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Sociologie d'un grand équipement scientifique

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Vincent Simoulin

Deuxième partie. Une organisation apprenante (2005)

Chapitre VI

Une dynamique de re-européanisation

Texte intégral

1Comme toute organisation, l’ESRF ne doit pas seulement s’adapter aux demandes de ses utilisateurs telles qu’elle les perçoit (scanning) grâce à sa flexibilité humaine et instrumentale (morphing), mais aussi trouver une certaine unité interne et la revivifier périodiquement. Faire l’analyse des transformations induites par l’entrée en phase d’exploitation conduit à souligner l’impact d’une réforme, la création de groupes de lignes, visant à limiter l’éclatement et le manque d’apprentissage provoqué par la fin de la période de construction. Il est étonnant de constater combien la Machine contribue à l’intégration des Expériences en définissant et en perfectionnant des modes de fonctionnement qui conviennent au mieux à différentes communautés d’utilisateurs. Si la Machine continue à incarner la logique de l’ordre (de façon moins univoque) et les Expériences celle du désordre, la période de maturité correspond à une articulation de ces logiques et non plus à une opposition comme en 1992, ou encore quelque peu en 1996.

2Lors de la période de maturité, le problème essentiel à aborder du point de vue de l’intégration est celui du caractère réellement international ou au contraire de plus en plus français de l’ESRF. Les relations entre les Français et les autres ressortissants se sont dégradées et la validité d’un modèle reposant sur l’adhésion à des institutions nationales pour fonder une institution internationale est remise en cause. Face à la nouvelle concurrence des synchrotrons nationaux et au risque de vieillissement de l’accélérateur et des lignes, l’équilibre que l’ESRF doit trouver n’est en outre pas seulement statique mais aussi dynamique. Si la première tentative de le faire passe de façon assez classique pour elle par une relance de la logique de développement et d’excellence, la seconde représente une inflexion par rapport à ses tendances antérieures puisqu’elle vise à se réinscrire dans l’environnement local et dans le paysage scientifique européen, et donc à rompre avec le splendide isolement qui l’a un temps caractérisée.

Les sources de l’intégration

3Si des tensions demeurent, l’ESRF de 2005 est à bien des égards un univers plus équilibré et harmonieux que celle de la construction. La réintroduction d’une logique de groupe a accru l’unité des Expériences et la Machine joue un rôle d’articulation en cette période de maturité.

Le retour des groupes dans les Expériences

4Le retour des groupes au sein de la division Expériences est l’un des fruits du passage de la logique de la construction à celle de l’exploitation. Ce projet a été personnellement impulsé par le nouveau directeur général dès sa nomination, dans le but de renforcer l’unité de l’ESRF face à l’accroissement de la concurrence.

Les objectifs poursuivis

5La (re)création des groupes est en partie attribuable au souci d’une nouvelle équipe dirigeante de marquer le développement de l’ESRF de son empreinte. De la même façon qu’Yves Petroff s’était trouvé en phase avec les directeurs recrutés en même temps que lui, Bill Stirling (nommé en janvier 2001) a notamment pu s’appuyer sur un nouveau directeur de la Machine, le Français Pascal Elleaume, nommé en mars 2000, un nouveau directeur de l’administration, l’allemand Helmut Krech, nommé en avril 2002 après avoir dirigé l’administration à DESY, et sur deux nouveaux directeurs des Expériences, l’Italien Francesco Sette, nommé en octobre 2001 pour superviser les lignes de physique, après avoir été responsable de la construction d’une ligne à compter de décembre 1986, et la Danoise Sine larsen, universitaire nommée en juin 2003 pour superviser les lignes à dominante biologique.

Il faut apprendre aux gens à partager plus, à coopérer plus. Ils doivent dire ce qu’ils font et ne pas faire chacun son programme. Il y avait une compétition entre les lignes, c’est sain, mais il ne faut pas oublier la compétition dehors. C’est pour cela qu’on essaye de développer la culture de projet à l’ESRF. (Directorat, 2005)

6La création des groupes repose donc sur le constat que la logique d’organisation du développement par ligne mise en œuvre à la fin de la construction a abouti à un fort éclatement de la division expériences. Il n’y a pas ou peu de connaissance partagée de ce que font les uns et les autres, et une certaine concurrence persiste entre les lignes et leurs équipes. Même les atouts les plus incontestables de l’ESRF contribuent à cet éclatement. Ainsi, la qualité du service fourni a pour inconvénient d’éclater les équipes en petites bulles.

