10. Kapitalizm zmilitaryzowany
p. 155-166
Texte intégral
1W 1796 r., kilka lat po powrocie z Rosji, Samuel Bentham objął niezwykle prestiżowe stanowisko Inspector General of Naval Works. Przedstawiciele admiralicji w obliczu wojny z rewolucyjną Francją szczególnie zabiegali o jego osobę, licząc, iż dynamiczny i pełen zapału inżynier posiadający także doświadczenie wojskowe wydatnie przyczyni się do zapewnienia Brytyjczykom dominacji na morzach i oceanach świata. Co ciekawe, stanowisko to utworzono specjalnie dla niego, wzorując się przy tym na rozwiązaniach wprowadzonych właśnie przez Francuzów. Zasadniczym zadaniem Samuela miało być wdrożenie usprawnień i technicznych innowacji w Królewskich Stoczniach w Deptford, Woolwich, Chatham, Sheerness, Portsmouth i Plymouth. Jak można się domyślać, było to wymarzone miejsce pracy i stanowisko dla młodszego z braci Benthamów1. Po powrocie do ojczyzny odbył bowiem długą podróż w ramach badań nad industrializacją, żeby przekonać się, jak dużo jest jeszcze procedur i mechanizmów, które rozum praktyczny mógłby poprawić i udoskonalić, czy też błędów i nadużyć, które można by wyeliminować.
Racjonalizacja pracy
2Samuel zasłużył się – w oczach historyków – wprowadzeniem do Królewskich Stoczni silników parowych, które wykorzystywano przy obróbce drewna i produkcji elementów metalowych, a także do budowy nowoczesnych systemów pomp wodnych2. Maria Sophia wspomina, iż zainstalowane na jego polecenie w królewskich dokach maszyny często ulegały awariom w wyniku działań nieznanych osób (ms 155). Nie sposób jednoznacznie orzec, czy te akty sabotażu wynikały z osobistej niechęci, czy też były przejawem rywalizacji. Niewykluczone, iż owe złowrogie próby (malicious attempts), o których wspomina Maria Sophia, były formą politycznego sprzeciwu wobec postępu i rozwoju dziś określanego mianem luddyzmu. Na każdym kroku inżynier musiał być stale czujny i liczyć się z oporem, jaki wywoływały jego śmiałe i odważne innowacje (novelty) (ms 155).
3Skuteczne zarządzanie widzialnością, podobnie jak w przypadku panoptycznego warsztatu pracy, stało się dla Samuela priorytetem. Dlatego zaprowadzenie nowych porządków rozpoczął od organizacji stanowisk pracy zgodnie ze schematem, który umożliwiał ich szybką i łatwą kontrolę. Zmieniono także procedury i regulamin opisujący działania oficerów. Nowa, bardziej czytelna hierarchia miała zapewnić skuteczniejszy nadzór nie tylko nad podwładnymi, ale także nad kontrolującymi: „każdy z nich winien czuć na sobie spojrzenie (an eye)” (sbs 67), pisał Samuel. Wszystkie ulepszenia i modyfikacje w sposobie funkcjonowania stoczni zmierzały konsekwentnie do stworzenia centralnego i niezwykle silnego ośrodka nieuprzedzonego, ale także kontrolującego i dyscyplinującego spojrzenia: „źródłem tego spojrzenia w dokach byłby Superintendent” (sbs 67). W tym celu Samuel dbał o precyzyjny podział zadań, któremu towarzyszyła zasada indywidualnej odpowiedzialności za wykonywaną pracę (individual and strict responsibility) (ms 115). Dopiero teraz, kiedy powiązano pojedynczą jednostkę z określonym działaniem i jego rezultatem, naczelny inspektor mógł zidentyfikować trafnie „wszelkiego rodzaju wady, niedociągnięcia, błędy w zarządzaniu, występek i marnotrawstwo” (sbs 50). Zgodnie z logiką zaproponowanego przez Samuela rozwiązania na końcu tego złożonego systemu musiała się znaleźć jednostka ponosząca odpowiedzialność za funkcjonowanie Królewskich Stoczni. Przyjęcie na siebie takich obowiązków możliwe było tylko w jednej sytuacji. Osoba znajdująca się na samym szczycie administracyjnej drabiny odpowiedzialności musiałaby dysponować niczym nieograniczoną władzą. Samuelowi ostatecznie udało się wywalczyć taką pozycję i w efekcie, jak wspomina Maria Sophia, „miał całkowitą kontrolę, ponieważ osobiście odpowiadał za każdą sprawę” (ms 116). W ten sposób nieuchronnie skonfliktował się z Radą Marynarki, a więc niezwykle szacowną instytucją powołaną jeszcze przez Henryka viii. Kolejni członkowie tego kolegialnego ciała już od setek lat odpowiadali za nadzór administracyjny nad Królewską Marynarką Wojenną. Samuel postrzegał tę instytucję jako wysoce nieefektywną oraz sprzeczną z duchem rozwoju i postępu. Irytowały go długie deliberacje i konieczność kolektywnego negocjowania decyzji. Tymczasem nowe czasy i wyzwania wymagały odwagi, śmiałości i energii3.
