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Sociologie d'un grand équipement scientifique

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Vincent Simoulin

Conclusion

Texte intégral

1Finalement, il apparaît que l’ESRF, grâce à la continuelle amélioration tant de la machine que des lignes, n’a pas rencontré les limites redoutées lors du passage à l’exploitation. On peut également constater un réel détachement par rapport aux fondateurs qui avaient profondément marqué la construction, en particulier celle de la machine. Tout se passe comme si l’ESRF avait effectivement atteint en 2005 sa maturité organisationnelle et trouvé son rythme de croisière. L’ESRF était excellente, elle est devenue apprenante. Elle était en avance sur son calendrier de réalisation, elle avait atteint ses spécifications et respecté les budgets, elle a su conserver la qualité de ses prestations tout en se tournant vers ses utilisateurs et en réaffirmant son identité européenne.

2Un tel constat conduit à s’interroger en premier lieu sur les raisons de ce succès. Il est si difficile de mener une analyse longitudinale, de démêler ruptures et continuités, que, idèle à max Weber, Mark Granovetter et Michel Grossetti, nous suivrons tout d’abord le conseil qui consiste à comprendre la situation étudiée par l’écart par rapport à un futur qui aurait pu se réaliser sur la base des premières observations.

Les scénarios non réalisés

3Chacun le sait, il est plus facile d’étudier la déviance que la norme, l’échec que le succès, et aucun sociologue ne peut contempler en toute quiétude la description d’une organisation heureuse où chacun collaborerait avec ses collègues en bonne intelligence. Pour échapper au sentiment oppressant qu’on a raté son enquête ou s’est fait abuser, il est de bonne politique d’imaginer les scénarios les plus probables et de déterminer pour quelles raisons ils ne se sont pas réalisés. Dans le cas de l’ESRF, nous avons considéré quatre de ces scénarios à divers moments de notre travail.

Le scénario de l’embrasement

4Nous avions constaté lors de la première enquête l’existence de tensions au sein du personnel et entre les divisions. Elles étaient nettes dans le système machine, qui avait fait grève le jour même de la mise en route de l’accélérateur. Elles se manifestaient aussi dans des crispations entre Français et étrangers et entre cadres et non-cadres. Elles se cristallisaient enfin dans les relations entre les expériences et les autres divisions, en particulier celles de support, et notamment les services informatiques. Il nous semblait alors que l’hypothèse d’un embrasement, ou d’un pourrissement, était raisonnable.

5On ne saurait dire que la situation se présente de façon idyllique en 2005. Les relations entre Français et autres ressortissants se sont dégradées ; un certain nombre de membres du personnel ont porté plainte devant les tribunaux pour contester la légalité de la prime d’expatriation. On rencontre indéniablement des personnes démotivées, soit parce qu’elles ne sont pas satisfaites de leur évolution de carrière, soit parce que leur travail est routinier. Le scénario de l’embrasement reste en un mot possible et, de tous ceux qui ne se sont pas réalisés, il est sans doute le plus menaçant. Pour autant, les relations entre les divisions se sont améliorées. Les divisions de support, et même la machine, se sont mises au service des expériences, et cela contribue de façon importante à la performance qu’offre l’ESRF à ses utilisateurs.

6Comprendre pourquoi ce scénario ne s’est pas réalisé implique tout d’abord de prendre en compte le contexte de relative abondance, l’impact de la rotation du personnel et sans doute la qualité même des performances. Les salaires, s’ils ne se hissent pas au niveau de ceux du CERN, se comparent plus qu’honorablement à ceux versés par la plupart des organismes de recherche. Le personnel bénéficie comme les utilisateurs, et plus qu’eux, de l’importance des services offerts (bibliothèque, etc.). Si aucun fait tangible ne vient étayer l’hypothèse que la rotation du personnel a contribué à réduire les risques d’embrasement, il nous semble pourtant que la perspective de ne rester que quelques années a poussé beaucoup d’employés à tirer le meilleur parti de l’ESRF et à remiser les insatisfactions perçues comme provisoires. Enfin, la qualité des performances et le renom de l’ESRF ont peut-être agi comme un baume identitaire sur les blessures liées aux relations humaines.

7On avait en second lieu noté lors de la première étude le caractère quelque peu impressionniste de beaucoup de groupes, c’est-à-dire le fait qu’un certain nombre de personnes ne travaillaient pas réellement dans le groupe auquel elles étaient censées appartenir. À une échelle plus réduite, la même réalité prévaut en 2005. Des personnes travaillent dans deux groupes à la fois ; il y a des doublons et il est souvent difficile de dire où s’arrêtent les attributions de tel ou tel groupe. Si cette situation pose des problèmes en termes de visibilité, de gestion de carrières et de gratification symbolique, elle offre aussi des opportunités plus élevées de trouver des développements ou des tâches gratifiantes que dans une structure qui serait plus logique et plus lisible, mais aussi plus rigide.

Le scénario de la domination de la Machine

8Plus encore que l’existence de tensions, la première enquête avait montré l’excellence de la construction de la machine. Nous avions de ce fait abordé les enquêtes suivantes avec le sentiment que pouvait perdurer une certaine domination du système machine, laquelle risquait d’entraver un véritable développement des expériences. De nombreuses variables fondaient ce scénario, au premier rang desquelles on peut citer la forte personnalité du directeur machine, le fait que les scientifiques avaient besoin du faisceau pour travailler alors que les ingénieurs étaient autonomes, le constat que le système machine avait combattu le développement de l’administration et les tentatives de formalisation…

  • 1 Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, ouvr. cité.

9Il est manifeste en 2005 que ce scénario ne s’est pas réalisé, comme en témoignent les efforts réels de l'ensemble des membres du système machine pour améliorer les performances de celle-ci et définir des modes de fonctionnement convenant à de plus en plus de lignes. On pourrait y voir un défaut de stratégie de la part de ces acteurs qui auraient pu gagner beaucoup à se rendre imprévisibles, voire à faire tomber de temps en temps la machine en panne pour rappeler leur importance à leurs collègues, aux utilisateurs et à leurs supérieurs. C’était après tout là la stratégie des ouvriers d’entretien dans le cas du monopole, et elle était couronnée de succès1.

10Si ce scénario est aujourd’hui écarté, c’est avant tout, même si l’explication peut sembler tautologique, parce que les membres de la machine ne l’ont ni voulu ni même envisagé, comme en témoigne du reste la stupéfaction dont ils font preuve lorsque nous l’évoquons devant eux. Si l’objectif de finir en avance était premier dans la déclaration de l’un des directeurs de l’espace machine, il était immédiatement suivi par l’affirmation du souci de servir les utilisateurs (voir p. 89). Si tout acteur est limité dans ses stratégies, on ne saurait oublier que les membres de l’ESRF sont globalement très qualifiés et ont un horizon temporel étendu. La perspective de se servir de leur expérience à l’ESRF comme d’un tremplin écartait peut-être une stratégie qui aurait pu sembler plus rationnelle à court terme (faire tomber la machine en panne) mais qui aurait eu pour conséquence négative de réduire le renom de l’ESRF et donc leur employabilité sur le marché des projets de synchrotron.

11Il est possible également qu’ait joué le souhait inconscient de réduire les contacts avec les scientifiques et les utilisateurs, de rester entre soi. Les membres du système machine avaient traduit la mission de l’exploitation en termes d’indicateurs et avaient peu de relations avec ceux des expériences et les utilisateurs. Pour ces acteurs majoritairement français et dotés d’un contrat permanent, il était objectivement difficile et décourageant de communiquer avec des personnes qui n’avaient pas les mêmes intérêts professionnels, parlaient au mieux l’anglais (avec parfois un accent et/ou une syntaxe hermétiques) et étaient parfois là pour une durée limitée, ce qui exposait toute amitié au déchirement du départ. là aussi, réduire les contacts était finalement rationnel, et cela passait effectivement par une bonne performance, d’autant que la machine a toujours préservé son moment d’entre-soi avec le MDT du mardi, moment entièrement dévolu à son instrument et au test des développements.

12Peut-être aussi trouve-t-on ici une survivance de ce comportement issu de la construction – une époque de stress où chacun avait peur de ne pas tenir les délais – qui consistait à se déclarer toujours prêt avant d’être soi-même obligé d’avouer ses difficultés. Cette stratégie ponctuelle aurait eu des effets durables en imposant la norme de la performance et en la renforçant par le constat né de l’expérience que tous la respecteraient et qu’il était donc impératif de la respecter soi-même. Le comportement consistant à refuser les aménagements avec le délai ou la performance aurait été intériorisé par les acteurs du système machine. Il est vrai que le fait d’arrêter toutes les lignes d’un coup et la forte traçabilité rendaient périlleuse une stratégie qui aurait consisté à susciter des pannes ou à mal entretenir des équipements. La situation a sans doute radicalement changé de ce point de vue par rapport à l’époque des études fondatrices de Michel Crozier où il était difficile de contester les experts.

Le scénario de la collusion avec les acteurs locaux

13On aurait aussi pu imaginer que l’ESRF s’écarte de sa doctrine officielle (servir les utilisateurs européens) et développe une collusion avec son environnement local, voire avec un acteur local qui l’aurait plus ou moins captée à son profit. L’examen des circonstances du choix du site d’implantation rendait en particulier tout à fait vraisemblable l’hypothèse de voir l’ESRF tomber sous l’emprise de l’ILL ou du CEA, puisque ces deux acteurs avaient joué un rôle décisif dans le choix de Grenoble.

14Or, là non plus, ce risque ne s’est pas réalisé. Certes, les employés de l’ESRF se plaignent de voir celle-ci devenir de plus en plus française. Un certain nombre de lignes ont entamé des coopérations avec les partenaires locaux, et la création du PSB marque une volonté de coopérer avec l’EMBL et l’ILL, ainsi qu’avec des partenaires purement français. Mais on doit faire ici la part de l’éclatement de l’ESRF et du fait que les différentes lignes n’ont pas les mêmes intérêts en termes de partenariats, d’autant que l’environnement scientifique de Grenoble ne pourrait offrir à toutes les ressources dont elles ont besoin. En outre, beaucoup de scientifiques coopèrent de façon privilégiée avec les utilisateurs de leur pays, par souci de contrebalancer l’influence française, parce qu’ils les comprennent plus facilement, mais aussi par amitié ou parce que la communauté des utilisateurs y est particulièrement forte ou active (raison pour laquelle on les a du reste nommés à ce poste).