7La création des groupes correspond également à une adaptation du management à la forte croissance numérique des expériences et repose sur la conviction qu’on ne peut gérer exactement de la même façon une division qui a numériquement doublé depuis 1998. La création des groupes de lignes a pour visée de permettre une plus grande souplesse et une plus grande réactivité face aux évolutions de la demande :

Jusqu’ici, il y avait toujours des lignes qui n’étaient pas attribuées. S’il apparaissait une demande très forte, il était toujours possible d’attribuer une ligne à une communauté en forte demande ou à une communauté nouvelle. Aujourd’hui, on n’a plus qu’une ligne non attribuée, donc les nouvelles thématiques doivent se faire à l’intérieur des lignes existantes. Il est très difficile pour un responsable de ligne de dire qu’il abandonne ses thématiques et qu’il va faire autre chose, mais il est possible de répartir les choses à l’intérieur d’un groupe. Par exemple, pour la nano-imagerie, quand on a voulu passer du micron au dixième de micron, on a voulu dégager du temps et des forces, c’est impossible au niveau d’une ligne, mais on l’a fait au niveau d’un groupe de cinq lignes, on dégage sur vingt personnes, on a pu libérer un scientifique permanent à 60 % du temps pour étudier la nano-imagerie. On essaye maintenant le centième de micron, c’est la perspective. (Responsable de ligne, 2005)

8En pratique, sept groupes de lignes ont été créés :

  • le groupe « Science des matériaux » comprend six lignes qui pratiquent plutôt des expériences de physique et de chimie (ID 09, ID 11, ID 15 A et B, ID 30, ID 31) ;

  • le groupe « Science des surfaces et des interfaces » en compte trois qui organisent également plutôt des expériences de physique et de chimie (ID 01, ID 03, ID 32) ;

  • le groupe « Diffusion magnétique et par absorption » regroupe cinq lignes dont les expériences se rattachent à des domaines assez variés de la physique, de la chimie et de la biologie (ID 08, ID 12, ID 20, ID 24, BM 29) ;

  • le groupe « Diffusion par haute résolution et par résonance » inclut quatre lignes qui conduisent plutôt des expériences de physique (ID 16, ID 18, ID 26, ID 28) ;

  • le groupe « Matières molles » compte quatre lignes qui pratiquent des expériences de physique, de chimie et de biologie (ID 02, ID 10 a, ID 10 B, ID 13) ;

  • le groupe « Cristallographie des macromolécules » comprend sept lignes qui mènent des expériences de cristallographie (ID 14 EH1 et EH2, ID 14 EH3 et EH4, ID 23 A et B, ID 29) ;

    • 1 Nous indiquons les numéros des lignes concernées par chaque groupe ain que le lecteur puisse s’il l (...)

    le groupe « Imagerie par rayons X » regroupe quatre lignes qui se livrent à des expériences dans des domaines très variés allant de la physique, la biologie ou la chimie à la médecine, l’archéologie, l’histoire de l’art ou la paléontologie (ID 17, ID 19, ID 21, ID )1.

9Ces groupes n’ont pas tout à fait la même consistance a priori, même si le critère premier de leur constitution est le partage d’une même technique ou d’un même type d’expériences. Certains, comme « Cristallographie macromoléculaire » ou « Imagerie par rayons X » comprennent des lignes qui se ressemblent beaucoup ou du moins accueillent un public assez comparable, d’autres comme « matières molles » unissent des lignes assez différentes.

10La géographie n’aide pas nécessairement à la vie des groupes. Les lignes se suivent en effet par numéro dans l’anneau, et elles ont été affectées non pas en vertu d’un grand plan d’ensemble initial resté intangible mais au fur et à mesure de l’apparition de besoins et de décisions à caractère politique. Il en résulte que certaines lignes sont assez loin du reste de leur groupe. Ce critère a visiblement été pris en compte lors de la constitution des groupes, et aucune ligne n’est totalement isolée. Il arrive en revanche assez souvent que les groupes soient plus ou moins partagés en deux. La géographie des lignes favorise en somme une vie par binômes plus que par groupe, et leur architecture – une suite de cabines fermées (voir photo 5) – les maintient sur des parallèles sans point de convergence.

On sent un certain cloisonnement des lignes. Même physiquement, ce n’est pas très ouvert, chacun est dans sa cabine. (Scientifique, 2005)

11Par rapport à notre typologie, le groupe d’imagerie correspond pour l’essentiel aux lignes à publics multiples et celui de cristallographie aux lignes rationalisées. En revanche, les lignes à configurations multiples et les lignes communautaires sont réparties entre tous les autres groupes. Autrement dit, les groupes et les techniques qu’ils mettent en œuvre combinent des lignes fortement expérimentales (celles à configurations multiples) et des lignes centrées sur les énigmes clairement identifiées dans ce domaine de la recherche.

Les moyens de l’animation des groupes

12À l’ESRF comme ailleurs, la consistance d’un groupe dépend en grande partie de celui qui en assume la responsabilité et de la façon dont il use des moyens mis à sa disposition. De même qu’à l’université est posée l’évaluation des fonctions d’enseignement et d’administration, de même les chefs de groupe réclament une réflexion sur la différenciation (et la rétribution) des métiers des scientifiques en matière de science et d’administration et sur la formation de personnes les plus aptes à diriger des groupes :

Photo 5 : Le hall d’expériences de l’ESRF (Crédit : C. Argoud/ESRF)

Le plus âgé du troupeau doit le faire, il va aux réunions du groupe, signe, doit trouver s’il y a quelque chose de commun. Mais les lignes sont très indépendantes, chacun essaye de se défendre et de se développer. Il y a même de la concurrence au sein du groupe. Il faut trouver des thèmes fédérateurs. La limite du chef de groupe est qu’il n’a pas le pouvoir de décision, il ne faut pas être frustré si les directeurs ne réagissent pas. Je ne suis pas dans un rôle où je peux vraiment faire cela, car je veux être scientifique, ce serait un autre poste qui n’existe pas. (Chef de groupe, 2005)