4Jednak skuteczniejsze zarządzanie widzialnością w miejscu pracy i wprowadzenie zasady indywidualnej odpowiedzialności nie zapewniłyby Samuelowi takiej pozycji. Uznał, że wszechwładne oko inspektora powinno zostać płynnie zintegrowane z nowym systemem zarządzania (new system of management) (ms 174), przy powstawaniu którego współpracował ze swoim starszym bratem4. Dlatego wraz z postępowym inżynierem w Królewskich Stoczniach pojawiły się także nowe procedury administracyjne, o wiele bardziej złożone i precyzyjniejsze od poprzednich. Samuel miał prawdziwą obsesję na punkcie gromadzenia danych i zarządzania informacjami5. Interesowały go m.in. takie kwestie jak stałe pomiary czasu pracy w celu określenia przedziału koniecznego do wykonania określonego zadania. Swoim podwładnym kazał nieustannie monitorować liczbę pracowników, jakość materiału oraz jego cenę. Obserwacja miała być prowadzona systematycznie i możliwie szczegółowo. Wszystko musiało być zanotowane w zestandaryzowanych formularzach. Samuel opracował specjalnie procedury obiegu dokumentów, których celem było zapewnienie płynnego przepływu danych i informacji (szczególnie w przypadku stwierdzenia nieprawidłowości czy też odstępstw od wyznaczonych norm). Dodatkowo każdy z oficerów zobowiązany był do składania podwójnych pisemnych raportów ze swoich obserwacji. Jedna kopia przekazywana była admiralicji, a druga pozostawała w archiwum określonej stoczni. Jeżeli oko władzy miało wyłowić każdy, najdrobniejszy detal, wszystkie Królewskie Stocznie musiały funkcjonować w sposób w pełni transparentny. Nowy porządek miał zatem pomagać w podejmowaniu najkorzystniejszych decyzji i sprawowaniu kontroli nad pracownikami Królewskich Stoczni6. W ten sposób powstał niezwykle złożony biurokratyczny system rachunkowości (book-keeping), który dzięki obowiązkowi bezwzględnego kopiowania wszystkich dokumentów pozwalał Samuelowi nadzorować i analizować funkcjonowanie poszczególnych stoczni bez konieczności przebywania na ich terenie. Na wiele procedur związanych z zarządzaniem widzialnością nałożony został zatem bardziej abstrakcyjny ład administracyjny. Bez wątpienia Samuel potrzebował jednak kogoś zaufanego, kto w panoptycznej strukturze władzy odpowiadałby mistrzowi i komu mógłby powierzyć konkretne stocznie.