15Des coopérations locales ont été mises en place, mais elles sont restées limitées à quelques lignes, voire à quelques projets pour chacune d’elles. Si le souci de renouer avec l’environnement local, et en particulier avec l’ILL et l’EMBL, a été manifeste, il est intervenu après plus d’une décennie, et la captation par l’environnement local semble désormais impossible, au moins pour la totalité de l’ESRF. Le caractère international de celle-ci a sans doute été la variable décisive qui a conduit à la non-réalisation de ce scénario. L’action d’un certain nombre d’acteurs a même été en partie orientée par le souci de ne pas voir l’ESRF devenir trop française. L’anglais a ainsi été imposé comme langue de travail et de communication. À cela s’ajoute que l’ILL est apparu à l'ensemble des acteurs comme une menace : à une période de construction, où ils s’appliquaient à conquérir leur indépendance, cet institut en phase d’exploitation ne leur offrait pas un socle d’identification aussi valorisant qu’une ESRF pionnière défrichant un terrain encore vierge. L’absence de représentants de l’environnement local au sein des instances de direction de l’ESRF a sans doute joué également.

16De fait, l’ESRF a essaimé, de nombreux synchrotrons nationaux de troisième génération ont été construits. Si nous prenons au sérieux les déclarations des acteurs, c’est un signe du succès de l’ESRF. À aucun moment, malgré l’augmentation de la demande, la possibilité de construire un second grand synchrotron européen de troisième génération, un ESRF 2, n’a été réellement évoquée dans les pays membres. Les personnes interrogées voient plusieurs raisons à cela : d’une part, l’augmentation des besoins, devenus immenses, dans tous les pays ; de l’autre, la nécessité de remplacer des équipements en fin de vie autour desquels s’étaient structurées des communautés scientifiques très importantes. Ainsi, à Hambourg, des centaines de personnes dépendaient de la présence d’un équipement pour leur emploi ou pour leur recherche. Peut-être cela a-t-il aussi eu pour origine le souhait de ne pas voir un lieu devenir absolument central dans le paysage synchrotron européen, au contraire de ce que Toulouse et Hambourg représentent dans l’aéronautique.

  • 2 Pierre Muller, AIRBUS, l’ambition européenne, ouvr. cité.

17L’ESRF n’est donc pas devenue un modèle comparable à AIRBUS, qui organise aujourd’hui une partie importante de l’industrie aéronautique européenne autour de lui2. Pourtant, à l’heure de développer la quatrième génération, le modèle de l’ESRF est en 2005 envisagé par les autorités allemandes afin de diminuer le coût de financement et de répartir les risques. Elles souhaitent développer une coopération internationale pour concevoir et construire le premier synchrotron de la quatrième génération. Elles ont d’ores et déjà recruté parmi leur équipe nombre d’employés de l’ESRF dont tous ne sont pas allemands.

18Tout se passe comme si un modèle générationnel de l’innovation technologique s’était mis en place dans le monde des synchrotrons. Le passage d’une génération à l’autre s’effectue par une coopération internationale, chaque pays développant ensuite son propre équipement une fois la technologie développée et fiabilisée. La transmission des savoirs s’effectuerait par des migrations de chercheurs et d’instrumentalistes d’une génération d’instruments à l’autre. Pour autant, nous l’avons montré et nous y reviendrons, la mobilité n’est pas si forte. La métaphore des communautés interstitielles est à notre sens trompeuse car elle donne à croire que les individus migrants se distinguent. Au contraire, si l’on en croit l’exemple de l’ESRF, l’équipement et l’organisation qui l’entoure fonctionnent comme un dispositif de formation, ce qui explique finalement la non-réalisation du scénario de la collusion locale, un flux continu d’arrivants extérieurs y faisant échec.

Le scénario du désintérêt pour les utilisateurs

19On aurait pu imaginer également un scénario comparable à celui d’une domination de la machine, mais au bénéfice des scientifiques et au détriment des utilisateurs. Les scientifiques auraient pu faire tomber en panne leurs lignes, privilégier les utilisateurs avec lesquels ils étaient en partenariat et exiger toujours plus d’eux. De fait, on trouve quelques traces de ce scénario. Même s’ils ont peu de marge, les scientifiques aident leurs partenaires à rédiger leurs propositions ; ils font des tests préalables pour les crédibiliser et ils ne considèrent pas toujours avec le même enthousiasme tous les utilisateurs qu’on leur propose.

20Toutefois, on ne saurait réduire à ces aspects la relation entre les scientifiques et les utilisateurs. Tous ont intériorisé l’impératif du service, et les utilisateurs soulignent la qualité de celui-ci. De plus, comme nous avons essayé de le montrer, ce problème ne doit pas se poser dans l’absolu, mais par ligne, ou plus exactement par type de ligne. Les lignes qui accueillent beaucoup de néophytes ont recruté par divers moyens (projets européens, contrats avec des industriels, élaboration de robots) des équipes plus fournies et ont réparti sur de nombreuses personnes le soutien à apporter aux utilisateurs. Non seulement la charge est ainsi distribuée à court terme, mais elle est aussi allégée à long terme puisque cette stratégie conduit à former les futurs utilisateurs. Dans un institut international et interdisciplinaire, beaucoup de scientifiques ont de toute façon un certain sentiment de loyauté envers les utilisateurs de leur pays ou de leur communauté. Tous savent par ailleurs que les utilisateurs peuvent souvent aller sur une autre ligne et que les résultats des différentes lignes sont comparés ; comme dans l’univers de la machine, il est donc périlleux de faire cavalier seul.

21De façon plus générale, la méthode de l’ESRF a consisté à découper l’utilisateur en une série de petits problèmes dont une foule d’acteurs ont été chargés. Ainsi, les scientifiques ont pu se reposer sur le bureau des utilisateurs, le service des missions, la réception, les informaticiens, les électroniciens, les spécialistes du vide, les opérateurs, pour la prise en charge d’une partie importante des contrariétés et des pertes de temps administratives, techniques ou relationnelles qu’un utilisateur peut représenter. là encore, on ne peut comprendre comment ce scénario du désintérêt pour les utilisateurs a été évité sans prendre en compte le contexte d’abondance en termes de budget et de ressources humaines, étant entendu que le maintien de celui-ci est lui-même lié à la qualité de la performance, les deux variables s’entraînant en un cercle vertueux à la racine du succès de l’ESRF.

Un apprentissage en double boucle

22Aucun des scénarios alternatifs que nous avions envisagés ne s’est réalisé, et il nous faut reconnaître le succès de l’ESRF. Deux caractéristiques importantes de celui-ci sont d’une part le partage entre biologistes et physiciens de la gestion d’un instrument jusqu’alors pensé par et pour ces derniers et de l’autre le développement d’un fort support interne aux utilisateurs externes afin d’assurer une réelle ouverture aux profanes. Ce succès n’a toutefois été ni facile ni immédiat, et l’on peut distinguer trois organisations et deux étapes dans le chemin qui a conduit l’ESRF du statut d’organisation excellente à celui, encore plus rare, d’organisation apprenante.

Les trois organisations de l’ESRF

23Conformément à nos hypothèses initiales, l’organisation de l’ESRF a bien connu plusieurs étapes. Celles-ci ne coïncident pas toujours avec les moments que nous avions définis a priori pour conduire nos enquêtes périodiques mais s’en éloignent peu. Ainsi, nous n’avions pas prévu la réorganisation de 1997, qui s’est déroulée entre nos enquêtes. Le fait que cette réorganisation se soit révélée importante confirme en revanche que nos résultats ne sont pas un effet plus ou moins artificiel du mode de découpage adopté. Pour autant, nos trois investigations nous ont permis de déceler les principaux moments de cristallisation et de réorganisation de l’ESRF.

24Sans qu’elle corresponde à une organisation de l’ESRF, la phase de mise à l’agenda et de décision (1973-1988) représente un préambule à prendre en compte pour comprendre les phases suivantes. C’est un moment d’action de la communauté synchrotron en même temps qu’une consolidation de cette dernière au niveau européen. L’intervention de la Fondation européenne de la science y joue un rôle important. Cette phase produit l’ESRF ainsi que des acteurs qui seront ses commanditaires, ses défenseurs dans les pays membres et ses employés, tuteurs ou utilisateurs. Il s’agit donc d’acteurs à loyautés multiples, qu’il faut continuellement gagner à la cause de l’ESRF et dont le soutien lui est indispensable, même si l’ampleur de sa dépendance varie selon les périodes.

25La rédaction du Red Book et la construction de la machine (1986-1992) constituent la phase de cristallisation d’une organisation collective et cohésive où les valeurs d’efficacité, de coordination et de rapidité sont mises en avant par un leadership efficace et fortement impliqué dans l’activité quotidienne de l’ESRF. Cette première organisation correspond à un certain isolement par rapport à l’environnement local et à la communauté synchrotron. il est permis par la visibilité que donnent une mission claire et onze ans de financement assuré, par l’abondance des ressources et par le caractère vierge de l’implantation par rapport à la communauté synchrotron. Cette époque est dominée par un système d’acteurs qui s’appuie sur une doctrine claire et forte (« finir les premiers et respecter toutes les spécifications ») et un accès monopolistique d’une part aux responsables de financement (le Conseil) et de l’autre aux circuits de financement (le groupe Finances), et qui offre une perspective à long terme (doubler les performances puis quitter l’ESRF pour un autre projet).

26Succède à cette première période une phase de réorganisation (1992-2001). Elle passe en 1997 par la suppression des groupes, le démantèlement du BLPO, la consécration de l’autonomie des lignes et la création de la quasi-division TBS. Elle aboutit à une organisation individualiste et concurrentielle valorisant la créativité, la flexibilité et l’originalité. Là aussi, la doctrine est forte puisqu’il faut servir les utilisateurs, mais elle est moins univoque car le souhait de rester les premiers demeure au second rang. C’est de fait un moment où les caractéristiques de l’instrument varient plus, les cristallographes pesant pour avoir plus de lignes, tandis que les spécialistes de l’imagerie cherchent à définir des lignes assez ouvertes permettant des utilisations variées, les besoins des futurs utilisateurs dans ce domaine étant mal connus. C’est toutefois aussi une phase de doute pour l'ensemble de l’ESRF, tous redoutant la fin de la construction et l’entrée dans la routine.

