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    Plan

    Plan détaillé Texte intégral Une enquête par observation participante dans les coulisses d’une start-up en « hypercroissance » Entrer sur le terrain par les RH : une position idéale pour saisir les conflictualités au travail Observer de l’intérieur Observation et participation en tension L’entretien sociologique : un regard sur les conflits passés Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Enquêter sur les relations professionnelles

    Ce livre est recensé par

    • Samuel Zarka, La Nouvelle Revue du Travail, mis en ligne le 30 avril 2025. URL : https://journals.openedition.org/nrt/19824 ; DOI : https://doi.org/10.4000/13uoa
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    Table des matières

    Chapitre 11

    Saisir la conflictualité au travail dans les start-up. Enjeux et apports d’une enquête par observation participante depuis les ressources humaines

    Marion Flécher

    p. 239-254

    Texte intégral Bibliographie Notes de bas de page Auteur

    Texte intégral

    1Nourri des idéaux californiens, le modèle de la start-up incarne l’utopie néolibérale d’une entreprise « libérée » (Getz 2016), horizontale et déhiérarchisée, qui permettrait aux individus de s’épanouir dans des environnements de travail a priori dénués de tout rapport de pouvoir (Flécher 2021). Mais le modèle organisationnel des start-up est-il vraiment « cool » et exempt de toutes tensions ? Dans ce chapitre, il s’agit de montrer comment l’enquête de terrain permet de lever le voile sur ces entreprises encore peu étudiées.

    2En dépit de l’accent mis sur le bien-être et la qualité de vie au travail, les start-up sont traversées par de nombreuses tensions, inhérentes à leur modèle économique (Flécher 2019). Ces entreprises se distinguent en effet des entreprises classiques en ce qu’elles ne visent pas la rentabilité, mais un objectif de croissance forte et rapide (« up »), dès le démarrage (« start »). Reposant sur des besoins de financement importants, leur développement dépend de la capacité des équipes de fondateurs à lever des fonds auprès d’investisseurs spécialisés dans ces entreprises à risque. S’il s’agit là d’une condition nécessaire à la réussite de l’entreprise (c’est-à-dire à son entrée en bourse ou à sa revente), celle-ci n’est jamais garantie et la plupart des équipes de fondateurs finissent par abandonner leurs projets, ce qui entraîne baisses de salaires, dégradation des conditions de travail et licenciements massifs (Marty et al. 2003).

    3Le développement des start-up peut également être générateur de tensions en raison de la rapidité de la croissance à laquelle l’organisation du travail doit pouvoir répondre. On sait en effet que les transformations et les réorganisations d’une entreprise induites par la croissance, en particulier lors du passage d’une TPE à une PME, peuvent entraîner des dysfonctionnements, des mécontentements et même des conflits ouverts (Gouldner 1954 ; Mintzberg 1979). La littérature sur les relations professionnelles souligne par ailleurs que la conflictualité tend à augmenter avec la taille des entreprises (Béroud et al. 2007), notamment lorsqu’elles se dotent d’instances de représentation collective du personnel (Borisova et Rey 2014). Que ce soit par l’incertitude de leur modèle économique, leurs modes de financement capitalistiques ou la croissance de leurs effectifs et les enjeux de représentation qu’elle pose, les start-up constituent ainsi un cas original pour étudier l’effet de la croissance et de la financiarisation des entreprises sur les formes d’expression et de gestion des conflictualités au travail.

    4Ces entreprises posent cependant un véritable défi pour le ou la sociologue qui cherche à enquêter sur les conflictualités au travail, puisque celles-ci sont dissoutes par des dispositifs managériaux se voulant à la pointe des formes de management collaboratif en prônant l’horizontalité, le bien-être au travail et la bonne entente des équipes. Comment, dès lors, rendre compte empiriquement des effets de la croissance et de la pression des actionnaires en matière de conflictualités dans des entreprises qui cherchent à apaiser les tensions et à entretenir une bonne ambiance de travail ? Autrement dit, comment dépasser le prisme déformant des discours managériaux faisant des start-up des entreprises « cool » et pacifiées, afin de mettre en évidence les tensions qui les traversent ?

    5C’est à cette question que ce chapitre d’ouvrage se propose de répondre, en présentant les apports d’une enquête ethnographique menée par observation participante dans une start-up dite en « hypercroissance ». Après avoir présenté l’entreprise et les modalités d’entrée sur ce terrain, nous montrerons comment l’enquête par immersion permet, par l’observation quotidienne, d’accéder à des formes de conflictualité discrètes et silencieuses, insaisissables par les données quantitatives. Pour autant, le cadre de l’observation participante a aussi des limites : les observations sont contraintes par la fonction occupée dans l’entreprise, ainsi que par le temps de l’enquête, qui limite de fait les observations au temps présent. Les entretiens menés avec les salarié·es ont ainsi constitué un précieux matériau pour reconstituer le puzzle des conflits passés et en analyser les répercussions.

    Une enquête par observation participante dans les coulisses d’une start-up en « hypercroissance »

    6Par sa situation économique comme par son modèle organisationnel, la start-up qui sert de décor à cette enquête, que nous avons appelée Boomerang (le nom a été modifié pour préserver la confidentialité des données et l’anonymat des enquêté·es), constitue un cas à la fois emblématique et singulier au sein du monde des start-up.

