Si elle prenait à cœur d’organiser des réunions entre intervenants, elle ne s’estimait pourtant pas tenue d’animer ces moments de rencontre. Cette position, qui témoigne sans doute d’un esprit de collégialité, n’est pas sans poser certaines difficultés. Nous savons tous que l’animation constitue une fonction essentielle pour la prise de parole dans le groupe, une éventuelle prise de notes et, surtout, pour toute prise de décision. Si certaines actions et décisions sont étroitement liées au mandat de l’un ou l’autre intervenant (une décision de placement par exemple), une bonne part des actions, dont les stratégies sont élaborées en commun, mériteraient d’être coassumées par les différents partenaires. Sans réel pilotage des réunions et des interactions qui lient l’ensemble des intervenants, il y a peu de chance qu’une véritable coresponsabilité puisse être envisagée dans un travail en réseau. Pendant notre analyse du matériau récolté, cette question nous a constamment habités sans que l’on trouve des éléments des réponses univoques. Relevons quand même que la dissolution des responsabilités amène les intervenants à devoir prendre les décisions qui les touchent directement par rapport à leur mandat institutionnel. Se pose alors la question de la cohérence des actions entreprises par l’ensemble des intervenants.

44Le pilotage du réseau ne constitue pas une mince affaire et nous allons nous tourner une nouvelle fois vers Dhume (2001) pour nous aider à en préciser quelques aspects centraux : Construire un partenariat, c’est avant tout définir collectivement par la négociation un certain nombre de principes, de règles, de choix. De leur précision dépend la capacité de mettre en œuvre. De leur négociation dépendent la force et la cohérence du collectif. Ces règles sont une garantie que l’on ne dissout pas dans la rencontre avec l’Autre. Il faut avancer l’un vers l’autre jusqu’à faire ensemble, abandonner certaines parties de soi tout en préservant ce qui est essentiel : l’éthique, l’identité, pour faire quelque chose qui ait un sens (p. 163).

45Ces propos (Dhume) mettent clairement l’accent sur la nécessité de définir des règles et des principes connus de tous, permettant d’offrir un cadre de régulation et de gestion cohérent aux différentes interventions projetées par les membres du réseau. Pour garantir le cadre d’un fonctionnement collectif et dynamiser les interactions entre intervenants, il est essentiel qu’un des membres du réseau soit nommé à la tête du réseau et légitimement reconnu par tous. Pour un travail en réseau cohérent, cette disposition est des plus importantes car une série d’écueils, que nous allons examiner ci-après, vont compliquer le pilotage du réseau.

46Densité, frontières et temporalité du réseau :

47Jusqu’à présent, nous avons maintes fois mentionné le terme de réseau sans vraiment évoquer les nombreuses variables qui contribuent à le caractériser et à le définir. Parmi d’autres aspects, nous pouvons notamment relever la densité du réseau, les limites du réseau (l’ensemble des intervenants connus et inconnus) ainsi que la dimension de la temporalité qui constitue une entité peu visible mais bien réelle.

48L’étendue du réseau n’est pas toujours aisé à identifier. Dans les situations sociales compliquées, au fil du temps, il y a forcément une multiplication du nombre de professionnels impliqués de près ou de loin. Dès lors, il devient difficile d’identifier l’ensemble des intervenants surtout que les usagers peuvent très bien se livrer à un jeu de masques.

49De son côté Sanicola (1994) souligne le caractère mouvant et mal délimité des réseaux, ce qui distingue clairement ces derniers de la notion de groupe : Comme le groupe, les réseaux sont secoués par des tensions et des polarisations, des alliances et des conflits. A la différence du groupe, les réseaux n’ont pas de frontières, ils sont fluctuants dans le temps et l’espace (p. 41).

50Dans le cadre du réseau complexe pris en compte par notre démarche, en l’espace de quelques mois, nous avons pu noter d’importants changements parmi les intervenants. Les facteurs qui ont contribué à cette mutation sont d’ordres très divers, relevant autant de la disponibilité des intervenants, de l’évolution des problématiques qu’au déménagement de la cliente dans un nouveau quartier de la ville.

51Concernant l’efficacité de la collaboration, la taille du réseau constitue une donnée non négligeable. Effectivement, comme le relève Sluzki (1993) : Dans une grande densité, les membres du réseau ont tendance à être moins efficaces en situation de crise parce qu’ils se considèrent comme moins indispensables : leur inaction se fonde sur la supposition, souvent erronée, que quelqu’un d’autre va prendre ou a déjà pris des mesures pour contrôler la crise. Le réseau de densité moyenne favorise les échanges d’impressions et réduit la surcharge ; ses membres ne supposant pas d’autres relais, sont beaucoup plus efficaces (p. 249).

52De ces différents éléments de précision, il ressort que le réseau constitue une entité difficile à cerner, constamment en mouvement tant en ce qui concerne sa taille que sa dynamique. Plutôt qu’une entité définie, le réseau des intervenants travaillant de concert ressemble davantage à une nébuleuse soumise à un constant processus d’évolution. Cette caractéristique limite toute velléité de maîtrise tout en militant clairement en faveur de la mise en place d’un cadre qui organise l’action des différents professionnels appelés à agir en réseau.