27À la fin de la construction et alors que se fait jour une nouvelle concurrence, apparaît entre 2002 et 2005 une nouvelle organisation visant à la fois à limiter la concurrence entre les lignes, en recréant des groupes, et à assurer la poursuite du succès et du financement, en réinscrivant l’ESRF dans son environnement local et en la plaçant au cœur de l’Europe de la recherche. La mécanique n’est plus l’incertitude principale autour de laquelle se nouent les relations, ce rôle est joué par l’informatique et plus généralement par l'ensemble des équipements qui assurent le pilotage de la machine aussi bien que des lignes. Chaque ligne varie, parfois quotidiennement, pour s’adapter aux souhaits et besoins des utilisateurs. La perspective du service est seule en scène et oriente l’action de tous.

Des apprentissages difficiles et progressifs

  • 3 Le modèle de la poubelle (garbage can model) a été élaboré par Michael Cohen, James March et Johan (...)

28Le passage de l’une de ces organisations à l’autre ne se fait pas sans transitions ni résistances. Il est des moments où chacun reprend son soule et, hagard ou incertain, s’interroge sur les solutions à adopter et la manière de les mettre en œuvre. L’année 1992 correspond à un moment de ce type ; l’épuisement d’une logique organisationnelle s’accompagne de l’entrée en scène de nouveaux acteurs, les nouveaux directeurs des expériences, qui perçoivent des opportunités et doivent reconfigurer hommes et structures à leurs objectifs. Nous savions que le temps organisationnel n’était pas linéaire et que les divers moments n’avaient ni la même épaisseur ni la même nature. il est des moments où tous les membres de l’ESRF sont mis en ordre par une logique d'ensemble, comme entre 1986 et 1992, et d’autres où fourmillent acteurs et propositions. Les opérations de traduction et de mise en œuvre du « modèle de la poubelle »3 ont chacune leurs moments.

29De façon plus générale, le passage de l’un à l’autre de ces moments ne s’est fait de manière ni simple ni linéaire. Le BLPO, initialement encensé puis décrié, a ainsi joué un rôle transitoire essentiel du premier moment au second. le crédit de cet apport lui a pourtant été retiré au fur et à mesure que le mode de fonctionnement qu’il proposait est apparu précisément comme trop transitoire et comme un compromis. La communauté des constructeurs de synchrotron était beaucoup moins mise en valeur durant le premier moment qu’elle ne l’a été durant le troisième, l’ESRF, qui était la première et la seule, devenant alors un moment de l’histoire et non plus son terme provisoire.

30Toujours est-il qu’on peut considérer l’organisation transitoire animée par le BLPO comme la première phase dans la réorganisation de l’ESRF et le passage de la logique de la construction à celle de l’exploitation. Elle correspond d’assez près à la première boucle de rétroaction que décrivent Chris Argyris et Donald Schön, à savoir celle où l’organisation s’interroge sur ses choix techniques et organisationnels à la lumière des résultats atteints sans encore remettre en cause ses valeurs fondamentales, ses théories de l’action ou sa doctrine. Dans le cas présent, le BLPO applique à la construction des lignes des principes qui sont en partie issus de celle de la machine et en partie le fruit de l’adaptation à un univers différent. il conserve de la machine le souci de standardiser, de penser à long terme, de spécialiser chacun de ses membres sur un élément et de finaliser autant que possible et aussi vite que possible les souhaits des scientifiques. Il y ajoute la volonté de se mettre à l’écoute d’acteurs difficiles à cadrer et de faire office de traducteur et de tampon entre des supports alors débordés et des scientifiques qui ne parlent pas le même langage. Cela marche tant que le BLPO en reste à des éléments de la ligne relativement basiques ; c’est remis en cause dès lors que les éléments discutés sont plus spécifiques, que les supports deviennent plus disponibles et se mettent eux aussi à l’écoute. Le BLPO se raidit alors sur la mission de standardisation et de regroupement qu’il s’est bâtie, sans voir que les scientifiques et les utilisateurs veulent une « escalade technologique maîtrisée ».

31Les plaintes des scientifiques qui en résultent ouvrent une seconde boucle de rétroaction menée par ces derniers, et au premier chef par les directeurs des expériences. Ceux-ci découvrent que la philosophie fondamentale du BLPO n’est pas compatible avec leurs propres finalités et imposent non seulement la dissolution de ce groupe, mais le passage de tous les supports à une nouvelle logique. Dans celle-ci, le souci de standardiser, sans totalement disparaître, devient subordonné à la différenciation et à la possibilité d’évolution des lignes. Le désir d’être le premier est remplacé par l’impératif d’être en phase avec les utilisateurs et à l’écoute de leurs demandes. l'ensemble du modèle de pensée et d’action de l’ingénieur, tel qu’il s’était incarné à l’ESRF sous l’impulsion des directeurs machine, tel qu’il avait animé la construction de la machine et tel que le BLPO l’avait un temps adapté à celle des lignes, est supplanté par celui des scientifiques.

32Cette réorganisation oblige tous les acteurs de l’ESRF à des apprentissages plus ou moins importants. Les membres des divisions de support prennent une certaine distance vis-à-vis de leur rôle. Après s’être impliqués de façon extraordinaire dans la construction de la machine, ils apprennent à considérer leurs partenaires plus ou moins comme des clients, à être « professionnels ». À l’exemple de ce géomètre qui a progressivement appris à ne pas prendre au pied de la lettre toutes les demandes des scientifiques.

33Les scientifiques apprennent pour leur part à fédérer autour d’eux les supports sur une base plus ou moins individuelle dans une logique de ligne ; ils découvrent comment conquérir des loyautés en confiant plusieurs projets à des ingénieurs en concurrence pour faire des développements. Il en résulte une grande porosité et une faible visibilité des groupes, que n’apprécient guère les chefs des divisions de support. Toutefois, ces derniers sont obligés de supporter de voir TBS se développer encore plus. Eux aussi apprennent donc à composer avec les circonstances et à réserver leur souci de standardiser les équipements aux choix les plus importants, au lieu de faire feu de tout bois comme au début de la construction.

34On ne peut sans doute pas expliquer le succès de la réforme de 1997, et celui de la seconde boucle d’apprentissage à laquelle elle correspond, par la seule mise en place d’un management qui aurait eu cet objectif. On ne saurait pourtant non plus l’expliquer sans prendre en compte le fait que les décideurs qui ont lancé, cautionné et appuyé cette réforme étaient des scientifiques, que l’un d’eux avait participé au projet ESRF dès son origine, et qu’ils représentaient l’un des pôles de l’environnement (celui des utilisateurs) au sein de l’ESRF. Leur mérite fut d’entendre les plaintes des scientifiques, de percevoir le décalage entre le prescrit (se mettre totalement au service des utilisateurs) et le réel (développer le meilleur instrument possible), et de chercher à le corriger.

35Mais le terme même de réforme est sans doute trompeur ici tant il semble lié à la seule intervention humaine. Or, comme nous avons essayé de le montrer dans notre seconde partie, le succès de l’ESRF en tant qu’organisation apprenante tient à ce qu’elle a réussi à conjuguer un double dispositif. La première part de celui-ci, le dispositif de scanning, correspond à tous les moyens qu’elle a mis en œuvre, ou qui lui ont été imposés par son environnement, pour se mettre à l’écoute de celui-ci. On peut assez aisément et sans trop le trahir, réduire cet outil à son aspect humain et organisationnel. Mais on ne peut comprendre le second, le dispositif de morphing, sans prendre en compte les caractéristiques de l’instrument synchrotron, et notamment le fait que, au moyen de la plasticité des lignes et des collectifs qui les servent et s’en servent, il se décompose en une trentaine d’instruments plus spécifiques dont les caractéristiques peuvent varier d’une semaine à l’autre.

  • 4 On est proche ici de ce que Gilbert de Terssac appelle « travail d’organisation ». Nous employons l (...)

36À une échelle plus modeste, toute organisation apprenante gère ainsi la relation avec son environnement. Sur la base d’un projet, elle s’organise, elle et son instrumentation, au moyen d’organigrammes, de chartes, de mythes fondateurs, d’investissements matériels et immatériels, etc. De par la nature de l’action humaine et les effets du temps, ces efforts dévient cependant ; ils sont infléchis par les acteurs au contact des réalités locales et concrètes et au gré des enjeux qu’ils poursuivent. Grâce aux enseignements tirés d’une réelle pratique d’évaluation et de monitoring, et en renonçant à poursuivre dans la voie de la seule réglementation, l’organisation apprenante se distingue de l’organisation bureaucratique en modifiant non seulement ses traits organisationnels, mais aussi ses valeurs et son instrumentation (morphing)4. Elle a alors vérifié sa conformité à ses objectifs et pourra, grâce à un mouvement de scanning, également valider (ou non) le fait qu’elle répond aux espoirs placés en elle par les acteurs de son environnement et à ce qu’ils attendent d’elle.

37Un tel comportement (résumé dans le schéma page suivante) représente le contraire presque terme à terme du schéma de l’organisation bureaucratique que proposait autrefois Michel Crozier. Il est bien sûr en grande partie idyllique, toute organisation résistant à son environnement et le trompant autant qu’elle cherche à le satisfaire. Il reste que l’organisation contemporaine apprend à la fois à poursuivre ses objectifs propres et ceux de son environnement, la balance entre les deux dépendant sans doute de la marge de manœuvre que lui octroie non seulement la nature de ce dernier, mais aussi de plus en plus de la qualité de ses ressources propres : la conscience et la connaissance qu’elle a de l’environnement grâce aux outils de scanning dont elle dispose, sa conscience d’elle-même, de ses ressources et de ses objectifs grâce à la qualité de son monitoring, et la capacité qu’elle a elle-même à changer, à se modifier, parfois à très courte échéance, de par l’ampleur des compétences de ses employés, la qualité et les possibilités de redéploiement de son instrumentation et la congruence entre les deux.

