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Grandes famílias, grandes empresas

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Maria Antónia Pedroso de Lima

6. O pé do dono é o adubo da terra

Texte intégral

1. O PÉ DO DONO É O ADUBO DA TERRA. A IMPORTÂNCIA DE UMA SUCESSÃO BEM SUCEDIDA

1Tenho vindo a mostrar que a continuidade é um valor fundamental nas práticas e nas concepções do mundo destas famílias empresariais. A empresa familiar é um dos símbolos de identidade colectiva da grande família e da sua continuidade. Assim, os processos de escolha de sucessores para os mais altos cargos da empresa são, necessariamente, um factor central na prossecução destes objectivos de continuidade, tanto ao nível da família como da empresa. Dito de outra maneira, a escolha de um bom sucessor é um passo fundamental para garantir a existência e a continuidade dos dois contextos de acção entrecruzados em que vivem estes indivíduos.

2A forma como essa escolha é feita no seio de cada uma destas famílias revela, uma vez mais, a permanente e complexa articulação de lógicas, valores e princípios, subjacentes à acção quotidiana dos indivíduos nelas envolvidos. Tomemos novamente os casos empíricos estudados como ponto de partida da análise. O caso da sucessão no Grupo Espírito Santo que apresentei anteriormente, mostrou que para se ser um sucessor credível nos lugares de liderança, é conveniente ser detentor do nome da família, isto é, possuir os elementos que constituem a substância da família: o sangue, simbolizado e tornado visível no apelido.

3A importância atribuída a esta questão é comum a todas as famílias que estudei. Todavia não é exclusivamente na escolha do sucessor que ela se revela. O caso da família Vaz Guedes mostra-nos uma outra dimensão deste processo.

Nós tentámos introduzir uma gestão profissional na empresa, mas não tivemos bons resultados, porque os nossos clientes estavam habituados a trabalhar com pessoas da nossa família e não confiavam em pessoas que não tivessem o nosso nome. Por isso, tivemos de encontrar dentro da família a pessoa com as melhores capacidades profissionais para desempenhar o cargo e que detivesse, simultaneamente, a autoridade que está associada ao nome de família. Aquele que preenchia todos estes requisitos era o meu sobrinho mais velho, que tinha uma boa formação em gestão de empresas e já tinha alguma experiência profissional. Só depois de ele ter assumido a presidência da Somague conseguimos impor o nosso plano de reestruturação. Sabe, o pé do dono é o adubo da terra (Joaquim).

4É desta forma que o presidente da holding familiar, define a necessidade de ter um membro da família no topo da administração num grupo de dimensão internacional. Curiosamente, este exemplo mostra também que, num momento em que a família estava pronta a prescindir de um dos símbolos fundamentais da sua identidade, foram os trabalhadores e os parceiros de negócios a reclamar que à frente dos destinos da empresa estivesse um elemento que simbolizasse a competência profissional reconhecida aos membros da família do fundador. Este episódio demonstra que os valores centrais para o êxito e continuidade da família empresarial, são construídos relacionalmente entre as diversas partes envolvidas no processo. Neste caso, foram elementos estranhos à família que pressionaram os membros desta para continuarem à frente da gestão das suas empresas. Assim, o que poderia ser apenas um princípio ideal acaba por se tornar um facto importante na história da empresa, reafirmando a hegemonia instaurada. É neste sentido que se deve interpretar a ideia de Joaquim, de que só os familiares que demonstrem maior capacidade poderão chegar aos lugares de topo na gestão executiva das empresas do grupo. Foi esta a razão que esteve na base da sua escolha de um sobrinho, e não de um filho, para seu sucessor na presidência do grupo.

5Pertencer à família, partilhar a sua «substância» é uma condição importante, embora não suficiente, para um membro da família poder ocupar uma posição de liderança nas suas empresas. Para Joaquim, os membros da família que pretendam ocupar posições executivas de topo nas suas empresas têm de investir na qualidade da sua preparação académica, com o objectivo de se tornarem bons profissionais. A equilibrada articulação entre os ideais familiares de sucessão na empresa e as rigorosas exigências de formação profissional que se verificam actualmente nos processos de selecção para posições de topo na hierarquia, é um elemento central para o êxito deste grupo económico. Sem essa articulação não seria possível garantir a sucessão no âmbito da família, o que teria como consequência inevitável o fim do carácter familiar deste grupo económico.

  • 1 Vejam-se, por exemplo, os trabalhos de Calder (1961), Donelly (1964), Bucholz e Crane (1989), Paré (...)

6Na literatura sobre empresas familiares a sucessão aparece como um momento particularmente crítico e problemático na continuidade dessas organizações e constituindo o tema central da bibliografia publicada pelas diversas áreas disciplinares que se têm debruçado sobre este tema1. É bastante significativo que o conselho dado mais frequentemente pelos consultores para o bom êxito da continuidade das empresas familiares seja, precisamente, a necessidade de produzir dentro da família um sucessor que seja competente e bem aceite por todos.

7Para podermos compreender os longos e complexos processos de sucessão que fazem parte da história das empresas familiares, temos de entender também os contextos centrais da sua produção e as motivações que lhes estão subjacentes, pois a sua continuidade não fica assegurada apenas por estarem ligadas a uma família. Na verdade, a empresa só continuará a ser familiar, na sua propriedade e na sua gestão, se as novas gerações tiverem interesse nisso, se tiverem motivações para continuar a investir económica, profissional e afectivamente no projecto que herdam dos seus antepassados. Caso contrário, ou vendem as suas participações accionistas ou contratam profissionais exteriores à família para gerir a empresa.

8Quando a propriedade e o controlo das empresas têm uma base familiar, fazer a sucessão entre membros da família tem, efectivamente, a grande vantagem de promover a continuidade dos sentimentos corporativos e dos objectivos identitários entre os sócios. Mas, para que os sócios que ocupam os cargos dirigentes continuem a ser parentes – mantendo, assim, a liderança familiar na empresa –, é necessário atrair os elementos da família que se afigurem mais competentes para as posições de maior responsabilidade.

[Quando é preciso entrarem pessoas novas] privilegiamos os membros da família por uma questão de confiança. Às vezes, as pessoas da família até ganham menos que os outros, para não se criarem situações em que se possa dizer que há privilégios. É por isto que alguns acabam por se ir embora. Mas a maior parte acaba por escolher ficar cá porque, apesar de ganharem mal ao princípio, sabem que estão a continuar o que os nossos avós e os nossos pais nos deixaram. E esse é um sentimento muito reconfortante, que dá um sentido muito especial ao nosso esforço (Gonçalo).

9Um bom gestor poderá desempenhar bem o seu trabalho em qualquer empresa. No entanto, se a empresa for da sua família, se a história dos êxitos dessa organização estiver ligada ao esforço e ao mérito dos seus antepassados, o investimento no trabalho tenderá a ser diferente, pois estará imbuído de uma forte carga simbólica e afectiva. Mas, como é que as gerações mais novas adquirem interesse em continuar a empresa fundada pelos seus antepassados tornando-se eles próprios empresários? Como é que nasce essa vocação empresarial nas gerações mais novas? Quais são as condições nas quais se formou o seu desejo e a sua determinação para continuar a sociedade familiar?

10Curiosamente, o desenvolvimento futuro da empresa familiar depende mais do sucesso dos processos de constituição de pessoas, levados a cabo no seio da família, do que de iniciativas tomadas num âmbito de acção exclusivamente empresarial. Isto significa que os itens centrais da produção da sucessão – aqueles que permitem produzir uma vocação empresarial na nova geração – são uma preocupação importante das gerações controlante e declinante, visível sobretudo no âmbito da família e não no contexto da empresa, apesar de os seus resultados terem, posteriormente, um peso decisivo no futuro desta última. Os processos de constituição de pessoas que se desenvolvem no contexto familiar desde que as crianças nascem, tornam-se, portanto, uma dimensão central da reflexão sobre este processo de constituição de novos sucessores.

  • 2 Na introdução a um dos mais importantes trabalhos sobre esta questão, Succession to High Office, Ja (...)

11Este argumento tem, a meu ver, uma importância particular numa reflexão sobre a sucessão, na medida em que permite evitar algumas das armadilhas conceptuais que nos coloca a reflexão antropológica sobre este tema. As análises mais recorrentes sobre a sucessão no contexto disciplinar da antropologia baseiam-se na ideia funcionalista segundo a qual todos os grupos sociais – concebidos como sendo entidades corpóreas – procuram garantir a sua reprodução2. Não me parece correcto, no entanto, presumir que todos os grupos sociais pretendem reproduzir-se. Os projectos de sucessão só existem quando se enraízam numa visão colectiva do futuro: um projecto de continuidade, baseado na identidade colectiva enraizada num passado partilhado, que enforma um desejo de construir um futuro comum. Neste sentido, em vez de procurar regras de transmissão e sucessão, parece-me mais adequado tentar compreender os processos através dos quais certas pessoas reclamam ser as mais habilitadas para promover a continuidade do grupo. Estes processos permitirão revelar a visão do mundo desse grupo, os seus ideais de organização colectiva e os projectos de futuro que unem aquele conjunto de pessoas em redor de um líder, considerado como um legítimo representante dos interesses comuns. Analisar as estratégias desenvolvidas por aqueles que querem ser, e podem ser, sucessores permite-nos compreender os processos pelos quais alguns indivíduos se produzem a si próprios como sucessores mais habilitados que outros que, à partida, estão em condições idênticas às suas.

12O conceito de processo em constituição revela, novamente, ter um grande valor heurístico para analisar os processos de sucessão no âmbito das grandes empresas familiares pois chama a atenção para a adopção de uma perspectiva ascendente na discussão dos processos de sucessão, frequentemente pensados exclusivamente através de uma perspectiva descendente. Pensar a sucessão com base no conceito de reprodução social (cf. Bourdieu 1972 e Iturra 1987) orienta a reflexão para a análise do processo de transmissão de um conjunto de bens – económicos, materiais, relacionais e simbólicos – de uma geração para a seguinte. Contudo, não podemos esquecer que nestes processos sucessórios existem, pelo menos, duas gerações envolvidas, pelo que na análise da questão, é fundamental ter em linha de conta as perspectivas particulares a cada uma delas e a forma como elas se articulam e desafiam mutuamente. Neste sentido, devemos analisar simultaneamente: a) a perspectiva daqueles que transmitem valores e formas de acção que querem ver continuadas; e b) a perspectiva daqueles que querem construir o seu próprio percurso social, de acordo com os valores do seu tempo, sem que tal signifique abdicar totalmente do modelo dos seus antecessores.

  • 3 A propósito da diferenciação entre herança e sucessão veja-se o artigo de O’Neill, onde o autor def (...)

13Os processos de sucessão não devem, portanto, ser pensados como se fossem, simplesmente, uma parte de um processo de reprodução. É necessário olhar para os diversos processos que a viabilizam e que assentam em várias formas de produzir diferenças entre descendentes. Efectivamente, nem todos os filhos de grandes empresários se tornam, eles próprios, grandes empresários. Apesar de todos serem herdeiros, nem todos serão sucessores3. De entre o conjunto de todos os herdeiros – constituído por todos os descendentes – só alguns se diferenciam e se tornam potenciais sucessores.

14Em suma, a reflexão sobre a sucessão não deve centrar-se apenas nas estratégias desenvolvidas pela geração controlante para transmitir bens e diferentes tipos de saberes aos membros da geração seguinte, pois para garantir a continuidade da grande empresa familiar não basta criar condições para a sucessão dentro do universo da grande família. Para que a sucessão seja bem sucedida é fundamental que o herdeiro que vai ocupar o lugar esteja motivado para o desempenhar de acordo com o espírito de continuidade que animou os seus antecessores.

2. A FORMAÇÃO DA VOCAÇÃO EMPRESARIAL

15Para se perceber o processo de uma eficaz produção de sucessores é importante analisar o posicionamento da geração emergente face ao modelo de vida das gerações controlante e declinante, tentando compreender as motivações e as estratégias através das quais aquela pretende, ou não, continuar os modelos defendidos pelos seus ascendentes.

16Porém, nem todos os elementos das novas gerações destas famílias constroem os seus projectos de vida por relação ao projecto económico que têm em comum com os seus parentes. Assim, deveremos analisar também os processos através dos quais as pessoas constroem o seu percurso pessoal e profissional de maneira a poderem vir, ou não, a participar na continuidade da empresa familiar. Isto é, devemos debruçar-nos sobre a maneira como alguns destes herdeiros formam a sua vocação pessoal de empresários a partir dos legados simbólicos e materiais que recebem da sua grande família.

17Os percursos profissionais dos empresários com quem trabalhei são, na sua maioria, moldados pelas necessidades específicas do desenvolvimento das empresas das suas famílias. Este princípio foi-me apresentado de uma maneira muito evidente por uma informante:

O avô formou os filhos de forma a estar um em cada lado onde fosse necessário. Se era preciso alguém em Évora, lá ia um filho, se era necessário outro no Porto, lá ia o outro. Era assim que se iam orientando as carreiras de cada um (Mariana).

18Esta articulação dos desejos pessoais-construídos no percurso da constituição dos indivíduos-às «necessidades» das empresas e da grande família são bem visíveis no percurso profissional dos filhos de um dos presidentes do BES.

19Paulo André licenciou-se em economia em Lisboa. Desde cedo, começou a ser preparado pelo pai para assumir o comando do grupo familiar, o que veio a acontecer logo que o seu pai morreu. A sua vida profissional começou numa dependência do Banco em Lisboa e foi subindo na hierarquia e nas responsabilidades, à medida que estava preparado para isso. No entanto, a sua vocação profissional e o seu processo de aprendizagem para ser «banqueiro» começou bem mais cedo e noutro lugar. Começou praticamente desde que nasceu em casa, ao colo do pai, a ouvi-lo conversar com clientes, familiares e amigos, que frequentavam a casa da família. Consolidou-se nos passeios que dava com o pai e os irmãos durante os quais o pai discutia assuntos do Banco com os seus jovens herdeiros.

20Estes momentos familiares foram pelo menos tão decisivos para a formação da vocação de Paulo André como grande banqueiro, quanto a sua formação profissional. A sua vida familiar constituiu, efectivamente, um processo de aprendizagem de saberes através das suas práticas quotidianas, através das suas relações com as outras pessoas com quem estava envolvido. Saber agir e relacionar-se no espaço social particular em que se vive significa que se partilha com os outros que o constituem um conjunto de significados e valores. As aprendizagens de que Paulo André precisava para se tornar o excelente banqueiro que veio a ser, foram levadas a cabo tanto neste nível informal, e através da sua actividade prática no Banco, ao lado do pai, como num espaço formal de ensino. As aprendizagens em espaços vivenciais e afectivos que não são directamente vocacionados para o ensino são extraordinariamente eficazes na medida em que incorporam de forma inconsciente valores e ideais nos indivíduos que neles participam. Jean Lave chama a atenção para esta questão ao afirmar que

Os saberes e a aprendizagem estão distribuídos por estruturas complexas de pessoas que actuam em contextos particulares. Não podem ser metidos na cabeça dos indivíduos, pois encontram-se nas relações que estes estabelecem entre si. A aprendizagem não é um processo separado do fim a que se destina. Está sempre presente, apesar de ser invisível (Lave 1996: 9-10).

  • 4 Um outro exemplo do espírito de família que caracteriza as empresas do Grupo Espírito Santo pode se (...)