    7Cette start-up a été créée en 2014 par trois cofondateurs (Louis, Gabin et Matéo), alors âgés de 26, 24 et 29 ans. Il s’agit d’une marketplace (place de marché), c’est-à-dire d’une plateforme qui, sur le modèle de Cdiscount ou d’Amazon, commercialise sur son site internet des produits recyclés et mis en ligne par des marchands indépendants. L’entreprise ne fabrique donc rien en interne mais, au travers du développement de son site internet, joue le rôle d’intermédiaire entre des marchands, qui ont besoin de visibilité, et des consommateurs, pour qui la plateforme constitue un dispositif de confiance. Après quatre années de croissance modérée, rythmées par plusieurs levées de fonds, Boomerang entre, à partir du mois de mai 2018, dans une phase dite d’« hypercroissance ». Grâce à une troisième levée de fonds de 40 millions d’euros, les fondateurs accélèrent la croissance en procédant à des recrutements massifs, de sorte qu’en l’espace de seulement 10 mois, les effectifs ont plus que doublé, passant de 60 à 122 salarié·es.

    8Si cette entreprise est emblématique du modèle de la start-up (il s’agit d’une entreprise innovante du numérique dont la croissance est financée par levées de fonds), elle constitue également un cas singulier au sein du monde des start-up, car elle fait partie des rares start-up ayant connu une trajectoire de succès. Avec plusieurs centaines de millions d’euros levés et plus de 500 salarié·es réparti·es entre la France, les États-Unis (New York), l’Allemagne (Berlin) et l’Espagne (Barcelone), Boomerang compte parmi les 25 « licornes » françaises, ces entreprises valorisées à plus d’un milliard de dollars qui, si elles font la fierté d’Emmanuel Macron, représentent moins de 0,01 % des start-up créées1.

    9Au moment où je rejoins Boomerang, en septembre 2018, l’entreprise ne comptait encore que 115 salarié·es, dont 108 en CDI, 5 en stage et 2 en contrat de professionnalisation. La grande majorité des salarié·es (73/115) avaient moins d’un an d’ancienneté dans l’entreprise, et seulement 9 personnes y travaillaient depuis plus de deux ans. Les salarié·es étaient en outre tous·tes très jeunes – l’âge moyen étant de 28 ans et le plus élevé de 35 ans –, très diplômé·es, et réparti·es en six départements : le département des développeurs (29 % des effectifs), celui du service client et de la qualité (25 %), celui des commerciaux et de la gestion des portefeuilles marchands (17 %), celui du marketing (14 %), celui de la finance et des ressources humaines (11 %) et enfin celui de la communication et du « branding » (4 %).

    10En raison de l’augmentation subite de ses effectifs, l’entreprise subissait de profonds bouleversements : les équipes de Paris venaient d’emménager dans de nouveaux locaux, plus spacieux, tandis que le service client venait d’être délocalisé dans une ville du sud de la France. Pour faire face à l’augmentation rapide des effectifs, tous les départements amorçaient des restructurations dans l’organisation de leurs équipes : le département des développeurs allait désormais fonctionner en « team features », sur le modèle des méthodes agiles, tandis que dans les autres départements, les niveaux hiérarchiques se multipliaient. L’enquête que j’ai menée pendant quatre mois, entre septembre et décembre 2018, m’a ainsi permis de suivre de près l’effet de ces réorganisations sur les formes et la gestion des conflictualités au travail.

    Entrer sur le terrain par les RH : une position idéale pour saisir les conflictualités au travail

    11S’il n’est pas toujours nécessaire de se faire embaucher pour mener des observations sur un monde professionnel (Weber et Beaud 2010), entrer comme simple observatrice dans une entreprise de ce type, où le travail est une valeur centrale, me paraissait limiter, si ce n’est compromettre, l’ouverture de ce terrain. Le choix de l’observation participante présentait alors deux intérêts. En faisant partie intégrante de l’entreprise et en participant à l’effort collectif, je pouvais tout d’abord plus facilement justifier ma présence quotidienne et tisser des liens de confiance avec les autres salarié·es. Une telle posture permettait par ailleurs d’observer l’organisation du travail « de l’intérieur » et d’accéder à des situations de travail invisibles de l’extérieur.

    12Je me suis donc mise à la recherche d’un emploi en start-up, en postulant à différentes offres de stage et de CDI publiées sur Welcome to the Jungle, un site dédié au recrutement en start-up. Bien que mon diplôme de l’université Paris-Dauphine pût constituer un atout pour ma candidature, je ne m’attendais pas à ce que je parvienne à me faire recruter aussi rapidement, tant mon parcours était académique – mise à part une expérience de vente au guichet d’une banque lorsque j’étais plus jeune, je n’avais jamais travaillé dans une entreprise. Par ailleurs, c’est à découvert que j’avançais dans ce monde, puisque, dans l’idée de pouvoir m’aménager des marges de manœuvre dans la conduite de cette enquête, je tenais à annoncer en amont les réelles intentions de ma candidature. Je joignais ainsi à mon CV une lettre présentant mon statut de doctorante et le sujet de ma recherche. Pourtant, à ma grande surprise, deux entreprises m’ont contactée dans les jours suivants pour un entretien.

    13C’est pour un poste de « chargée de projet RH » que Léna, la DRH de Boomerang, retient mon profil. Lors de notre premier entretien, elle m’explique le contexte de cette offre d’emploi : l’entreprise vient de faire passer un questionnaire de satisfaction au travail à tous·tes les employé·es de Boomerang pour obtenir un label de qualité de vie au travail. Si la plupart des salarié·es se sont montré·es « très satisfait·es », plusieurs sources de mécontentement sont ressorties de cette enquête, tout particulièrement au sein du service client, dont les salarié·es se sentaient mis·es à l’écart de l’équipe parisienne. Ma mission : aider Léna à analyser ces données et à mettre en place un « plan d’action » pour répondre à ces insatisfactions.