Graphique 4 : Un schéma d’apprentissage organisationnel

Les sources de l’unité de l’ESRF

38Comment les mondes des constructeurs d’accélérateurs et des constructeurs de lignes s’articulent-ils et se mettent-ils au service des utilisateurs ? Là encore, la réponse à cette question doit être modulée selon les moments. On peut pourtant identifier des mécanismes qui ont permis, de façon plus ou moins réussie et achevée selon les périodes, d’unir en un même ensemble des acteurs appartenant à des mondes différents et à de nombreuses nationalités.

Le maintien des séparations

39On ne saurait tout d’abord dire que, dans aucune des phases, il y ait vraiment eu transformation de l’un des mondes en présence ou même véritable contagion de l’un sur l’autre. En termes de publications, chacun des deux mondes a ainsi persévéré dans son être. les recensions montrent que ceux qui appartiennent au monde de la machine ne cherchent ni à publier plus ni dans des revues plus variées avec le temps, de même que ceux des expériences, s’ils publient dans un nombre de plus en plus important de revues, continuent à privilégier le même socle. On n’observe pas non plus de transfert massif de personnes d’une division et d’un monde à l’autre. Des individus opèrent certes ce passage de la machine vers les expériences, mais l’objet de la réorganisation de 1997 a précisément été de les encadrer par des scientifiques et de les dissoudre en quelque sorte dans le monde des expériences. Bien sûr, les acteurs ont changé, ils ont appris à cohabiter, comme notre géomètre, mais s’ils ont appris à mieux se connaître et à interagir, ils n’ont en rien fusionné.

40À aucun moment, le monde des expériences n’a adhéré aux logiques d’ordre et au primat d’efficacité qu’a continûment portés celui de la machine, pas plus que ce dernier n’a été contaminé par les logiques de créativité et d’inspiration qui animent le monde des expériences, même si l’on peut considérer que le (petit) groupe Diagnostics y incarne cette logique. De ce point de vue, l’organisation ESRF, à travers le dilemme intégration/différenciation, a bien toujours eu pour mission d’assurer cette cohabitation plus ou moins harmonieuse de mondes différents. Elle est un lieu de rencontre et de collaboration, mais non de fusion, de ceux-ci.

  • 5 Thomas F. Gieryn, Cultural Boundaries of Science. Credibility on the Line, ouvr. cité.

41Le premier mécanisme qui a articulé ces deux mondes repose donc sur le maintien de leur séparation. Une barrière évidente, l’anneau, sépare physiquement les deux communautés. Dans le bâtiment commun lui-même, chaque division a son étage et chaque groupe possède ses bureaux, le plus souvent à proximité immédiate les uns des autres. Mais la barrière la plus importante est sans doute cognitive. Même lors de la troisième enquête, alors que certains acteurs se connaissent depuis vingt ans, rares sont les entretiens où la différence entre les deux communautés n’est pas soulignée, le monde de la machine apparaissant comme militaire aux scientifiques tandis que celui des expériences représente une image du chaos pour les membres de la machine. Le travail de construction discursive des frontières et de légitimation de sa propre communauté5 perdure, au moins envers l’observateur extérieur.

42Ces différences proviennent également d’une mission différente, la Machine étant un seul instrument qui requiert la coordination de multiples équipements, tandis que les expériences rassemblent sans tout à fait les unir une trentaine de lignes en concurrence et presque totalement indépendantes. Cela favorise une organisation de la machine cohésive et rationalisée, tandis que celle des expériences est au contraire individualiste et inventive. On peut du reste noter que même les lignes les plus « rationalisées » n’apparaissent en rien comme des passeurs entre les deux univers, leurs servants s’identifiant certes davantage au monde de l’industrie que les autres scientifiques mais sous son aspect commercial et en rien sous sa face hiérarchique.

Une hiérarchisation changeante

43Le second mécanisme d’articulation de ces deux mondes est celui de leur hiérarchisation changeante. Lors de la construction de la machine, le monde des constructeurs d’accélérateur a imposé ses valeurs (industrielles et militaires) de vitesse, efficacité et excellence. Cela s’est produit au détriment des constructeurs de ligne, alors minoritaires, confrontés à la personnalité forte du directeur machine et aux alliances qu’il avait su nouer, et en outre pris par la tâche consistant à définir leur ligne en liaison avec leur communauté.

44Puis, un arrangement temporaire, dont le BLPO fut le pivot, permit une certaine égalisation de ces deux mondes, ce groupe traduisant les valeurs des deux mondes et organisant les transactions entre eux. Durant cette phase, les relations entre les deux pôles internes de l’ESRF se renversent progressivement, de même que les relations entre l’ESRF et son environnement. Elle devient une institution de socialisation centrale pour ce dernier, formant des doctorants, des postdocs et de jeunes scientifiques à la construction et à la gestion de lignes. Elle bénéficie alors d’une double autonomie par rapport à l’environnement, sur le plan financier, puisque les budgets sont garantis jusqu’à la fin de la construction, et sur celui des ressources humaines, puisque l’ESRF est durant cette période une institution sans réelle concurrence, ce qui lui permet d’attirer sans difficultés les talents et soutiens dont elle a besoin.

45On découvre en 2005 une nouvelle hiérarchisation renversée. Le monde des constructeurs de ligne et celui des utilisateurs imposent leurs priorités et leurs modes de fonctionnement à des services informatiques et techniques qui se sont peu à peu adaptés, et même à une machine passée du rôle de constructeur pionnier à une fonction d’intégration des lignes. Plus encore que dans la phase précédente, la qualité de l’instrumentation qu’elle a développée et la mission de socialisation qu’elle remplit deviennent des atouts essentiels pour l’ESRF. Elles deviennent aussi plus problématiques en ce que des équipements rivaux existent et en ce que les talents formés tendent à lui échapper.

46On ne peut ici raisonner indépendamment des évolutions numériques selon les moments organisationnels. le premier moment correspond à une claire domination démographique du système machine, d’autant plus importante qu’elle assure le tutorat de personnes temporairement détachées de leur organisme de rattachement (les peak loads) et qu’elle encadre de nombreux sous-traitants dont beaucoup sont présents de façon plus ou moins régulière sur le site. Le second moment est celui d’un fragile équilibre entre un système machine, qui perd peu à peu ses peak loads et ses sous-traitants, et les expériences, qui recrutent, utilisent de plus en plus les divisions de support, et forment de jeunes membres qui se rattachent à son monde et y resteront connectés sous divers statuts (visiting scientists, etc.). Le troisième moment, fruit de ces évolutions, correspond à une large domination numérique des expériences, qui accueillent en outre de nombreux utilisateurs.

47La construction d’un « soi » et d’un « entre-soi » de chacun des mondes ne s’accompagne en rien d’une volonté d’autarcie dans cette dernière phase. Au contraire, ceux qui entretiennent et développent l’accélérateur jouent un rôle essentiel d’intégration des lignes. En développant des modes novateurs de fonctionnement du faisceau adaptés à un nombre croissant de lignes et autorisant la réalisation d’expériences nouvelles, ils assurent le socle qui permet de cumuler une différenciation croissante des lignes et une intégration de l’ESRF. l’ESRF repose donc en premier lieu sur la construction constante de différences internes, contrebalancée par la mise d’un monde au service de l’autre.

48Par conséquent, les constructions discursives de la différenciation évoluent. Schématiquement, elles sont surtout mobilisées par le monde « dominé ». Elles sont ainsi employées au début de la construction de l’accélérateur par les scientifiques. Ils essayent de justifier leur différence au sein d’une organisation dominée numériquement et intellectuellement par les valeurs des ingénieurs. Dans le monde bipolaire qui succède à cette période, les logiques discursives de la différenciation culturelle sont mises en œuvre de façon plus équilibrée, chacun s’employant à établir sa différence. En période d’exploitation, elles sont essentiellement le fait des ingénieurs, qui les mobilisent pour défendre leur pré carré. Les scientifiques se définissent alors non plus tant par leur différence par rapport aux ingénieurs, même si cette logique demeure, que par les relations qu’ils s’emploient à nouer et à développer avec les utilisateurs.

Une médiation par les utilisateurs

49Le synchrotron se diffuse dans des communautés scientifiques en nombre croissant. Il est à l’origine d’expériences toujours plus diverses et variées, qui obligent à imaginer de nouveaux équipements, une nouvelle façon de reconfigurer la ligne ou même le faisceau et donc, in fine, l’accélérateur. Ces développements ne concernent parfois que les scientifiques, lorsqu’ils les réalisent seuls ou en coopération avec un laboratoire extérieur, mais ils impliquent souvent des représentants de divers groupes au sein de l’ESRF. C’est ainsi, dans les réflexions sur la façon par exemple de concevoir et de développer un four à très haute température, que des unifications locales et provisoires se font jour. Les réalisations de nouvelles cabines qui permettent à une ligne d’aller au terme de ses possibilités provoquent en de multiples moments et lieux des phénomènes d’intégration partielle entre le monde des ingénieurs et celui des scientifiques. Une relative intégration s’opère dans la poursuite par chacun de sa logique fondamentale. Le monde de l’accélérateur poursuit toujours l’objectif de la coordination et celui des lignes celui de la différenciation, le résultat global étant une nouvelle fois atteint par la mise du premier au service du second.

  • 6 Olivier Glassey, « innovations techniques et représentations d’usagers : vers un renversement des r (...)

50L’utilisateur est cependant à la fois réel et imaginaire, et la représentation qu’en ont les acteurs de l’ESRF compte autant sinon plus que ses caractéristiques concrètes. Il est réel au sens où il constitue un ciment fédérateur par les problèmes qu’il pose et les défis qu’il représente6. Pour beaucoup d’expériences, outre bien sûr l'échantillon, l’utilisateur apporte une partie du matériel. Malgré les nombreux contacts entre l’équipe de l’utilisateur et celle de la ligne, il est fréquent de rencontrer des problèmes de compatibilité lors de la préparation ou de la réalisation de l’expérience. Ils peuvent relever d’une incompatibilité informatique entre deux logiciels, d’une prise électrique qui ne s’emboîte pas à l’emplacement prévu, etc. Dans ces cas, une partie de l’architecture de la ligne est parfois revue pour répondre à la demande de l’utilisateur.