5Kluczowym elementem nowego systemu zarządzania miało być utworzone przez Samuela stanowisko kontrolera drewna tartacznego (timber master). Wąska grupa oficerów miała otrzymać wiele daleko idących uprawnień pozwalających na śledzenie i skrupulatne dokumentowanie losów „każdego kawałka drewna, od początku obróbki do końcowego wykorzystania” (ms 209). Dlatego kontrolerzy mieli zajmować się przede wszystkim odbiorem materiału drzewnego, odpowiadać za jego przechowywanie i obróbkę. Samuel szczególnie zainteresowany był bowiem precyzyjnym nadzorem nad materiałem drzewnym wykorzystywanym przy budowie okrętów wojennych. Zależało mu przecież na podniesieniu efektywności i zwiększeniu oszczędności. Tymczasem to właśnie w przypadku drewna najłatwiej było o różnego rodzaju błędy czy też nadużycia prowadzące do tego, co było prawdziwą obsesją inżyniera, a więc marnotrawstwa pieniędzy i surowców (ms 144). Samuel czuwał nad prawidłowym funkcjonowaniem całego systemu, a tymczasem jego oczami w konkretnych stoczniach mieli się stać właśnie poszczególni kontrolerzy.
Antropologia industrializacji
6Zgodnie z panoptycznym modelem funkcjonowania instytucji społecznych przed wszechobecnym i wszystkowidzącym okiem naczelnego inspektora nic nie powinno się skryć. Samuel przekracza jednak niezwykle istotną granicę, która w myśleniu jego starszego brata o utopijnym społeczeństwie utylitarnym odgrywała fundamentalną rolę. Opuszcza nowoczesny zakład pracy, aby przyglądać się działaniom stolarzy już nie tylko na terenie stoczni, ale także by śledzić i analizować ich zachowanie poza tym miejscem: „Zimnymi wieczorami można było spotkać Samuela obserwującego niepostrzeżenie miejscową kulturę w szemranych zakamarkach doków Portsmouth”7. Młodszy z braci Benthamów może i nie wkradał się do domów podległych mu pracowników, ale zdecydował się na coś, czego Jeremy nawet nigdy nie zasugerował w swoich pismach. Spojrzenie władzy przekroczyło mury zamkniętych instytucji powołanych do życia przez nowoczesność i dyskretnie wkroczyło w obszar życia codziennego i prywatnego. O tym, iż Samuel także w oczach mu współczesnych przekroczył jakąś granicę i wykazał zainteresowanie informacjami o charakterze wrażliwym, najlepiej świadczy fakt, iż sama Maria Sophia określiła zdobytą przez niego w ten sposób wiedzę jako intymną (intimate knowledge) (ms 187).
7Podjął ten krok w ramach, jak pisze William J. Ashworth, prowadzonych intensywnie badań terenowych z zakresu antropologii przemysłowej8. Przedmiotem jego zainteresowania stała się tzw. kultura odpadów drzewnych (culture of chips), której fundamentem była tradycja ustanowiona jeszcze w pierwszej połowie xvii wieku. Pracownikom zezwolono wówczas wynosić z Królewskiej Stoczni wszelkie odpady i zręby (tzw. chips), których rozmiar nie przekraczał trzech stóp. Samuel postanowił osobiście przekonać się, co dalej dzieje się z drewnianymi odpadami. Bardzo często stolarze i szkutnicy oferowali ich sprzedaż na opał na ulicach i placach okolicznych miast. Musiał być szczególnie wzburzony, kiedy tylko zobaczył to wszystko. Na dodatek, przyglądając się domom pracowników stoczni, odkrył, że wiele z ich elementów, takich jak okiennice, ościeżnice czy schody, ma zazwyczaj szerokość dokładnie trzech stóp. Nabrał nawet podejrzenia, że pracownicy Królewskich Stoczni nierzadko sami niszczą dobrej jakości drewno, żeby przekształcić je w odpady, które zgodnie ze zwyczajem mogą uczynić swoją własnością (ms 142–143). Na takie nadużycia i marnotrawienie państwowych pieniędzy i materiału nie był w stanie przymknąć oczu. Przecież wiele z drewnianych odpadów