Pour ne pas conclure

53Les éléments mis en relief dans cette première partie des conclusions tentent de situer, sous forme de brève synthèse, les aspects les plus significatifs qui caractérisent le travail en réseau. Ils mettent en relief à la fois la complexité qui sous-tend la dynamique qui anime les réseaux et les nombreux écueils qui guettent toute mise en œuvre collective de l’action sociale. Il convient de signaler que c’est à dessein que nous avons choisi de présenter ces différents aspects sous la forme d’un catalogue quelque peu linéaire. Nous pensons que cette façon de procéder facilite la lecture des éléments de réflexion issus de notre recherche. Toutefois, il convient de garder présent à l’esprit que l’action en réseau procède d’un processus continu qui implique bon nombre de systèmes et sous-systèmes que nous n’avons évidemment pas réussi à appréhender dans leur globalité. De fait, nos constats et réflexions ne présentent que quelques photos isolées extraites d’un film dont le début et la fin, ainsi que le scénario, nous échappent.

Les conditions d’une pratique en réseau

Visibilité des tensions en jeu

54Au terme de notre exploration des pratiques, nous pouvons tenter de saisir ce qui se fabrique entre les professionnels durant les séances de réseau et ce qu’ils fabriquent au sein de cette pratique. L’analyse fine des données brutes récoltées, puis la vérification des hypothèses auprès des sujets, nous aura permis de cerner les dynamiques en jeu. Le repérage à travers un matériel empirique offre l’accès à un espace de réalité autre que celui imaginé par les professionnels. Il ne s’agit plus d’énoncer ce que l’on s’imagine faire, mais de penser sur l’action observée. L’activité déconstruite ouvre des nouvelles pistes de compréhension de l’agir et permet ainsi aux professionnels de dépasser une idéalité interprétative parfois abusive. Cette confrontation à une réalité mouvante, non plus insaisissable, mais porteuse de sens dans sa complexité, offre une qualité de compréhension de l’action située. Si le sujet met en lumière les données contextuelles et subjectives propres à la réalisation de sa tâche, alors il peut appréhender le sens et la portée de ses actes en lien avec une construction différenciée de ses pairs. Nous abandonnons de fait le registre du bien et du mal, du juste ou du faux, pour nous attarder sur la compréhension du sens de son action en rapport avec la signification d’autres actions portées par d’autres professionnels. Il ne s’agit pas d’évaluer la pertinence d’un résultat quelconque, mais de visibiliser les pratiques en cours, leurs rattachements institutionnels et personnels, permettant à chaque sujet de prendre une place spécifique dans l’agir collectif.

55Si le sens commun voudrait que le travail en réseau permette de travailler dans un accord conjoint, visant un ou des objectifs stabilisés et accrédités par le collectif, la mise à l’épreuve du réel montre que les enjeux d’une telle pratique sont tout autre. Au-delà d’un désir de réassurance de sa pratique professionnelle par le regard des pairs, au-delà du besoin impérieux de trouver un langage reconnu et valorisé, au-delà d’une recherche consensuelle de résolution de problème, au-delà d’une certitude que le seul fait d’être ensemble permet la réalisation d’un bel ouvrage, il paraît essentiel de poser au contraire les tensions constitutives de l’action à mener.

56Le travail en réseau est porteur de multiples contradictions, voire de paradoxes qui sont le ciment d’une construction possible. Si dans un souci de bonne entente nécessaire à un travail collectif, les sujets font l’impasse de ce qui est justement constitutif de leurs réalités parfois impropres à une action commune, alors ils évitent la confrontation à ce réel, pourtant porteur d’intelligibilité. Il se joue pour les professionnels des métiers de l’humain, leurs propres rapports à l’altérité, non pas personnelle mais aussi interprofessionnelle. Ce n’est pas le client, l’usager ou le patient qui interroge dans son rapport à l’Autre, c’est ce collègue, si proche et si éloigné, si connu et si incompréhensible. C’est dans la reconnaissance de cet étranger-là, de cette étrangeté, qu’un travail collectif peut s’amorcer. Ce sera dans la reconnaissance des spécificités non seulement personnelles mais aussi contextuelles et institutionnelles qu’un dialogue pourra s’établir permettant de situer les différentes constructions possibles d’un problème à traiter. Cette compréhension du soi dans un contexte situé est la condition d’un partenariat permettant une collectivisation d’agirs professionnels. Si cette compréhension peut apparaître comme problématique, décousue, confuse, elle est porteuse de vie avec sa complexité et ses tensions inhérentes à tout espace de créativité, d’espoir, de projets, véritables interstices de souffle essentiels à une pratique professionnelle valorisante et valorisée. Ce paradoxe difficile à appréhender, non seulement pour les sujets pris entre des forces multiples, mais également pour des directions, des hiérarchies multiples, désireuses de discours clairs, lisses et sans faille.

57S’ajoute à cette complexité le rapport à l’usager, à la personne envers qui est portée l’action. Si dans les situations traitées, le réseau est compris comme des rencontres entre professionnels attachés à différents services, il ne faudrait pas méconnaître la part essentielle du tiers absent, soit le client. Si celui-ci n’apparaît pas physiquement dans les séances de réseau, il est de fait omniprésent par les compréhensions multiples de ses problématiques et par ses interactions en aval et prospectives avec les professionnels impliqués dans sa situation. Il y a là aussi source de positionnements différenciés à avoir et à construire envers l’élément central qui est le sujet souffrant.