13Malgré les limites, le chef de groupe n’est pas dépourvu de moyens d’action puisque les embauches, certaines promotions et les discussions de budgets se font à son niveau. Il organise des réunions de groupe tous les quinze jours, où les responsables de ligne font le bilan de leurs développements et expériences ainsi que des participations à des colloques, et partagent les informations générales dont ils disposent. Il réunit aussi une fois par an l’ensemble du groupe à l’extérieur de l’ESRF, pour permettre à ses équipes, dont la composition est très changeante, de faire connaissance. Ces réunions constituent les temps forts de la vie du groupe.

14La personnalité du chef de groupe exerce une grande influence sur le fonctionnement de celui-ci. Sa responsabilité est, grâce à ces réunions périodiques, de trouver un thème fédérateur pour toutes les lignes du groupe. Celui-ci peut porter sur la recherche, sur l’instrumentation, voire sur la formation et la réflexion prospective, en particulier sur les stratégies à adopter pour assurer la maîtrise de sources extérieures de financement. Les programmes européens, et au premier chef le PCRD, jouent un rôle important puisqu’ils offrent à la fois la nécessité d’une réflexion de groupe et la possibilité d’une insertion renforcée au sein de la communauté synchrotron :

Il n’y a pas de thème fédérateur aux lignes du groupe, moi je crois que c’est possible par les projets européens. On peut très bien travailler sans budget européen, mais c’est important pour avoir des budgets de groupe et plus de personnel. Si vous êtes responsable de plusieurs lignes, alors les budgets européens sont intéressants. Ils sont très encadrés, très lourds, il faut du temps pour postuler, je le fais uniquement pour avoir une cohésion dans le groupe, et pour établir l’ESRF comme un institut européen par les contacts qu’on a avec les autres synchrotrons. (Chef de groupe, 2005)

15La centralisation relative opérée par les groupes est ici renforcée par le rôle intégrateur que joue le bureau commercial (ICU), qui gère pour tout l’ESRF les contrats européens. Même s’il en prend le plus souvent l’initiative, chaque responsable de ligne n’est plus totalement libre de participer seul aux contrats européens. Il doit informer l’ICU et lui confier le soin de la gestion du contrat en cas de succès. Il disposera alors d’une ligne budgétaire et une partie des frais généraux liés au projet contribuera au financement de personnel supplémentaire. Depuis 2005, 50 % des recettes obtenues vont directement à la ligne et l’autre moitié aboutit dans un budget commun à la division. Il semble qu’une vingtaine de personnes soient ainsi rémunérées en 2005 (ingénieurs, stagiaires, postdocs), soit par des contrats européens, soit par des recettes issues de l’industrie, ce qui profite avant tout aux lignes qui consacrent une part importante de leur temps à ces activités, en particulier à celles de cristallographie.

16À un niveau qui est davantage celui de la division expériences, des conférences thématiques ont été organisées dans la même volonté de lutter contre l’éclatement. Elles portent sur des sujets disciplinaires (« la biologie à l’ESRF »), des techniques ou des sujets scientifiques. Une journée est consacrée en octobre à la présentation des résultats atteints par les étudiants qui préparent leur thèse ou accomplissent leur postdoc à l’ESRF. Même s’il est encore tôt en 2005 pour tirer un bilan définitif de toutes ces initiatives convergentes, elles représentent un retour de balancier dans le dilemme entre intégration et différenciation, à une époque il est vrai, où la concurrence s’est accrue et où le financement futur de l’ESRF est devenu plus incertain, c’est-à-dire où l’environnement est moins prévisible.

Les premiers bilans

17En 2005, le bilan que l’on peut dresser de cette réforme est nuancé. Il oppose d’une part le sentiment que la consistance de la division Expériences s’est renforcée, que l’éclatement a été atténué, que la création des groupes est donc positive en termes de gestion et d’information, et de l’autre l’impression que les groupes ne sont pas (encore) véritablement rentrés dans les mœurs en ce qui concerne la vie quotidienne des lignes. De façon générale, tous les membres des Expériences considèrent ainsi que la création d’un niveau intermédiaire entre les lignes et les directeurs des Expériences est appréciable et que l’instauration de réunions bimensuelles de l’ensemble des chefs de groupe et des directeurs des expériences a permis un fonctionnement plus démocratique et plus efficace, dans la mesure où il permet de discuter collectivement des budgets, des recrutements et de la science à conduire.

18Tous sont en revanche unanimes, il n’y a pas de participation des équipes de ligne ni même du chef de groupe à la vie d’autres lignes que la leur ; chacun reste attaché à ses techniques et à sa ligne. On peut même dire que, plus on descend dans la hiérarchie, moins la logique de groupe est sensible. Ainsi, les techniciens de ligne disent coopérer soit avec leurs collègues des lignes voisines soit avec ceux avec qui ils ont des relations amicales, mais en aucun cas en priorité avec leurs collègues du groupe.