21Algo de semelhante aconteceu com um irmão de Paulo André. Luis seguiu as pisadas do irmão mais velho na licenciatura de económicas, mas o seu destino foi a cidade do Porto, onde se licenciou e onde permaneceu dezassete anos na filial do Banco da família. Ao mesmo tempo que exercia funções directivas no Banco, foi administrador da Companhia de Seguros Tranquilidade, que pertencia à família. Mais tarde, quando foi necessário um representante da família em Africa, o conselho de família escolheu Luis para assumir o desafio, já que estivera por três vezes em Angola, durante o serviço militar. Para além das suas funções de presidente do Conselho de Administração do Banco Interunido de Luanda (uma joint venture do BESCL com o City Bank de Nova Iorque), Luis assumiu também a presidência de duas sociedades agrícolas que a família detinha em Angola (Companhia de Açúcar de Angola) e em Moçambique (Sociedade Agrícola do Cassequel). Foi no cumprimento desta tarefa que Luis descobriu a sua grande vocação e a sua grande paixão empresarial: a gestão de investimentos agrícolas. Até Setembro de 1975, Luis mantém-se como responsável do Grupo em Africa, de onde segue – após a independência de Angola – directamente para o Brasil onde se mantém com a família até 1990. No Brasil, Luis lançou dois grandes investimentos na área da agro-pecuária na América Latina (Brasil e Paraguai), mas nunca deixa de colaborar com os seus irmãos, primos e tios na reorganização das actividades financeiras da família, nomeadamente no arranque do Banco Inter-Atlântico e da Companhia de Seguros Inter-Atlântica4.

22O grande sonho de juventude de Sebastião, irmão mais novo de Luis e Paulo André, era trabalhar numa das empresas agrícolas que a família do pai possuía em Africa, juntando-se ao seu irmão. Porém, quando chegou o momento de definir o seu percurso profissional, o seu pai tinha outros projectos. Explicou-lhe que já havia um membro da família em Africa e que, por outro lado, ele tinha uma Africa à porta de casa, mandando-o para uma grande propriedade da família no Alentejo. Aí teria oportunidade de viver no meio da natureza gerindo uma parte importante dos investimentos agrícolas e industriais da família. Sebastião comandou a gestão desta propriedade desde o princípio dos anos sessenta até falecer em 1998. O único período em que esteve afastado deste projecto foram os dez anos que se seguiram ao 25 de Abril, durante os quais a propriedade esteve ocupada pelos trabalhadores.

23De acordo com os relatos feitos por várias pessoas desta família, também João Paulo, um outro dos irmãos mais novos, foi «criado» pelo pai para ser o homem das relações directas com os clientes. João Paulo fez o curso de económicas entre 1964 e 1969, no Instituto de Estudos Superiores em Évora. Após a licenciatura, entrou para o gabinete de estudos económicos da filial do Banco da família nesta cidade, onde permaneceu cerca de três anos. Depois veio para Lisboa, para gerir um balcão do Banco, tendo posteriormente passado para o departamento internacional. Hoje em dia, para além das funções de destaque que desempenha no Conselho de Administração do BES e do GES, João Paulo é responsável pelo Private Banking, revelando na concretização da sua vocação profissional as orientações que o pai tinha para ele traçado.

24O caso deste grupo de irmãos demonstra algo que encontrei em todas as famílias empresariais estudadas: os esforços da geração controlante para orientar o futuro profissional dos seus descendentes para as necessidades das empresas que possuem. Ou seja, existe um planeamento, mais ou menos consciente, de estratégias que visam a continuidade destes projectos económicos e que assentam desde muito cedo na orientação – formação – das vocações profissionais dos jovens de forma a assegurar da maneira mais adequada as necessidades do grupo.

25No âmbito destas famílias não podemos, portanto, falar em vocações profissionais como algo estritamente pessoal, como uma aptidão inata dos indivíduos. Estamos, pelo contrário, perante vocações orientadamente construídas pelos elementos mais velhos da família que procuram, dessa forma, assegurar a perpetuação dos projectos em que estão envolvidos. Os esforços que a geração controlante e declinante levam a cabo com o objectivo de sedimentar as bases de um projecto familiar têm como consequência a consolidação dos alicerces sobre os quais se desenvolvem linhas filiais de vocações profissionais. Tal como afirma Gonçalo «Há uma certa apetência para os negócios que tem que ver com a essência da nossa família». Esta apetência que Gonçalo evoca foi, todavia, claramente construída ao longo de dois séculos de actividades económicas do seu grupo familiar.

26Gonçalo é descendente da família Pinto Basto – tanto pelo lado da mãe como pelo lado do pai. O lugar de presidente do Conselho de Administração da Casa E. Pinto Basto que ocupa actualmente, é o culminar de um longo percurso de trabalho nas empresas da família, onde começou a trabalhar aos catorze anos e que o levou a fazer o curso de Gestão de Empresas na Universidade Livre de Lisboa. A sua vocação profissional cresceu e consolidou-se claramente ao sabor das actividades profissionais dos membros da sua família. A sua apetência pessoal para a esfera empresarial construiu-se a partir de, e em conformidade com, as apetências dos seus antepassados.

27Conseguir transmitir a vocação empresarial às novas gerações é, portanto, um passo decisivo para o êxito da continuidade da empresa nas mãos da família e, consequentemente, para a manutenção do projecto dinástico. Como sintetiza o continuador de um destes projectos bem sucedidos de permanência da empresa nas mãos de uma mesma família:

Há realmente um modus vivendus na sucessão. Eu acho que se eu e o meu irmão não tivéssemos querido entrar neste processo [nos negócios da família] talvez o pai não tivesse o incentivo necessário para continuar os seus projectos empresariais. Nós começámos a interessar-nos pelos negócios desde muito cedo. E foi desde sempre muito claro que o pai nos preparava para mais tarde o podermos substituir. O meu irmão mais velho foi preparado pelo meu pai para ser o líder do Grupo. Formou-se em Económicas em Geneva, na Suíça, e entrou logo para as empresas da família. Eu tive uma formação sobretudo prática, em bancos e nas empresas do meu pai, sempre visando assumir posições de responsabilidade executiva dentro do grupo (Luis Pedro).

  • 5 No seu trabalho sobre a Indústria portuguesa e os seus dirigentes, Manuel Lisboa (1998) comprovou e (...)

28A vocação empresarial dos jovens destas famílias ligadas a empresas é, portanto, algo que se aprende no seio da família, tal como a apetência e gostos pela arte ou como as boas maneiras5. O facto de um mesmo universo familiar conseguir produzir vários homens de negócios de sucesso é, necessariamente, resultado de um processo complexo e duradouro que conjuga uma determinada história familiar com práticas quotidianas particulares, permitindo, assim, que as potencialidades individuais se «revelem» e se potenciem. Como sugere Goffman (1986) a construção das carreiras profissionais não se circunscreve à participação dos agentes no mundo do trabalho, mas sim a toda a experiência ao longo da vida. Por essa razão, a experiência adquirida antes da entrada na empresa é essencial para a construção da posterior trajectória dentro desta.

29Porém, a forma como essa vocação se adequa às exigências dos valores hegemónicos, que condicionam as relações económicas em cada um dos diversos períodos históricos que estas empresas familiares atravessaram, têm-se alterado de uma forma muito significativa. Ao longo deste século verificou-se uma profunda alteração nos processos de entrada dos membros destas grandes famílias nas suas empresas e nas formas de subir na hierarquia. No sentido de analisar essas transformações irei, de seguida, descrever os processos que lhes deram origem articulando a exposição com as alterações que se verificaram no âmbito mais vasto da sociedade portuguesa e da economia internacional, nas quais estas famílias empresariais estão envolvidas.

3. A ESCOLA DO TRABALHO: A VALORIZAÇÃO DA APRENDIZAGEM PELA PRÁTICA

  • 6 O baixo nível de escolarização e de formação profissional dos empresários portugueses era ainda mui (...)

30Até 1974, verificavam-se em Portugal, elevados níveis de analfabetismo, reduzidos níveis de frequência do ensino superior e a formação profissional era praticamente inexistente (cf. Mónica 1978 e Ribeiro et al 1987), predominando a aprendizagem pela prática6. A transmissão de conhecimentos e técnicas fundamentais para o desempenho de uma determinada profissão era feita essencialmente na «escola prática do trabalho».

31De acordo com este modelo, a entrada de um novo trabalhador na empresa era, de uma maneira geral, feita para os sectores mais baixos da hierarquia. À medida que os novos trabalhadores davam provas das suas aprendizagens e capacidades podiam mudar de posto e ser promovidos. Este modelo de formação profissional e de progressão na carreira foi seguido por todas as grandes empresas familiares que analisei, quer em relação aos empregados quer aos familiares que nelas trabalhavam. Todos os membros da família que entravam para a empresa eram obrigados a fazer um percurso que mostrasse que a sua ascensão profissional era feita de acordo com os mesmo critérios que se aplicavam aos outros trabalhadores. A aplicação deste modelo tinha, também, a vantagem de dar aos funcionários um bom conhecimento sobre os diversos sectores da empresa em que trabalhavam.

Passei pelos vários serviços do Banco e pelas suas hierarquias. Comecei por estar ao balcão na delegação de Évora. Depois vim para a Praça do Chile e só depois é que vim para a Administração, aqui para a sede. Este percurso deu-me um conhecimento profundo da cultura BES, sem o qual muito dificilmente teria a visão de conjunto que tenho hoje em dia (João Paulo).

Comecei por baixo, como toda a gente. Iniciei-me pela contabilidade e depois fui passando pelos vários níveis da hierarquia, à medida que ia aprendendo. Eu, pela minha parte, fui-me adaptando e desempenhando o melhor que pude os meus papéis no Grupo. Estive na Companhia de Petróleos de Angola e na Fina, que eram clientes do Banco em Angola. Quando o meu sogro morreu, em 1954, eu já era director do Banco e fui então convidado para integrar a administração. Mais tarde, quando morreu o meu cunhado, e o meu sobrinho foi a presidente, passei a vice-presidente. Nessa altura a questão do nome era muito importante: era fundamental que à frente do grupo estivesse alguém com o nome Espírito Santo. Por esta razão, apesar de eu ser mais antigo no Banco não poderia ir a presidente. Agora é diferente, o nome já não é tão importante pois o grupo é agora uma estrutura organizacional diferente (José Alberto).

32O dia-a-dia da vida das empresas era a escola de aprendizagem, por onde todos tinham de passar. Mesmo os filhos dos presidentes tinham de passar por um número considerável de postos de trabalho dentro das suas empresas, ficando, assim, a conhecer a fundo o seu funcionamento e os problemas particulares de cada sector. Era na prática quotidiana, através da experiência, que se aprendia a ser um bom profissional e se consolidavam os conhecimentos que permitiriam vir a ser um sucessor credível aos lugares de topo das empresas.

Os que entram para o Banco ou para a Tranquilidade não entram por cima. Fazem estágio em todas as secções e só depois é que chegam aos lugares de topo, e é quando chegam. A ideia é essa, simples e correcta. Todos têm que se esforçar e merecer os seus postos, respeitando toda a gente. Não é por serem da família que são melhores (João Paulo).

33Todos os percursos profissionais que recolhi corroboram a utilização deste modelo até 1974. Este processo fornecia duas grandes vantagens para as empresas: garantia um processo de aprendizagem das suas funções através da prática e permitia mostrar publicamente que os membros da família tinham «feito a tarimba» e mereciam subir na hierarquia da empresa.

Havia uma regra na família que ainda hoje se mantém que é a de que os elementos da família que têm mais facilidade em entrar para os negócios do grupo têm de entrar e começar por baixo. Só sobe quem der provas de que o merece. Se não, vão-se mantendo nos seus lugares pouco importantes mas a fazer bem o seu papel (João Pedro).

34Como resultado deste modelo de aprendizagem pela prática só os herdeiros que tivessem dado provas suficientes da sua competência podiam ocupar lugares de destaque nas empresas. A utilização deste modelo tem, portanto, três consequências decisivas para a continuidade das empresas familiares. Por um lado, condiciona a progressão dos «aprendizes» vindos de fora, excluídos em detrimento dos herdeiros, que são vistos como sucessores naturais nos lugares dos seus familiares. Estes não só transmitem às novas gerações a propriedade das empresas como também são os principais mestres na sua formação como empresários. Por outro lado, este método permitia camuflar o privilégio, pois, ao mostrar que havia uma progressão na carreira dos membros da família na estrutura da empresa, legitimava esse percurso ascendente através do mérito demonstrado. Por último, este modelo de formação legitima os processos de sucessão familiar nas empresas. Se são os herdeiros que aprendem, na prática da sua vida familiar e profissional, as «artes de ser um bom empresário», então é legítimo, na opinião dos defensores deste método, que sejam eles, e não outros, a suceder aos seus familiares no comando dos destinos das empresas.

35Vejamos, através da análise de percursos profissionais concretos, como é que, até 1974, se efectuava a entrada na empresa e a progressão na carreira dos membros destas famílias que iam trabalhar para as suas empresas.

36O caso de Joaquim é um bom exemplo da forma como se estruturou o processo de entrada, progressão e chegada à presidência da empresa de um filho de um presidente de uma grande empresa familiar. Joaquim passava um mês das suas férias de Verão a trabalhar na serralharia ou na carpintaria do estaleiro da obra em que o seu pai estivesse envolvido na altura. Começou com treze anos na obra de construção da barragem de Castelo de Bode. Desde essa idade, Joaquim vive no meio da construção de grandes obras. Nos seus depoimentos deixou claro que quando era mais novo não imaginava sequer que iria estar trinta anos a liderar o grupo empresarial fundado pelo pai. Mas o certo é que, quando ingressou no curso de engenharia no Instituto Superior Técnico, de Lisboa, já sabia o que queria. O resultado seria, quase inevitavelmente, uma vida profissional na empresa do seu pai. Poucos dias depois de se ter licenciado, em 1961, foi para Cambambe, em Angola, onde a empresa estava a construir outra barragem.

O meu pai achou que seria um bom princípio de carreira para mim. Estive lá durante um ano a dirigir os trabalhos de construção do turno da noite. Nessa altura já havia terrorismo em Angola e aquelas pessoas trabalhavam num terreno rodeado por arame farpado com uma carga de dez mil watts. Era preciso haver alguém da família para dar o exemplo de trabalhar arduamente naquelas condições horríveis e dificilmente suportáveis. Foi o meu primeiro contacto com a vida profissional num projecto apaixonante. Foi um enorme desafio. Ganhava oito contos por mês. Tinha a meu cargo a exploração da pedreira e o fabrico de betão para todo o projecto. Depois, andei de obra em obra até «sentar o rabo» no escritório. Antes do [meu] pai morrer, eu era na empresa um engenheiro como os outros, sem qualquer intervenção na gestão. (...) Só quando assumi a presidência é que comecei a ter uma intervenção directa na empresa (Joaquim).

37Rui, primo de Luis, fez também a licenciatura de economia mas no ISCEF, em Lisboa. Logo que acabou o curso, Rui foi trabalhar para o Banco da família, na altura liderado pelo seu tio, onde percorreu várias secções. Como era hábito no grupo, subiu na hierarquia, de degrau em degrau, de acordo com as capacidades que ia demonstrando. Começou por estar cinco anos como gerente do balcão do Conde Barão. Em seguida foi para a sede, onde esteve na administração do Banco até ao «glorioso 25». Durante esse período, cerca de dez anos, foi responsável pelo departamento de obras. O seu braço direito era o marido da filha mais velha do seu irmão (que, por sua vez, tinha um irmão casado com uma irmã dela e que também era quadro superior do Banco). Depois do 11 de Março de 1975, Rui esteve dois anos a viver na Áustria, ao fim dos quais voltou para Portugal. Reformou-se logo de seguida e mesmo depois de a família ter recuperado a sua participação maioritária no Banco, não voltou a assumir nenhuma actividade, limitando-se a participar como accionista nas reuniões anuais do Grupo na Suíça.