58C’est donc à partir de la différence, des tensions en jeu, des incompréhensions que nous avons repérées au sein des situations explorées, que nous allons tenter de situer l’action professionnelle en réseau secondaire formel.

Entre coopération et collaboration

59Durant le déroulement de la recherche, il est apparu assez rapidement que le concept de coopération se situait comme un idéal à atteindre, autant du point de vue des professionnels de l’action sociale que des chercheurs. Etre dans une pratique de réseau dans l’idéalité ne peut prendre sens qu’autour de la coopération, dans un dépassement d’une simple collaboration interservices, de type partenariat. Pourtant à partir des analyses de textes (retranscriptions des séances de réseau et entretiens) il nous a fallu déconstruire cette évidence pour entrer dans un autre réel pensé comme moins glorieux, peut-être même imaginé comme non avouable. Et pourtant, c’est grâce à ce repérage entre ce qui semble devoir être dit et être fait et ce qui se fabrique réellement, que nous avons pu faire émerger une compréhension autre de l’action, riche en enseignements et prometteuse en terme d’intelligence au travail.

60Si nous nous rappelons les définitions posées autour de la coopération et de la collaboration, au sein de la partie théorique portant sur le partenariat, nous pouvons en saisir une différence primordiale. Il s’agit de distinguer le registre du faire avec (collaborer) et celui de l’agir ensemble (coopérer). Le faire avec amenant la notion de travailler avec d’autres partenaires, alors que coopérer implique une action conjointe, impliquant une coresponsabilité et une codécision. Les deux termes posent la question de la différence et de l’altérité, mais dans la coopération, le type de participation ne pourrait revenir qu’à la volonté du sujet engagé. On ne peut prescrire la coopération, elle procède de la volonté personnelle. La coopération engage également un projet commun, une définition des rôles en vue de poursuivre des objectifs identifiés. Cette distinction intégrée plus ou moins dans les représentations des professionnels, implique un positionnement face à une pratique qui serait connotée juste, soit la coopération, à une autre pratique moins noble qui serait la collaboration. Nos observations nous poussent à une autre lecture, engageant une réflexion sur un réel s’approchant plus de la collaboration, impliquant une part de complexité importante porteuse de sens pour l’action.

61Dans les situations explorées, il s’avère que c’est justement la distinction précise entre ce que le sujet est censé produire (prescrit) et ce qu’il désire faire (engagement personnel dans la tâche) qui permet la construction de l’agir. C’est dans cet écart qu’il faut comprendre la présence humaine dans le travail. C’est dans la compréhension de la spécificité de la situation pour chaque professionnel engagé que l’on peut en tirer les conséquences pour l’action à mener. Tout agir humain demande une renormalisation des situations dans le cours de l’action et dans le temps réel de l’action. Dès lors, le faire ensemble ne relève pas d’un accord global sur lequel s’appuyer quelle que soit l’évolution en cours, mais demande au contraire des réorientations nécessaires à la construction de la situation. L’agir ensemble cher à la coopération suggère une part de responsabilité propre à chaque professionnel, responsabilité émanant de son assise institutionnelle, de son mandat, de sa subjectivité au travail, de son genre et de son style professionnel. Le faire avec procède de cet ensemble pour oser imaginer ultérieurement un faire ensemble. Or dans les situations rapportées, le discours est porté sur le client, sur sa problématique, sur des échanges d’informations, qui ne font pas toujours corps. Nous assistons à une juxtaposition d’avis, souvent contradictoires mais pas nommés, cherchant un consensus ouvrant la voie à une action concertée. Rares sont les textes relevant d’un positionnement personnel et institutionnel délimitant les champs d’action spécifiques à chacun.