51L’utilisateur est imaginaire au sens où il est construit par les acteurs de l’ESRF. Ces derniers trouvent en effet dans cette activité prospective un lieu de redéfinition d’eux-mêmes et de leur activité. Une part importante des responsabilités de l’équipe de la ligne, et au premier chef de son responsable, consiste à imaginer des expériences nouvelles pour lesquelles il n’y a encore que peu ou pas de demande. Cela passe par la discussion avec les utilisateurs, l’assistance à des colloques et la lecture des revues scientifiques. Tout autant que l’utilisateur réel, cet utilisateur imaginaire, pour lequel sont lancés des développements, des thèses et des manipulations test, est à l’origine de nombreux projets auxquels participent souvent les ingénieurs de concert avec les scientifiques, qu’ils doivent modifier leurs propres équipements, imaginer de nouveaux modes, ou qu’ils apportent leur expertise pour réfléchir à l’évolution de la ligne.

La médiation de l’instrument

52Paradoxalement, les réunifications des ingénieurs et des scientifiques s’opèrent également par l’instrument même qui les divise. Si le synchrotron impose une autonomie des deux communautés, il fournit le support de leur union dans l'ensemble que constitue l’ESRF. L’image de l’anneau est partout, sur les brochures de documentation, sur les pages de veille des ordinateurs, etc. Surtout, à de multiples endroits de l’ESRF, y compris dans les cafétérias ou dans les salles de lecture, se trouvent des écrans de contrôle qui indiquent en permanence l’état des principaux indicateurs de fonctionnement de l’équipement. On peut donc partout savoir à tout moment si l’accélérateur délivre bien son faisceau d’électrons, si l’une ou l’autre des lignes de lumière est en panne, quel est le mode de remplissage adopté, et ainsi de suite. L’instrument est par ce canal présent dans toutes les têtes de façon remarquablement identique ; les images et les indicateurs fonctionnent comme un ciment partagé dont on ne saurait surestimer l’importance.

53Chacun jette continuellement des coups d’œil machinaux à ces écrans afin de vérifier que l’équipement dont il est responsable fonctionne bien, et tous sont informés en quelques minutes d’une éventuelle alerte. L’instrument est à ce titre un connecteur car, selon la défaillance, un collectif se constituera très vite pour la traiter. Si elle ne concerne que l’accélérateur, ce collectif ne regroupera que des ingénieurs, mais si elle concerne une ligne, des ingénieurs et des scientifiques oublieront tout souci de manifester leurs différences pour analyser et résoudre le problème. Le soin que chacun apporte de se rattacher à sa communauté ne gêne pas là non plus le besoin de regroupement. Les dynamiques de recomposition autour de l’instrument priment toujours sur les seuls besoins identitaires des acteurs humains.

La gestion de la fragmentation

54Le dernier mécanisme qui a permis l’articulation de ces mondes est celui de leur fragmentation, en particulier dans le troisième moment. Dans le cas de la machine, les groupes opération et Diagnostics se sont progressivement constitués comme des acteurs centraux mais, plus profondément, l'ensemble des groupes du système machine se sont différenciés. Dans le cas des expériences, les différences de publics entre les lignes ont conduit, durant la construction et plus encore durant l’exploitation, à la mise en place de quatre systèmes de relations différents entre les équipes de ligne, leurs utilisateurs et le reste de l’ESRF. parmi d’autres conséquences, notamment le fait que cette fragmentation permet à l’ESRF d’être à l’écoute de son environnement, il en a résulté que, bien que les deux mondes restent séparés l’un de l’autre, leurs divisions respectives ont évité qu’ils apparaissent comme deux blocs en opposition frontale.

  • 7 Geert H. Hofstede, Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values, ouvr. (...)

55On peut tenir le même type de raisonnement à propos du caractère international de l’ESRF. Le lecteur l’aura sans doute remarqué, la variable nationale a été peu présente dans nos développements et analyses. Elle apparaît certes, mais essentiellement comme une contrainte pour le management, en particulier pour l’administration et le directorat. On doit également faire une différence entre les Français et les étrangers, en raison d’une part des problèmes éventuels d’intégration des seconds, et de l’autre, des problèmes légaux que recouvre l’égalité de traitement des uns et des autres. En revanche, on n’a pas mobilisé la variable nationale lors de nos analyses de la construction et du fonctionnement de la machine et des différentes lignes. Ainsi, à aucun moment nous n’avons tenté de distinguer les lignes dirigées par un scientifique allemand, britannique, italien ou français, pour ne prendre que quelques-unes des nationalités présentes à l’ESRF. Tous les acteurs ont pourtant le sentiment qu’il y a des différences nationales, comme le montrent du reste les recherches spécifiquement dédiées à cette question7. Ce n’était pas le cas de notre étude, mais nous n’avions pas non plus écarté a priori cette question. Pourtant, force est de reconnaître que ce point n’a été que peu évoqué lors des entretiens, les allusions à la variable nationale évoquant soit des stéréotypes soit des phénomènes de coterie, mais n’expliquant jamais le fonctionnement d'ensemble.

  • 8 François Dupuy, Sociologie du changement. Pourquoi et comment changer les organisations, ouvr. cité

56On peut sans doute adhérer ici à la thèse développée par François Dupuy, à partir d’un exemple qui confronte des Français, des américains et des Japonais à un même problème de relation avec un fournisseur8. Il montre que, si le problème est vécu très différemment, s’il est notamment plus ou moins dicible selon la culture d’origine, les comportements adoptés sont fondamentalement les mêmes. Au fond, les styles de management seraient effectivement des « styles », des modes de comportement et de communication. Ils ont certes leur importance en ce qu’il faut les respecter et les prendre en compte, mais ils ne nous renseignent pas en eux-mêmes sur la façon dont les stratégies sont élaborées et mises en œuvre.

57Nous avons toutefois mentionné à plusieurs reprises le caractère international de l’ESRF parmi les raisons qui expliquaient que tel ou tel scénario envisageable ne s’était pas concrétisé. Nous pouvons également considérer cette dimension comme l’une des sources de l’unité par la fragmentation. Les expériences sont plus internationales que la machine, et ont donc plus de mal à présenter un front commun, ce qui équilibre un peu les forces. La machine a en outre l’avantage de jouer presque à domicile, tant même les étrangers y sont devenus presque des Français. Plus profondément, l’ESRF tire parti de ce que les représentants des différentes cultures sont aptes à relever des défis différents et bénéficient souvent les uns des autres. C’est vrai du point de vue de la langue, où les anglophones peuvent aider les francophones pour la rédaction d’un texte, tandis que les Français apporteront leur connaissance de l’administration ou de la mentalité françaises. C’est vrai aussi au niveau de la formation, des compétences cognitives, et de tout un ensemble de compétences inégalement réparties selon les nationalités, ce qui fonde une certaine solidarité organique pour reprendre les termes de Durkheim :

Ces stéréotypes ont une certaine vérité, les Français sont brillants, les Allemands sont organisés et les Britanniques sont pragmatiques. C’est notre mélange qui donne une force un peu spéciale. Quand on met tout cela ensemble, il y a quelque chose qui sort. (Directorat, 2005)

58Les mécanismes d’articulation que nous venons de présenter ne sont pas d’une totale efficacité. Au niveau des recrutements temporaires, ou à celui des négociations stratégiques, l’articulation entre l’ESRF et son environnement local et européen a fonctionné comme une variable d’ajustement. Elle est revenue au premier plan dès qu’un équilibre organisationnel était atteint et que, une nouvelle équipe dirigeante étant en place, elle cherchait les moyens d’unir l’ESRF sous sa bannière et de lui imprimer sa marque.

L’étude d’une communauté scientifique

59On a cherché à montrer que le synchrotron entendu au sens large, c’est-à-dire les ensembles à chaque fois spécifiques constitués par l’accélérateur et une ligne, était bien un instrument générique. Pour autant, il paraît difficile de considérer les employés de l’ESRF, ou même seulement certains d’entre eux, comme une communauté interstitielle, un terme à bien des égards trompeur.

Un instrument générique

  • 9 On retrouve ici des distinctions que propose Michel Grossetti en ce qui concerne les axes de la mas (...)

60Tous nos acteurs cherchent à accroître le nombre et la variété de leurs utilisateurs, à désassembler et à réassembler les lignes et l’accélérateur en fonction des propositions d’expériences. Ces derniers sont constamment soumis à un « travail d’équipement » afin d’être adaptés. Le travail de différenciation qu’analysait Terry Shinn dans le temps a en quelque sorte lieu ici dans l’espace9. Si Shinn croyait pouvoir déceler des moments où ses acteurs se rattachaient à la communauté scientifique et d’autres où ils se rapprochaient de leurs clients, cette différenciation se fait dans notre cas entre les lignes. Certaines sont (au moins à certains moments) plus proches des utilisateurs inexpérimentés et d’autres ressemblent davantage à des « boîtes noires ».

61Notre étude offre un bel exemple de « déconfinement », celui d’un grand instrument scientifique où chacun met tout en œuvre pour ne pas écarter les néophytes. L’informatisation et l’automatisation ont eu pour résultat de mettre à la portée quasiment du premier venu un instrument d’une sophistication très grande et croissante. Mais le plus important reste la volonté des commanditaires et des membres de l’ESRF de déployer effectivement une stratégie de « démocratisation ». Elle est passée par la mise de l’univers machine au service des expériences, par une réelle politique de service et par une stratégie de flexibilisation de la machine et des lignes. Aucun déterminisme technique ne pousse au coninement, mais l’accès à un réel déconinement suppose à la fois une volonté d’ouverture et un effort d’organisation conséquent de la part des acteurs scientifiques pour différencier leur comportement et leur instrumentation selon le public auquel ils ont affaire.

  • 10 Dominique Vinck, « les objets intermédiaires dans les réseaux de coopération scientifique. Contribu (...)

62Le destin de beaucoup d’instruments, comme le soulignent les courbes de diffusion de l’innovation, est d’être d’abord restreint à des utilisateurs choisis puis de s’étendre. Le rôle des objets dans la construction de réseaux pousse « naturellement » au déconinement, car il faut faire vivre le réseau, le rendre accessible et fiable pour ses membres, ce qui passe par un travail de discipline effectué sur les objets. À cette fin, l’instrument doit effectivement être construit et peut être reconstruit, ce qui suppose de développer des compétences et des modes de coopération et de coordination10.

  • 11 Terssac Gilbert de, « Travail d’organisation et travail de régulation », art. cité.