    14Si mon master m’avait effectivement permis de développer des compétences en analyse de données et en responsabilité sociale des entreprises2, mon recrutement a surtout bénéficié d’un contexte spécifique. Arrivée à Boomerang en avril 2017, cela faisait un an et demi que Léna assurait, seule (ou presque), l’ensemble du travail lié aux ressources humaines – de la paie aux congés, en passant par les recrutements et la gestion des bureaux. Entre janvier et octobre 2018, c’est près de 3 000 candidatures qui ont été étudiées et plus de 60 personnes qui ont été recrutées. Avec seulement un stagiaire pour l’épauler dans les recrutements et une salariée chargée de la gestion des bureaux (commandes de fourniture, accueil des nouveaux arrivants), Léna était « au bord du burn-out ». Ce n’est qu’en juillet 2018 qu’elle obtient l’autorisation de constituer une équipe pour la décharger d’une partie de son travail. Lorsque je la rejoins en septembre, seule Fleur (« office manager ») a plusieurs mois d’ancienneté. Alice (31 ans, chargée de recrutement) et Marie (30 ans, chargée de l’administration du personnel) ne sont là que depuis un mois ; Camélia et Pierre, tous·tes deux chargé·es de recrutement, nous rejoindront deux semaines plus tard. C’est donc au sein d’une petite équipe fraîchement formée de 6 personnes que j’intègre Boomerang.

    15Le département des ressources humaines s’est avéré être un point d’entrée particulièrement favorable à la conduite de mon enquête. Chargée de la paie, des congés payés, des recrutements, de l’accueil des nouvelles personnes, des entretiens trimestriels, mais également de tous les petits tracas du quotidien (commande de fournitures, problèmes techniques, etc.), notre équipe assurait une fonction centrale au sein de l’entreprise, à l’interface des différents départements. Nous étions par ailleurs perçu·es comme des allié·es des salarié·es, lesquel·les venaient régulièrement nous solliciter dès qu’ils·elles avaient une question en matière de travail ou d’emploi. Ma position de « RH »3 m’assurait ainsi une certaine ouverture aux autres et me donnait de nombreuses occasions de rencontrer des personnes en dehors de mon département, qui m’envisageaient d’emblée comme une personne de confiance.

    16Au cours de cette enquête, j’ai également pu assister à un moment clé de l’entreprise en matière de relations professionnelles : l’élection des délégué·es du personnel. Puisqu’elle venait de passer le seuil des 100 salarié·es, l’entreprise devait se doter de représentant·es du personnel. La tâche n’était cependant pas si facile, puisque les salarié·es, pour se présenter, devaient avoir plus d’un an d’ancienneté, ce qui réduisait la liste des candidat·es potentiel·les à 9 personnes4. En outre, aucun·e salarié·e de Boomerang n’était syndiqué·e et rares étaient celles et ceux qui avaient une vision positive des syndicats. Les plus ancien·nes salarié·es de Boomerang, seul·es éligibles, entretenaient par ailleurs avec les fondateurs des relations qu’ils ne souhaitaient pas dégrader en entrant en conflit avec eux. Ainsi, un jour où j’étais en train de réaliser un entretien avec Jean (un des plus ancien·nes salarié·es de Boomerang), Léna frappe à la porte pour tenter de le convaincre de se présenter. Jean oppose alors une vive résistance à l’idée d’occuper cette fonction :

    — Léna : Bon alors ça t’intéresse pas ?
    — Jean : Tu veux que je sois représentant, moi ? Jamais de la vie je suis représentant. Moi j’y connais rien, c’est loin de moi tout ça, et vraiment ça m’intéresse pas.
    — Léna : Et tu sais à quoi ça sert au moins ?
    — Jean : Ça sert à représenter les salariés contre le capitalisme ah ah, c’est pas ça ?
    — Léna : Non, c’est pas ça.
    — Jean : C’est genre quand y a un conflit avec quelqu’un, il dit « viens Jean ! »
    — Léna : Non, c’est plus genre y a besoin de signer un accord d’entreprise, faire pression pour avoir certains éléments type RTT, type télétravail.
    — Jean : Mais tu sais très bien que c’est pas ma came ces trucs, c’est pas mon univers. Trouve un communiste ! Je suis sûr qu’on a des communistes, genre par exemple Christian, demande à Christian, j’suis sûr qu’il est communiste (il rit). En plus j’aime bien les communistes, parce que c’est des gens qui ont un bel idéal je trouve. Moi je veux bien rapporter mais sans titre. Genre si on me dit « Jean il faut que tu parles », OK. Mais sinon être astreint à des obligations, devoir des choses à des gens, alors que j’ai envie de faire du sport, non merci. C’est très égoïste, mais bon. Je suis un mec de la communauté mais pas un mec de la politique.
    (Entretien avec Jean, 33 ans, développeur, arrivé à Boomerang en janvier 2016)