62Au sein du réseau restreint, nous pouvons observer que l’émergence du conflit autour du non-dit permet aux professionnels de resituer l’action dans le discours, mais la non-reconnaissance subjective et contextualisée du champ professionnel spécifique à la petite enfance pousse la directrice à tenter une action envers la mère de l’enfant. Or, celle-ci échappe à l’attente de la directrice en ne confiant rien ou presque rien de sa problématique à l’institution. C’est à nouveau un réel qui échappe et qui demande à être compris autrement. La confiance réciproque entre les deux professionnels, soit la directrice et l’assistant social, permettra de nommer en partie leur propre compréhension de l’action, à définir avec clairvoyance à qui appartient les décisions à prendre et à redonner à la mère une place dans le cours d’action. Dans cette situation, le faire ensemble a consisté à faire avec dans une visibilité des tensions en jeu. La distinction entre collaboration et coopération perd de sa pertinence lorsque l’on s’attache à saisir non pas le résultat de l’activité, mais les conditions d’un partenariat. Toute coordination de l’action demande une clarification des prescrits différenciés entourant les agirs professionnels, une explicitation des genres auxquels les sujets sont rattachés et de leur style de travail. Cela en sachant pertinemment que ces différentes composantes ne forment pas un tout harmonieux au sein d’un sujet, mais demande des réajustements entre ce qui procède de la volonté, des capacités, de ce qui est attendu par les pairs, par les hiérarchies et de ce que la situation force par elle-même à entreprendre. Nous voyons que travailler implique une re-normalisation des actions de façon éthique, entre ce que la personne estime être adaptée ou non. C’est une délibération interne, un débat qui passe par des décisions parfois lourdes à porter. Visibiliser ce choix, c’est visibiliser un conflit de loyauté entre des prescriptions et ses propres valeurs. Et comment être sûr de sa décision si ce n’est dans le regard de l’Autre ? De plus quand le prescrit est faible, les sujets sont largement renvoyés à eux-mêmes, ce qui pose des problèmes de double loyauté. Le peu de prescrit est anxiogène, or il est le lot des métiers de l’humain. Cette complexité, si elle n’est pas perçue et verbalisée par le professionnel vis-à-vis des collègues ou partenaires, risque de rendre l’action incompréhensible et donc non comprise. L’insignifié amène l’insignifiance. Quant au signifié, il impose une prise de risque qui est le désaccord. Mais c’est bien à cette condition qu’un faire-ensemble peut s’affirmer en gardant les différenciations exprimées comme ciment de l’ouvrage à construire. Nous voyons ici la difficulté à définir des référentiels prescriptifs opératoires, consensuels. La définition même du professionnalisme reste problématique.

63Dans un réseau plus large, impliquant un nombre d’acteurs important, ces articulations sont particulièrement délicates. Car comme nous l’avons mentionné précédemment, cette demande de visibilité des tensions en jeu pour chaque sujet implique une confiance en l’ensemble des partenaires assemblés. Or la confiance ne se décrète pas, elle se construit alors que l’activité en réseau demande à rencontrer de nombreux partenaires, connus et inconnus.

La reconnaissance comme préalable à la compétence

64La confiance implique une reconnaissance de la compétence en jeu dans l’action, compétence relative à la mobilisation subjective au travail. Ce qui est moteur de la créativité dans les situations de travail, passe principalement par la reconnaissance. Mais la mobilisation des compétences dans un espace temps ne peut être constante. On ne peut être compétent toujours et partout. Ses conditions d’émergence sont aussi appelées par la situation, et la reconnaissance est un des éléments essentiels à son advenir.

65Toutefois la reconnaissance ne va pas de soi dans des situations de multiréférentialités telles que vécues dans des séances de réseau. Si nous nous rappelons la situation de Yasmine, nous trouvons en présence non seulement des cultures professionnelles différentes, mais aussi des niveaux hiérarchiques distincts. Lorsque la pédiatre argumente sur les prises de poids ou non de l’enfant, sur son alimentation, son discours est reçu différemment par l’infirmière, par l’éducatrice référente ou encore par l’assistante sociale. Ce discours est connoté par les rapports préexistant entre médecins et personnel infirmier. La parole de l’un n’est pas égale à la parole de l’autre. De même quand la directrice d’EVE Mail situe son action, parle-t-elle en tant que responsable hiérarchique ou en tant que professionnelle de la petite enfance ?

66Lorsque nous avons interpellé les personnes sur ces questions, le discours dominant est celui de l’égalité. Je me considère comme l’égale de... ou encore, je les considère tous au même niveau puisque dans la situation nous travaillons tous ensemble sur la même problématique. Dans cette acceptation unilatérale d’indifférenciation des ancrages et positionnements institutionnels, la reconnaissance est un concept difficilement cernable. Si je reconnais l’Autre dans ses similitudes et son égalité à moi, alors le rapport à l’altérité pose un problème fondamental lorsqu’il annule tout simplement la différence. A nouveau la stabilisation d’un discours serein, dénué de visibilité des affects et des positionnements controversés, rend la reconnaissance de l’Autre illusoire. Alors s’exprime uniquement ce que l’on pense pouvoir verbaliser dans ce que l’on a compris des normes du groupe.

67Dès lors, nous avons affaire à une reconnaissance formelle stabilisée sur les représentations des sujets les uns envers les autres. Lorsque l’éducatrice référente de Yasmine, en ouverture de séance, tente d’expliquer comment elle investit le problème, elle sera rapidement reprise par sa directrice qui se situera à un autre niveau, tentant d’expliquer les raisons de la réunion présente. Si l’on cherche à identifier les différentes logiques d’action, alors ces deux professionnelles ont toutes les bonnes raisons d’agir de leur manière. Mais nous pouvons repérer que si le propos n’est pas contextualisé et situé, alors les systèmes hiérarchiques s’activent, remettant un certain ordre dans la situation, au détriment d’une certaine créativité porteuse de compétence.