Dans le domaine technique, le seul moyen de m’en sortir est d’être en relation avec les autres techniciens car tout le monde a du matériel, on peut se prêter, s’échanger. Ce n’est pas seulement au sein du groupe, c’est avec tout l’ESRF. Il y a des réunions de groupe, je n’y vais pas car je n’ai pas le temps. Moi, je n’ai pas plus de coopération avec les collègues des lignes du groupe qu’avec les autres. (Technicien de ligne, 2005)

19De même, les doctorants et les postdocs travaillent essentiellement à leur recherche avec l’équipe de la ligne, et leurs relations avec les membres d’autres lignes correspondent souvent à une logique nationale et non de groupe. Les seconds scientifiques s’occupent le plus souvent de la gestion quotidienne de leur ligne et ne coopèrent que faiblement avec d’autres scientifiques d’autres lignes. Même les BLOM sont le plus souvent attachés à une ou deux lignes et n’assurent pas vraiment un rôle de liaison au sein du groupe.

20Toutefois, l’inverse est vrai aussi et la vie de groupe, peu sensible à la base, le devient lorsqu’on remonte la hiérarchie. Les responsables de ligne attendent du chef de groupe un soutien pour appuyer leurs projets et une aide à la mise en forme de ceux-ci en fonction des priorités des directeurs. Le chef de groupe est également à leurs yeux un vecteur d’information prisé. Les scientifiques apprécient d’obtenir grâce au groupe un poids plus élevé face aux supports. Les supports témoignent du reste de la même satisfaction car les groupes ont permis de réduire le nombre des interlocuteurs.

Je suis représentant d’un groupe, on m’écoute. Si on ne m’écoutait pas, je repasserais le bébé au chef de groupe. Les groupes de lignes ont amélioré les choses. Sinon, c’était le gros groupe support face aux responsables de lignes. On avait un peu l’impression de venir comme un particulier dans une grande maison, on a moins cette impression avec les groupes. (Responsable de ligne, 2005)
Les Expériences, c’est trente-deux lignes avec trente-deux roitelets qui veulent tous être prioritaires. Cela s’est un peu amélioré avec les groupes, car cela réduit les interlocuteurs. On discute avec huit personnes au lieu de trente-deux. Le chef de groupe est un plus sensible. (Services techniques, 2005)

21En revanche, pour beaucoup, notamment parmi les seconds scientifiques et les postdocs, la création des groupes a accru la distance entre les responsables de ligne et leurs équipes et a occasionné une fracture entre « ceux des bureaux » (ceux qui ont leur bureau dans le bâtiment central à proximité immédiate de la direction et de l’administration) et ceux des lignes.

La Machine face au spectre de la routine

22La machine est un univers cohérent, ordonné et intégré. Il apparaît pourtant plus éclaté en cette phase de maturité qu’il ne l’était lors des enquêtes précédentes. La personnalité et les stratégies des différents chefs de groupe contribuent à réellement différencier les situations de chaque groupe et ceux-ci expérimentent des solutions assez diverses face au spectre de la routine.

La Machine : entre perpétuelle amélioration et vieillissement

23La Machine persévère dans sa stratégie d’excellence car elle a montré ses vertus et sa crédibilité. L’ESRF reste en 2005 le seul des trois grands synchrotrons de troisième génération à opérer à 200 milliampères de façon routinière, et sa source est unanimement perçue comme excellente et stable. Alors que quelques pannes importantes ont marqué l’année 2005, le spectre du vieillissement se profile pourtant et beaucoup se demandent comment le conjurer. Pour tous, acteurs de la machine comme des Expériences, la période de maturité marque à la fois le succès incontestable et un certain épuisement de la stratégie initiée en 1986-1988 : construire une machine révolutionnaire de façon progressive.

Le succès est dû à la décision de l’équipe très soudée et très volontaire des directeurs de pousser jusqu’aux limites technologiques qu’on connaissait à l’époque et qui étaient sûres, et puis d’innover à partir de là, de prendre des risques réversibles, et l’évolution de la machine a été extraordinaire. En termes de brillance, on est dix fois mieux que ce qu’on prévoyait, cela s’est gagné sur dix ans, on commence à atteindre les limites. (Responsable de ligne, 2005)

24Le fait d’être une communauté de service est plus facile à vivre pour la machine que pour les Expériences. En effet, la Machine n’est pas en contact avec les utilisateurs, elle peut traduire sa mission de service en des termes purement techniques sans se préoccuper des relations avec les utilisateurs, par exemple en accroissant le taux de disponibilité du faisceau de rayons X qu’elle fournit, en augmentant le temps entre deux interruptions de faisceau (MTBF) et en stabilisant celui-ci autant que possible. Cette traduction est à l’évidence pertinente et motivante ; elle est également compatible avec l’éthique de l’excellence et du dépassement de soi de la phase de construction et permet à la machine de s’intégrer harmonieusement à l’ensemble de l’ESRF.