wynoszonych w świetle dnia przez stolarzy i szkutników można było z powodzeniem wykorzystać jeszcze chociażby do produkcji krążków linowych. Likwidacja tego niegospodarnego przywileju stała się jednym z jego priorytetowych działań. Trzeba przyznać, że rzeczywiście jego postępowanie w tym przypadku miało w sobie coś z ducha antropologii kulturowej. Niczym surowy i despotyczny władca mógł jednym dekretem znieść utrzymujący się od pokoleń zwyczaj. Tymczasem postanowił zrozumieć swoich podwładnych i wyjaśnić powody powstania oraz sposób funkcjonowania kultury odpadów drzewnych. Okazało się, że pracownikom stoczni wypłacano pensje z dość dużym, nawet trzymiesięcznym, a niekiedy nawet dłuższym opóźnieniem. Oczywiście stolarze i szkutnicy potrzebowali pieniędzy na bieżące wydatki i nie mogli bez końca czekać na zaległe wynagrodzenie. Dlatego też władze stoczni od dziesiątków lat przymykały oko na cały proceder. Samuel zastanawiał się zatem nad rozwiązaniem, które w oczach pracowników stoczni stanowiłoby rozsądne zadośćuczynienie (reasonable compensation) (ms 175). Ostatecznie zarządził wprowadzenie regularnych wypłat, co trzy lub sześć dni, a więc drobnych kwot pieniędzy (tzw. chip money), żeby w ten sposób zagwarantować swoim pracownikom poczucie finansowego bezpieczeństwa i zrekompensować straty poniesione w wyniku zakazu wynoszenia zrębów i drewnianych odpadów z terenu stoczni.
8Usprawnieniu przez Samuela zarządzania widzialnością towarzyszyła racjonalizacja pracy, której celem było podniesienie wydajności pracowników. Szkutnicy i stolarze, w celu zmniejszenia ilości popełnianych błędów, mieli stale podnosić swoje kwalifikacje. Zmiana ta, która wydaje się nam dziś czymś oczywistym, pod koniec xviii wieku miała charakter niemalże rewolucyjny. Wiedza i umiejętności przekazywane były bowiem najczęściej z pokolenia na pokolenie. Tak też było w przypadku pracowników Królewskiej Stoczni. Z tego względu szkutnicy i stolarzenie zatrudnieni w stoczniach nie dzielili się chętnie umiejętnościami nawet we własnym środowisku. Tymczasem Samuel, zgodnie z duchem oświecenia, chciał usystematyzować tę zawodową tacit knowledge, aby uczynić z niej wiedzę o charakterze publicznym, a więc dostępną każdemu, kto chciał się podjąć pracy w Królewskiej Stoczni. W ten sposób kolejny raz zrywał ze zwyczajami związanymi z uprawianiem tradycyjnego rzemiosła9.
Kapitalistyczne pole walki
9Bezpośrednim przełożonym Samuela w Królewskiej Stoczni był lord St. Vincent, admirał Królewskiej Marynarki Wojennej, mający opinię tyrana i słynący z sadystycznego upodobania do stosowania wobec swoich marynarzy okrutnych kar cielesnych (chłosta czy też przeciąganie pod kilem). St. Vincent stał się na przełomie xviii i xix wieku w Wielkiej Brytanii symbolem sprawowania władzy, który William J.Ashworth określił mianem tanatokracji (thanatocracy). Jak to się stało, że człowiek będący uosobieniem epoki spektaklu kaźni tak łatwo podjął się współpracy z Samuelem, reprezentującym nowy, postępowy styl myślenia? Czy surowość i okrutna dyscyplina charakterystyczna dla marynarki wojennej osłabła z czasem na lądzie? Czy był to tylko sojusz taktyczny? Trudno odpowiedzieć na te pytania. Jedno jest jednak pewne. Jak można było się przekonać, już nie po raz pierwszy rozum praktyczny inżyniera szybko i płynnie zintegrował się z mechanizmami sprawowania władzy charakterystycznymi dla poprzednich, despotycznych i suwerennych formacji. Jak pisze Ashworth: „W dokach krwawa i autorytarna forma dyscypliny stosowana przez St. Vincenta przybrała postać surowego reżimu skrywanego za zasłoną logicznego imperatywu”10.