Le genre réseau

68A partir du regard des chercheurs, la question émergente est celle de ce qui se construit au sein d’un collectif de ce type. Peut-on parler d’un « genre réseau » en cours d’élaboration, propice ou même constitutif d’une coopération espérée, car nécessaire à la justification d’une telle pratique ? Il est fort possible que la notion de genre intervienne au fil des séances, chacun intégrant petit à petit ce qu’il imagine être la bonne parole dans la bonne position. Mais si ce phénomène quasi naturel intervient, est-ce que la professionnalité ne consisterait pas en une déconstruction volontaire de ces interactions, permettant un positionnement différencié des sujets en présence ? Saisir le problème de Yasmine à travers les yeux d’une pédiatre ou à travers ceux d’une assistante sociale ne peut se résumer à trouver un accord commun. C’est au contraire sur la diversité des points de vue et sur la visibilité des différents modes d’actions engagés, que les professionnels pourront faire valoir une spécificité professionnelle reconnue.

69Un genre professionnel se construit à partir des différents styles en présence, la subjectivité des sujets devrait également pouvoir s’exprimer, libérant les tensions internes nommées précédemment. Nous ne pensons pas que les rapports de pouvoir disparaîtraient ainsi, mais ils seraient partie prenante de la construction du réseau faisant émerger les différents niveaux auxquels sont confrontés, de fait, les clients. Vouloir à tout prix trouver un terrain d’entente collectif ne peut que placer les professionnels en face d’une tension inhérente à leur appartenance première, soit leur institution ou leur corps de métier. Le genre réseau serait-il compatible au genre maison ? On ne peut que largement en douter. Et si, par souci de commodité et de bienséance, on faisait comme si c’était le cas, sur quoi pourrait se fonder cette reconnaissance indispensable pour la visibilité des tensions en jeu ?

70La pratique de réseau relevant de la collaboration et de la coopération pose les mêmes problématiques en amont de l’action à mener. Cette activité demande une action première qui est celle de la clarification des tensions en jeu internes et externes à chaque sujet. C’est à partir de cette exploration que pourront se construire, en concertation, les différentes actions dirigées vers le client.

Protocole d’action pour le travail en réseau

71Il convient de distinguer les différentes sortes de réseau et d’adapter en conséquence la manière d’intervenir dans les situations traitées en partenariat.

72Evoquer les différents types de réseau nous amène à pointer une difficulté de définition. Il importe de ne pas confondre réunion de réseau et travail en réseau. Si réunir des professionnels autour d’une table est utile, travailler en réseau procède d’une certaine conception de l’action professionnelle. Ainsi, penser réseau ne signifie pas toujours mettre en place des réunions de réseau. A l’inverse, une réunion unique interservices peut simplement signifier le besoin de faire le point avant une prise de décision (par ex. sortie d’un malade d’un lieu de soin vers un lieu de vie).

73Fort de ces remarques, il apparaît comme indispensable que les partenaires réunis autour d’une situation prennent le temps de définir ce qu’ils désirent construire ensemble. Si la prise en compte des dilemmes posés dans le choix des actions à mener (par exemple donner sa chance à une mère fragilisée et son enfant, choisir d’avoir confiance dans leurs ressources tout en voulant écarter la prise de risque...) dépasse le seul cadre du travail en réseau, l’opération s’enrichit tout en se complexifiant dès lors que la situation est traitée au sein d’un partenariat.

74Les co-intervenants se trouvent confrontés à la question de la problématisation des difficultés identifiées et des pistes d’action qui en découle. Face à un adolescent au comportement délictueux, doit-on privilégier la sanction ou le soin, le placement en institution ou un accompagnement de la famille, par exemple. Dans bon nombre d’interventions, les différences de mandats non explicités et de points de vue en termes d’objectifs, de moyens, etc. entravent la mise en place d’un projet commun à l’ensemble des partenaires, voire même le fonctionnement du réseau.

75Au-delà des rôles et mandats, une clarification s’avère aussi indispensable en termes de fonctionnement – le qui fait quoi, pourquoi et comment, etc. – et en termes de vocabulaire et de représentations (nous pensons à des notions telles que l’urgence ou l’aide contrainte par exemple).

76En ce qui concerne la communication entre partenaires, le partage des informations est souvent vécu comme problématique par les professionnels. D’une manière générale, ces derniers notent qu’ils sont souvent placés devant le dilemme d’en dire trop ou pas assez et il n’est pas sûr que le bon sens, notion évoquée par des juristes que nous avons consultés à propos du secret de fonction, constitue une balise toujours suffisante pour discriminer les informations à partager ou non.

77Il convient une fois encore de souligner la place secondaire qui est réservée aux usagers, spécifiquement aux parents qui sont pourtant les détenteurs des droits lorsque les situations concernent des mineurs. Relevons que les usagers ou les familles sont souvent absentes des réunions. Il n’est pas toujours adéquat de leur accorder une place centrale et permanente au sein du réseau, mais retransmettre après coup ce qui a été dit ou décidé parait essentiel pour assurer une collaboration constructive. Si la place des parents n’est pas toujours suffisamment respectée, se pose aujourd’hui la question de celle que prennent les avocats. S’ils font immanquablement partie du réseau, leur présence en séance ne simplifie pas le travail car ils sont mandatés par une des parties, à savoir leur client. On le voit, la pratique en réseau reste complexe, donc difficile à circonscrire ; elle concerne toutefois une grande part de l’activité des professionnels de l’action sociale.