63Ce travail d’instrumentation suppose de fait un « travail d’organisation »11, la constitution d’un acteur collectif ou au moins la renégociation et la réorganisation des relations entre les acteurs, ainsi qu’une certaine redéfinition de leurs compétences. Sur un rythme parfois décalé par rapport aux évolutions de l’instrument et au travail d’équipement, les acteurs doivent réaménager leurs relations pour que le travail d’équipement ait un sens et une efficacité. Ils doivent faire l’apprentissage des opportunités nouvelles, ainsi bien sûr que des exigences et contraintes qui vont de pair, occasionnées par les évolutions de l’instrumentation et des demandes des utilisateurs et partenaires.

64C’est bien là ce que nous avons observé, s’agissant de la façon dont les lignes sont configurées en fonction de l’expérience et du public qu’elles accueillent. Tout nous pousse à penser que, s’il y a bien une dynamique de coninement et si elle suppose d’inventer de nouvelles formes de démocratie technique, il faut considérer de façon très différente ses deux aspects, c’est-à-dire l’éloignement de l’expérimentation par rapport à la réalité d’une part et l’hypothèse d’une distance accrue avec les non-initiés de l’autre. Même si les instruments construisent la réalité qu’ils prétendent découvrir, il n’en reste pas moins que ce mouvement n’entraîne pas nécessairement un mouvement de clôture des scientifiques et de leurs institutions sur leur seule personne.

Le caractère trompeur de la métaphore communautaire

65S’il est donc peu contestable selon nous que le synchrotron est un instrument générique, il est plus douteux que la communauté que nous avons étudiée soit vraiment interstitielle. Elle possède certes de nombreux traits que Terry Shinn assigne à cette dernière. Ainsi de la dispersion des publications (dans le cas des scientifiques) dans un large éventail de revues, comme de la part importante qu’y occupent les revues d’instrumentation. il est plus difficile d’évaluer la mobilité. Celle des scientifiques se trouve théoriquement contrainte par le fait qu’ils ont des contrats temporaires. Le caractère international de l’ESRF rend en outre difficile le suivi des personnes qui l’ont quittée. Deux faits apparaissent toutefois : si la mobilité est effectivement souhaitée par les ingénieurs, elle est bien plus faible qu’ils ne la proclament ; elle l’est moins encore pour les scientifiques. Si ces derniers quittent en 2005 l’ESRF pour un institut national, ils ont longtemps déployé beaucoup d’inventivité pour y trouver des contrats successifs jusqu’à l’obtention d’un poste permanent. Autrement dit, la perspective du chantier motive les ingénieurs et les rend mobiles, tandis que les scientifiques acceptent la mobilité et le chantier comme des contraintes pour disposer d’instruments plus performants. Tout nous ramène en fait au constat que les ingénieurs sont de purs instrumentalistes alors que les scientifiques sont entre ceux-ci et les expérimentalistes. La métaphore de la communauté gomme un peu ces différences.

66Or, ce « gommage » ne vaut pas seulement entre les acteurs à un moment donné, il est également perceptible du point de vue temporel. Ainsi, les acteurs qui ont porté l’ESRF ont différé à chaque étape. Les directeurs de la machine, les théoriciens coordinateurs et les responsables d’équipement ont été l’âme de la construction de la machine ; le BLPO puis les responsables de ligne ont inspiré celle des lignes, et le directorat a repris la main lors de la phase de fonctionnement. On peut certes avancer que tous font partie de la communauté interstitielle chère à Terry Shinn et en sont simplement à des moments différents de leur carrière, ce qui les conduirait à occuper des fonctions qui ne sont pas les mêmes. Il semble pourtant plus raisonnable d’avancer que cette communauté interstitielle est plus fractionnée que le terme ne l’indique a priori et qu’il permet finalement mal de rendre compte des dynamiques réelles qui sont en jeu.

  • 12 Vincent Simoulin, « émission, médiation, réception… les opérations constitutives d’une réforme par (...)
  • 13 Erhard Friedberg, Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, ouvr. cité.

67Comme nous l’avons montré ailleurs, raisonner en termes de communauté conduit à perdre une partie de la vérité12. On retrouve ici le débat sur la portée des régulations globales et des reconstructions idéal-typiques qui sont élaborées pour en rendre compte13. Ces régulations sont sans doute nécessaires, mais ne elles dispensent en rien de la saisie locale, monographique, de leurs conditions de réalisation et d’évolution. Comme tout idéal-type, la description d’une communauté d’instrumentalistes est avant tout heuristique, et si l’on retrouve effectivement la plupart des caractéristiques qu’elle propose, elle ne devrait servir que de cadrage.

  • 14 Terry Shinn, « Crossing boundaries : the emergence of research-technology communities », art. cité.

68On doit du reste souligner un certain décalage entre les études empiriques menées par Terry Shinn et les articles où il affirme ses thèses et débat avec d’autres. Ainsi, dans sa contribution à l’ouvrage de Henry Etzkowitz et Loet Leydesdorf14, il présente clairement les communautés interstitielles comme visant à rapprocher les mondes de la science, de la politique et de l’industrie, autrement dit comme un mode de gouvernance, une façon d’articuler les sphères de l’action sociale. Non seulement ses études empiriques ne proposent pas tout à fait la même image, mais elles ne semblent pas totalement décrire les mêmes acteurs ni les mêmes phénomènes.

  • 15 Terry Shinn, « he research-technology matrix : German origins, 1860-1900 », art. cité.

69Lorsqu’il s’intéresse à la naissance de ces communautés en Allemagne à la fin du xixe siècle, Terry Shinn décrit des acteurs qui paraissent attachés à s’insérer entre les disciplines scientifiques plutôt qu’entre scientifiques et industriels15. Ils sont même en conflit ouvert avec les uns aussi bien qu’avec les autres pour modeler et contrôler des revues et institutions naissantes. On peut difficilement soutenir à partir de cet exemple qu’ils refusent de devenir une force distincte et qu’ils s’efforcent de rester peu visibles. Globalement, l’étude ne valide ni la thèse de l’acceptation d’une subordination, ni celle d’une identité transversale ; elle décrit plutôt la lutte d’une communauté pour se faire reconnaître et pour créer ses institutions.

  • 16 Shinn Terry, « Strange cooperations. The US research-technology perspective, 1900-1955 », art. cité
  • 17 Ibid, p. 73.
  • 18 Ibid, p. 81.

70Le cas américain16 correspond davantage à la mise en place progressive d’une communauté articulant industrie, science et politique. Cette émergence est cependant difficile, tardive, et n’omet pas les conflits entre ces trois secteurs. L’auteur regroupe dans une seule communauté des acteurs très différents qui ne partagent parfois pas même une vision commune17. Terry Shinn admet du reste que le terme de communauté pose problème puisque ces individus n’ont pas de référent professionnel commun et que l’activité instrumentale est instable et ne représente souvent qu’un temps. Il concède même que l’objectif de faire se rencontrer industriels et instrumentalistes s’est révélé souvent « Illusoire »18.

  • 19 Terry Shinn, « he Bellevue Grand électroaimant, 1900-1940 : birth of a research-technology communit (...)

71Le cas français, à travers l’exemple du Grand électroaimant de Bellevue19, est encore plus problématique en ce qu’il montre une opposition des instrumentalistes aux scientifiques et un refus des premiers de laisser les seconds utiliser et transformer leur instrument à leurs usages. Les concepteurs du Grand électroaimant luttent même vigoureusement dans les années 1930 contre l’opportunité de fonder autour de lui un centre mondialement compétitif en matière de « recherche sur le froid ». À la lecture de l’article de Shinn, il est difficile de ne pas avoir l’impression que l’instrument et son amélioration intéressent seuls le concepteur, et que rien ne permet de l’assimiler à un instrument générique ou à un instrument qui ferait le lien entre des communautés distinctes.

72À considérer ensemble ces trois études, on peut finalement se demander si Terry Shinn ne regroupe pas sous un même terme des phénomènes qui n’ont que peu en commun et qui, en outre, ne valident que malaisément sa description des communautés interstitielles. Dans une certaine mesure, toute communauté est au fond interstitielle car tout acteur appartient à de multiples collectifs, gère des relations entre de multiples environnements, et plie autant qu’il le peut ses instruments à ses besoins.

  • 20 Christine Musselin, La longue marche des universités françaises, ouvr. cité.
  • 21 Bruno Jobert, Pierre Muller, L’État en action. Politiques publiques et corporatismes, ouvr. cité.
  • 22 Christine Musselin, « Sociologie de l’action organisée et analyse des politiques publiques : deux a (...)

73Le concept de « communauté interstitielle », celui de « configuration » que propose Chritine Musselin20, ou le modèle du référentiel de Bruno Jobert et Pierre Muller21, sont de louables et nécessaires tentatives pour proposer des cadres d’articulation des sphères de l’action, des concepts heuristiques propres à inspirer les études empiriques. Tant qu’ils ne sont que cela, c’est-à-dire tant qu’ils ne postulent rien de « substantiel » au sens propre du terme sur la nature des situations, leur utilisation est indéniablement féconde. Christine Musselin insiste du reste beaucoup22 sur le fait que ce « cadre » limite les comportements et les perceptions des acteurs, mais ne les détermine pas. Les problèmes commencent en revanche quand ces théories sont non seulement proposées comme un « cadre » d’investigation, mais comme une description adéquate de la réalité. Soit le cadre perd de sa pertinence en voulant embrasser des phénomènes trop disjoints, soit il conduit l’analyste à perdre de vue la spécificité des phénomènes qu’il analyse et à les plier à ses intérêts de recherche ou à ses théories sur le monde social.

74Le problème tient finalement à ce que l’usage du terme « communauté » est métaphorique et fait appel aux prénotions que ce mot évoque en nous, en particulier pour un sociologue à l'ensemble des théories qui ont opposé, au xixe siècle, « communauté » à « société ». il produit du coup malheureusement de la méconnaissance et, alors qu’il ne devrait être qu’un préalable à la saisie des vraies régulations, il rend cette tâche plus difficile. On doit en revanche reconnaître que le terme de communauté donne une portée générale à des études et oriente les recherches futures. Il offre une saisie préalable de la façon dont, dans un secteur donné, les régulations globales sont généralement déclinées. il désigne en particulier ceux qui maîtrisent les opérations de déclinaison et de réajustements réguliers, sans nous dire toutefois toute la vérité des ajustements locaux et en les voilant parfois par sa charge métaphorique et prénotionnelle.