38O actual presidente da Jerónimo Martins começou a trabalhar na empresa da família aos vinte e três anos, abandonando o terceiro ano do curso de Direito, que nunca chegaria a terminar. «Ele entrou por ser filho de quem era, claro, mas depois deu todas as provas necessárias», garante um antigo colega, que conclui da seguinte forma: «Teve um pai excepcional. Era um grande homem e teve a visão acertada de o pôr a fazer o mesmo que fazem os estagiários.» A sua formação profissional foi feita, sobretudo, com base na experiência e na prática acumulada no trabalho das empresas. Depois de um ano na Alemanha numa empresa associada da Jerónimo Martins, foi para a Irlanda como assistente do director de marketing, cargo que assumiu também em França antes de regressar a Portugal para ocupar a direcção do marketing de detergentes da Lever. Esteve apenas três anos no cargo, que trocou pelo de director de marketing das indústrias Gessay-Lever Brasil. Dois anos depois, aos trinta e quatro anos de idade, e em resultado da morte de seu pai, António regressa definitivamente a Portugal para ser nomeado administrador dos Estabelecimentos Jerónimo Martins & Filhos e, por inerência do cargo, membro da administração do Grupo Fima/Lever/Iglo. As suas próprias palavras são reveladoras do que pensa sobre o seu percurso de formação profissional: «Em vez da universidade de direito eu frequentei a universidade prática da UniLever, com óptimo aproveitamento e com muito mais utilidade para os negócios da família.» Este homem que se formou através da prática como grande profissional da gestão, foi o grande artífice da transformação da Jerónimo Martins & Filhos de um estabelecimento comercial e de distribuição de produtos alimentares, com participações industriais, num dos maiores e mais poderosos grupos económicos portugueses, que tem actualmente um peso internacional considerável – com importantes empresas no Reino Unido, Polónia, EUA e América Latina.

39O percurso da formação profissional de Alberto José, feito no âmbito das empresas da família Mendes Godinho, é em tudo semelhante aos que apresentei anteriormente.

Comecei a trabalhar nas empresas da família em part-time porque ainda estava no Técnico. Ao fim dos primeiros três meses passei a trabalhar a tempo inteiro e o resultado foi que nem cheguei a acabar o curso (Alberto José).

40Foi através da prática, do contacto diário com a vida das empresas que se foi formando como gestor. A participação activa de Alberto José nas empresas da família começou quando fez dezoito anos e recebeu de seus pais duas acções da Sociedade familiar, tal como era tradição na família Mendes Godinho. No entanto, desde pequeno que os seus dias – sobretudo de férias – eram passados nos espaços das empresas a brincar com os primos, seus futuros sócios e colegas de trabalho. As suas actividades profissionais nas empresas iniciaram-se ao nível da gestão corrente. No entanto, Gabriel e o seu primo Carlos foram os responsáveis pela organização e desenvolvimento de uma das empresas mais rentáveis deste grupo familiar. Foi no culminar desse percurso que atingiu o mais alto cargo do grupo – presidente do Conselho de Administração de Fábricas Mendes Godinho.

41Como demonstram estes exemplos, praticamente até 1974, as qualidades mais importantes para a vida empresarial dos grandes patrões portugueses foram desenvolvidas e consolidadas na «escola do trabalho», aprendendo pela prática e pela partilha da experiência dos mais velhos, dos mais experientes. Só aqueles que trabalham nas empresas podem ter acesso a este lento processo de incorporação dos valores – dos conhecimentos fundamentais ao mundo dos negócios – e consequentemente, desempenhar um papel importante na continuidade da empresa.

42Dada a importância deste processo de formação profissional, é curioso que os especialistas sobre empresas familiares não dêem grande importância a estas aprendizagens que se promovem no âmbito familiar e que transmitem conhecimentos, relações e apetências fundamentais para a continuidade dos negócios familiares ao longo de gerações sucessivas. A meu ver, esta atitude decorre, como defendi nos Capítulos I e II, do facto de estes especialistas estarem presos à ideia de que a sucessão empresarial dentro da família assenta num princípio de nepotismo desligado do critério fundamental do mérito, concentrando os problemas decorrentes da intersecção de duas lógicas que consideram opostas: mérito e sangue, ou dito de outra forma, razão e emoção. A análise dos vários processos de aprendizagem, levada a cabo por antropólogos em diversos contextos sociais, demonstra a importância das experiências relacionais quotidianas no âmbito das relações económicas ao mais alto nível do mercado internacional (cf. Lave e Chaiklin 1996).

43A aprendizagem através da prática que verificamos nestas grandes empresas familiares, está na origem da formação de «culturas de empresa» específicas a cada caso e que são lembradas com saudade por várias pessoas com quem falei, das várias empresas e de diversos níveis hierárquicos. Na verdade, aquela forma de progressão profissional criava uma certa ilusão de proximidade entre patrões e empregados que, durante um curto espaço de tempo, trabalhavam lado a lado numa aparente igualdade de oportunidades. Subir na hierarquia das empresas, degrau a degrau, criava, simultaneamente, uma imagem de uma progressão merecida por parte dos herdeiros que atingiam os lugares de topo na empresa. Aqueles que ficavam pelos níveis intermédios eram, em geral, os membros da família mais novos, com menor peso accionista ou os menos competentes, facto que contribuía para justificar o modelo.

  • 7 Este sistema familista, verificava-se, aliás, em toda a estrutura organizacional destas empresas e (...)

44Este modelo de formação profissional legitimava, portanto, que os filhos sucedessem aos pais na liderança dos negócios da família. Até 1974, este processo de sucessão filial não levantava grandes problemas ideológicos ou de ordem moral à avaliação do funcionamento das empresas. Pelo contrário, este processo de formação profissional que, em grande parte dos casos se revelava muito eficaz, era adequado ao modelo familista de organização empresarial que predominava no âmbito do sistema económico português de então (cf. Capítulos I e II). Numa sociedade como Portugal do Estado Novo, onde a família constituir a principal metáfora da organização social (cf. Lucena 1976, Martins 1968 e Rosas 1992), não só era aceitável, como era até legítimo que a empresa seguisse o modelo de organização familiar7. É dentro deste contexto ideológico que devemos entender a importância da sucessão filial masculina como ideal de continuidade para estas famílias ligadas a empresas. Ter os descendentes masculinos como sucessores significa que estes fizeram um conjunto de aprendizagens que os habilitou a ocupar determinados lugares nas empresas. Com base nos saberes adquiridos, estes indivíduos poderão, mais tarde, transmitir os símbolos de identidade familiar aos seus descendentes que, se os apreenderem correctamente, poderão, por sua vez, tornar-se sucessores do projecto colectivo.

45Devo salientar, todavia, que o conjunto de saberes a adquirir não é igual para todos os herdeiros. O que se espera que os potenciais futuros sucessores aprendam, as práticas e as relações sociais em que são envolvidos, não são as mesmas que as das suas irmãs. Como vimos no capítulo anterior, as mulheres não são sucessoras credíveis, na medida em que os seus descendentes directos serão, preferencialmente, portadores dos símbolos identitários da família dos seus maridos. Neste sentido, as mulheres não precisam de aprender a gerir um grande negócio. Devem, pelo contrário, concentrar-se em aprender a «gerir» a sua família e a grande família a que pertencem. Não há, portanto, homogeneidade no que se deve aprender, nem nos processos através dos quais cada um deles fará as suas aprendizagens, na medida em que se espera que tenham papéis distintos na continuidade do grupo.

46Recorrer a formas de transmissão de propriedade, de saberes e de acesso a cargos baseadas em mecanismos de selecção dos elementos que terão um papel decisivo na continuidade do projecto empresarial familiar traduz, novamente, o recurso ao ideal da aristocracia como modelo legitimador. O expoente máximo desse ideal de continuidade na grande empresa familiar é, como já referi, a primogenitura. A aplicação prática do ideal da primogenitura dá azo a um modelo de transmissão de bens e cargos que pretende naturalizar o processo de escolha entre herdeiros – algo que, obviamente, não é natural. Como defendem vários dos meus interlocutores,

a primogenitura tem a vantagem de todos saberem desde pequenos quem é que vai receber a presidência, pelo que as escolhas dos pais são vistas como um fait accomplit e não como uma demonstração de favoritismo (Luis Pedro).

47Ora, nem sempre é possível concretizar este ideal de sucessão, menos devido à aplicação da lei portuguesa do que à existência de circunstancialidades da própria família – por exemplo, não haver um varão ou este não ser apropriado para o cargo. Nestes casos, a estratégia seguida é semelhante àquela que identifiquei nos processos de transmissão de nomes de família quando não havia um descendente masculino para dar continuidade ao patronímico. Pode passar-se a liderança a um filho mais novo, a um sobrinho ou a um neto. O que importa é garantir a transmissão do cargo dentro da família, mesmo que tal seja feito através de linhas sucessórias de recurso que servem de mediação simbólica para a concretização do objectivo central.

48Estas grandes famílias procuram recriar, no âmbito empresarial, uma passagem da identidade por via masculina, validando uma vez mais, a hegemonia masculina que liga as várias gerações da propriedade e legitima a importância da identidade varonil. As linhas de descendentes masculinos que assim se formam, criam as bases estruturais de uma ordem de organização varonil que enforma e dota de sentido a concepção do mundo partilhada por estas famílias.

49De entre os vários exemplos de que disponho, o da família Vaz Guedes é particularmente elucidativo sobre a utilização deste ideal. Como veremos mais à frente, este exemplo permitir-me-á mostrar como os critérios de selecção de sucessores se alteram historicamente em sintonia com as transformações dos ideais hegemónicos de funcionamento da economia internacional.

Quando o meu pai já estava muito doente chamou-me e, à minha frente, limpou a sua secretária e mandou-me sentar. Disse-me que tinha chegado a altura de eu tomar conta dos destinos da firma. Morreu pouco tempo depois e a sua morte foi um grande choque para todos. Suceder ao meu pai foi uma grande responsabilidade, e só fui bem sucedido pela confiança que os meus irmãos depositaram em mim. (...) Eu sou o resultado de uma estranha mistura de carácteres: de um avô sindicalista, outro avô que foi Ministro da I República, nas pastas do Comércio e do Trabalho; uma avó aristocrática e um pai humanista e liberal, para quem o respeito pelos outros e os princípios morais eram os principais valores. Mas eu só consegui fazer o que fiz com as empresas com a ajuda de todos. A união e a total confiança entre os irmãos foi o grande trunfo do sucesso da Somague (Joaquim).

50Neste caso não há qualquer tipo de hesitação. É o filho mais velho, que trabalha nas empresas já há tempo e que está por dentro dos seus assuntos e do seu funcionamento, que assumirá a presidência-sem nenhum tipo de concurso ou de consulta aos co-herdeiros. O líder escolhe o seu sucessor e o processo está concluído.

51A forma como, alguns anos mais tarde, Joaquim escolheu o seu sobrinho para ser o seu sucessor foi substancialmente diferente. A análise mais detalhada deste caso, que farei no início da próxima secção, permitirá mostrar as alterações da situação social, económica e política que ocorreram em Portugal nas últimas décadas. Aliás, qualquer estudo sobre processos de escolha de sucessores para cargos de topo em empresas familiares deveria considerar os processos de desenvolvimento das empresas como parte integrante do contexto socioeconómico nacional em que estão inseridos.

4. A IMPORTÂNCIA DA FORMAÇÃO PROFISSIONAL NA PRODUÇÃO DE SUCESSORES

52Só recentemente se começa a verificar em Portugal a existência de uma preparação profissional formal dos quadros de topo das grandes empresas (cf. Makler 1969, Ribeiro et al. 1987 e Silva et al. 1989). Mesmo assim, é significativo que dos sete presidentes das grandes empresas com que trabalhei, quatro não são licenciados. Fazem ainda parte de uma última geração de grandes empresários portugueses para quem a experiência e o conhecimento prático valiam mais para a sua formação profissional do que os diplomas académicos. No entanto, os seus descendentes que estão já a trabalhar nas empresas têm, na sua maioria, graus de licenciatura e, alguns deles, até pós-graduações.

53Vejamos como ocorreu este processo através da continuação da apresentação da sucessão nas empresas da família Vaz Guedes.

54Quando Tiago acabou o segundo ano do curso de gestão da Universidade Católica, em 1984, foi pedir emprego ao tio na Somague para começar a trabalhar em part-time. Aí trabalhou durante três anos, até acabar o curso. Depois de licenciado foi trabalhar para uma outra empresa, que nada tinha a ver com a sua família, onde esteve dois anos. No final deste período, que no seu entender foi fundamental para se afirmar como um profissional competente fora da influência da família, o tio chamou-o para ele regressar à Somague (1989/90). Nessa altura, Tiago tornou-se o único elemento da terceira geração da família a trabalhar na empresa fundada pelo seu avô. No entanto, a pouco e pouco, os seus primos e o seu irmão têm vindo a ocupar lugares de destaque nas diversas empresas da família. Todos eles têm feito especializações que lhes permitem adquirir o know-how para se afirmarem neste contexto profissional competitivo.

55O convite que o tio lhe fez para liderar o executivo do Grupo, ocupando o cargo de presidente do Conselho de Administração da Somague, foi explicado da seguinte forma:

Eu quis preparar com cuidado a minha sucessão na empresa, porque a minha maneira de estar na vida é retirar-me enquanto estou bem. Para não ficar «com o rabo colado à cadeira». (...) Agora tenho muito melhor qualidade de vida. Não estou ocupado com os detalhes do dia-a-dia das empresas e tenho uma maior visão global do Grupo. Não fazer isto é a melhor maneira de arruinar uma empresa. É o caso típico do tema que lhe interessa – do sucesso ou do fracasso das empresas familiares. Foi por isso que, com tempo, escolhi o meu sobrinho Tiago para liderar o executivo do grupo, enquanto eu ainda cá ando, com saúde e com capacidades para o apoiar no que ele precisar. Toda a gente me pergunta por que o escolhi a ele e não a um dos meus filhos. É por isso que as empresas familiares não vão para a frente mais vezes, porque as pessoas acham que os filhos devem suceder aos pais. Eu acho que dentro da família se deve escolher o melhor. Não é preciso ser filho. Desde que seja do mesmo sangue é a família que continua à frente da empresa. Escolhi o Tiago por ele ser o elemento da geração seguinte que tinha, na altura, maior experiência empresarial, a melhor preparação académica e um bom senso que é comum a todos os meus filhos e meus sobrinhos. Actualmente, todos estes ocupam lugares importantes em empresas onde a família tem interesses, de acordo com os perfis de cada um. O meu filho Joaquim Junior, o mais velho, é administrador da Sofip, da Somague, Sgps e da Imolusa, Sarl. Armando é administrador da Mague. Alexandre, e Frederico irão em breve trabalhar numa empresa onde temos participação. O que eu peço a todos é que se empenhem do mesmo modo que eu me empenho há mais de trinta anos (Joaquim).

56A nova geração da família Vaz Guedes que está agora à frente dos projectos económicos da família não passou pela tarimba da obra, como os da geração anterior. Após completarem a sua formação escolar, estes jovens membros da família ocuparam directamente os seus postos e, só então, experienciaram a vida quotidiana das suas empresas.

57As mudanças nos critérios de exigência no recrutamento dos mais altos quadros das empresas está directamente relacionada com alterações de maior amplitude que ocorreram no âmbito da sociedade portuguesa. O progressivo abandono do recurso sistemático a critérios familistas na contratação de pessoal para as empresas familiares a que assistimos a partir de 1974, não resulta exclusivamente da adesão a uma lógica moderna de mercado. Significa, também, um afastamento dos princípios ideológicos subjacentes ao modelo de sociedade e de economia salazaristas e a adesão aos ideais de uma economia moderna, aberta e competitiva. Recrutar pessoal com base em critérios familiares é, assim, associado a métodos tradicionais e não modernos, típicos de uma economia fechada, condicionada e controlada pelo Estado.

  • 8 Utilizo o conceito de meritocracia para referir a situação em que o mérito do desempenho profission (...)