Photo 6 : Un écran indiquant les caractéristiques principales du faisceau (Crédit : C. Argoud/ESRF)

25La performance résulte de la politique permanente de surveillance et d’amélioration de tous les équipements que la machine a lancés à la fin de la construction et dont elle tire encore les dividendes. Tous soulignent que, semaine après semaine, le jour d’arrêt hebdomadaire de la machine (MDT) a permis d’améliorer et de remplacer les équipements, qui sont désormais bien différents de ceux mis en place lors de la construction. Tous les matériels sensibles ou fragiles ont été pourvus de deux ou trois possibilités de remplacement rapide, ainsi que de dispositifs de contrôle et d’alerte en cas de défaillance. Même si tous les équipements sont aujourd’hui fiabilisés, cette politique persiste, car le problème n’est plus aujourd’hui de pallier l’absence de recul sur leur fonctionnement mais d’anticiper leur vieillissement.

  • 2 De même, chaque responsable de ligne devra rendre compte de l’éventuel échec d’une expérience s’il (...)

26Si elle s’est relâchée depuis l’époque de la construction, une certaine pression demeure. Partout à l’ESRF des écrans aichent l’état du faisceau et chacun leur jette machinalement un coup d’œil lorsqu’il passe dans le couloir. Tous les employés de la machine savent qu’ils devront fournir des explications en cas de rupture du faisceau et que la tension peut très vite monter si celle-ci se prolonge2. Tous ont toutefois conscience qu’ils peuvent compter sur la solidarité de leurs collègues :

Le cauchemar, c’est quand il y a marqué 0 mA sur l’écran. Si je ne suis pas en cause, je me sens concerné quand même. Si c’est mon équipement, c’est abominable car il faut que cela marche. Je le regarde tout le temps, même de chez moi quand je me connecte sur Internet, c’est ma page de garde. Si je vois 0, j’appelle, il y a une solidarité des groupes quand il y a des gros pépins. Si on peut contribuer, même si ce n’est pas notre équipement, on y va et les autres aussi. (Chef de groupe, Machine, 2005)

27Or, les performances étant acquises et les équipements fiabilisés, le personnel de la machine se trouve aujourd’hui face à ce que beaucoup présentent comme un « mur ».

Le spectre du vieillissement

28Une amertume règne dans certains groupes de la machine, en particulier chez les techniciens qui se souviennent avec nostalgie de la phase de construction et des responsabilités et des gratifications qui ont été les leurs. Durant près d’une décennie, tous ont travaillé à réduire les marges de sécurité prises sur les équipements durant la conception et la construction. L’amélioration des performances a été considérable, mais cette démarche arrive en 2005 à son terme du fait des contraintes physiques (circonférence de l’anneau, etc.). Du coup, il semble même difficile de préserver l’acquis (98 % de disponibilité, durée de vie), ainsi que l’équilibre entre maintenance et développement qui a jusque-là assuré une certaine motivation au sein du personnel.

29Une image revient régulièrement dans les entretiens de 2005, alors qu’elle était absente lors des phases précédentes : la machine est présentée comme obéissant à un fonctionnement analogue à celui d’une voiture. Une part de cette comparaison est due à la volonté de faire comprendre la nature de son travail à un profane, mais, en 1992 et en 1996, cette même volonté ne prenait jamais cette forme. Chacun tentait d’expliquer de façon spécifique le travail qu’il effectuait car ce dernier était vécu comme incomparable. La comparaison n’est pas seulement pédagogique, elle exprime la façon dont le travail est vécu.

À chaque arrêt machine, on change toutes les pièces d’usure, comme sur les voitures. On est monté à 98 %, c’est énorme pour un accélérateur, ce n’est pas évident de maintenir le cap. (Radio-fréquence, 2005)
Tout a plus de dix ans, certains équipements datent de fin 1990. Certains arrivent en fin de vie, il y a des choses qu’on remplace systématiquement car c’est connu, comme l’entretien dans une voiture. Puis on a des équipements plus spécifiques qui doivent durer longtemps. Là, on est dans l’inconnu, on est la première machine de cette génération, on découvre des choses, tout n’est pas transposable. (Têtes de ligne, 2005)

30Comme le souligne la dernière citation, tout n’est pas transposable, et une part de découverte et de développement demeurera quoi qu’il arrive.

31Par rapport à un synchrotron national en service depuis trente ou quarante ans, où trois ou quatre machines ont été construites et exploitées, où de nombreux doctorants et postdocs ont été accueillis, le personnel de la Machine se sent isolé. Il est privé de la possibilité de reporter régulièrement sur une nouvelle machine ou sur une nouvelle génération d’hommes l’expérience qu’il a acquise, comme cela arrive dans un institut national.

32Face à cette situation, une partie du personnel a tendance à prendre du recul. La qualité des conditions matérielles limite les départs, et il y a d’autant moins de licenciements que ceux qui prennent du champ sont crédités de l’effort accompli lors de la construction. Mais celui qui tend à réduire son implication est presque mécaniquement mis à l’écart par ses collègues, ce qui accroît sa démotivation.