10Samuel podczas pracy w Królewskiej Stoczni skoncentrował się na tym, żeby wprowadzić w życie wiele rozwiązań bardzo typowych dla modelu panoptycznego. Model ten natomiast nabrał w ten sposób bardziej analitycznego i abstrakcyjnego charakteru. Został płynnie przekształcony w styl zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, który podnieść miał efektywność pracy i ograniczyć publiczne wydatki. Samuel wykazał się dużą elastycznością w swoim myśleniu o dyscyplinie, kontroli i zarządzaniu. Nie tylko skutecznie dostosował projekt Panoptykonu do warunków panujących w funkcjonującej uprzednio instytucji, ale także twórczo go rozwinął. Wprowadzając procedury zarządzania danymi, zaczął odchodzić od ujarzmiania i tresowania ciał podległych mu jednostek. Wdrożone przez niego procedury i zmiany świadczą o tym, iż obaj bracia myśleli o kontroli i dyscyplinie w bardzo nowoczesny sposób. W efekcie z reformy stoczni królewskiej wyłonił się nowy model sprawowania władzy, który Ashworth, ze względu na rolę procedur przepływu informacji i transparentność, określa jako księgokracja (accountocracy)11. Zgromadzone na formularzach dane odrywały uwagę inspektora od konkretnych jednostek i kierowały ją w stronę głębszych procesów, których nie sposób uchwycić na pierwszy rzut oka. Dlatego Samuel doszedł do niezwykle istotnego wniosku, że „naprawa błędów zależy nie tyle od wymiany osób, ale transformacji całego systemu” (sbe 9).
11Jednak w przypadku systemu wprowadzonego do Królewskich Stoczni określenie go mianem księgokracji nie wyczerpuje specyfiki szczególnego splotu technik władzy zastosowanych przez młodszego z braci Benthamów. Należy zastanowić się, czy nie można przypadkiem mówić o systemie, który należałoby nazwać kapitalizmem zmilitaryzowanym. Za sprawą Samuela Królewskie Stocznie zostały w dużym stopniu unowocześnione, aby już niebawem stać się częścią rodzącego się właśnie przemysłu zbrojeniowego Wielkiej Brytanii. Usprawnienia o charakterze technicznym pociągnęły za sobą także przekształcenia w zakresie podmiotowości. Zerwano ostatecznie ze zwyczajami charakterystycznymi dla tradycyjnego rzemiosła, aby uczynić z pracowników Królewskich Stoczni wydajnych robotników. Jak dogłębne były to przekształcenia, niech świadczy fakt, iż członkowie Rady Marynarki żywili poważne obawy, iż wprowadzenie maszyn napędzanych silnikami parowymi może nawet spowodować wybuch zamieszek na terenie stoczni. Równocześnie sukces nowego systemu zarządzania Królewskimi Stoczniami wynikać miał z wprowadzenia zasad właściwych dla przedsiębiorców rywalizujących ze sobą na wolnym rynku: „nowy system zarządzania ugruntowany na niekwestionowanych zasadach; innymi słowy zasadach, które zapewniły już sukces wielkim przedsiębiorstwom produkcyjnym i handlowym należącym do prywatnych właścicieli” (ms 144). O tym, iż Samuel próbował wykorzystać w ramach panoptycznego systemu zarządzania określone wzorce i techniki związane z rozwojem kapitalizmu, świadczy fakt, iż na stanowiskach kontrolerów najchętniej widział osoby posiadające duże doświadczenie zdobyte podczas pracy dla prywatnych spółek (ms 206) zajmujących się handlem drewnem. Był przekonany, że jednostki przyzwyczajone do rywalizacji na wolnym rynku, a co za tym idzie – stałego poszukiwania oszczędności i obniżania kosztów własnych będą miały odpowiednie nastawienie i skoncentrują się na dbałości o powierzony im materiał. Duch kapitalizmu miał ostatecznie pozwolić na wyeliminowanie szkodliwego zwyczaju marnotrawstwa (habit of waste) panującego na terenie Królewskich Stoczni (ms 206). Jednak ostatecznym celem działań Samuela nie było oczywiście odniesienie sukcesu handlowego, ale zwycięstwo w wojnie