58De acordo com os ideais da moderna economia de mercado, a única forma legítima de ocupar os lugares superiores das empresas é a competência profissional demonstrada publicamente. As grandes empresas familiares actuam num domínio empresarial onde a racionalidade económica colide com o ideal que defendem de passar filialmente o testemunho da liderança. Neste sentido, para que os valores e os ideais das grandes famílias ligadas a empresas – que, como vimos anteriormente, se baseiam no ideal aristocrático de continuidade familiar – possam sobreviver nesta nova era social e empresarial, têm de se ajustar aos ideais hegemónicos da actual economia de mercado. Ora, estes exigem àqueles que nela estão envolvidos uma sólida formação profissional. Uma vez que este contexto profissional tende a ser, actualmente, governado por critérios de competência profissional, os líderes destas empresas têm de defender princípios claros e rigorosos de igualdade de oportunidades e de meritocracia8 nos processos de recrutamento de pessoal, não podendo, de forma alguma, basear-se em ideais de descendência linear, sob pena de perderem credibilidade e não garantirem o bom desempenho dos seus profissionais.

59O exemplo que apresentei anteriormente de um momento sucessório complexo na liderança do Grupo Espírito Santo em 1973 (vide Capítulo III) demonstra também a importância que os membros desta família atribuíam ao facto de os potenciais sucessores à presidência das suas empresas serem portadores dos principais símbolos da identidade familiar. Ser portador do apelido significa partilhar a substância da família – o «sangue». Tal era considerado uma condição básica para aceder a posições de liderança nas grandes empresas familiares. Efectivamente, o caso da sucessão de 1972 mostrou que, na altura, ser um bom profissional não chegava para aceder aos lugares de topo da hierarquia dessa organização. Os sucessores deveriam trazer, também, consigo o apelido: a substância da família, simbolizada, no nome da empresa.

60Em Agosto de 1995 foi necessário escolher um novo presidente para o Conselho de Administração do GES. Desta vez a presidência foi atribuída ao membro da família por afinidade que em 1972 tinha sido preterido em favor de um filho do anterior presidente. O que é que mudou? Que critérios de selecção foram alterados? Por um lado, o longo período de permanência no estrangeiro alterou a relação de forças dentro da família. Por outro, a nova ordem democrática instalada em Portugal depois da revolução de 1974, imprimiu mudanças profundas no sistema de relações económicas nacional. Por último, nessa altura o Grupo Espírito Santo já não era exclusivamente familiar, na medida em que quando se restabeleceu em Portugal, comprando o BIC e posteriormente a Tranquilidade e o BESCL, tinha dois importantes partners financeiros: o Crédit Agricole (francês) e os Agnelli (italianos). Assim, em 1995, apesar de não ter o nome de família, a presidência foi atribuída ao único membro vivo da segunda geração do grupo num acto simbólico, para garantir a continuidade do velho projecto familiar, fazendo também justiça ao critério de senioridade como algo de importante na cultura empresarial do grupo.

  • 9 Por esta razão este importante accionista do Grupo determinou em testamento que a propriedade das s (...)

61Este é o argumento tal como ele é apresentado pelos membros da família. Descobri, no entanto, que na altura da crise sucessória de 1972, o ramo familiar que foi preterido na escolha para assumir a presidência não era, na altura, suficientemente forte para competir pelos lugares de liderança. Este ramo era formado apenas pelas quatro filhas do segundo filho varão do fundador e pelos seus maridos. O facto de os descendentes deste ramo serem exclusivamente mulheres era sentido como uma desqualificação9. Em 1995, porém, este ramo tinha já adquirido poder suficiente para recuperar a presidência do grupo. Tendo investido na profissionalização dos seus membros – que são agora a quarta geração da família a trabalhar em empresas do grupo – provaram ter excelentes qualidades de gestão e liderança, dando ainda uma contribuição fundamental na reconstrução do grupo económico da família no estrangeiro e na recuperação do antigo negócio familiar em Portugal. Actualmente o cargo de presidente não executivo do Grupo, de presidente executivo do Grupo e de presidente do banco são ocupados por elementos deste ramo.

62Porém, devemos notar que, na maior parte destas empresas, a pertença à família também não é, por si só, um critério suficiente para recrutar novos membros para ocupar lugares importantes. Acima de tudo, devem ser profissionalmente competentes. Os membros destas famílias empresariais têm clara consciência da amplitude das consequências de eventuais más decisões e sabem que o seu futuro, o futuro das suas famílias e dos seus sócios, dependem de boas escolhas. Como sintetiza Manuel, «O meu pai dizia sempre se eu fizer um mau negócio é mau para trezentas famílias, não é apenas para a minha».

63Em virtude das graves consequências económicas de possíveis decisões menos acertadas, os líderes das grandes empresas familiares têm de garantir, constantemente, um nível elevado de competência profissional para os gestores em todos os níveis da sua organização. De facto, se querem garantir o crescimento económico das suas empresas, a sua credibilidade financeira e a confiança dos seus investidores, têm de assegurar, em primeiro lugar, que possuem os melhores gestores nas posições decisivas.

64A família Mendes Godinho é um bom exemplo das consequências de não investir na formação profissional das novas gerações. A administração das empresas desta sociedade familiar foi sempre constituída exclusivamente por membros da família. Na altura da morte do fundador, a presidência foi assumida pelo seu filho mais velho. Este morreu repentinamente e foi também substituído pelo filho mais velho. Quando, mais tarde, este se retirou, foi substituído por um cunhado a quem sucedeu, posteriormente, um sobrinho. Estas empresas sempre recorreram aos membros da família para ocupar os corpos dirigentes. Alguns observadores têm atribuído a situação em que se encontram os negócios desta família a um excesso de espírito familiar que obrigava a que apenas membros da família pudessem assumir cargos de chefia nos negócios familiares. Este ideal estava tão fortemente enraizado na cultura da empresa e validado nos estatutos da firma, que não era abandonado, nem mesmo em momentos indiciadores de colapso financeiro. Nesta família empresarial sempre se defendeu que

as pessoas da família tinham sempre de ter lugar nas empresas. Já aí vinha a quarta geração e era preciso diversificar os negócios para os integrar. Não era preciso fazer provas para entrar nas empresas e isso foi muito prejudicial (Alberto José).

65A política de dar emprego a todas as pessoas da família foi, segundo um antigo presidente da sociedade, muito prejudicial. Por um lado, contratavam-se pessoas só pelo facto de serem da família, sem se ter em conta se as suas competências profissionais eram adequadas ao lugar que iam ocupar nas empresas. Por outro, este critério de contratação dava origem a situações de conflito.

Muitas das mulheres da família queriam empregos como secretárias. Isto criava muitos problemas com os outros empregados porque, às horas da Assembleias Gerais da sociedade, elas levantavam-se e também iam decidir o futuro da empresa. Outras vezes, elas simplesmente não aceitavam ordens dos seus superiores hierárquicos na empresa porque, como eram accionistas, achavam que não tinham obrigação de o fazer. Pelo facto de acharem que tinham privilégios por serem accionistas, queriam ir de férias quando lhes dava mais jeito e não na sua vez do turno. Realmente, era muito complicado gerir esta sobreposição de papéis (Alberto José).

66Este exemplo chama a atenção para uma outra questão. Estas grandes empresas familiares não necessitam apenas de líderes, de quadros para ocupar os lugares de topo, mas também de pessoas a todos os níveis da organização – secretárias, quadros médios, administrativos, chefes de secção, etc. O acesso a estes patamares intermédios é conseguido de uma forma menos exigente em termos de competição exterior, permitindo uma entrada mais facilitada para os familiares menos preparados profissionalmente. É precisamente nestes níveis intermédios que encontramos o maior número de mulheres destas famílias a trabalhar nas empresas.

67Já referi que o presidente da Jerónimo Martins tem vindo a integrar os filhos nos negócios da família. Os três mais velhos já fazem parte do Conselho de Administração da Jerónimo Martins e o mais novo está a receber formação no estrangeiro para poder nele vir a ser admitido. A escolha dos membros do Conselho de Administração é feita por consenso de todos os membros em funções e com base na análise da performance desse candidato nos últimos anos. Os três filhos mais velhos foram sujeitos a um apertado processo de selecção, antes de ingressarem nesse órgão, ao lado do pai. Tal como todos aqueles que ocupam lugares de chefia no grupo, também eles tiveram primeiro de concluir um curso universitário e iniciar uma carreira como management trainee percorrendo depois todos os escalões da hierarquia.

  • 10 O INSEAD foi analisado pela socióloga Jane Marceau em A Family Business? Nesta obra a autora mostra (...)

68O processo de entrada de um quadro superior nas empresas do Grupo Jerónimo Martins é bastante complexo e revelador da permanência de critérios de experiência prática de gestão da «casa», articulados com as novas exigências de formação profissional. Depois de uma apurada selecção, os candidatos escolhidos ficam durante um ano a estagiar «para que após cinco belíssimos anos na universidade percebam o que é a vida real». Só aqueles que atingem o primeiro lugar nas provas de selecção feitas no final desse ano seguem uma carreira dentro da empresa onde, actualmente, noventa por cento dos quadros são licenciados. O investimento feito por este Grupo na formação profissional dos seus trabalhadores é claramente assumido como um investimento estratégico no seu futuro. Para cumprir este objectivo, o Conselho de Administração estabeleceu acordos com prestigiadas universidades – Universidade Nova e a Universidade Católica (em Lisboa), Stanford e Harvard (nos Estados Unidos da América) e INSEAD (França)10 – a fim de melhorar a formação dos seus quadros.

69A análise histórica dos casos que estudei leva-me a concluir que, para continuarem a colocar os herdeiros com vocação empresarial no topo da hierarquia, estas famílias tiveram de alterar consideravelmente as suas estratégias. Até 1974, primeiro integravam-se os familiares na empresa e só depois se procedia à sua preparação, fazendo posteriormente a selecção daquele que iria suceder ao antigo líder. Os exemplos que apresentei demonstram que actualmente, nesta nova era da economia de mercado, os herdeiros que se quiserem assumir como potenciais sucessores têm de se preparar academicamente para poderem aceder ao primeiro patamar desse longo processo: ser recrutado como trabalhador da sua empresa. Hoje em dia, já não há lugar para sucessores naturais. É por esta razão que estas grandes famílias empresariais fazem actualmente um grande investimento na formação académica dos seus descendentes masculinos, de forma a fornecer-lhes a melhor preparação profissional possível. Se estiverem bem preparados profissionalmente, mesmo numa situação de competição aberta, poderão provar que são os profissionais mais aptos para ocupar os principais lugares de decisão nas empresas da família. O ideal aristocratizante de privilegiar o primogénito permanece, no entanto, como princípio orientador. Porém, só poderá tornar-se realidade se o visado investir o suficiente para adequar as suas competências profissionais ao ideal familiar, se der provas de merecer a efectivação do ideal.

70Cada um destes dois grandes períodos da história económica portuguesa recorre a modelos diferenciados de recrutamento de familiares para os lugares mais importantes das grandes empresas familiares. Todavia, em ambos, e apesar de o modelo seguido por cada um ser baseado em critérios diferentes, verificamos que ambos cumprem um dos objectivos primordiais destas famílias: conseguir recrutar membros das novas gerações para continuar a empresa.

71Os dirigentes de empresas que chamam para seus colaboradores filhos e sobrinhos estão à procura de pessoas próximas em quem possam, à partida, depositar a sua confiança. Esta confiança decorre do simples facto de serem parentes – aquilo que Schneider designava por solidariedade desinteressada difusa (1980: 324) –, de partilharem uma identidade familiar, de terem em comum interesses de várias ordens, que defendem e tentam reproduzir. Apesar do recrutamento de membros da família para os diversos níveis hierárquicos ser uma prática corrente em todas estas empresas familiares, a tónica é sempre colocada na necessidade de recrutar colaboradores de absoluta confiança. O que está em causa não é, portanto, a transmissão de cargos de pais para filhos, mas sim a transmissão do vínculo sentimental ao projecto económico, a partilha dos símbolos que o identificam e que legitimam a autoridade do exercício dos cargos.

72Este complexo processo de sucessão familiar na empresa é também um indicador de que existe, actualmente, uma consciente preocupação de evitar acusações de nepotismo. Os parentes que ocuparem lugares nas empresas familiares, têm de conseguir mostrar que cumprem critérios meritocráticos: que têm os conhecimentos, a capacidade e o interesse para contribuir para o desenvolvimento da empresa.

73Na maioria dos casos, porém, os filhos destas famílias continuam, efectivamente, a suceder aos seus pais nos cargos que estes ocupam. Tal é resultado dos investimentos desta nova geração que se quer envolver e participar no projecto familiar, mas é também uma prova de que a vocação empresarial foi transmitida com êxito no âmbito da grande família. Apesar de os herdeiros estarem bem posicionados para ocupar os cargos mais importantes das suas empresas – uma vez que o ideal aristocrático de organização destas famílias os coloca numa posição simbólica privilegiada –, só os poderão ocupar se provarem ser profissionais competentes e preparados para o fazer. A formação profissional torna-se, então, um legado muito importante que estas famílias proporcionam às suas gerações futuras, pois é este o elemento que promove a diferenciação entre os diversos profissionais que se candidatam a um lugar. Uma boa preparação académica e um bom desempenho profissional são, portanto, os elementos que permitem, actualmente, transformar um ou dois herdeiros em sucessores potenciais ao lugar de patriarca da família ou líder da empresa. Simultaneamente, o processo de produção da distinção entre os parentes, feito através deste investimento na formação profissional, garante a reprodução deste grupo social como uma elite.

74Em suma, a capacidade das famílias de elite de produzirem com alguma frequência lideranças de sucesso é resultado de um conjunto de transmissões e aprendizagens multifacetadas que são feitas quotidianamente, ao longo da vida dos indivíduos.

5. A TRANSMISSÃO DE UM CAPITAL COMPÓSITO: O LEGADO MAIS IMPORTANTE NA PRODUÇÃO DE SUCESSORES

75O elevado poder económico deste grupo social permite-lhes garantir o melhor capital cultural e profissional para os seus filhos. A concentração que se verifica, dos membros mais jovens destas famílias, em certas escolas e em certas universidades promove, consequentemente, a restrição dos seus círculos sociais no referente a actividades de lazer. Dessa forma, estes jovens tornam-se colegas e amigos, dando continuidade à rede de relações económicas e sociais dos seus pais.

76É certo que as transmissões feitas de uma geração para a seguinte, são decisivas para a forma como as novas gerações se integram na vida da sociedade de que fazem parte. Porém, estas heranças não podem ser medidas, exclusivamente, em termos dos seus benefícios económicos, pois trazem consigo numerosas vantagens que não são estritamente materiais – como sejam os privilégios conferidos pela educação, estilos de vida, relações sociais e contactos. Na verdade, não devemos esquecer que estes jovens da elite lisboeta têm acesso a um tipo de conhecimentos que não se aprende nas escolas, por melhores que estas sejam. Como vimos, os factores verdadeiramente determinantes do sucesso da educação formal encontram-se fora da instituição escolar: eles estão relacionados com a sua existência privilegiada do ponto de vista económico, social e cultural. O tipo de conhecimentos, valores, formas de estar, sentido estético, motivações e objectivos que as suas experiências de vida lhes fornecem, são aprendidos no seio da família e nas relações sociais informais. Mais do que uma boa preparação profissional, o que distingue os jovens destas famílias empresariais dos outros profissionais competentes é o seu capital social, o capital relacional das suas famílias e o ambiente social privilegiado em que vivem. Estes bens são exclusivos a este grupo de elite financeira e não podem ser comprados ou aprendidos por pessoas exteriores à sua rede de relações sociais.

  • 11 No seu trabalho sobre a elite Crioula na Serra Leoa, Abner Cohen mostrou como é através de relações (...)

77Ao restringir o acesso a estes capitais – sociais e relacionais – aos elementos do seu próprio grupo, ao longo de várias gerações, estes indivíduos garantem o acesso dos seus membros às mais importantes posições de gestão nas empresas das suas famílias e, simultaneamente, impedem informalmente a entrada de estranhos. Desta forma, é possível recrutar exclusivamente indivíduos do grupo, sob a aparência de princípios estritos de igualdade de oportunidades, o que, segundo Abner Cohen, são duas das mais importantes características dos grupos de elite (Cohen 1981: 220)11. Neste contexto profissional e social, a meritocracia é, acima de tudo, resultado do estatuto socioeconómico destas famílias: do seu poder económico, das suas influentes relações sociais e do seu elevado prestígio social. Na medida em que, através desse processo, se fecham informalmente as fronteiras do grupo social, estas famílias reproduzem a desigualdade no âmbito do sistema social mais vasto e formalmente aberto.