    17Cet échange est très révélateur de l’image que se font les salarié·es de Boomerang du rôle de délégué·e du personnel, que Jean associe à l’idée de « conflit » et pour lequel seul un « communiste » pourrait être à la hauteur. Ne souhaitant pas entrer en conflit avec les fondateurs, Baptiste (30 ans, chargé de clientèle), le tout premier salarié de Boomerang qui a fini par être élu délégué du personnel, a cherché à se détacher de l’image du « mec qui va essayer de faire chier la direction en portant des revendications », pour plutôt essayer de « faire kiffer les employés, avoir des tickets resto, des chèques vacances, etc. ». On retrouve ici un discours qui est récurrent parmi les membres des Comités d’entreprise (CE), aujourd’hui remplacés par les Comités sociaux et économiques (CSE), lesquel·les visent surtout à développer des activités sociales et culturelles, plutôt qu’à porter collectivement des revendications auprès de la direction (Béroud et Duchêne 2018). Aux premières loges de tout ce qui concernait la satisfaction mais aussi la représentation des salarié·es, ma position au sein du département des ressources humaines s’est ainsi révélée être une position idéale pour enquêter sur les relations professionnelles.

    Observer de l’intérieur

    18Outre la légitimité qu’elle conférait à ma présence, ma position d’employée me permettait également d’observer des formes de conflictualité plus discrètes et informelles. Cela impliquait cependant que je me plie au jeu managérial et que je me soumette aux rapports de subordination hiérarchique. Même si je n’étais pas formellement salariée par l’entreprise5, je devais notamment prendre part aux rituels managériaux de mon département. Cette posture présentait l’avantage de me permettre d’observer les modes d’organisation du travail « de l’intérieur » et d’assister à des scènes auxquelles je n’aurais pas pu accéder autrement.

    19Tous les lundis, je devais par exemple participer aux réunions de mon équipe, appelées « stand-up », au cours desquelles nous devions, debout et à tour de rôle, donner une note de notre humeur entre 0 et 5. Il fallait ensuite revenir sur l’élément le plus positif et le plus négatif de la semaine passée, rappeler nos précédentes priorités et annoncer celles de la semaine à venir. Nous devions également finir systématiquement sur des remerciements. Même si tout le monde se prenait au jeu de l’exercice, je pouvais percevoir un certain sarcasme dans la manière dont certain·es d’entre nous se mettaient parfois à remercier, avec zèle, chacun des membres de l’équipe. Le rire pouvait alors constituer un moyen d’exprimer une distance critique à l’égard de ce type de rituel. Ces moments pouvaient aussi mettre au jour des points de dissension ou de désaccord entre les membres de l’équipe ou avec les salarié·es des autres départements. C’est notamment ce que révèle cette intervention de Léna, lorsqu’elle nous fait part des difficultés qu’elle rencontre avec les autres managers qui ne « coopèrent » pas et ne respectent pas les procédures :

    Léna : Alors moi c’est 4,75/5. Point positif : j’ai pas travaillé ce week-end, ce qui est bon signe. Ensuite, point négatif, c’est que certains managers ne coopèrent pas et ne respectent pas les process mis en place. Du coup je vous le dis, il faut faire preuve de pédagogie et d’empathie, et en plus, je vous rappelle que le respect des process fait partie des priorités de chacun. Donc gardez bien votre fermeté et s’ils insistent vous me les envoyez.
    Sinon les priorités de la semaine dernière, c’était de finir le contrat de Marwa, qui est arrivée à une négociation finale. Ensuite, c’était de m’occuper des relations avec des prestataires, et puis tous les one-to-one [points individuels avec les membres de l’équipe] avec tout le monde qui ont pris du temps. Ensuite les priorités sur la semaine prochaine, ce sera de prendre du temps pour gérer l’onboarding [accueil et intégration] de Camelia. Merci Marion pour ta présentation et pour ton amélioration, merci Fleur pour la discussion qu’on a eue, merci Mathilde pour la paie, merci Amélie pour le recrutement, et merci Camelia pour nous avoir rejoints.
    (Notes de terrain du 1er octobre 2018)

    20À travers son intervention, Léna cherche à affirmer sa position de supériorité hiérarchique vis-à-vis de nous : elle nous donne des conseils quant à la manière de nous adresser aux managers, et en profite pour nous rappeler nos objectifs. Au travers des remerciements institués en fin d’intervention, cet extrait donne aussi à voir l’illusion de pacification et de bonne entente que Léna cherche à créer au travers de ce type de rituel et que l’observation quotidienne des relations et des situations de travail vient contrebalancer.

    21Dans notre département, l’ambiance était en effet particulièrement tendue en raison des modes de management très directifs de Léna, qui était peu appréciée dans l’équipe. C’est le plus souvent dans le cadre d’interactions informelles, autour de la machine à café ou pendant nos pauses déjeuner que, en l’absence de Léna, nous avons pu instaurer une véritable « complicité d’équipe » (Goffman 1973, chapitre 5) qui libérait la parole. Dès ma première semaine à Boomerang, Marie m’a ainsi confié, pendant un déjeuner, tout ce qui lui déplaisait chez Léna. Elle souligne notamment – et paradoxalement, au regard de l’extrait précédent – le manque de reconnaissance de Léna, qui ne dirait jamais « merci » :