Temps organisationnel et analyse longitudinale

75Notre étude confirme enfin que le temps organisationnel n’est ni immobile ni linéaire. Elle souligne le caractère quelque peu irréaliste des recommandations de Theodore Caplow, en mettant en lumière que l’analyse longitudinale doit nécessairement être complétée par une analyse rétrospective. Ces deux constatations sont de fait liées : le temps organisationnel apparaissant comme inégal et le passé retravaillé, on ne saurait s’appuyer en toute confiance sur une première étude pour mener les suivantes.

Le temps organisationnel

76On l’a développé lors des sections précédentes de cette conclusion et on ne reprendra donc que brièvement le fait que tous les moments organisationnels ne se valent pas et ne sont pas de même nature. Certains sont ouverts et ductiles, mais apparaissent a posteriori comme des phases de cristallisation, d’autres sont contraints par celles-ci et offrent moins de possibilités d’évolution et d’interprétation. Le temps organisationnel n’est ni linéaire ni régulier, il est marqué par des sautes de rythme et son tempo est inégal et saccadé. et ce d’autant que la mémoire organisationnelle est constamment réorganisée et retravaillée, le tout en lien avec la relation changeante de l’organisation à ses environnements en fonction des priorités accordées à ces derniers.

77Peut-on dire pour autant que les moments fondateurs tracent réellement un sentier (path) ? Que certaines stratégies fondamentales orientent l'ensemble de la vie d’une organisation tandis que d’autres s’articulent par rapport à celles-ci ?

  • 23 Peter Berger, Thomas Luckmann, La construction sociale de la réalité, ouvr. cité.

78Il est vrai que les phases de construction créent le vrai monde, celui avec lequel on devra toujours composer et qui sera toujours présent sous la surface. Les phases d’exploitation correspondent à des moments où il faut s’adapter aux évolutions de l’environnement tout en maintenant le sentiment d’existence et d’évidence du « vrai » monde. Elles sont en somme comparables en ce qui concerne le fonctionnement d’une organisation à ce que représentent la socialisation primaire et la socialisation secondaire pour un individu23. Les premières sont importantes et les secondes doivent composer avec elles. C’est cependant moins vrai pour les expériences, où les lignes sont davantage en reconstruction permanente, que pour la machine, où la rotation du personnel est beaucoup plus importante, où l’exploitation est plus intéressante et valorisante que la construction et où les souvenirs de la construction ne sont pas toujours agréables.

79Par rapport à la théorie de la path dependence, nos conclusions sont donc contrastées. Elle est indéniablement éclairante, et en partie confirmée par l’étude de l’ESRF. la version « large » nous semble pourtant s’appliquer mieux que la version « étroite », que Paul Pierson appuie sur les rendements croissants et à laquelle il accorde tout son intérêt. Rappelons que la version « étroite » signifie que l’existence de rendements croissants contribue à ce que le même sentier s’autorenforce, tandis que la version « large » inclut la possibilité de réactions provoquées par l’existence même de ce sentier et dont certaines ont pour but de le contrer. La réforme de 1997 constitue typiquement à nos yeux un exemple de passage d’un sentier à un autre et elle témoigne s’il en était besoin de ce que l’influence du passé, si elle est réelle, ne vaut que dans la mesure où la direction prise convient aux acteurs, au moins à ceux qui ont le pouvoir de la remettre en cause.

80Or, les rendements ne peuvent être croissants pour tous les acteurs que dans les bornes étroites de la survie et du développement de l’organisation. Cela n’englobe ni la définition de ses objectifs et de sa mission, ni les équilibres de pouvoir en son sein, ni même les règles formelles dont elle se dote. Les acteurs des expériences ont ainsi réagi sur tous ces points pour contrer l’organisation initialement construite par ceux de la machine. Dès lors qu’on abandonne une image unitaire et macro de l’organisation, on constate que les rendements croissants n’ont et ne peuvent avoir qu’une efficacité limitée en termes d’influence organisationnelle. Si les changements qui ont lieu en matière d’image de soi, d’organisation formelle et de relations avec l’environnement ne sont pas toujours congruents, c’est bien dans leurs interactions que se trouvent les clés de la dynamique organisationnelle, et non dans un sentier qui perdurerait constamment dans son être.

Les enseignements méthodologiques

81Notre expérience comme l’étude de la littérature nous ont amené à constater le bien-fondé de la perspective tracée par Theodore Caplow. Il importe de conserver une même méthode d’investigation autant que faire se peut. Ce n’est pourtant que partiellement possible, et il est essentiel d’une part de réinterroger les terrains anciens à la lumière des révélations proposées par l’étude actuelle et de l’autre de toujours contrôler son étude, l’évolution du terrain poussant naturellement à en mener une autre que celle initialement prévue.

82Nous avons ainsi constaté à l’usage que nous ne posions pas exactement les mêmes questions lors des trois enquêtes, même si c’était notre objectif initial et si notre guide d’entretien était structuré de la même façon. Le cas de la comparaison à travers le temps se distingue ici profondément de celui de la comparaison de deux organisations à peu près similaires au même moment. L’objectif reste certes dans les deux situations de se libérer d’une part des pièges des évidences et des prénotions et de l’autre des Illusions qui conduisent à penser qu’une même structuration globale conduirait partout aux mêmes arrangements et stratégies. Mais les difficultés rencontrées dans les deux cas ne sont pas du même ordre. Il n’est jamais possible d’interroger tous les membres d’une organisation et il n’est pas davantage possible, quelque réussi que puisse être un entretien, d’arracher à chacun la totalité de son expérience et de ses stratégies. L’intérêt éminent que présente toute restitution des résultats de l’étude aux acteurs tient justement à ce qu’elle permet à la fois de confirmer une interprétation et de l’enrichir. On répugne par conséquent à poser dans une analyse longitudinale des questions auxquelles on a déjà eu la réponse lors de phases précédentes ou, pour être plus exact, on ne creuse pas les réponses à ces questions de la même façon que lors de l’analyse comparative synchronique de deux organisations.

83On sait ainsi à la seconde ou à la troisième enquête ce qu’est un synchrotron, ce que signifie le fait d’être une organisation internationale ou, de façon plus insidieuse et peut-être plus pernicieuse, quel acteur a mené le jeu lors des périodes précédentes. On a, avec des personnes qu’on a déjà interrogées plusieurs années auparavant et dont l’on connaît l’histoire professionnelle, une compréhension plus immédiate qu’avec les membres inconnus d’une autre organisation. Cette situation ne doit pas être vécue comme uniquement problématique, elle permet aussi de poser des questions plus précises, et d’obtenir des réponses plus sincères grâce à la confiance mutuelle acquise lors des enquêtes précédentes. Il est fréquent en outre qu’un aspect secret ou sensible lors d’une enquête ait perdu son caractère brûlant cinq ou dix ans plus tard ; les interviewés peuvent alors se livrer plus librement à ce sujet, et l’enquêteur comprend un point dont il avait perçu l’importance sans le saisir totalement. Il arrive enfin que la nouvelle enquête manifeste en pleine lumière un élément qui apparaissait vaguement dans l’enquête précédente, mais qu’on ne comprend alors que rétrospectivement.

  • 24 Bourdieu pierre, « l’illusion biographique », art. cité.
  • 25 Latour Bruno, Aramis ou l’amour des techniques, ouvr. cité.
  • 26 Ibid, p. 162.

84Il faut dans ce cas reconstruire le passé à la lumière de l’étude présente, relire les entretiens anciens, mener des investigations complémentaires et bien sûr se garder de toute « Illusion biographique »24, c’est-à-dire ne pas croire que le futur était nécessaire et devait inévitablement advenir sous la forme qui fut la sienne. On pourrait même considérer comme Bruno Latour que tous les moments sont critiques et que l’histoire de toute innovation, plus encore que tortueuse, est indécidable. C’est ce que nous enseigne son étude du projet de métro automatique Aramis25, qui apparaît suivant les moments, les rapports et les acteurs, comme une innovation promise au succès et torpillée pour des raisons mystérieuses, ou au contraire comme le type même de la fausse bonne idée condamnée dès l’origine et qui interpelle surtout par le nombre d’années durant lesquelles le projet a pu se maintenir à l’agenda. De fait, de même que l’histoire est notoirement écrite par les vainqueurs, celle des innovations ou des initiatives politiques dépend du sort qu’elles connaissent, et on peut reprendre les termes de Bruno Latour pour dire que « [t] outes les bizarreries d’Aramis auraient disparu si le système marchait aujourd’hui »26.

  • 27 Latour Bruno, Changer de société – refaire de la sociologie, ouvr. cité, p. 196.

85Ce livre, qui est une très belle reconstruction rétrospective, interroge aussi par le choix de cette méthode. La mise en évidence du caractère peu décidable du succès, du fait qu’Aramis aurait pu s’imposer, tient sans doute autant à l’approche symétrique de l’auteur qu’à une démarche qui le pousse par nature à cette thèse puisqu’il connaît le résultat dès l’origine de son enquête. Il doit donc lutter contre l'Illusion biographique, parfois en forçant assez sensiblement le trait, au lieu de considérer réellement les faits dans l’incertitude et par conséquent de façon ouverte et équitable. La symétrie est artificiellement reconstruite et entretenue, au prix peut-être d’une survalorisation des chances et des arguments du vaincu final. Pour être véritablement symétrique, il faudrait plutôt partir vers l’avenir, imaginer lors d’une enquête les questions qui pourraient se poser lors des suivantes. Bruno Latour conseille du reste de réserver lors de toute enquête un espace pour les idées qui passent par la tête et dont on ne saura que faire avant des années, ainsi qu’un carnet pour consigner les effets de l’enquête sur les acteurs27.

86Toute enquête naît d’une insatisfaction face à des questions initiales qui sont remplacées par d’autres au fur et à mesure qu’elles trouvent une réponse. Ce mouvement d’approfondissement est à notre sens plus prononcé dans le cas de l’analyse longitudinale que dans celui de la comparaison synchronique. De ce point de vue, il serait Illusoire de considérer l’analyse longitudinale comme une même fenêtre qu’on ouvrirait à intervalles plus ou moins réguliers pour étudier un même phénomène. Elle n’est pas non plus une suite de fenêtres, c’est-à-dire des fenêtres qui autoriseraient de porter à chaque étude un regard différent, mais qui ne s’ouvriraient que d’une seule façon à chaque fois. Elle est une suite de fenêtres à ouvertures multiples, ce qui signifie que chaque étude implique de rouvrir les vieux dossiers, de les reconsidérer avec un œil neuf et de creuser des thèmes qu’on avait, sans doute à bon droit, ignorés.