On n’est pas dans une logique hiérarchique très marquée comme on peut en trouver dans l’industrie ou la production. Il y a beaucoup de gens compétents dans ce genre de labos, j’ai été surpris en arrivant de l’industrie car on laisse de l’autonomie aux gens donc ils apprennent. Je suis resté deux ans dans l’industrie, on me demandait de ne pas sortir de mon domaine de compétence, je n’avais ni le droit ni le temps de regarder ailleurs. Ici, je connais des gens qui sont restés dans leur coin depuis dix ans, ils ont du mal à reprendre le wagon car ils perdent de la compétence, on leur propose moins de boulots intéressants. Ce n’est pas la majorité des gens. Il n’y a pas de pointage, les hiérarchiques sont des scientifiques et pas des managers, ils surveillent plus le boulot effectif que le temps de présence. Si quelqu’un n’y arrive pas, on lui donne moins de boulot plutôt que de rentrer en conflit et de perdre du temps. On le donnera à un autre qui fera plus vite. Et on en demandera de moins en moins à la première personne. (Machine, 2005)

  • 3 Luc Boltanski, Les cadres. La formation d’un groupe social, ouvr. cité.

33Les ingénieurs sont moins confrontés à ce risque car les développements leur reviennent pour l’essentiel. De façon assez analogue au processus de mise à l’écart décrit par Boltanski pour un cadre vieillissant mais méritant3 à qui l’on propose moins de tâches qu’auparavant et qui doit convaincre que la responsabilité de cette mise à l’écart ne lui incombe pas, les techniciens sont exposés à ce processus cumulatif de désinvestissement et de déresponsabilisation après la phase exaltante de construction.

Une hétérogénéité croissante des groupes

  • 4 C’est également le cas de l’ensemble des services techniques et plus encore des services informatiq (...)

34Les différents groupes de la machine ne sont pas exposés au même degré à la seule maintenance. Certains développent en permanence de nouveaux équipements, comme Diagnostics, éléments d’insertion ou, dans une moindre mesure, têtes de ligne. Le premier est le groupe moteur en ce qui concerne l’analyse du fonctionnement de la machine (voir infra), et les deux autres sont touchés par les dynamiques de spécialisation et d’escalade technologique des lignes4. A la frontière de la machine et des expériences, ils essaient de repenser en fonction du destinataire un équipement conçu de manière standard, pour d’une part accélérer l’accomplissement des activités et de l’autre réduire les coûts, deux motifs à l’origine de cette standardisation qui ont perdu l’essentiel de leur validité.

Notre tâche de fond consiste à mettre à niveau les équipements, à accroître leur fiabilité et à mieux les dédier au mode de fonctionnement des lignes. […] On a un cahier des choses installées, cela permet de voir les lignes fossiles, celles qui n’ont pas eu de mise à niveau depuis très longtemps. […] On a en cours dix onduleurs, ils sont très différents, on a appris à être flexibles. Le prix d’un assemblage d’aimants a été divisé par deux depuis 1993, on l’a amorti en cinq-six ans, on peut faire des mises à jour pas exorbitantes. (Éléments d’insertion, 2005)

35D’autres groupes sont davantage réduits à de la maintenance car le nombre, la robustesse (alimentations), ou au contraire la sensibilité (Radiofréquence, Vide) et le coût de leurs équipements excluent de les revoir en permanence. Pour tous les groupes, s’il peut y avoir une part de développement plus ou moins élevée, l’opération s’assimile cependant de plus en plus à de la routine. Les techniciens de Éléments d’insertion et Vide sont essentiellement exposés à un travail de montage sans rapport avec les qualifications et les aspirations développées durant la construction.

La Machine comme intégrateur des lignes

36Par rapport aux enquêtes précédentes, la place du groupe Théorie et logiciels d’application semble moins affirmée. Au contraire, les groupes Opération et Diagnostics sont cités par tous comme deux entités essentielles qui font office de pivot respectivement pour l’exploitation et le développement.

Les acteurs de l’exploitation

37Comme son nom l’indique, le groupe opération est avant tout responsable de la bonne marche de la machine, ce qui recouvre la maintenance préventive et l’analyse de chaque déficience. En tant que responsable de l’organisation du MDT, ce groupe détermine les priorités d’intervention et attribue des créneaux d’intervention aux autres groupes. Il est cependant parfois prévenu à la dernière minute par certains et il lui faut souvent gérer les susceptibilités et les préséances.

On fait beaucoup de boulot invisible, on gère au quotidien les conflits de planification pour le MDT. C’est à la limite du chantage, je sais qu’il y en a un qui va venir le lundi soir ou le mardi matin pour me dire qu’il a besoin de deux heures de faisceau ou sinon cela ne marchera pas. Il faut que j’aille voir les autres pour leur dire que je leur enlève une heure. Il y a un travail technique et humain pour savoir qui est prioritaire et gérer les susceptibilités. (Opération, 2005)

38Cela marche car la machine a réussi à conserver ses alliés au service de ses objectifs, à leur faire partager sa vision et à les faire adhérer à son projet. Presque tous les membres des services informatiques et des services techniques que nous avons interrogés affirment que la machine reste leur client prioritaire car les lignes ne peuvent fonctionner sans elle.