78Das gerações mais velhas os jovens não herdam, portanto, apenas os bens. Herdam conhecimentos que, por serem aprendidos, repetidos e exemplificados no quotidiano, se convertem em hábitos e em regras implícitas, constituindo o conjunto de saberes necessários para se construir com sucesso um percurso social. A qualidade de vida que lhes proporciona a sua existência quotidiana insere-os também num conjunto particular de relações sociais. Assim, uma parte importante da constituição dos membros das novas gerações como empresários é levada a cabo no âmbito da intimidade familiar (intimacy, cf. Herzfeld 1997), na partilha das práticas desses exemplos que, mais tarde, os seus descendentes aprenderão com eles.

  • 12 Relembro que os especialistas sobre empresas familiares não dão atenção a este aspecto, que me pare (...)
  • 13 A atenção que Weber dedica a esta questão liga-se, a meu ver, com a inovadora distinção que opera n (...)

79A sucessão empresarial bem sucedida pressupõe, portanto, a transmissão de uma riqueza multidimensional que são estes legados acumulados e transmitidos geracionalmente no âmbito destas grandes famílias. Assim, quando falamos de herança neste caso, devemos referir-nos à transmissão de um património, simultaneamente, material, económico, moral, relacional, cultural e simbólico. A transmissão deste conjunto de dotes informais, ao longo das várias gerações da família é, a meu ver, um legado tanto ou mais importante para o êxito da sua continuidade do que os legados materiais contabilizáveis que a ela estão associados12. Este conteúdo compósito da herança evidencia-se quando vemos que os processos de transmissões entre as gerações de famílias ligadas a empresas envolvem, não apenas as participações nas empresas, mas também as qualidades individuais necessárias para a sua continuidade. Um bom sucessor – aquele que se revela mais apto de entre os seus pares – é aquele que consegue reunir essa multiplicidade de critérios da herança. Como mostrei mais atrás, não basta ser um excelente profissional, pois pode haver outros entre os seus familiares. Um sucessor de sucesso tem de se impor também como aquele que melhor consegue dar continuidade à unidade da família e ao seu projecto identitário, continuando no futuro as relações de intersubjectividade anteriores que lhes conferiram um forte prestígio social. O que distingue os sucessores que adquirem mais êxito que os restantes herdeiros é um carisma – o sentido Weberiano do termo13 (cf. 1984) – que se produz na educação, no apuramento do gosto, nos conhecimentos.

O meu irmão não era só um banqueiro extraordinariamente competente (...) Manuel Ricardo respeitava as opções de cada um e, devido à sua atitude consensual, era cada vez mais requisitado a ouvir e a dar conselhos sobre os problemas que, de vez em quando, surgiam não só entre os seus familiares como mesmo entre outras famílias. Era como se tivesse um papel de árbitro. (...) E difícil falar do meu irmão porque era uma pessoa a todos os títulos fora do vulgar, quer pelo seu equilíbrio e maneira de ser, quer pelo seu bom senso. Ele tinha qualidades de chefia naturais. As pessoas sentiam naturalmente que ele era o chefe, além de que ele nunca batalhou pelo poder (António Espírito Santo in O Independente 28.3.91).

80Em síntese, pode afirmar-se que este grupo de famílias empresariais detém um poderoso capital compósito, sobreposto e complexo, onde os capitais económicos, relacionais, sociais, culturais e políticos da família – sendo cada um deles um elemento diferenciador muito poderoso – formam um continuum e são inseparáveis. O que distingue estas famílias no panorama nacional é o facto de a sua herança material ser inseparável da sua herança social. Juntamente com os bens económicos e materiais, as gerações controlante e declinante transmitem às suas novas gerações qualidades, conhecimentos, relações e maneiras de estar que a família adquiriu ao longo do tempo. Estes diferentes tipos de dotes – materiais, sociais e humanos – reforçam-se mutuamente e são indispensáveis uns aos outros, para conferir a distinção e a elitilidade a estas famílias, sem abandonar o pano de fundo cultural.

81A análise dos trabalhos de outros autores sobre elites sociais (cf. Bourdieu 1972, Le Wita 1984, Douglass 1992, Ostrander 1989, Marcus 1992 e 2000 e Lave 2000) permite concluir que esta forma compósita de capital é um elemento específico às classes dominantes. As diferentes formas de capital que todas estas diferentes famílias de elite possuem encontram-se tão fortemente interligadas que passamos imperceptivelmente de aspectos que promovem um tipo de dominação simbólica para aspectos claros de dominação económica.

82O processo de actuação económica, através do qual os indivíduos e os grupos familiares a que pertencem adquirem poder económico, determina um grau considerável de dominação simbólica no âmbito da comunidade em que se integram. Isto é, passamos de uma dominação fundada materialmente a uma dominação ancorada também nas representações e nas mentalidades-e, por isso, mais sólida. Esta metamorfose das relações de dominação é essencial à reprodução destas famílias enquanto elite, pois faz com que os dominados interiorizem as razões que assistem aos dominadores. Sem esquecer a importância da riqueza como fundamento de pertença à elite, é preciso lembrar que o trabalho de acumulação de formas múltiplas de capital-cultural, social, relacional, educacional, simbólico e material-é o elemento fundamental para deixarem de ser grupos exclusivamente económicos e passarem a constituir um grupo de elite.

6. HERDAR OU GANHAR? SANGUE E MÉRITO COMO CRITÉRIOS DE SUCESSÃO NA EMPRESA E NA FAMÍLIA

83Os processos que promovem a manutenção do controlo familiar nestas grandes empresas envolvem, presentemente, uma tensão considerável. Por um lado, o facto de um membro da família suceder nos cargos de chefia na empresa tem uma importância simbólica central para a própria continuidade do projecto económico colectivo. Mas, por outro, actualmente, os ideais hegemónicos sobre quem deve ocupar esses lugares assentam numa racionalidade predominantemente económica, que defende a competência profissional como a forma mais legítima de ocupar cargos.

84Entre os critérios do mérito e da herança há, evidentemente, uma contradição. O modelo meritocrático põe em causa as linhas de descendentes, que se tornam cada vez mais frágeis de geração em geração. O nascimento já não é visto como o único processo, nem o mais valorizado, de receber direitos excepcionais. Esta relação entre «conhecimento» e «sucessão» promove uma tensão entre uma noção de privilégio enquanto algo adquirido e uma noção de privilégio enquanto algo imanente. Para conseguir o direito ao domínio da empresa – a cuja propriedade se tem acesso pelo nascimento – o herdeiro tem de provar os seus méritos profissionais. O herdeiro dinástico encontra no nascimento uma justificação suficiente para ser quem é, a sua legitimidade provém de uma entidade que o transcende: a sua família. Por sua vez, o herdeiro meritocrático tem de ser capaz de mostrar que merece o privilégio que recebe, através das provas que presta. Enquanto a legitimidade da continuidade das dinastias se funda num ideal de imortalidade simbólica, os sistemas meritocráticos exigem, pelo contrário, que essa legitimidade seja construída por cada pessoa.

85Ser filho do presidente da empresa já não é, hoje em dia, um critério suficiente nem legítimo para garantir a sucessão. É necessário que os jovens se sintam vocacionados para investirem numa formação profissional que lhes permita tornarem-se sucessores credíveis. Mas esta vocação não se tem simplesmente: ela não é inata. Tal como a aquisição do know-how, a vocação forma-se. O tipo de vida em família que levam, o peso que a identidade familiar adquire nas suas vidas pessoais, a envolvência das empresas na vida familiar, o significado do sucesso da empresa para o seu prestígio social, tudo isto são elementos com um peso significativo no nascimento da vocação destes herdeiros. Neste processo não basta, portanto, que as gerações declinante e controlante façam, e fazem de facto, um elevado investimento na formação académica e profissional dos elementos das novas gerações. É preciso que estes se tenham constituído como pessoas familiares, para quem a apetência empresarial é sentida como uma vocação profissional. Mas, por outro lado, é preciso também que estes jovens cumpram a sua parte, fazendo um grande investimento pessoal no sentido da sua própria formação profissional. Se tal não for feito, todo o esforço familiar será em vão, pois as grandes empresas familiares não podem arriscar não serem altamente profissionais.

  • 14 Para usar um exemplo a que já me referi anteriormente, é por esta razão que Beatriz aceita tão bem (...)

86O que é verdade, porém, é que continuamos a assistir à constituição de linhas sucessórias dentro das empresas destas famílias. Não devemos, todavia, considerar que estamos perante meras estratégias de manipulação de competências e direitos sucessórios. O êxito da sucessão empresarial revela que os herdeiros estavam habilitados a herdar a herança, que estavam bem preparados para receber o património acumulado pelas gerações anteriores da sua família. As duas coisas estão interligadas de uma forma bastante complexa. A herança também tem de ser merecida. Aprender a ser um herdeiro, merecedor do nome da família, é também aprender a transmiti-lo. Os herdeiros destas famílias partilham o sentimento de que não são os verdadeiros proprietários dos seus bens, mas apenas os agentes responsáveis pela sua continuidade. Tal convicção, é-lhes inculcada desde cedo14. Os membros destas famílias têm de ser capazes de gerir bem a herança, para poder cumprir as expectativas do seu estatuto social e para a poderem transmitir. É neste sentido que a transmissão de saberes, conhecimentos, objectivos e desejos é um elemento central nos processos de sucessão, pois estes não dependem exclusivamente de um processo de transmissão de capitais entre gerações sucessivas.

87Para que uma herança seja bem sucedida, os herdeiros têm, portanto, de estar aptos a herdar. O destinatário tem de estar pronto a receber o que lhe querem dar e deter os dispositivos adequados para responder como é esperado.

  • 15 O exemplo de Cupertino de Miranda, ao qual já me referi anteriormente, mostra claramente que uma gr (...)
  • 16 O sociólogo Daniel Bertaux leva bem mais longe esta conclusão, chegando mesmo a afirmar que «o sist (...)

88O contexto familiar tem um papel essencial na preparação dos futuros herdeiros15. Consequentemente, os membros da família que querem, hoje em dia, fazer carreira nas suas empresas, têm de adequar estas exigências de formação profissional formal aos valores familiares – aqueles que enformam a distinção das grandes empresas em que estão inseridos. Como já mostrei, os filhos destas famílias conseguem, normalmente, atingir os cargos mais elevados nas empresas dos seus pais. Desta forma, a geração ascendente consegue adquirir e manter o mesmo alto estatuto social que a geração controlante através de um investimento pessoal na sua formação16. As práticas educativas que enformam o processo de crescimento destas novas gerações desenvolvem-se num ambiente familiar, onde a partilha quotidiana de determinados valores e práticas faz com que a geração emergente vá incorporando os interesses, os motivos, as técnicas, as ideologias e a visão do mundo do colectivo familiar e social a que pertencem. Assim, o conjunto da geração emergente sobreviverá ao desaparecimento das gerações controlante e declinante, dando continuidade aos seus projectos, aos seus valores, às suas práticas sociais e à sua rede de relações.

89As diferentes práticas de sucessão baseiam-se, simultaneamente, em algo que é dado pela geração controlante – o nascimento e a herança conferem-lhes o direito de pertencer ao grupo –, e em algo que os sucessores têm de adquirir – o investimento pessoal que têm de fazer para merecer e preservar as suas posições. Como refere Jean Lave:

É crucial que as famílias de elite encontrem uma forma de naturalizar o direito de pertencer ao grupo, para que os outros nem sequer pensem em tentar entrar. Mas, para que este direito se torne efectivo, ele tem de assentar numa boa dose de esforço. Ao insistir nas práticas exclusivistas, a elite da comunidade inglesa do Porto defende que’se não trabalhares tão incrivelmente como nós, nunca poderás merecer os nossos privilégios’. Os outros podem trabalhar igualmente mas, como não estão habilitados, não podem tornar-se parte do grupo de elite. Assim, é fácil excluir do centro da elite tanto aqueles que lhe podiam pertencer por direito mas que não trabalham, como os bons trabalhadores que não estão habilitados a fazer parte do grupo (Lave 2000: 191).

90Através deste processo constrói-se a ideia de que a posição social destas famílias é, de alguma forma, natural. Os seus membros sempre pertenceram a uma camada superior e tal faz parte da essência distinta da sua família. Porém, a produção deste processo de naturalização, através do qual se esconde a fabricação do privilégio associado ao seu estatuto social, implica um intenso trabalho de construção de uma imagem do prestígio da família como algo natural, assim como a ideia de que o privilégio que os rodeia é algo que lhes é devido, algo que faz parte das características particulares daquela família.

Eu cresci a pensar que ia ser banqueiro. Eu era o filho mais velho do meu pai, que tinha sucedido ao seu próprio pai na presidência do Banco fundado pelo seu avô. O meu futuro estava, à partida, traçado de uma forma muito clara. Quando se deu o 25 de Abril tudo mudou. Não era só o facto de a minha família ter ficado sem nada e, de repente, não termos dinheiro porque as contas da família estavam todas congeladas. Nessa altura eu tinha dezasseis anos e tudo aquilo que eu até então tinha tido como certo já não existia, e eu não sabia o que iria ser de mim, do meu futuro (Paulo José).

91Em 1975, com dezasseis anos, Paulo José foi viver para Londres com os pais. Acabou aí os estudos, licenciando-se em Gestão de Empresas. Depois de acabar o curso, esteve um ano em Portugal, a trabalhar como assistente da administração numa empresa do ramo automóvel pertencente à família da sua mãe, regressando a Inglaterra porque queria trabalhar na banca, não queria desistir do sonho de ser banqueiro que o tinha acompanhado toda a vida.

Com o meu apelido, a boa reputação do desempenho da minha família na banca internacional e os bons contactos que o meu pai, os meus tios e os meus primos mais velhos tinham em Londres, não me foi difícil encontrar uma colocação nas instituições bancárias mais conhecidas. Estive no Barclays e no Midland e, em 1985, passei para um banco de investimentos, onde me mantive até 1989 (Paulo José).

92Em seguida, Paulo José tornou-se um importante quadro executivo da agência do BESCL em Londres, cargo que desempenhou até 1995, ano em que regressou a Lisboa para substituir o lugar deixado pelo falecimento do seu tio no Conselho de Administração do Grupo. Hoje, Paulo José dirige o sector não financeiro do grupo.

93Comparar o percurso profissional de Paulo José com os dos seus ascendentes mostra algumas das alterações mais profundas que ocorreram em Portugal no âmbito dos processos de entrada de membros das famílias proprietárias nas empresas familiares. O que muda não é simplesmente o facto de, actualmente, os novos elementos precisarem de conquistar as suas posições. De alguma forma tal sempre aconteceu, pois, mesmo que estivessem a trabalhar nas empresas da família, se não mostrassem ser competentes, não ocupariam os lugares de topo. O que mudou realmente foram as formas de demonstrar a competência profissional e os critérios da sua avaliação. Até 1974 a competência era, como vimos, mostrada e avaliada através de um percurso pelos diversos níveis e sectores da empresa. Actualmente, a performance académica é suficiente para entrar para um cargo de gestão sem passar pela prática da vida quotidiana da empresa.

94De acordo com estes novos critérios, hoje em dia é a competência – o mérito profissional conquistado por cada um – que estabelece as diferenças entre todos aqueles que teriam «naturalmente» direito a herdar entre todos os descendentes. Como consequência da alteração dos critérios de escolha, resultante de mudanças produzidas no âmbito social mais vasto das relações económicas nacionais e internacionais, os parentes que querem ser sucessores nas suas grandes empresas familiares têm de se produzir a si próprios como tal. Têm de mostrar que, apesar de serem à partida tão habilitados como os seus familiares, deram provas de serem mais merecedores que estes para ocupar os lugares de topo, que não receberam a sua posição por herança. Só através da demonstração de que são profissionais competentes, os sucessores a estas grandes empresas conseguirão conjugar as duas vertentes centrais dos processos de sucessão – a herança da identidade colectiva e o mérito do desempenho profissional –, ultrapassando, assim, a tensão entre sangue e mérito, subjacente à própria noção de empresa familiar no âmbito da economia moderna.