87En ce qui nous concerne, la troisième enquête a conduit à fortement relativiser les enseignements tirés de la première treize ans plus tôt. Nous avions tout d’abord sous-estimé le rôle du groupe Finances et le fait que certains budgets des expériences avaient été transférés à la machine pour achever la construction de l’accélérateur avec six mois d’avance. Nous n’avions également pas pris la mesure du point auquel les constructeurs de ligne, et non ceux de l’accélérateur, provenaient de la seconde génération de synchrotrons. Nous avons à ce titre sans doute surestimé l’isolement de l’ESRF au moment de la construction de la machine. Enfin, il nous a fallu attendre la troisième enquête pour comprendre réellement combien la construction de la machine reposait sur des solutions éprouvées, les deux premières ayant davantage informé sur le caractère sans équivalent de l’équipement.

88La troisième enquête a conduit à reconsidérer les deux premières et à relativiser les thèses que nous avions alors défendues. Elle a également fait naître des frustrations, pour certaines sans remède, et souligné le caractère irréaliste des préconisations de Theodore Caplow. Ainsi, nous avions accordé trop peu d’importance aux différences de comportement des constructeurs de ligne selon leur communauté scientifique et au rôle des objets dans nos deux premières enquêtes. Notre meilleure connaissance de la sociologie des sciences et les progrès de cette dernière, considérables entre 1992 et 2005, ont fait naître des questions que nous aurions aimé avoir posé au terrain en 1992 ou en 1996 mais qui n’étaient pas alors d’actualité. Nous avons analysé les théoriciens coordinateurs comme de purs acteurs stratégiques sans considérer ni les plans qu’ils élaboraient comme des objets-médiateurs ni les transactions qui avaient cours autour d’eux. La qualité et la nature de la première enquête ne sont pas seulement une condition nécessaire à la réalisation d’une seconde, personne n’imaginant que l’on puisse revenir sur un terrain dont la première analyse n’a rien révélé de novateur. Elles posent aussi le problème de la substance des études suivantes, nul ne pouvant dire ce qu’on aurait vu en l’absence de la première enquête.

89L’analyse longitudinale nous rappelle que le passé est tout aussi ouvert que l’avenir, car il est constamment retravaillé. L’arrivée d’une nouvelle génération ou d’un nouveau décideur amène la redécouverte de facettes oubliées et l’oubli de thèmes qui furent un jour dominants. C’est vrai aussi du chercheur dont les intérêts et les compétences varient en quantité et en qualité. L’étude par coupes nous incite à travailler sur la mémoire collective, les processus de perception et de retraduction.

90À ce titre, on a du mal à s’expliquer la rareté des tentatives. Une raison en est sans doute qu’on écrit toujours les chapitres de présentation avec le souci de dire tout ce qui est nécessaire mais rien de plus. En décrivant l’objet technique « synchrotron », nous avions comme objectif premier de faire comprendre que les caractéristiques de cet objet sont l’une des origines des différences profondes entre les communautés qui le servent et s’en servent. On sous-estime l’effet de sédimentation des représentations que, de façon assez similaire à ce que l’économie des conventions a montré, ce type de description limitée peut avoir. À force de limer les détails, on perd une partie importante de ce qui relie le système étudié à son environnement. En ne donnant que les éléments qui permettent de resituer son interprétation propre, on prive le lecteur de ceux qui lui auraient permis de la mettre en doute, de l’enrichir ou de l’infléchir. Paradoxalement, c’est du reste pour cette raison même que les commentateurs ne cessent de reconstruire les intentions des grands auteurs en ajoutant des éléments d’information absents de leurs œuvres ou qui n’y sont que peu visibles. Alors que ces derniers se sont échinés à construire une argumentation, leurs analystes cherchent à en restituer la grandeur en reconstituant les choix, les débats implicites, les controverses plus ou moins réelles qui nous sont devenues absolument incompréhensibles et qui ont pourtant orienté le choix de tel ou tel argument.

  • 28 Michael Burawoy, « The extended case method », art. cité.

91Conduire une étude longitudinale, c’est d’une certaine façon pratiquer cette déconstruction avec soi-même ; c’est entrer dans une attitude schizophrénique qui consiste à la fois à construire des raisonnements et à les déconstruire pour qu’ils ne nous cachent pas la réalité nouvelle ; c’est se réinterroger sur les raisons et les enchaînements de motivations qui nous ont fait il y a cinq, huit ou douze ans privilégier telle interprétation au détriment de telle autre, des raisons et enchaînements devenus totalement invisibles aujourd’hui. À ce titre, l’étude par coupes est pleinement réflexive en ce qu’elle oblige le chercheur à la fois à problématiser son rapport au monde qu’il étudie et à nouer un dialogue avec lui-même pour déterminer les raisons de l’intérêt qu’il éprouve pour ce monde28.

92Il y a là aussi une forme de path dependence, au sens que l’interprétation d’hier contraint celle d’aujourd’hui, rend certaines choses peu perceptibles, mais aussi parce que les interprétations d’hier, par un effet de « solidification cognitive », ont un effet sur le comportement des acteurs. C’est cette désolidarisation que l’analyse longitudinale nous invite à opérer, et elle a cet avantage que cette invitation est impérative. De ce point de vue, Michel Burawoy a raison de distinguer quatre types de « revisites » des études conduites à travers le temps (voir introduction, p. 44), mais quand le chercheur revient sur une enquête qu’il a lui-même conduite, ces types se confondent en partie ; le chercheur doit alors accepter de se réfuter et de s’interroger sur le cadre théorique qui l’orientait de façon plus ou moins consciente lors de sa première étude. Comme toute méthode, la vertu de l’analyse longitudinale tient finalement à ce qu’elle oblige l’enquêteur à s’interroger sur lui-même, à percevoir la façon dont il a changé pour réellement être en mesure de saisir le changement organisationnel.

Notes

1 Michel Crozier, Le phénomène bureaucratique, ouvr. cité.

2 Pierre Muller, AIRBUS, l’ambition européenne, ouvr. cité.

3 Le modèle de la poubelle (garbage can model) a été élaboré par Michael Cohen, James March et Johan Olsen dans une perspective heuristique (« A garbage can model of organizational choice », Administrative Science Quarterly, vol. 17, mars 1972, p. 1-25). Il vise moins à décrire la façon dont les décisions seraient réellement adoptées qu’à critiquer la totale rationalité qu’on attribue souvent à ces décisions, en particulier les plus importantes. À cette fin, les auteurs soutiennent que la décision résulte parfois d’une rencontre aussi aléatoire que celle qui peut se produire lorsqu’on jette des papiers à la poubelle. Il s’agirait ici de trois courants : celui des problèmes, celui des solutions, celui de la politique électorale. Chacun de ces courants aurait sa propre dynamique et c’est lorsqu’ils seraient en phase, de façon imprévisible, comme dans une poubelle (ou un shaker, image parfois préférée car plus parlante), que pourraient être mis à l’agenda des sujets neufs et que des politiques très novatrices pourraient être adoptées. Plus généralement, le modèle soutient qu’une décision est adoptée parce qu’un problème, une solution et une conjoncture favorable coïncident, et non car la raison le commanderait.

4 On est proche ici de ce que Gilbert de Terssac appelle « travail d’organisation ». Nous employons le terme de morphing simplement parce qu’il nous semble, d’une part, mieux indiquer le rôle des instruments, et d’autre part, mieux souligner le fait inhérent à ce mécanisme, que chacun accepte de changer de relations mais aussi de forme.

5 Thomas F. Gieryn, Cultural Boundaries of Science. Credibility on the Line, ouvr. cité.

6 Olivier Glassey, « innovations techniques et représentations d’usagers : vers un renversement des rapports entre conception et usage ? », art. cité.

7 Geert H. Hofstede, Culture’s Consequences. International Differences in Work-Related Values, ouvr. cité.

8 François Dupuy, Sociologie du changement. Pourquoi et comment changer les organisations, ouvr. cité.

9 On retrouve ici des distinctions que propose Michel Grossetti en ce qui concerne les axes de la masse et du temps.

10 Dominique Vinck, « les objets intermédiaires dans les réseaux de coopération scientifique. Contribution à la prise en compte des objets dans les dynamiques sociales », art. cité.

11 Terssac Gilbert de, « Travail d’organisation et travail de régulation », art. cité.

12 Vincent Simoulin, « émission, médiation, réception… les opérations constitutives d’une réforme par imprégnation », art. cité.

13 Erhard Friedberg, Le pouvoir et la règle. Dynamiques de l’action organisée, ouvr. cité.

14 Terry Shinn, « Crossing boundaries : the emergence of research-technology communities », art. cité.

15 Terry Shinn, « he research-technology matrix : German origins, 1860-1900 », art. cité.

16 Shinn Terry, « Strange cooperations. The US research-technology perspective, 1900-1955 », art. cité.

17 Ibid, p. 73.

18 Ibid, p. 81.

19 Terry Shinn, « he Bellevue Grand électroaimant, 1900-1940 : birth of a research-technology community », art. cité.

20 Christine Musselin, La longue marche des universités françaises, ouvr. cité.

21 Bruno Jobert, Pierre Muller, L’État en action. Politiques publiques et corporatismes, ouvr. cité.

22 Christine Musselin, « Sociologie de l’action organisée et analyse des politiques publiques : deux approches pour un même objet ? », art. cité.

23 Peter Berger, Thomas Luckmann, La construction sociale de la réalité, ouvr. cité.

24 Bourdieu pierre, « l’illusion biographique », art. cité.

25 Latour Bruno, Aramis ou l’amour des techniques, ouvr. cité.

26 Ibid, p. 162.

27 Latour Bruno, Changer de société – refaire de la sociologie, ouvr. cité, p. 196.

28 Michael Burawoy, « The extended case method », art. cité.

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Légende Graphique 4 : Un schéma d’apprentissage organisationnel
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