    Elle est hyper froide, elle est pas avenante, pas souriante. Pourtant moi j’adore tout dans ce taf : je suis bien payée, j’aime le cadre, j’aime les gens, j’aime le contenu de mon travail, mais j’ai failli ne pas rester à cause d’elle. Elle répète qu’une fois les choses, on a toujours peur de lui demander des trucs, de la déranger. Mais surtout le gros problème, c’est que y a pas de reconnaissance, pas un merci. Par exemple, la paie je l’ai faite toute seule, j’ai rien eu, pas un merci. Donc moi un jour j’ai pété un plomb et je lui ai répondu super sèchement, suite à quoi elle m’a envoyé un slack en me disant « il doit y avoir un problème. Maintenant, soit on en parle, soit c’est mort. ». Du coup on en a parlé une heure genre, elle a dit qu’elle allait faire des efforts mais elle a complètement retourné la situation, en disant que c’est nous qui ne lui disions pas assez merci, qu’elle était débordée, qu’on ne prenait pas ça en compte, etc. Mais même après ce point elle a pas changé, et c’est pour ça qu’on l’invite pas quand on va boire des verres, etc., parce qu’elle nous tend.
    (Notes de terrain du 24 septembre 2018)

    22Si ma position me permettait d’accéder, par ma relative extériorité, à une parole libérée de la part de mes collègues, le cadre de la subordination hiérarchique et du jeu managérial limitait en même temps mes marges de manœuvre. Dans un tel contexte, un des défis pour le ou la sociologue est de parvenir à dégager du temps et de l’espace mental afin de pouvoir mener à bien son enquête.

    Observation et participation en tension

    23Plusieurs ajustements ont été nécessaires pour négocier les marges de manœuvre essentielles à la conduite de mon enquête. Un premier enjeu a été d’obtenir l’autorisation de réaliser des entretiens sur le temps de travail des salarié·es. Lors de mon recrutement, j’avais en effet demandé à pouvoir réaliser des entretiens avec les salarié·es, en échange de mon travail gratuit pour l’entreprise. Seulement, à mon arrivée à Boomerang, la charge de travail imposée par Léna réduisait considérablement le temps que je pouvais consacrer à l’enquête. Elle m’invitait par ailleurs à ne pas réaliser les entretiens sur les heures de travail des salarié·es, car cela pourrait déplaire aux managers. Je comprenais à demi-mot que Léna, qui était pourtant elle-même manager, était en fait relativement dominée dans cette organisation et qu’elle entretenait des relations conflictuelles avec les autres managers de l’entreprise. Comme je travaillais moi-même entre 9 et 10 heures par jour pour suivre la cadence collective, il est vite devenu intenable de réaliser les entretiens pendant mes soirées et mes pauses déjeuner. J’ai alors profité de l’occasion d’une pause-café avec le CTO6 de l’entreprise pour lui présenter l’objet de ma recherche et lui demander directement l’autorisation de rencontrer les salarié·es sur leur temps de travail. Bénéficiant de son aval, j’ai pu retrouver davantage de latitude dans l’organisation de mon temps.

    24Pour éviter de me retrouver astreinte à certaines tâches et limitée à un certain territoire, un autre enjeu a été de parvenir à « dompter mon travail » (Landour 2013, p. 29) afin de pouvoir dégager du temps et le consacrer à la conduite de mon enquête. J’ai pour cela adopté deux stratégies : faire juste ce qu’il faut, pour réduire ma charge de travail au minimum ; et sortir de mon bureau, pour ne pas rester aveugle à ce qui se passait en dehors de mon département. Assez rapidement, j’ai donc rejoint certain·es salarié·es qui avaient l’habitude de travailler dans les canapés du salon. De là, je pouvais assister à de nombreuses scènes sociales qui se donnaient spontanément à voir ou à entendre, sans que j’y sois engagée. C’est notamment dans le salon qu’avaient lieu certaines réunions d’équipe et que les salarié·es se retrouvaient pour des moments plus informels autour de la machine à café. Le fait de tenir mon journal de terrain sur mon ordinateur portable, que j’utilisais également pour travailler, m’a permis de jongler entre les différentes tâches, selon ce qui se donnait à mon observation ou à mon écoute. Je pouvais ainsi rendre compte de manière discrète et immédiate des scènes qui se déroulaient devant moi ou des conversations auxquelles j’assistais.

    25C’est donc en retrouvant un contrôle sur l’organisation de mon temps, mais également en occupant une position mobile dans l’organisation, que j’ai pu varier les points d’observation (Jounin 2008) et faire évoluer mes questionnements. La machine à café a de ce point de vue représenté un lieu central dans mon enquête, car il s’agissait d’un lieu de réunion informelle, où l’on pouvait rencontrer et discuter avec les salarié·es des autres départements. C’est notamment ici que je rencontre Jean pour la première fois qui, après m’avoir demandé mon prénom et mon statut dans l’entreprise, me propose de me raconter son expérience à Boomerang :

    15 h 45 : Jean, qui était sur les canapés, se dirige vers la machine à café. Me voyant assise dans la cuisine, il me demande comment je m’appelle car il ne m’a pas encore parlé. Il me demande ensuite sous quel contrat je suis. Je lui dis que je suis en RH mais que je suis un peu pour mon compte puisque je fais une enquête sur les start-up pour ma thèse. Il me dit alors qu’il faut à tout prix qu’on se parle, parce qu’il est là depuis les débuts de la boîte, depuis 3 ans, au moment où ils étaient encore 10. Et « entre le moment où tu déjeunes tous ensemble et là, c’est plus du tout pareil. Même en deux semaines, ça a changé. Je suis rentré genre lundi de mes vacances, et y a déjà trop de nouvelles personnes, je sais même pas qui c’est la personne qui est à côté de moi. C’est abusé. »
    (Notes de terrain du 18 septembre 2018)

    26Dans cet extrait, on voit combien la question du statut a été centrale pour justifier ma présence dans l’organisation. Mais on voit aussi, à travers ma réponse, le souci que j’ai toujours manifesté de me positionner comme étant relativement extérieure à l’organisation. Au-delà des marges de manœuvre que cette posture me permettait de conserver, l’affirmation de mon indépendance à l’égard de l’organisation (que je formule d’ailleurs en disant que je suis « à mon compte ») visait aussi à susciter la confiance des salarié·es à mon égard. Plus précisément, je voulais qu’ils·elles aient le sentiment de pouvoir me parler librement et qu’ils·elles n’aient pas peur de me révéler l’existence de tensions, de dissensions ou de conflits. C’est ainsi que j’ai pu rencontrer plusieurs dizaines de salarié·es en entretien et reconstituer de nombreux conflits passés.