De cœur je suis plus machine, et de fait la machine arrête tout le monde et une ligne n’est qu’une ligne. Affectivement, je suis venu pour installer la machine, c’est important. (Services informatiques, 2005)

39Pour autant, les membres des divisions de support, au-delà de leur attachement affectif à la Machine, ont évolué dans leur rapport aux deux divisions opérationnelles. Ils ont malgré tout développé une certaine distance par rapport à la Machine, ils ont aussi appris à mieux gérer et même à apprécier les Expériences :

La machine, on a un interlocuteur et on n’intervient que pendant les arrêts, on le sait un an à l’avance. Pour les lignes, on peut intervenir à n’importe quel moment et c’est très variable d’une ligne à l’autre. On s’est adapté. On avait tendance à râler, on voulait fonctionner de la même manière qu’avec la Machine, que les choses soient programmées. Mais ce n’était pas réaliste, avant je refusais un travail pour le même jour, maintenant je note les autres demandes, je ne dis pas non car je sais qu’il y a de grandes chances que l’un des travaux soit reporté. On a mis de la souplesse, on ne fait plus un planning hyperserré et strict. Sauf pour les périodes d’arrêt, où on prévient les lignes qu’il y a une priorité pour la Machine. (Géomètre, services techniques, 2005)

40Les divisions de support sont passées d’une approche d’ingénieur qui consistait à tout planifier à l’avance de manière rigoureuse et serrée à une approche commerciale qui consiste à faire du surbooking et à proposer au client le créneau disponible plutôt qu’à en définir un sur-mesure pour lui. De même, selon tous les témoignages, les relations interpersonnelles se sont améliorées entre les informaticiens des services informatiques et ceux des Expériences. L’approche est pragmatique et chacun tente d’« attraper à gauche et à droite toutes les ressources possibles ». Il subsiste certes des doublons ; certains développements sont encore faits deux fois et certaines demandes sont mal entendues. La logique de fonctionnement continue de faire primer la créativité et permet de faire cohabiter deux mondes, celui des ingénieurs et celui des scientifiques, en leur offrant à chacun l’image valorisante des développements.

41Le groupe opération n’est pas seulement le pivot de l’exploitation. Il est également, avec Théorie et logiciels d’application et Radio-fréquence, le coordonnateur de la dynamique de définition et d’amélioration des modes. Ce qui fait aux yeux de tous, membres et utilisateurs, la force de l’ESRF est qu’elle offre un panel assez important, et en constante amélioration, de modes de fonctionnement. Un run de six semaines propose ainsi couramment trois modes qui sont adaptés à différents types d’expériences. Or, offrir cette palette est en soi une difficulté de fonctionnement et de fiabilité :

Le plus difficile pour nous, c’est de changer de mode fréquemment. Là, on a trois modes différents à gérer sur ce run. Il faut optimiser pendant le jour d’arrêt hebdomadaire. Il faut que ce soit fini le jour même, c’est prioritaire, si ce n’est pas fini, le reste saute. Cela prend quelques heures, ce n’est pas si simple que ça de passer d’un mode à l’autre, ce serait infiniment plus simple de faire fonctionner la machine dans un seul mode. Mais c’est aussi la force de l’ESRF, tout le monde en est conscient. Toutes les nouvelles machines prévoient le fonctionnement dans différents modes mais on verra. (Machine, 2005)

42Depuis dix ans, outre l’augmentation du courant et la réduction de la taille du faisceau, une troisième logique du développement de la machine a consisté à obtenir ces résultats dans chaque mode et à définir de nouveaux modes mieux adaptés à l’évolution des expériences. La machine a ainsi fonctionné comme un intégrateur des expériences, en transformant des modes qui ne convenaient qu’à quelques lignes, lesquelles en avaient absolument besoin, afin qu’ils puissent convenir à d’autres lignes. Ce système d’acteurs (opération, Théorie et logiciels d’application et Radio-fréquence) définit des caractéristiques de la machine qui permettent le bon déroulement de l’exploitation, son évolution et son articulation avec celle des expériences.

Les acteurs de la stabilisation

43Les pistes d’amélioration poursuivies durant la décennie écoulée (1996-2005) – l’augmentation de l’intensité du faisceau, la réduction de sa taille et la redéfinition des modes – ont toujours coexisté avec une quatrième qui tend à devenir la plus importante, à savoir la stabilisation de ce faisceau. Cela passe par l’asservissement électronique de ce dernier, c’est-à-dire par une localisation de plus en plus précise de sa position et par la réduction de ses perturbations. En pratique, le groupe Diagnostics apparaît comme l’acteur central de cette politique de stabilisation. Il développe une instrumentation (capteurs, tableaux de bord) pour vérifier que la machine tourne correctement ou afin de mettre en évidence un paramètre dont les groupes opération ou Théorie et logiciels d’application souhaitent surveiller l’évolution. Il a l’originalité assez rare de ne pas avoir de chef à sa tête et de faire cohabiter trois ingénieurs qui sont à la fois créatifs et très indépendants. De là, l’aspect double de ce groupe à la fois célébré pour sa créativité, apprécié par tous pour les développements qu’il impulse dans une division où cette denrée s’est raréfiée, et critiqué pour son imprévisibilité et son manque de coordination.