z Francją. Młodszy z braci Benthamów nie tylko miał poczucie, że wykonując obowiązki generalnego inspektora, stoi na pierwszej linii frontu. Uważał, że konfrontacja na polu walki rządziła się dokładnie tymi samymi zasadami co rywalizacja na wolnym rynku w warunkach kapitalizmu. Zagadnieniu zarządzania efektywnością zarówno podczas wojny, jak i w przemyśle funkcjonującym w gospodarce wolnorynkowej poświęcił osobny esej opublikowany w 1828 r. (sbe 1828). Światy kapitalizmu i strategii wojskowej płynnie się ze sobą przenikają. Żołnierze w terminologii Samuela stają się posiadanym przez Ministerstwo Wojny personelem (personel) (sbe 28). Prowadzenie działań wojennych to w gruncie rzeczy efektywne zarządzanie materiałem i zasobami ludzkimi (sbe 35). Wówczas to powstanie aparat (apparatus) dysponujący odpowiednią siłą destrukcji i możliwości zadania jak największych strat wrogowi kraju. Dlatego nie wystarczy ciała robotników i żołnierzy poddać odpowiedniej dyscyplinie i kontroli, żeby zwiększyć ich siłę i zręczność, a w efekcie także skuteczność podejmowanych przez nich działań. Oprócz tego w sztuce prowadzenia wojny równie ważne są odpowiednie umiejętności inżynieryjne, a więc planowanie i konstruowanie. Ta sama logika obowiązuje także w przypadku pola walki. Zwycięstwo w starciu z Francją miała zagwarantować Wielkiej Brytanii flota składająca się z lżejszych jednostek o mniejszej wyporności. Takie szybsze i zwrotniejsze fregaty mogły na dodatek, dzięki unowocześnionym działom, oddać więcej salw armatnich w określonym odcinku czasu niż przeciwnik, a więc dysponować większą siłą ognia w przeciwieństwie do typowych okrętów liniowych. Tak w dużym skrócie prezentowała się doktryna wojenna Samuela, którą określił jako „wydajność w działaniu” (efficency in action) (ms 168).
12Samuel powrócił w swoim myśleniu o dyscyplinie i efektywności do projektu o charakterze przestrzennym i architektonicznym. W 1805 r. rząd Wielkiej Brytanii wysłał go z misją do Rosji, aby wysondował możliwość zlecenia Rosjanom budowy kilku okrętów wojennych. To właśnie w tych okolicznościach miał powstać zaprojektowany przez niego Panoptykon w Petersburgu przy ujściu Ochty (ms 246). W budynku mieściła się szkoła dla kadetów rosyjskiej marynarki. Do dziś przetrwały szkice bryły sporządzone przez Marię Sophię12. Ku rozpaczy Samuela ziścił się najczarniejszy sen braci Benthamów. Wybuchł pożar i cały budynek strawił ogień w 1818 r. Prawdopodobnie błędem okazało się umieszczenie na najniższym piętrze warsztatu z silnikiem parowym13.
13Panoptyczny projekt postępowego systemu zarządzania miał się okazać, zdaniem jego krytyków, kontrproduktywny, a więc zamiast czynić funkcjonowanie Królewskich Stoczni bardziej efektywnym, sprawił, iż oficerowie grzęźli w biurokratycznych procedurach. Sam kontroler musiał wypełniać dwadzieścia trzy odmienne formularze opisujące szczegółowo jakość oraz losy każdej zakupionej bali drewna14. Zbyt skrupulatna kontrola materiału skutecznie opóźniała budowę kolejnych jednostek, a na dodatek prywatne spółki zajmujące się handlem drewnem niechętnie współpracowały z Królewskimi Stoczniami, które stały się niewygodnym kontrahentem. Narzekano na przesadnie drobiazgowe działania i przeciągające się procedury odbioru materiału prowadzone przez poszczególnych oficerów15. Z tych względów R.A. Morriss niezwykle wyważoną ocenę osiągnięć Samuela podsumowuje z wyczuwalną ironią, iż „kontrolerzy drewna tartacznego byli prawdopodobnie aż nazbyt wydajni”16. Wykorzystując wyjazd Samuela do Rosji, ostatecznie zatem podjęto decyzję o likwidacji stanowiska inspektora generalnego oraz wydatnie osłabiono zaprojektowany przez niego reżim biurokratyczny.