    L’entretien sociologique : un regard sur les conflits passés

    27En raison du degré d’implication – personnelle, affective et professionnelle – que suppose l’observation participante, les temps consacrés aux entretiens plus formels ont constitué des moments de distanciation très importants dans cette enquête, qui m’ont permis de retrouver une certaine extériorité vis-à-vis des acteurs et actrices de ce terrain, mais également d’accéder à des événements qui s’étaient déroulés dans le passé et qui, sans ces récits, me seraient restés inconnus.

    28Pendant ces quatre mois d’enquête, j’ai réalisé 45 entretiens avec des travailleurs et travailleuses de Boomerang, à un rythme de trois ou quatre entretiens par semaine. Si le cadre formel de l’entretien peut parfois inhiber la parole des enquêté·es ou les amener à contrôler leur discours, il s’avérait ici plutôt libérateur. En posant mon dictaphone sur la table et en rappelant les véritables raisons de ma présence dans l’entreprise, j’affirmais ma distance vis-à-vis de l’organisation et du management, ce qui rassurait les enquêté·es quant à la confidentialité de ce qu’ils·elles me confieraient.

    29Ces entretiens m’ont également permis de découvrir l’existence d’anciens conflits et de recueillir, au travers d’une « triangulation complexe » (Olivier de Sardan 1995, p. 85), les différents points de vue des personnes impliquées dans ces conflits. En faisant varier les informateur·rices en fonction de leur rapport au problème traité, je pouvais alors rendre compte de l’hétérogénéité des vécus d’une même situation et prendre cette hétérogénéité comme objet d’étude. Ma démarche d’enquête s’est donc appuyée sur les variations de ces récits, afin de mieux comprendre les jeux d’alliance et de coopération qui reliaient certain·es acteur·rices.

    30Mon premier entretien avec Jean fut de ce point de vue déterminant, car il me fit le récit de deux conflits majeurs dans l’histoire de Boomerang. Lorsqu’il arrive à Boomerang en janvier 2016, Jean est le quatrième employé et le premier développeur du site. Il se retrouve alors chargé de toute la partie front-end du site7 et travaille main dans la main avec Matéo, le CTO et cofondateur de Boomerang. Assez rapidement, Matéo le charge de recruter et de manager une équipe de développeurs. Aux yeux de Jean, il s’agit d’une véritable marque de confiance, qui le flatte et le valorise. Mais à la suite de la dernière levée de fonds de 40 millions d’euros, Matéo lui annonce qu’il veut réorganiser et restructurer l’entreprise sur le modèle des méthodes agiles, et qu’il va pour cela recruter un nouveau manager, Sébastien, pour diriger l’ensemble du département des développeurs. Voyant dans ce nouveau manager une menace pour son autorité et sa proximité avec Matéo, Jean fait de la résistance et annonce que son équipe ne travaillera pas pour Sébastien. Pendant plusieurs mois, le département des développeurs se trouve alors scindé en deux avec, d’un côté, l’équipe de Jean et, de l’autre, l’équipe de Sébastien. Damien, un des développeurs de l’équipe de Sébastien, décrit alors une époque où « y avait la team Jean et la team Sébastien, et t’avais des gens qui travaillaient d’un côté et de l’autre, mais on se parlait même pas ». Lorsque je m’entretiens avec Léo, un ami proche de Sébastien, je recueille un autre type de discours. Celui-ci considère que Matéo, le CTO, aurait dû prendre des mesures plus fermes face à la résistance de Jean. Mais la volonté d’apaiser les conflits et la proximité affective qui le liait à Jean l’ont amené à laisser les choses se tasser :

    Donc du coup, Sébastien joue le jeu de pas aller dans le conflit, parce que lui c’était quand même littéralement son premier et deuxième jour, en se disant, « on va laisser pisser et on va voir ce que va dire Matéo ». Mais Matéo n’a rien dit, parce que jusqu’à récemment, il avait beaucoup de mal à exprimer le négatif des choses et à être directif. Donc un peu paternaliste, sympa, pote. C’est pour ça qu’il a pris Sébastien d’ailleurs. Il était là « je sais pas faire ça, et c’est pas ce que je veux faire ». Et aussi parce qu’il y avait beaucoup d’affect avec les dev qui étaient là depuis longtemps. Et tu vois, Jean, au-delà de son expertise, c’est aussi son rôle dans la boîte. Tout le monde le connaît. Quand on était 27, Jean et Marwa étaient clairement les animateurs de la boîte. Ce qui est embêtant, c’est que Matéo n’a rien changé, rien dit, et que du coup cette situation s’est doucement installée en mode gangrène. Et du coup, bah c’est parti en couilles, et petit à petit ça s’est aggravé, mais sans que personne l’exprime. Ça se tasse, et puis au moment où Matéo a commencé à dire un truc, Sébastien claque sa dem.
    (Entretien avec Léo, 30 ans, chef de produit, arrivé à Boomerang en août 2017)