95Os processos de sucessão nestas grandes empresas familiares não são, portanto, acontecimentos que ocorrem apenas quando um antigo líder se retira e passa o testemunho a um novo líder, no momento definido pela transição de poderes entre líderes. Pelo contrário, a sucessão deve ser compreendida como um processo complexo, conduzido ao longo do tempo e que ocorre em diferentes domínios de acção, dependendo, também, da continuidade de algumas partes do presente, das influências individuais, relacionais e externas. A permanente entrada de elementos mais novos nas empresas familiares permite uma constante renovação e introdução de novas articulações com a modernização. A articulação permanente entre continuidade e mudança, operada pelos actores sociais é um factor muito importante nestes processos em que as experiências passadas, próprias ou de outros familiares, são um recurso extraordinário para as formas de acção e inovação dos novos líderes.

96A ideia de que as empresas familiares não podem sobreviver no âmbito competitivo da economia de mercado devido à falta de competências profissionais dos seus dinamizadores, bem como do excessivo familismo e aposta na continuação das suas redes familiares, está longe de corresponder à realidade que encontramos nestas grandes empresas familiares. De facto, nos casos que analisei, a continuidade, associada à transmissão da gestão e do controle accionista das empresas ao longo de gerações de sucessores da família, é indissociável da ideia de mudança que, por sua vez, assegura a inovação necessária à própria continuidade. Marilyn Strathern (1992) defende que continuidade e mudança são conceitos inseparáveis e dependentes um do outro, na medida em que a mudança só pode ser vista como uma sequência de acontecimentos que se desenvolvem em algo que, de outra forma, teria mantido a sua identidade. «É, portanto, a continuidade que torna evidentes as mudanças» (Strathern 1992: 1-3).

97Usar este argumento na análise das relações empresariais foi-me particularmente útil porque as críticas feitas pelos especialistas às empresas familiares enraízam-se, precisamente, nesta questão, pondo em evidência as marcas de continuidade que a família impõe num mercado caracterizado pela rápida mudança e pela constante inovação. Strathern mostra que o pensamento ocidental concebe o parentesco como um sistema de organização de relações sociais que promove e evoca a permanência (1992: 1-3). Porém, no âmbito das grandes empresas familiares analisadas, a permanência do parentesco não evidencia nenhuma ideia de imobilismo. Pelo contrário, de acordo com as pessoas envolvidas, a permanência de gerações sucessivas de parentes à frente destas grandes empresas evidencia as grandes mudanças que caracterizam este processo de manutenção do controlo familiar resultante da adaptação dos sucessores aos novos critérios de profissionalização exigidos aos descendentes, para que possam dar continuidade às linhas sucessórias. Apesar de estas linhas parecerem «naturais» na continuidade da empresa, elas são porém, demonstrações de mudança e inovação na sua organização, pois revelam a entrada de novos líderes. A história destas empresas é construída nessa relação entre mudança e permanência que é crucial para fazer perdurar a obra dos fundadores ao longo de gerações da mesma família, cada uma impondo marcas de inovação no desenvolvimento da empresa.

98As grandes empresas familiares são um exemplo particularmente iluminador para pensar a articulação entre a modernidade e a tradição. Como vimos nos capítulos anteriores, estas empresas ligadas a famílias apelam à tradição e antiguidade como garantia de qualidade. Porém, o seu sucesso só é explicável se os seus membros tiverem transformado e inovado as estruturas organizacionais e tecnológicas, revelando desta forma, um espírito de iniciativa, de inovação e visão estratégica idêntico ao dos seus antepassados que fundaram e desenvolveram a empresa. O tempo – no qual, pela acumulação das gerações, se ancora a distinção familiar – permite transformar o mérito do árduo trabalho do fundador numa qualidade que, parecendo ser transmitida ao longo de linhas de sucessão familiar, se considera uma característica natural, uma dádiva inata, para as gerações futuras.

99Esta lógica meritocrática é, na realidade, bastante antiga neste contexto empresarial. Na verdade, a própria fundação destas empresas foi resultado do mérito pessoal do antepassado que, pleno de iniciativa, conseguiu fundar, consolidar e transmitir aos seus descendentes um negócio e uma fortuna. Posteriormente, foi também através do mérito destes – demonstrado pela forma como desenvolveram a empresa que herdaram e na maneira como criaram os seus próprios descendentes como sucessores –, que conseguiram fazer chegar a empresa, agora ainda mais importante, à terceira geração da família. Da mesma forma, dependerá do mérito das novas gerações conseguir que a empresa que herdaram continue a existir e a ser controlada por membros da família. Longe de ser um valor que lhes é estranho, o mérito faz, portanto, parte dos valores mais antigos pelos quais se regem os membros destas famílias – que o usam como justificação para a passagem filial do controlo das empresas. Neste sentido, é fácil adaptar este critério usado desde a fundação da empresa às exigências dos novos tempos e ao novo modelo hegemónico das relações económicas.

100Em síntese, para os gestores que são da família é essencial mostrar que não é por serem descendentes que sucedem aos seus familiares nos cargos importantes das suas empresas. De forma a legitimar as suas posições têm de mostrar que merecem ocupá-los. É certo que herdam as acções que os tornam proprietários. Todavia, os lugares que ocupam nas empresas e o papel que nelas desempenham tem de ser merecido, conquistado. Como afirma um destacado membro de uma destas famílias:

Agora, na era da globalização, não se pode estar à espera das pessoas da família para preencher os quadros da empresa. Se eles forem competentes, então entrarão para lugares médios e, depois de provas dadas, podem chegar a assumir lugares de topo, mas o critério tem de ser a competência e não a pertença à família (Paulo José).

101A grande transformação que ocorre nas formas de sucessão nas grandes empresas familiares portuguesas não se manifesta, portanto, numa alteração no tipo de linhas sucessórias aos mais altos cargos destas empresas. Na verdade, as novas gerações continuam a suceder às mais antigas no domínio da empresa. A meu ver, a alteração mais significativa ocorre na forma como, actualmente, a selecção dos sucessores é feita, já não exclusivamente com base em critérios de posição genealógica, mas sim com base numa complexa articulação entre os ideais de transmissão filial produzidos pela família, por um lado e, por outro, o mérito do desempenho profissional e as qualidades empresariais dos elementos que ocupam as posições genealógicas mais favoráveis.

102Estamos, portanto, em presença de uma grelha conceptual onde as escolhas de um sucessor dentro da rede de parentesco se baseiam em critérios de méritocracia. Através deste processo, legitima-se ao mesmo tempo a racionalidade económica hegemónica e o ideal dinástico. Desta maneira ajustam-se, simultaneamente, as normas legais e morais vigentes, aos ideais e valores da família fundados numa suposta tradição definida em termos de metáforas arcaizantes, tais como a sucessão primogénita. Aliás, como mostrei, a eficácia com que as novas gerações articulam constantemente estes valores da modernidade e do tradicional na sua performance empresarial é um dos principais trunfos destas grandes empresas familiares: aquele que lhes permite superar os desafios e exigências das novas leis do mercado, garantindo, por sua vez, o êxito e a continuidade destes projectos de longa duração. A lógica subjacente à continuidade familiar na sucessão ajuda a fazer crer que os herdeiros merecem suceder aos seus familiares nesses cargos.

103E através destes processos de produção de sucessores que a elite financeira de Lisboa conseguiu tornar-se um grupo social coeso e reproduzir-se enquanto tal. Possuindo os meios económicos para preparar profissionalmente os seus filhos, estes poderão «conquistar» as posições de liderança nas empresas das suas famílias com base na demonstração do seu mérito pessoal. Simultaneamente, à medida que se casam dentro do seu próprio grupo social, fecham as suas fronteiras invisíveis e contribuem para a reprodução das condições privilegiadas em que vivem. Através do amplo conjunto de privilégios que possuem e que passam de geração em geração, estas famílias conseguem construir um sistema meritocrático de acesso aos lugares de topo das suas empresas, legitimando, assim, a manutenção da sucessão dentro do seu pequeno grupo social.

104Em última instância, pode afirmar-se que os jovens destas grandes famílias – que, à partida, se encontram numa posição privilegiada para ocupar cargos de destaque nas suas empresas – devem tanto às suas heranças como aos seus méritos pessoais, pois as primeiras estão na base da produção destes últimos. Com base no desenvolvimento deste hábil processo, estas famílias produzem um novo processo de sucessão, baseado na racionalidade económica e meritocrática moderna, que substitui o processo, supostamente tradicional da sucessão filial, sem perderem, no entanto, as suas ambições familiares mais importantes: reproduzir o seu projecto económico colectivo; manter o prestígio social associado à sua família e preservar as suas posições de liderança nas suas empresas familiares. Trata-se de fazer uma ponte de ligação entre dois ideais simbólicos de referência: a demonstração de um desempenho empresarial moderno e as vantagens de continuar uma tradição que se tem revelado ser bem sucedida. Desta forma, conseguem ganhar em ambos os campos, o que à partida, poderia parecer improvável.

105Estas famílias de elite procuram constantemente mostrar que as suas posições dominantes não são herdadas mas sim conquistadas. A ideologia da meritocracia, que é hoje hegemónica na sociedade ocidental, defende que o sucesso individual abre, pelo menos teoricamente, o universo de possibilidades de ascensão social a todos os indivíduos. Esta imagem de uma sociedade aberta, democrática, onde a competição não só é possível como é desejável, permite que todos tentem a sua oportunidade. No entanto, a própria existência destas grandes famílias empresariais revela, como mostrei ao longo deste capítulo, que a competição não se faz exclusivamente com base na competência, mas depende também da acumulação de formas de capitais que assentam em poderes simbólicos atribuídos a posses culturais.

O critério usado é contrário à imagem moderna e racional que os grandes tecnocratas querem dar para o exterior: esta franja que controla, enraíza os princípios da sua selecção no passado, na história, na antiguidade dos seus direitos adquiridos, que são também as justificações práticas para os seus privilégios (Bourdieu e San Martin 1978: 65).

106Numa sociedade meritocrática, o que promove a diferença entre os herdeiros das grandes famílias empresariais e os outros bons profissionais é o facto de os primeiros serem depositários de um poderoso capital compósito. Para manter a ideia de que estão inseridos num sistema meritocrático, os gestores provenientes destas grandes famílias tentam diluir o peso do seu passado familiar por detrás de práticas profissionais modernas.

7. A LEI DAS TRÊS GERAÇÕES NAS EMPRESAS FAMILIARES: O CASO PORTUGUÊS

107As grandes empresas familiares com que trabalhei existem há várias gerações. Como exemplo, recorramos à enorme longevidade dos negócios da família Pinto Basto. A administração das empresas encontra-se actualmente nas mãos da sétima geração da família, havendo já alguns membros da oitava geração que nelas trabalham. Este é, portanto, um exemplo evidente de como as empresas familiares não têm necessariamente uma vida curta, nem estão destinadas ao fracasso. Apesar de alguns problemas que têm ocorrido recentemente em relação à sucessão na titularidade das sociedades do grupo – que teve como consequência a venda de partes importantes de participações de determinados ramos familiares em certos sectores de actividade – os actuais descendentes de José Ferreira Pinto Basto continuam a dar mostras de um grande dinamismo e unidade sempre que é necessário defender o seu património comum. Bem ilustrativo do dinamismo desta sétima geração é a nova estratégia do Grupo Vista Alegre que conseguiu impôr-se, nos últimos anos, como símbolo da qualidade da porcelana e da loiça portuguesa, abrindo uma vasta rede de lojas, não apenas em Portugal, mas também, e com grande sucesso, a nível internacional.

108A longa existência das empresas da família D’Orey contribui também para contrariar as frequentes previsões sobre a curta duração das empresas familiares. O actual presidente e o vice-presidente do Conselho de Administração destas empresas pertencem à terceira geração. Desse Conselho fazem parte vários elementos da quarta geração da família e já há vários membros da quinta geração a começar a trabalhar nas empresas (cf. mapa genealógico n.o 3).

109Manter a continuidade das empresas nem sempre foi fácil para esta família. Um dos períodos mais difíceis foi o que se viveu após a revolução de 1974. Para além de alguns, poucos, problemas com os trabalhadores, as maiores dificuldades foram aquelas que decorreram da nacionalização dos estaleiros e da Companhia de Pescas de Viana. Nunca tendo conseguido recuperar estas empresas, a família ficou com o seu universo empresarial mais reduzido. Contudo, depois de superados os problemas, as empresas da família mantêm-se em funcionamento e nada faz prever que ocorram problemas de continuidade. A família «procura preparar a sucessão interna com tranquilidade e escolher o melhor de entre os vários colaboradores da família» (Jorge). Nas empresas continuam a trabalhar empenhadamente vários membros da família que, por sua parte, continua a ser um importante elemento de constituição identitária para os seus membros, como provam as festas, livros e encontros organizados e aos quais me referi anteriormente. Aliás, para prevenir potenciais divisões, os descendentes do ramo accionista maioritário criaram uma Fundação – com o nome de seus pais – que é agora a detentora das participações nas empresas.

110A longa existência das empresas da família Pinto Basto e da família D’Orey não são, no entanto, excepções no meu universo de análise. Em todas as famílias ligadas a empresas que estudei, encontrei situações semelhantes.

111Mesmo a família Mendes Godinho, que vive presentemente uma situação complicada, não sabendo qual será o futuro do projecto familiar que detém há um século, encontra-se já na quarta geração de existência. Já nesta geração, as empresas da família tiveram um período de grande notoriedade com o projecto Tagol e, num momento em que se assistiu em Portugal à liberalização da indústria de transformação de oleaginosas e à internacionalização da economia portuguesa, o seu cais de grande calado no estuário do Tejo foi muito procurado, permitindo-lhes atingir uma situação económica muito confortável.

112As empresas da família Vaz Guedes e da família Soares dos Santos (Grupo Jerónimo Martins) encontram-se ambas na terceira geração. No entanto, as principais sociedades desta última família tinham já pertencido a uma outra família durante três gerações (cf. Capítulo I). Todavia, nem umas nem outras, mostram qualquer sinal de dificuldade em assegurar a sua continuidade. Em ambas, as gerações controlantes e declinantes conseguiram incutir a motivação e o espírito empresarial nos membros das novas gerações, para que estes estejam habilitados a herdar – e a ser herdados – pelas suas empresas. Nada leva a crer, portanto, que o êxito não continue nas gerações seguintes.

113A longevidade demostrada por todas as empresas que analisei contraria, claramente, uma das mais importantes teses sobre empresas familiares – a lei das três gerações –, que defende que estas tendem a desaparecer na terceira geração da sua existência. Este modelo assenta em dois tipos de argumentos. Um de ordem estatística, que defende que as empresas familiares estão condenadas a ter uma existência curta, apoiando-se nos dados que mostram que apenas vinte e quatro por cento das empresas familiares atingiu a segunda geração, destas só catorze por cento chegam à terceira geração e muito poucas atingem a quarta (cf. Goody 1996 e Gersick et al. 1997). O outro argumento é de ordem ideológica, que defende a separação dos domínios económico e familiar como condição necessária a um bom desempenho económico, como mostrei nos Capítulos I e II. A lei das três gerações pressupõe que os objectivos – afectivos e de lucro, respectivamente – que orientam cada um destes domínios levam a que os quadros de direcção das empresas familiares sejam sempre recrutados com base em critérios de parentesco.