Quand protocole ne rime pas avec procédure rigide

78Il serait tentant de construire une méthode d’intervention type, qui permettrait de normer toutes pratiques de travail en réseau. Nous serions alors tombés dans le piège d’une vision unique et totalisante qui ne s’accorderait pas aux besoins du réel. Dans un souci d’adéquation avec la nature mouvante des terrains des métiers de l’humain, de façon bien plus modeste et plus ouverte, il nous paraît judicieux que les professionnels se réapproprient les différents points mis en perspective. Plutôt que d’apporter des réponses, notre outil se propose d’éclairer les professionnels au travers de points de repère. En fonction des contextes et des réalités en jeu, les différents aspects de notre protocole seront à valoriser ou pas.

79Ce protocole doit se comprendre comme une aide à la réflexion sur l’action et non comme une prescription rigide qui guiderait illusoirement les professionnels, pas à pas, dans leurs interventions.

Protocole
A : Identification du problème
● Pour l’usager concerné, quels sont les différents niveaux de réalité entrevus ?
● Quelles sont les cohérences et incohérences qui émergent entre les différentes représentations des partenaires (contours de la situation, de sa dynamique et de ses enjeux, du point de vue de chaque acteur) ?
● Ancrages, rôles, fonctions, mandat institutionnel des différents professionnels réunis :
◦ Niveaux prescriptifs (textes)
◦ Niveaux subjectifs (réalités vécues par le professionnel : style, genre, projet professionnel, etc.)
● Rapport au problème et à l’usager (affects engagés, jeu de résonnances, etc.)
● Clarifier le cadre de toute intervention (mandat, notion d’urgence, moyens, contraintes, etc.)
B : Ressources et contraintes
● Mise en perspective des tensions (accords, désaccords, flou, incertitude) qui sous tendent les différents plans suivants :
◦ Représentations de l’usager, de ses ressources, de ses souffrances, etc.
◦ Différents champs d’intervention identifiés
◦ Différentes actions et modes d’action projetés par chacun (idéalité et réalité)
◦ Ressources (disponibilité, désirs des partenaires, etc.) et contraintes (collaboration
◦ obligée, disponibilité, incompatibilités, etc.)
◦ Clarification des rôles, responsabilités et limites de chacun
◦ Clarification des niveaux d’implication des acteurs. Définition de la place de l’usager et des parents au sein du réseau
C : Types d’intervention et de collaboration
● Degré de collaboration souhaité (simple partage d’informations, collaboration ou coopération ?) Compatibilité entre mandat des différentes institutions concernées et volonté de coopération des partenaires réunis.
Degré de communication et de mise en commun souhaité
(confidentialité, confiance, secret de fonction, etc.)
● Partage des informations (qui dit quoi à qui, où, comment, etc. ?)
Configuration du réseau en termes d’action :
◦ Eclairer qui travaille avec qui pour quels types d’actions
◦ Importance de préciser les modalités de fonctionnement et les rôles de chacun
◦ S’interroger sur la coordination entre les différentes actions prévues et imprévues
◦ Travailler sur la circulation de l’information qui parvient aux différents partenaires
◦ Se donner plus de temps pour assurer le fonctionnement du réseau (préparer les réunions avec ordre du jour, objectifs explicites et réalistes, documents et procès verbal lus de tous, transparence et fluidité des informations, etc.)
◦ Parvenir à des actions concrètes en assurant une meilleure répartition des responsabilités de chacun
D : Règles de fonctionnement
● Configuration du réseau en termes de communication :
◦ Décider des temps de rencontres et de leur fréquence ainsi que des lieux
◦ Réfléchir sur la pertinence de prévoir des tournus entre institutions quant aux lieux de rencontre et à l’animation de séances.
◦ Clarifier la forme de la mise en commun des informations, des faits nouveaux et des résultats des actions isolées
◦ S’interroger sur la nécessité ou non de traces écrites et pour quels destinataires
Pilotage du réseau :
◦ Définir qui pilote le réseau et sous quelles formes. Ne pas oublier que le pilotage concerne un niveau de contenu et un niveau opérationnel et relationnel (forme et fond). Par ailleurs, le pilotage dépend du type de réseau, du public concerné, du mandat (ou non), etc.
• Le pilotage devrait être assuré par celui qui se sent le plus porteur de la question ou celui qui sollicite les autres partenaires (importance de qui demande la réunion).
• Le pilotage dépend des lieux, des situations, des problématiques considérées (placement ou non par ex., lorsqu’il s’agit d’un intervenant dont le mandat est précisément d’assurer le placement des mineurs), des professionnels concernés (qui initie et qui y participe), des objectifs définis, etc.
• Le pilotage peut être porté par un seul professionnel ou en coconstruction entre partenaires.
• Assurer le pilotage signifie se porter garant de l’organisation du réseau, de la clarification des objectifs, du déroulement des séances – animation, clôture des réunions sous forme de synthèse, etc. – et de la retransmission des informations aux absents.
• Donner de l’importance aux procès verbaux ou compte-rendu de réunion. Cela permet de clarifier qui fait quoi, oblige les partenaires à se positionner. Cela permet aussi de préparer l’ordre du jour des réunions et d’assurer l’évaluation des actions menées.
● Prise de décisions :
Dans l’idéal, les décisions peuvent être prises en commun, par consensus. Mais selon les situations et mandats, elles relèvent de compétences particulières et sont du ressort de certains partenaires seulement. Pour ces cas de figure, il est possible de distinguer des décisions imposées par un des partenaires du réseau (décision médicale par ex.) ou des instances extérieur (décision judiciaire par ex.).
De manière générale, la prise de décision semble dépendre des paramètres suivants, selon :
◦ Le niveau de collaboration requis ou possible (échanges d’informations, coordination d’action ou co-construction de stratégie de résolution de problèmes)
◦ La définition des rôles de chacun
◦ Les compétences et la nature des décisions
◦ Le type de réseau professionnel (milieu médical, scolaire, etc.)
◦ Le type de décision
◦ Le fonctionnement du réseau (en cas de dysfonctionnement du réseau : prise de décision difficile ou unilatérale)
◦ L’efficacité du pilotage