    31Si ce conflit s’est traduit par la démission d’un des managers, il a également eu un impact au sein de l’équipe des développeurs. L’annonce de la démission de Sébastien a en effet renforcé les crispations autour d’une développeuse de l’équipe de Jean : Marwa. Lorsque j’arrive à Boomerang en septembre, son nom est sur toutes les bouches et le choc de son licenciement retentit dans tous les entretiens. Comme pour le conflit entre Jean et Sébastien, je parviens petit à petit à reconstituer l’histoire. Marwa était une des plus anciennes salariées de Boomerang, qui a rejoint l’équipe de Jean dans les premiers moments de la croissance. Décrite comme étant solaire et sociable, elle était très appréciée dans l’entreprise. Mais Marwa était aussi la seule femme, d’ailleurs racisée, à ne pas avoir fait d’école d’ingénieur parmi les développeurs. D’après plusieurs développeurs rencontrés, elle était moins « compétente » et « efficace » que les autres. Au moment où Sébastien annonce sa démission, son équipe est complètement démoralisée et, lors de la soirée d’entreprise qui a suivi cette annonce, va se plaindre à Matéo du manque de compétences de Marwa.

    Et là, boucherie derrière. Mais t’as pas idée du carnage. Ce soir-là, y a eu Damien en pleurs devant Matéo, à dire que Sébastien c’était un échec, que si Sébastien était parti c’est parce que Marwa et Jean avaient fait de la merde, que Marwa devait partir et tout, ce qu’il aurait jamais dit d’habitude. Mais là, je vois tout le monde passer un par un devant Matéo pour ça, à dire « non mais Marwa, ça marche pas, faut qu’elle se casse, elle nous tire vers le bas, etc. ».
    (Entretien avec Léo, 30 ans, chef de produit, arrivé à Boomerang en août 2017)

    32En réponse aux plaintes formulées par plusieurs développeurs lors de cette soirée d’entreprise, les fondateurs prennent la décision de se séparer de Marwa et annoncent son départ le lendemain dans un courriel lacunaire adressé à toute l’entreprise. Une heure plus tard, l’accès à sa messagerie électronique est coupé. Celle-ci se retrouve ainsi propulsée vers la sortie, à la stupeur de tous·tes celles et ceux qui n’étaient pas au fait des dissensions internes. Pour essayer de compenser la violence de ce qui constituait en réalité un licenciement, les fondateurs ont eu recours à une rupture conventionnelle, ce qui leur permettait d’acheter la paix et d’échapper aux prud’hommes. C’est d’ailleurs ce que me raconte le CTO en entretien, sans s’en cacher : « Bah pour le coup, ça s’est mal passé, mais ça s’est terminé par un chèque. La finalité de cette histoire, c’est qu’on lui a donné ce qu’elle aurait pu avoir aux prud’hommes. Donc on peut licencier comme on veut ». Depuis ce jour, le recours à la rupture conventionnelle a été institué comme une forme de « licenciement déguisé » dans l’entreprise afin de « pacifier » les ruptures de contrat en réduisant les risques de contestation sociale et judiciaire (Signoretto 2015).

    33Au-delà de la bonne ambiance qui règne dans cette entreprise et de la bonne entente qui unit les salarié·es, les récits recueillis en entretien sur ces deux conflits permettent de rendre compte des nombreuses tensions qui ont pu la traverser et qui ont conduit à plusieurs départs. S’ils ne prennent pas la forme de protestations formalisées, de mobilisations collectives ou de journées de grève, les conflits sont donc bien présents, mais s’expriment souvent de manière plus sourde, au travers de résistances individuelles, de jeux d’alliances et de dénonciations.

    *

    34Saisir les dynamiques de la négociation et de la conflictualité dans un contexte où les relations professionnelles ne sont pas ou peu institutionnalisées constitue un véritable défi méthodologique. L’observation participante conduite pendant plusieurs mois au sein du département des ressources humaines de cette start-up en pleine croissance m’a néanmoins permis d’observer de nombreuses situations « de l’intérieur », en occupant une position centrale dans l’organisation. Si le fait de travailler au sein du département des ressources humaines suffisait pour être considérée comme une alliée du personnel, la posture d’extériorité que j’ai tenu à réaffirmer, notamment dans le cadre des entretiens formels, m’a aussi permis d’accéder à une parole plus libre. À la fois pleinement intégrée dans l’entreprise et affranchie des rapports de subordination à l’égard des fondateurs, j’ai pu assister à nombreuses scènes et recueillir de précieux récits, donnant à voir la grande variété, mais aussi la grande discrétion, des formes de conflictualité qui se déploient dans ces entreprises sous la forme de complicités d’équipes et de résistances individuelles.

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    Signoretto, Camille. “Les Pratiques Des Employeurs En matière De Rupture Du CDI”. Travail Et Emploi, no. 142, OpenEdition, 1 Apr. 2015, pp. 69-83. Crossref, https://doi.org/10.4000/travailemploi.6639.

    Cette bibliographie a été enrichie de toutes les références bibliographiques automatiquement générées par Bilbo en utilisant Crossref.

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    Béroud Sophie et Duchêne Ferdinand, 2018, « La fabrique des activités culturelles par les élus des comités d’entreprise : des choix militants ? », La Revue de l’IRES, no 94-95, p. 91-114.