114Os poucos antropólogos que se dedicaram ao estudo destas formas de organização empresarial confirmaram etnograficamente a predominância desta «lei», mostrando as razões sociais que lhe estão subjacentes. Tal foi, por exemplo, o caso de Gary McDonogh que encontra em Barcelona exemplos da aplicação da lei das três gerações nos processos de desenvolvimento das empresas familiares catalãs:

As casas importantes têm, na terceira geração, graves crises que terminam por desmembrá-las. O avô cria a empresa através de duros trabalhos. O pai, que participa no trabalho do fundador, completa a obra. Depois, os filhos que não viveram essas lutas e que se tornaram brandos e débeis por causa dos bens que os seus progenitores lhes ofereceram, não chegam a compreender o valor destes (McDonogh 1989: 88).

115Aliás, todo o argumento de McDonogh assenta na forma como a continuidade das «boas famílias» de Barcelona está condicionada pela lei das três gerações. Na sua opinião, no final da terceira geração, as famílias aristocráticas do final do século passado encontravam-se numa situação económica problemática, porque não demonstravam o dinamismo necessário para produzir condições materiais de continuidade. O estabelecimento sistemático de alianças matrimoniais com membros das famílias da nova burguesia ascendente permitiu à aristocracia empobrecida superar essa situação. Desta forma, apesar de terem sofrido o impacte negativo da referida «lei», estas famílias conseguiram produzir uma forma de garantir a sua continuidade (cf. McDonogh 1989).

116Também George Marcus, no já referido trabalho que realizou no Texas sobre famílias dinásticas ligadas a empresas, dedica um capítulo inteiro à análise das diferenças processuais das transmissões efectuadas entre a geração do fundador e a segunda geração, entre esta e a terceira geração e as dificuldades sentidas por esta última em transmitir o projecto económico da família para a quarta geração (cf. Marcus 1992: 15-52). Este período é apontado pelo autor como sendo especialmente crítico para a continuidade da empresa familiar, pois as novas gerações optam mais frequentemente por viver dos rendimentos que por investir no desenvolvimento da empresa da família. E, então, na passagem da segunda para a terceira geração que surgem os gestores profissionais – que Marcus designa por fiduciários, isto é: substitutos. Estes profissionais assumem uma importância especial na vida destas organizações, centralizando o controlo da gestão, ficando a família apenas com o controlo accionista e usufruindo dos lucros das suas empresas. Segundo Marcus, estes personagens impuseram-se como figuras centrais nas empresas norte-americanas, onde os membros da família não assumem a função de gestores, adquirindo um papel importante na forma como estas grandes famílias se perpetuam como organizações corpóreas (Marcus 1992: 54).

117A situação retratada por George Marcus é concordante com a tendência geral que encontramos descrita nos estudos sobre este tipo de empresas (cf. Chandler 1977, Dunn 1980 e Gersick et al. 1998). A ideia central defendida pelos consultores é que as empresas familiares que querem sobreviver e desenvolver-se só têm duas opções: integrar-se numa grande empresa ou profissionalizar totalmente a sua gestão.

  • 17 Aliás, foi este conjunto de elementos que assumiu o controlo dessas mesmas empresas após a saída do (...)

118Nas grandes empresas familiares portuguesas encontramos presentemente um grande número de gestores profissionais-quadros médios e superiores – exteriores à família, muito competentes e que ocupam importantes cargos. Esta situação tem início antes de 1974 mas verifica-se, sobretudo, a partir de meados dos anos sessenta. Em sintonia com o dinamismo que caracterizou a economia portuguesa nesse período, começou a desenvolver-se uma classe de quadros médios e superiores que se destacaram na vida das grandes empresas nacionais (cf. Ribeiro et al 1987)17. A partir dos anos oitenta, quando as grandes empresas e grupos económicos começaram a ganhar de novo preponderância na economia nacional, o quadro de profissionais tinha-se, entretanto, alargado consideravelmente, em virtude das novas políticas económicas praticadas e do crescimento dos níveis de escolarização e profissionalização que marcou o país nesse período, durante o qual se consolidou uma forte classe média.

119O aumento da importância dos gestores profissionais nas grandes empresas é uma consequência da complexidade tecnológica da sociedade actual, que requer conhecimentos específicos para certos sectores de gestão, que estão a cargo dos quadros que apoiam os líderes. Estes, por seu lado, podem, assim, consolidar uma especialização profissional a outros níveis. Todavia, não é frequente encontrar esses mesmos gestores profissionais a ocupar os mais importantes lugares de liderança, como a presidência do Conselho de Administração. No âmbito nacional, continuam a ser os membros da família a ocupar esses cargos, a assumir pessoalmente o controlo dos destinos das suas empresas, rodeados, está claro, de profissionais competentes e especializados nas diversas áreas.

120Esta situação não é, como mostrei anteriormente, simplesmente resultado da utilização de critérios de nepotismo ou de privilégio familiar. Ela é resultado da articulação de um ideal – manter os membros da família à frente dos destinos das suas empresas – e da criação das condições para o concretizar – um grande investimento, familiar e pessoal, na formação profissional dos novos sucessores. A explicação para o facto de os donos das empresas familiares portuguesas continuarem à frente dos destinos destas encontra-se, a meu ver, na história recente do nosso país. A investigação que agora apresento mostra que a história destas organizações em Portugal não corresponde ao modelo das três gerações nem ao seu corolário, que implica a passagem da gestão a profissionais exteriores à família.

121Neste capítulo, mostrei que as grandes famílias portuguesas ligadas a empresas conseguiram criar um processo de produzir profissionais competentes entre os seus membros, transformando, assim, os critérios familistas que orientam os seus projectos de futuro em formas de selecção baseadas no desempenho profissional. No âmbito das grandes empresas familiares que analisei, a multiplicidade de interesses que une sócios e parentes promoveu a criação de formas que asseguram a continuidade dos seus negócios e que, embora predominantemente baseadas em critérios económicos e profissionais, permite àqueles que partilham a mesma substância familiar sucederem aos seus ascendentes no projecto familiar que partilham.

122Em conclusão, a particularidade do caso português na desmistificação da lei das três gerações nos negócios familiares permite, simultaneamente, contrariar a ideia defendida por vários autores, segundo a qual o crescimento e a eficiência dos negócios familiares só acontece quando a gestão é atribuída a técnicos especializados que substituem o controlo familiar (cf. Chandler 1977, Jain 1991, Bork 1996 e Gersick et al 1997). Como demonstrei, os principais grupos económicos de base familiar em Portugal estão actualmente na sua terceira, quarta ou quinta geração e não há nenhuma evidência nem do seu colapso nem de introdução sistemática de fiduciários nos lugares executivos das suas empresas.

123Usarei, de novo, o exemplo da família Espírito Santo para defender o meu argumento. Quando os membros destas famílias saíram do país, em 1975, deixaram para trás todos os seus bens materiais. No estrangeiro, recomeçaram as suas actividades económicas e depressa reconstruíram os seus impérios económicos. Tanto os processos internos de desenvolvimento destas empresas, como os seus ciclos familiares, foram violentamente abalados com a revolução democrática. Devido à perda do controlo das empresas de que eram proprietários, tiveram de recomeçar os seus projectos económicos. Para atingir esse objectivo, apoiaram-se em dois elementos fundamentais: os seus laços familiares e as suas excelentes relações sociais e económicas no plano internacional. Os membros desta família perderam grande parte dos seus bens. Contudo, não perderam aqueles que se revelaram ser os mais preciosos: o prestígio social e a reputação no mundo financeiro internacional.

124Esta ideia traz-nos de volta a uma questão já abordada. O amplo poder deste grupo social deriva do facto de o capital que legitima o seu prestígio não ser exclusivamente económico. É, como mostrei, um capital compósito em que se interligam e refazem mutuamente um enorme capital económico, um elevado capital político e um considerável capital relacional. O facto de os membros destas famílias terem conseguido readquirir uma posição destacada mostra que, mesmo quando os seus impérios económicos pareciam destruídos e as suas posições sociais abaladas, mantiveram as condições necessárias para a sua recomposição.

125Este exemplo ilustra particularmente bem este ponto. De acordo com o que contam os membros da família, terá sido por influência directa de Giscar D’Estaing, então presidente da França, e de MacNamara, então presidente do Banco Mundial, que em Agosto de 1975, o governo português libertou da prisão os seis elementos mais importantes para a vida empresarial da família Espírito Santo. Já em liberdade, tendo considerado que não existiam condições para permanecerem em Portugal, alguns elementos da família foram, a salto, para Madrid, onde se reuniram em casa de amigos de longa data. Aí, tiveram a primeira reunião desta nova fase da sua vida, em que delinearam a estratégia de reorganização do grupo. Decidiram reentrar no mundo dos negócios investindo em conjunto todo o dinheiro que conseguiram reunir – de acordo com o que referiram, conseguiram entre todos reunir vinte mil dólares – para abrir no Luxemburgo a Compagnie Financiere ES. Desta forma, criaram uma nova sede para as suas novas actividades financeiras e iniciaram a construção de um segundo império económico. Decidiram dividir-se em três frentes – Londres, Suíça e Brasil – para melhor desenvolver os seus investimentos, procurando áreas onde estivessem famílias portuguesas que, como eles, tinham saído do país e procuravam investimentos seguros para o seu capital.

126O «crédito» – não só a nível financeiro mas, também, a nível de amizades, e de respeito pelo seu profissionalismo – que os líderes do GES tinham nos meios da alta finança internacional tornou-se visível pela rapidez e eficácia com que reiniciaram a sua participação nas actividades económicas internacionais. A título de exemplo, posso referir uma lenda mítica da família que conta que, logo em 1975, na primeira reunião do governo português com o Banco Mundial, MacNamara convidou Manuel Ricardo Espírito Santo para se sentar à sua direita, como seu consultor particular sobre a situação portuguesa.

127Na opinião de um elemento do Grupo Espírito Santo, a reconstrução do grupo no pós-25 de Abril ficou a dever-se, fundamentalmente, ao enorme prestígio internacional do apelido Espírito Santo e à série de apoios que se desencadearam de imediato, graças à confiança que os seus colaboradores – nacionais e internacionais – tinham na família, renovada pelo desempenho da equipa reorganizadora do grupo. Depois de dez anos no exterior, em 1985, a família Espírito Santo deu o primeiro passo para reiniciar a presença institucional do grupo em Portugal, mediante a compra de uma pequena Sociedade de Investimentos – que é hoje o Banco Essi. Depois iniciou-se o processo de privatização da Companhia de Seguros Tranquilidade, em que o Grupo Agnelli et Frère se associou ao GES. Estes partners, juntamente com o Crédit Agricole – já anteriormente associado ao GES no Banco Inter-Atlântico de Investimentos no Rio de Janeiro – foram os parceiros fundamentais para a compra do BESCL. O grupo está, actualmente, instalado em Portugal (onde recuperou toda a sua importância), no Brasil, Paraguai, EUA, Suíça, Reino Unido, França, Alemanha, Bélgica, Espanha, Angola, Moçambique e pretende implantar-se na China.

128Este percurso mostra que, no processo de recuperação do papel da família Espírito Santo no mundo económico e financeiro internacional, os seus membros não podiam apoiar-se exclusivamente em gestores profissionais. Tinham de ser eles próprios a fazê-lo, pois só eles detinham o capital patrimonial compósito que o permitiria. Sem liquidez, o único capital que poderiam apresentar para conseguir novos sócios investidores era a demonstração dos seus êxitos anteriores, o amplo prestígio do mérito e da competência em que estes assentavam. As competências profissionais e a experiência de gestão dos membros desta família, juntamente com o reconhecimento do prestígio que conseguiram acumular ao longo de várias gerações, revelaram-se uma poderosa combinação para o sucesso do seu projecto económico, numa altura em que estavam numa situação muito delicada.

Nós podíamos não ter regressado. Tínhamos uma situação muito boa lá fora. Mas sabe como é. Portugal é o nosso país. Era cá que tínhamos as nossas coisas e parte da nossa família. Assim, quando nos pareceu conveniente começámos a investir em Portugal. Primeiro comprámos uma sociedade de investimentos e depois o BIC. Quando foi a altura da privatização do BES, o BIC estava no momento ideal para crescer. Tivemos de decidir. Investir num negócio que dava mostras de ser seguro ou comprar ao Estado algo que era nosso, que tinha o nosso nome. Claro que lutámos pelo que era nosso. Claro que era injusto, mas isso agora já não interessa (João Paulo).

129Depois de terem atingido o objectivo de reconstruir um novo império económico tão poderoso quanto o anterior, os membros destas famílias estavam tão orgulhosos que queriam mostrar o mérito do seu êxito, do seu poder e do seu prestígio. Por outro lado, tendo conseguido comprar as suas antigas empresas ao Estado, os líderes destas famílias jamais aceitariam entregar o comando das suas actividades económicas – que tanto lhes custara a recuperar – a profissionais estranhos à família. Esta pode ser uma atitude meramente simbólica e emotiva, mas a capacidade que tiveram em concretizá-la é, também, a demonstração das sua competência profissional e do êxito da sucessão familiar na liderança das suas empresas. Consequentemente, ao manterem os cargos executivos de liderança e gestão para si próprios, conseguem manter um maior controlo sobre as empresas e, simultaneamente, demonstrar que a continuidade do seu sucesso depende do bom desempenho dos membros da família e não de uma situação de privilégio e familismo.

130No caso da família Espírito Santo já há membros da quinta geração da família a participar nas actividades do grupo, que em breve poderão ocupar lugares de destaque (ver mapa genealógico n.o 1). Actualmente são os membros da quarta geração que detêm a gestão, havendo apenas um membro da terceira geração que é o presidente não executivo do Grupo. É a esta geração que pertence o presidente da comissão executiva do Conselho de Administração do BES – o executivo número um do sector financeiro do GES. Outros membros da referida comissão executiva e vários membros da família ocupam funções em diversos escalões da hierarquia do grupo. Como dizia um membro da família,

Enquanto subsistir o lema familiar «o grupo em primeiro lugar» estou certo de que se continuará sempre a encontrar a melhor solução, dentro e fora da família, para assegurar o progresso e a perenidade do GES, mantendo-se a cultura do grupo – «unidade e espírito de colaboração grande» – bem definida pelo lema familiar que é transmitido de geração em geração: «primeiro os interesses do país, em segundo os interesses das instituições e dos seus clientes, e só em último os interesses próprios» (José Alberto).

131Apesar de estarem já na quinta geração da família, as empresas que o grupo controla, ou em que participa, continuam a ser um projecto colectivamente apoiado por uma maioria de membros da família e a constituir um eficaz elemento unificador dos seus vários ramos.

132Uma situação semelhante ocorre nas empresas da família Queiroz Pereira, que se encontram, actualmente na sua terceira geração, apesar de as suas empresas também terem sido bastante afectadas pelos acontecimentos que se seguiram à revolução – perda dos investimentos em Angola e Moçambique e nacionalização do sector dos cimentos. Nesta família, a passagem da liderança da segunda para a terceira geração ocorreu de forma abrupta, despoletada pelos acontecimentos de Março de 1975, que conduziram o então presidente do grupo à prisão, tal como outros grandes patrões da indústria e da banca portuguesa. Apesar de só ter estado preso durante um dia, após ser libertado foi viver para Paris, onde esteve entre 1975 e 1984. O seu filho mais velho assumiu o comando dos negócios da família em Portugal. Contudo, o pai não se afastou totalmente, continuando a intervir na condução das actividades a partir de Paris. O filho mais novo foi para o Brasil em 1975, onde permaneceu até 1988. Nesse país foi o porta-voz do grupo em investimentos na área do café e do imobiliário, actividade para a qual contou com o apoio do Banco que a família Espírito Santo fundou no Brasil. Não esqueçamos que as ligações entre estes dois grupos económicos são muito antigas e que um e outro sempre se apoiaram mutuamente. A partir de 1988, de regresso a Portugal, e já após a morte do pai, os dois irmãos começaram a reconstruir o grupo económico familiar que tinham no passado, aproveitando as privatizações que então se iniciaram, adquiriram posições na Secil, na Cemapa e na Cimianto. A morte repentina do primogénito colocou o segundo filho varão à frente desse projecto.