80Les champs d’intervention sont très vastes et il est sans doute illusoire de tout vouloir protocoler. Les procédures sont certes importantes, mais ne peuvent être efficientes lorsque leur sens et leur genèse ne sont pas bien compris.

81Si les protocoles peuvent constituer des guides utiles pour l’action, ils peuvent aussi entraver cette dernière. L’action en travail social n’est pas une simple application de procédures car il n’y est pas question d’une action téléologique. Par ailleurs, une démultiplication de protocoles peut s’avérer nuisible à l’idée même de protocole. En effet, pour les professionnels, il devient vite difficile de retenir l’ensemble des informations et des modes de faire contenus dans de trop nombreuses procédures.

82Comme pour la constitution de chartes institutionnelles, les protocoles soulèvent la question de leur élaboration. Il est utile de considérer qui construit la procédure et à quelles fins. Si une construction suit une logique participative, elle nécessite plus de temps mais elle permet assurément une meilleure intégration de l’outil. De fait, un protocole se doit d’être « vivant », de pouvoir évoluer, dans un espace qui concilie participation et évaluation continue.

83Nous ne pouvons que souscrire aux propos de F. Dhume (2001, p. 163) qui appuie notre position : La réussite d’un partenariat ne dépend pas de l’application d’une méthode type. Comme toujours dans un cadre de complexité, il n’y a pas de recette miracle. A chaque contexte, à chaque projet son équilibre et une démarche à construire. Construire un partenariat, ce n’est pas suivre à la lettre des prescriptions, c’est s’approprier, réfléchir, adapter, questionner, expérimenter, négocier, risquer... Bref, c’est à chaque fois réélaborer les conditions et les modalités de l’agir ensemble.

Développer des stratégies et modes de faire

84Nous pouvons rappeler ici, en fin d’ouvrage, quelques aspects qui nous paraissent centraux.

85Tout d’abord, il convient de relever que toute situation ne demande pas forcément un travail en réseau et implique de mesurer l’opportunité d’un tel engagement – est-il opportun au vu de sa propre intervention de participer à ce réseau ? Doit-on absolument répondre aux attentes des autres partenaires ? Il paraît essentiel que les professionnels puissent se situer librement, en bonne adéquation avec les besoins des situations considérées, sans se laisser entraîner dans des processus de culpabilisation ou à devoir endosser un quelconque mauvais rôle.

86Parfois, autour d’une même situation, il peut y avoir pléthore d’intervenants. Là encore, prendre le temps de penser l’action et l’implication de chacun paraît salutaire.

87Si la taille du réseau constitue un point à considérer attentivement, cela est également vrai pour la durée des réseaux. En tant que professionnel, il est utile de repenser sa place au sein des réseaux qui se prolongent parfois inutilement, quand bien même cela semble rassurer les autres partenaires.

88Parmi les partenariats jugés comme délicats, les professionnels du Service de protection des mineurs à Genève (SPMI) avec lesquels nous avons pu mener une réflexion approfondie pointent souvent le travail en réseau avec les écoles et le corps médical. Est-ce dû à la fréquence de ces collaborations ou peut-on y déceler une divergence d’intérêts, voire de culture professionnelle ? On peut relever que si le problème traité est d’ordre psychiatrique, le pilotage est presque automatiquement endossé par le corps médical qui assure l’animation des séances et la prise de décisions. Lorsque des enfants sont concernés par la situation cela n’est pas sans conséquence pour eux et leurs intérêts qui passent parfois après celui du parent suivi médicalement.

89Dans ces différents cas de figure, il importe de clarifier les points déjà soulignés (règles du jeu, objectifs fixés, etc.) ainsi que la question du pilotage afin d’éviter bon nombre de malentendus. Ainsi, assurer le pilotage d’un réseau n’implique pas forcément devoir assumer toutes les tâches liées à l’animation d’une séance (convocations, prises de notes, distribution de la parole...). Le professionnel en charge du pilotage doit aussi pouvoir se positionner, questionner l’action menée conjointement, amener des propositions, etc. autant d’actions et de prises d’initiative qui se trouvent entravées lorsqu’il s’agit d’assurer l’animation des séances. Proposer une répartition des tâches et un tournus de l’animation des séances peut alléger le travail du pilote et comporte en outre l’avantage de mieux impliquer l’ensemble des partenaires concernés.