    10.3917/rdli.094.0091 :

    Borisova Ksenia et Rey Frédéric, 2014, « Conflits et régulations sociales dans les PME françaises », Idées économiques et sociales, no 178, p. 19-26.

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    Weber Florence et Beaud Stéphane, 2010, Guide de l’enquête de terrain. Produire et analyser des données ethnographiques, Paris, La Découverte.

    Notes de bas de page

    1 Nous nous fondons ici sur les chiffres du baromètre 2023 de France Digitale, qui estime à 13 000 le nombre de start-up françaises en 2023 (Ernst & Young et France Digitale 2023).

    2 Il s’agit d’un master intitulé « Politiques d’entreprise et régulation sociale » et qui, dans son volet professionnalisant, forme aux métiers de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

    3 C’est ainsi que l’on était appelé dans l’entreprise.

    4 Les effectifs de Boomerang ayant doublé en l’espace de six mois, la grande majorité des employé·es avaient moins d’un an d’ancienneté.

    5 N’ayant pas le droit de cumuler mon contrat doctoral avec un autre emploi rémunéré, j’avais obtenu de me faire embaucher sans rémunération ni contrat de travail, en passant par un ordre de mission sans frais.

    6 Le CTO, ou Chief Technology Officer, est le nom donné au fondateur chargé de la partie technique de l’entreprise.

    7 La partie front-end d’un site internet fait référence au code de toute sa partie visible (structure, onglets, boutons, couleurs, etc.), tandis que la partie back-end fait référence au code de sa partie invisible (paiement, achat, validation, navigation, etc.).

    Auteur

    Marion Flécher

    Marion Flécher est docteure en sociologie, postdoctorante au Centre d’études de l’emploi et du travail (CEET) et chercheuse associée à l’IRISSO (UMR 7170). Au carrefour de la sociologie du travail et de l’emploi, de la sociologie du numérique et de la sociologie du genre, elle s’intéresse aux transformations du travail, des organisations et du capitalisme à l’ère du numérique. Sa thèse porte sur les modes de création et d’organisation des start-up en France et aux États-Unis. Elle a publié un article sur la gestion des tensions dans des entreprises en croissance dans La nouvelle revue du travail (no 15, 2019) et un article sur les leviers de production du surengagement au travail dans les start-up, dans La Revue de l’IRES (no 109, 2023). Elle travaille désormais sur les logiques et les modalités de la féminisation empêchée des métiers du numérique.

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    1 Nous nous fondons ici sur les chiffres du baromètre 2023 de France Digitale, qui estime à 13 000 le nombre de start-up françaises en 2023 (Ernst & Young et France Digitale 2023).

    2 Il s’agit d’un master intitulé « Politiques d’entreprise et régulation sociale » et qui, dans son volet professionnalisant, forme aux métiers de la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

    3 C’est ainsi que l’on était appelé dans l’entreprise.

    4 Les effectifs de Boomerang ayant doublé en l’espace de six mois, la grande majorité des employé·es avaient moins d’un an d’ancienneté.

    5 N’ayant pas le droit de cumuler mon contrat doctoral avec un autre emploi rémunéré, j’avais obtenu de me faire embaucher sans rémunération ni contrat de travail, en passant par un ordre de mission sans frais.

    6 Le CTO, ou Chief Technology Officer, est le nom donné au fondateur chargé de la partie technique de l’entreprise.

    7 La partie front-end d’un site internet fait référence au code de toute sa partie visible (structure, onglets, boutons, couleurs, etc.), tandis que la partie back-end fait référence au code de sa partie invisible (paiement, achat, validation, navigation, etc.).

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    Flécher, M. (2024). Saisir la conflictualité au travail dans les start-up. Enjeux et apports d’une enquête par observation participante depuis les ressources humaines. In F. Alfandari, A. Bonanno, L. Cárdenas, S. Doumenc, W. Gibard, & L. Winiarski (éds.), Enquêter sur les relations professionnelles (1‑). ENS Éditions. https://doi.org/10.4000/books.enseditions.48332
    Flécher, Marion. « Saisir la conflictualité au travail dans les start-up. Enjeux et apports d’une enquête par observation participante depuis les ressources humaines ». In Enquêter sur les relations professionnelles, édité par François Alfandari, Annaïs Bonanno, Lina Cárdenas, Saphia Doumenc, Willy Gibard, et Lucas Winiarski. Lyon: ENS Éditions, 2024. https://doi.org/10.4000/books.enseditions.48332.
    Flécher, Marion. « Saisir la conflictualité au travail dans les start-up. Enjeux et apports d’une enquête par observation participante depuis les ressources humaines ». Enquêter sur les relations professionnelles, édité par François Alfandari et al., ENS Éditions, 2024, https://doi.org/10.4000/books.enseditions.48332.

    Référence numérique du livre

    Format

    Alfandari, F., Bonanno, A., Cárdenas, L., Doumenc, S., Gibard, W., & Winiarski, L. (éds.). (2024). Enquêter sur les relations professionnelles (1‑). ENS Éditions. https://doi.org/10.4000/books.enseditions.48077
    Alfandari, François, Annaïs Bonanno, Lina Cárdenas, Saphia Doumenc, Willy Gibard, et Lucas Winiarski, éd. Enquêter sur les relations professionnelles. Lyon: ENS Éditions, 2024. https://doi.org/10.4000/books.enseditions.48077.
    Alfandari, François, et al., éditeurs. Enquêter sur les relations professionnelles. ENS Éditions, 2024, https://doi.org/10.4000/books.enseditions.48077.
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