133A vitalidade e a longevidade que estas grandes empresas familiares portuguesas demonstram no momento presente é, a meu ver, consequência da inflexão da ordem social e económica introduzida pela revolução democrática. De facto, a nova ordem social e política em que vivemos desde 1974 criou condições muito especiais para o período de gestão da terceira, quarta e quinta gerações. Os indivíduos destas gerações chegaram às posições de liderança das suas empresas familiares em meados dos anos oitenta com um dinamismo e uma força pouco comuns. Longe de poderem descansar à sombra de glórias adquiridas, tiveram de provar as suas capacidades para poderem manter o controlo das empresas, regressar a Portugal ou, noutros casos, reconstruir as empresas, recuperando a sua importante posição na elite financeira portuguesa. Uma vez que querem manter essa posição, têm de fornecer às gerações seguintes um poderoso capital relacional e de lhes proporcionar uma boa formação profissional. Fornecer às gerações futuras este património compósito e essa formação é, portanto, a ferramenta mais eficaz para legitimar a sucessão dos membros das gerações mais novas nos cargos de gestão das empresas de base familiar em Portugal.

134A ruptura causada pela revolução de 1974 teve um papel muito marcante, tanto no desenvolvimento destas empresas, como na vida dos membros destas famílias. A marca que deixou não teve, porém, apenas as consequências negativas e dramáticas que os relatos das vivências pessoais não conseguem esconder. A meu ver, o 25 de Abril teve um efeito muito mais amplo e significativo no percurso destas grandes famílias ligadas a empresas.

135O peso deste episódio da história nacional é enorme na vida destas pessoas e tal não deixa de ser permanentemente relatado. Devido a um movimento generalizado de reivindicações laborais, o pós-25 de Abril foi um período complicado para a vida de todas as empresas portuguesas, mas muito em particular para a continuidade destes grandes grupos económicos de base familiar que, estando mais conotados com o regime, foram mais visados pelos movimentos sindicalistas. As famílias que viram as suas empresas nacionalizadas não foram, porém, as únicas a sofrer com maior ou menor intensidade as consequências da agitação laboral, social e económica que o país viveu durante os primeiros anos do regime democrático.

136Usemos como exemplo o caso da Jerónimo Martins. Apesar de terem anteriores experiências com comissões de trabalhadores, os membros do Conselho de Administração do grupo Jerónimo Martins não previam que os anos de 1974 e 1975 fossem marcados por grandes conturbações laborais nas empresas do grupo. Bem representativo desta situação é o episódio em que o presidente do Conselho de Administração do grupo decide ceder às exigências feitas pelos trabalhadores para conseguir salvar a empresa:

Sabíamos que essa operação era muito mais do que uma reivindicação salarial. Naquele momento, não me interessavam os lucros. Lucros, eu podia sempre recuperar: a empresa é que não. (...) Nesse ano não ganhámos, mas também não tivemos prejuízos (...) e sobretudo conseguimos manter a empresa nas nossas mãos (Alexandre Soares dos Santos in Mónica 1990).

137As empresas da família Santos, detentora da Jerónimo Martins, Sgps, sobreviveram bem ao período revolucionário, pois, inclusivamente antes da revolução, já tinham comissões de trabalhadores a funcionar e pagavam salários acima da média, o que contribuiu para que as tensões laborais não tivessem atingido os níveis de violência e radicalismo a que assistimos noutras empresas nesse período. Por outro lado, o facto de esta família não ter um grande destaque social antes de 1974, e de os seus membros não estarem muito envolvidos na teia de relações pessoais com a classe política do Estado Novo, não os conotava tão fortemente como aconteceu com outras famílias empresariais.

138As empresas da família Pinto Basto também não foram muito afectadas pela revolução, nem a Casa E. Pinto Basto nem a Vista Alegre. Segundo o actual presidente da primeira destas empresas, tal facto deve-se à «cultura familiar» que caracteriza as relações que mantêm com os trabalhadores.

139De uma maneira geral, todas as famílias com que contactei construíram uma certa mitificação «do trauma da revolução». São frequentes os relatos sobre os percalços, sustos e desgraças que a revolução lhes provocou.

De repente, de um dia para o outro, não tinha dinheiro para pagar a mercearia, para dar de comer aos meus filhos. Nada. Como congelaram as nossas contas no Banco não tínhamos dinheiro nenhum. A única pessoa da família que tinha dinheiro lá fora era uma tia que tinha acabado de vender um apartamento em Paris e ainda lá tinha o dinheiro. Foi com esse dinheiro, que ela distribuía mensalmente por cada um, que vivemos durante uns tempos. Depois comecei a vender coisas e foi assim que arranjei dinheiro para comprar as passagens de avião para o Brasil para mim e para os meus filhos (Clara).

Tudo esse período foi muito estranho. De repente estava na prisão com os meus irmãos, os meus amigos (...) Parecia que não havia solução para aquilo, e sabia que a minha mulher e os meus filhos estavam raladissímos, que queriam sair do país mas que não me iam deixar ali sozinho (José Alberto).

140Porém, juntamente com este tipo de episódios relatam também as inúmeras provas de solidariedade que tiveram:

Foi fantástica a solidariedade demonstrada pelos bancos estrangeiros para com a família em disponibilizar empréstimos a juros especiais para recomeçarmos os negócios e para vivermos decentemente (Mariana).

Foi Sir Walter Salomon, ele próprio refugiado da Alemanha nazi, que nos cedeu um pequeno escritório no seu banco em Londres para podermos ter uma base para começar a trabalhar (José Alberto).

Apesar de tudo, o 25 de Abril deu-nos experiências sociais fantásticas. Tivemos demonstrações de uma enorme solidariedade internacional. Ofertas para sair do país de avião, navios, antigas frauleins que ofereceram os seus préstimos. Como sempre tivemos muito boa relação com os empregados eles também demonstraram um grande respeito por nós nessa altura (Tiago).

141Paralelamente, são também constantemente referidas histórias que mostram a astúcia, a habilidade, o know-how, dos membros da família que conseguiram superar essa situação, produzindo, assim, narrativas que procuram comprovar a legitimidade e o prestígio desses indivíduos.

Foi a enorme habilidade e visão de futuro deste pequeno grupo de operacionais, que-numa altura tão difícil psicologicamente – estava a liderar a reconstituição do grupo económico em várias frentes, que permitiu que chegássemos ao nível em que nos encontramos hoje em dia (Paulo José).

Foi o meu irmão que, naquela altura, salvou as nossas empresas. Se não fosse ele, com a sua enorme experiência e bom senso, as empresas teriam ido parar todas às mãos dos trabalhadores (Maria de Fátima).

Apesar de toda a situação política e social conturbada, continuámos a pôr de pé o projecto Tagol. E conseguimos. Apesar de nos terem integrado na casa bancária no BES e, por causa disso, termos perdido o controlo sobre as actividades industriais, conseguimos manter uma boa situação para a família (Alberto).

142Em última instância, pode afirmar-se que foi o 25 de Abril que salvou estas grandes empresas familiares de caírem na lei das três gerações. A reduzida internacionalização da economia portuguesa durante o Estado Novo constituía, de facto, um elemento de limitação à expansão dos grupos económicos nacionais. Aliás, esta posição foi-me abertamente expressa várias vezes durante as entrevistas, como se pode ver através da seguinte afirmação:

Antes de 1974, nós não tínhamos investimentos lá fora. Só nas colónias, em Angola e Moçambique. Agora somos um grupo verdadeiramente internacional. Se, por acaso, acontecesse agora alguma coisa parecida com o 25 de Abril, nada daquilo aconteceria (João Paulo).

143Neste sentido, a revolução de 1974 acabou por servir como um importante elemento de reactivação das actividades e possibilidades de expansão destes grupos e destas famílias.

144Foi, portanto, a alteração radical no domínio público – a nível político, económico e social – que imprimiu nestas famílias a necessidade primordial de manter o projecto económico fundado pelos seus antepassados – as empresas que tinham o seu apelido – estimulando um dinamismo empresarial, um empenho na modernização e no desenvolvimento das suas empresas a que dificilmente assistiríamos se não tivesse havido uma tão grande ruptura. Ironicamente, foi a revolução que destruiu o regime político que apoiou o crescimento destes grandes grupos económicos de base familiar, que criou a base para a renovação dessas organizações, incutindo um inesperado espírito de dinamismo, união e solidariedade entre os seus membros.

145A necessidade sentida pelos membros destas famílias de se reorganizarem como parceiros económicos no pós-25 de Abril, querendo enfrentar e superar um conjunto de situações que lhes eram particularmente adversas, forneceu-lhes a oportunidade de se restruturarem, de se afirmarem como grupos empresariais modernos, aproveitando o seu capital mais precioso: a sua longa tradição no mundo empresarial, a tradição do seu bom desempenho e da acumulação de provas dadas. Impuseram-se como empresas modernas apoiando-se nos seus valores mais centrais – a tradição e a antiguidade – que, paradoxalmente, os classificam como «conservadores».

146Ironicamente, o momento de ruptura instaurado pela revolução de 1974 tornou-se um elemento central para a produção das condições necessárias à reorganização do grupo social, permitindo a sua continuidade.

Notes

1 Vejam-se, por exemplo, os trabalhos de Calder (1961), Donelly (1964), Bucholz e Crane (1989), Paré (1990), Jain (1991), Gersick et ai. (1997), Guerreiro (1994), Bauer (1991) e Goody (1996).

2 Na introdução a um dos mais importantes trabalhos sobre esta questão, Succession to High Office, Jack Goody afirma que «todos os grupos com algum significado e dimensão tomam providências para assegurar a sua continuidade (...) A não ser que estejam destinados a desaparecer simplesmente da cena social, todas as organizações (...) tomam medidas para a transição da propriedade corpórea e para a sucessão nos cargos mais importantes» (Goody 1968: 1).

3 A propósito da diferenciação entre herança e sucessão veja-se o artigo de O’Neill, onde o autor defende que «podemos separar os actos de receber um legado ou herdar bens (herança) do processo mais sinuoso, complexo e mal documentado, da preparação de uma pessoa para suceder à administração dum património (sucessão) (1997: 123-4).

4 Um outro exemplo do espírito de família que caracteriza as empresas do Grupo Espírito Santo pode ser encontrado no facto de terem levado um número considerável de colaboradores (cerca de cento e oitenta) para o Brasil, quando para lá foram viver após a independência de Angola e Moçambique. Estes colaboradores recolocados no Brasil foram fundamentais para o desenvolvimento das actividades do GES neste país, pois constituíam uma equipa forte e de confiança, dotada do know-how necessário para construir e desenvolver um projecto económico de sucesso.

5 No seu trabalho sobre a Indústria portuguesa e os seus dirigentes, Manuel Lisboa (1998) comprovou estatisticamente esta mesma tendência através de um questionário aplicado a nível nacional aos empresários.

6 O baixo nível de escolarização e de formação profissional dos empresários portugueses era ainda muito visível nos finais da década de oitenta, como mostra o inquérito nacional organizado por Manuela Silva sobre as atitudes dos empresários portugueses face à mudança e inovação tecnológica (cf. Silva et al. 1989).

7 Este sistema familista, verificava-se, aliás, em toda a estrutura organizacional destas empresas e não apenas ao nível da sucessão dos membros da família nos diversos cargos da empresa, mas também na própria organização desta. Como me disse um funcionário que trabalha há trinta anos numa destas empresas familiares: «O banco não só tinha uma estrutura familiar a nível dos órgãos de gestão mas também a nível dos empregados. Há várias gerações familiares entre os empregados que se mantêm no banco desde a sua fundação. Há cerca de um ano, o actual presidente decidiu alterar esta estrutura excessivamente familiar e admitiu cerca de duas centenas de licenciados. Isto talvez faça parte da alteração operada pelo actual presidente, pois ele próprio alterou a prática familiar de passar a presidência da administração para o filho mais velho» (Vasco).

8 Utilizo o conceito de meritocracia para referir a situação em que o mérito do desempenho profissional é o critério de recrutamento dos profissionais.

9 Por esta razão este importante accionista do Grupo determinou em testamento que a propriedade das suas acções do banco seriam para os seus netos, deixando às suas filhas apenas o usufruto até ao momento em que os netos atingissem a maioridade.

10 O INSEAD foi analisado pela socióloga Jane Marceau em A Family Business? Nesta obra a autora mostra como se constitui uma elite empresarial internacional e como ela se reproduz através de uma cuidadosa escolha da escola para onde enviar os filhos para fazerem as suas pós-graduações em gestão de empresas. A autora analisa a carreira de dois mil graduados do INSEAD (Fointainbleau, França) entre 1959 e 1979. O objectivo do estudo de Marceau foi compreender como é que os filhos da burguesia tradicional europeia se tornam uma elite empresarial internacional, consciente de si própria, para a formação da qual o INSEAD tem um papel fundamental.

11 No seu trabalho sobre a elite Crioula na Serra Leoa, Abner Cohen mostrou como é através de relações informais de parentesco e amizade que este grupo de elite fecha as suas fronteiras e consegue reproduzir a sua condição social privilegiada. Cohen dá-nos, também, um excelente exemplo de como esse mesmo grupo cria um sistema formalmente meritocrático sobre um sistema informal de recrutamento do seus próprios membros. Para que as condições de dominação do grupo se reproduzam, é fundamental produzir herdeiros capazes de levar a bom termo a herança. Apesar de essa ser uma responsabilidade da família, ela afecta todo o grupo. Neste sentido, Cohen defende que a reprodução social das elites deve muito à transmissão de diferentes formas de capitais que não se limitam à riqueza material. O capital económico, o capital cultural e o capital social são os fundamentos da riqueza que perdura, e são transmitidos no seio da família, que se torna, assim, uma instância decisiva neste processo.

12 Relembro que os especialistas sobre empresas familiares não dão atenção a este aspecto, que me parece fundamental no assegurar da continuidade deste tipo de empresas. O simples facto de se levantar a questão mostra, uma vez mais, que a antropologia abre novas perspectivas neste campo de estudos, ao mostrar a importância das relações interpessoais nos processos de construção e transmissão de um conjunto particular de conhecimentos.

13 A atenção que Weber dedica a esta questão liga-se, a meu ver, com a inovadora distinção que opera na sua conceptualização de classe enquanto dimensão económica – reveladora das desigualdades do poder – e enquanto estatuto ou prestígio – reveladora de uma dimensão social e/ou política, onde se evidencia o carisma (cf. Weber 1984).

14 Para usar um exemplo a que já me referi anteriormente, é por esta razão que Beatriz aceita tão bem que, apesar de ela ser a mais velha, a casa de família vá para o seu irmão seguinte – o mais velho dos rapazes – e posteriormente para os filhos deste. Desta maneira, a identidade familiar mantém-se intacta, simbolizada na casa e no nome que lhe está adscrito: passa como uma unidade ao longo do tempo familiar.

15 O exemplo de Cupertino de Miranda, ao qual já me referi anteriormente, mostra claramente que uma grande fortuna empresarial não se consegue transmitir se os descendentes não se mostrarem aptos para a receber e interessados em dar-lhe continuidade.

16 O sociólogo Daniel Bertaux leva bem mais longe esta conclusão, chegando mesmo a afirmar que «o sistema [meritocrático] é apenas poeira para os olhos, destinado a esconder o verdadeiro processo: a concentração de riquezas fabulosas e de um poder extraordinário nas mãos de poucas grandes famílias, todas ligadas umas às outras por múltiplos laços de dinheiro, ou casamento, formando um grande centro da grande burguesia que chamamos a oligarquia financeira» (Bertaux 1976: 74-5).

17 Aliás, foi este conjunto de elementos que assumiu o controlo dessas mesmas empresas após a saída dos seus proprietários em sequência das nacionalizações que ocorreram em 1975 (cf. Ribeiro et al. 1987).

© Etnográfica Press, 2003

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