Notes de bas de page
1 W efekcie intensywnej współpracy pomiędzy braćmi Jeremy zgodził się nawet zmodyfikować projekt Panoptykonu i uzupełnić go o osobne pomieszczenie przeznaczone na maszyny, które mogłyby być obsługiwane przez niewykwalifikowanych robotników. Wydaje się, że w tym okresie Samuel przekonał jednak Jeremy’ego do swojego poglądu, iż samotność nie jest wystarczającą karą dla przestępców (ms 98–100). Takie rozwiązanie to jedynie nieefektywne marnotrawstwo siły ludzkiej, którą można by wykorzystać z powodzeniem dla pożytku społeczeństwa. Zamiast izolować więźniów, należy zamienić ich w siłę roboczą. Z tych powodów Samuel zdecydował się wprowadzić to rozwiązanie w przypadku Królewskich Stoczni (ms 207–208).
2 J. M. Haas, A Management Odyssey: The Royal Dockyards, 1714–1914, University Press of America, Lanham–London 1994, s. 63; R. A. Morriss, Samuel Bentham and the Management of the Royal Dockyards, 1796–1807, „Historical Research” 1981, vol. 54, s. 234. Zainstalowane w dokach w Portsmouth maszyny do obróbki i wytwarzania bloków drewna uchodzą dziś w oczach historyków industrializacji za pierwszy przykład masowej produkcji. Jedna taka maszyna była w stanie wyprodukować w ciągu roku do 130 000 drewnianych bloków (W. A. Skempton, A Biographical Dictionary of Civil Engineers in Great Britain and Ireland: 1500–1830, Thomas Telford, London 2002, s. 52).
3 R. A. Morriss, Samuel Bentham and the Management of the Royal Dockyards, s. 229.
4 L. J. Hume, Bentham and Bureaucracy, Cambridge University Press, Cambridge– London 2004, s. 112.
5 W. J. Ashworth, System of Terror: Samuel Bentham, Accountability and Dockyard Reform during the Napoleonic Wars, „Social History” 1998, vol. 23, iss. 1, s. 75.
6 L. J. Hume, Bentham and Bureaucracy, s. 157.
7 W. J. Ashworth, System of Terror, s. 72.
8 Tamże, s. 72.
9 Za sprawą Samuela racjonalizacji uległy nie tylko procesy produkcji i pracy. Postanowił wprowadzić dodatkowe modyfikacje i korekty już na etapie projektowania statków, dlatego też nalegał na bezwzględne stosowanie się do zasady wymienności (interconvertibility). Statki miały być projektowane tak, żeby ten sam element mógł pełnić różne funkcje w jego konstrukcji. Zmniejszenie różnorodności i ujednolicenie wzorców projektowych miało dotyczyć nie tylko pojedynczych jednostek, ale całej floty. W ten sposób, dzięki standaryzacji i normalizacji, znacznemu skróceniu uległby czas dokonywania napraw, a wiele z nich można by z powodzeniem wykonać już na otwartych wodach (ms 133).
10 Tamże, s. 64.
11 Tamże, s. 78.
12 P. Staedman, Samuel Bentham’s Panopticon, „Journal of Bentham Studies” 2012, vol. 14, 1–30.
13 J. Semple, Bentham’s Prison, s. 216.
14 L. J. Hume, Bentham and Bureaucracy, s. 156.
15 R. A. Morriss, Samuel Bentham and the Management of the Royal Dockyards, s. 231–232.
16 Tamże, s. 238.

Le texte seul est utilisable sous licence Creative Commons - Attribution - Pas d'Utilisation Commerciale - Pas de Modification 4.0 International - CC BY-NC-ND 4.0. Les autres éléments (illustrations, fichiers annexes importés) sont « Tous droits réservés », sauf mention contraire.
Maszynerie afektywne
Literackie strategie emancypacji w najnowszej polskiej poezji kobiet
Monika Glosowitz
2019