90En lien avec la notion de temps, il convient de souligner que toute action et toute prise de décision ne se déroulent pas seulement dans un ici et maintenant. Le plus souvent, elles s’inscrivent dans un processus qui implique une notion de temporalité (Tl – T2– T3, etc.). Des réajustements et des recadrages de l’action sont toujours possibles. Dans les métiers de l’humain, rien n’est définitif et les détours sont souvent nécessaires.

91De manière plus générale, il faut encore noter que si le travail en réseau suppose une souplesse d’action (approche rhizomatique acentrée), les praticiens sont souvent entravés par des structures qui, elles, n’offrent pas toujours la souplesse requise pour mener à bien leur action. Ce paradoxe est de taille et met bien en perspective les ambiguïtés qui traversent notre monde postmoderne qui, tout en présentant une structure qui se fluidifie, demeure accroché à des fonctionnements rigides et à des mesures de contrôle qui ne semblent jamais suffisantes.

Le travail en réseau : de la belle ouvrage

92Comme pour toute autre action professionnelle, la co-intervention en réseau soulève une question qui nous paraît centrale, celle qui relève du sentiment d’avoir réalisé du beau travail. Que signifie « bien travailler en réseau » ? Trouver coûte que coûte une solution à des questions que soulève une situation familiale par exemple ? Ou cela passe-t-il aussi par une mise en activation des différents intervenants pour élaborer une suite d’hypothèses de compréhension et tester différentes pistes d’action s’y rapportant ?

93A nos yeux, la reconnaissance des professionnels ne doit pas venir uniquement des solutions trouvées, car si solutions il y a, elles ne peuvent avoir qu’un statut partiel et provisoire. Par rapport à l’action menée, il nous semble essentiel de prendre en considération toute la part de l’action invisible. D’un côté, il convient de signaler la dimension sensible qui habite les protagonistes et vient teinter les actions et interactions – à savoir le « faire-corps », les mouvements émotionnels, etc. D’un autre côté, le travail de réflexion qui est effectué en amont de l’intervention – à savoir la réflexion, les diverses pistes explorées, les essais-erreurs, etc. – est importante, voire décisive et doit être intégrée au processus de reconnaissance de l’action. L’action efficiente n’est pas seulement celle qui débouche sur une action concrète et mesurable, mais aussi celle plus symbolique qui permet de décongestionner les tensions, celle qui est productrice de sens tant pour les usagers que pour les professionnels. Cette perspective ouvre sur une véritable esthétique fondée sur une conciliation de la sensibilité et de la raison (Loser, 2008).

94Alors que les domaines santé-social sont astreints aux pratiques gestionnaires du monde économique, cette précision est de taille. Bon nombre de professionnels regrettent le manque de moyens dont ils disposent, notamment en termes de temps pour réaliser de la belle ouvrage. Accompagner les usagers dans leurs projets et démarches en respectant leurs errements et leur rythme est peu compatible avec une politique d’interventions ciblées et ponctuelles. Pour le coup, les professionnels sont contraints de se muer en acrobates pour tenter de concilier des logiques contradictoires. Remplir le mandat qui leur est confié en respectant les procédures tout en veillant au sens de l’action paraît encore de l’ordre du possible. Mais de nouvelles pressions pèsent aujourd’hui sur les professionnels de certains services publics, nous pensons ici à la doctrine du risque zéro qui est clairement incompatible avec l’idée même d’action éducative. Cette logique du risque zéro, liée à une pression politique et médiatique, est source de grand stress pour les professionnels et nous semble d’autant plus délétère qu’elle ne semble reposer que sur quelques rares situations médiatisées qui ne sauraient en aucun cas refléter le travail généralement fourni par les services d’Etat. Se pose ici l’ambiguïté inhérente au double mandat qui incombe à ces services, à savoir un rôle de soutien et un rôle de contrôle. Cette ambiguïté est génératrice de tensions et d’incompréhensions de la part de la société civile mais aussi de la part de professionnels qui œuvrent dans des structures qui échappent en partie à ce type de pressions (milieu associatif par exemple). Par conséquent, lorsqu’ils sont engagés dans des interventions en réseau, les professionnels des services publics ont tout intérêt à clarifier leurs rôle et mandat auprès de leurs partenaires. Cet effort évitera bon nombre de malentendus et devrait leur permettre de donner du ressort et de l’envergure à leur action tout en garantissant une meilleure cohérence.

95Pour que les praticiens puissent œuvrer de façon cohérente et sensée au cœur de ces paradoxes, l’appui de leur hiérarchie leur est indispensable. Le développement d’une intelligence pratique individuelle et collective ne peut se déployer que dans un rapport de confiance mutuel.

96En guise de conclusion, pour tenter de camper le travail en réseau et ses enjeux, nous nous risquons à comparer ce dernier avec la cuisine traditionnelle. Comme pour l’art culinaire, il est nécessaire de connaître les procédés et ingrédients pour confectionner des plats, mais cela ne saurait en aucun cas remplacer le savoir-faire et autres tours de mains. A l’intelligence pratique et individuelle s’ajoute encore la notion de temps, temps incontournable pour laisser mijoter et décanter les choses et permettre l’émergence de sens.

© Éditions ies, 2010

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