Diagnostics n’est pas un gros équipement unique où il y a besoin d’une unité dans la coordination. Quand on met en place un nouveau système, on publie un rapport qu’on envoie en dehors du groupe aux personnes dont on estime qu’elles pourraient être intéressées. Si un système est utilisé en opération, il faut absolument le dire. Si ce sont des choses qui servent pour un MDT, c’est moins rigide, on ne le dit pas forcément. On les enlève ou on configure différemment pour une autre expérience quelque chose qui existait déjà. Nos équipements évoluent beaucoup plus vite et d’une manière beaucoup moins bien documentée qu’un équipement en opération. On n’a pas d’astreinte, aussi parce que nos équipements sont très variés, l’opérateur ne serait pas assuré d’avoir une personne capable de résoudre le problème. Et ce sont des équipements pas très chers, donc on peut faire des redondances. (Diagnostics, 2005)

44Dans un univers ordonné et planifié, le groupe Diagnostics représente une logique différente, celle de l’inspiration et de la créativité, et, pour tout dire, d’un certain désordre. Il n’est pas étonnant qu’il ait aujourd’hui plus de place qu’au moment de la construction, à une époque où les risques avaient été limités pour garantir l’avance de six mois et le succès du fonctionnement. C’est le seul groupe qui, tout en revendiquant son appartenance à la machine et au mode de fonctionnement de celle-ci, dit préférer la période actuelle à celle de la construction.

45Pourtant, si Diagnostics est à part, tous les groupes, à des degrés divers, essayent de combiner la logique de développement qu’il illustre et celle de maintenance qu’incarne opération (voir supra). Le personnel qualifié employé par la Machine ne peut être motivé par la seule maintenance, surtout après avoir connu la phase glorieuse de la construction. Cela pose à la fois un problème de coordination et de définition de priorités entre les projets, et, à l’heure où se développent dans toute l’Europe des synchrotrons demandeurs de collaborations, un risque de manque d’intégration, chacun pouvant s’engager dans des coopérations extérieures. Ces difficultés représentent pourtant un prix à payer pour la stratégie consistant à organiser autour de soi le paysage européen du rayonnement synchrotron et à trouver une articulation avec les synchrotrons nationaux.

La recherche du second souffle

46En 2001, l’ESRF fonctionne depuis près d’une décennie et a atteint tous ses objectifs. La question de son avenir se pose au sens positif du terme, non pas celui de sa survie mais celui des nouvelles orientations qu’elle doit définir et adopter pour continuer à se développer. Le nouveau directeur général a choisi de relever ce défi en définissant une stratégie du « second soule », modèle qui vient de l’ILL. Il s’agit là d’une innovation en soi et d’un signe permettant de mesurer à quel point l’ESRF a changé. Cette stratégie vise à la fois à accentuer le caractère européen de l’ESRF et à réinscrire cette dernière au cœur de son environnement local ; elle fonctionne aussi comme une tentative de réponse aux problèmes posés par le modèle national choisi pour l’ESRF par ses fondateurs.

Les problèmes posés par un modèle national

47Nous l’avons souligné d’entrée et chacun à l’ESRF en était conscient, il y avait une certaine originalité à fonder une coopération internationale sur un modèle national. En 2005, le problème du caractère international de l’ESRF est à nouveau posé, mais cette fois dans des circonstances différentes. La plupart des étrangers dotés d’un contrat permanent se sont fortement francisés et les problèmes notés en 1992 sont, sinon éteints, au moins atténués. Ce sont en revanche les Français qui ont porté devant les tribunaux la question de la prime d’expatriation accordée aux autres ressortissants.

48Pour beaucoup d’employés de l’ESRF, le statut européen de l’institution est trop peu marqué. En 2005, nombre d’entre eux estiment qu’il s’agit de plus en plus d’un institut français. Cette perception est inégale selon les divisions ; elle touche moins les Expériences, plus internationales, que la Machine ou les services techniques. Même en tenant compte de cette réserve, il est notable que les étrangers qui bénéficient d’un poste permanent à l’ESRF sont devenus presque français, ce qui contribue à augmenter l’empreinte française :

J’ai vu une dégradation. L’ESRF se francise de plus en plus, l’aspect européen se perd. On n’a presque plus de réunion en anglais. Il fallait un clavier américain, c’était très strict, maintenant on change les règles. Je fais de la résistance, j’écris en anglais mais j’ai des problèmes avec mes collègues. (Ingénieur support étranger, 2005)
Vous savez, je suis marié à une Française, j’ai des enfants français magnifiques. (Chef de groupe étranger, 2005)

49Pour tous les étrangers, et plus encore pour ceux qui arrivent ou qui ne sont pas en poste depuis longtemps, et même pour un assez grand nombre des Français interrogés, ce caractère de plus en plus français de l’ESRF pose problème :

C’est parfois très frustrant, surtout quand on arrive, de trouver que l’ESRF n’est pas si internationale qu’on le dit, que certains Français ne parlent pas anglais. Je crois que certains Français ne réalisent pas à quel point c’est difficile de vivre à l’étranger, dans un pays où l’on ne parle pas sa langue. (Scientifique étranger, 2005)

50On ne peut cependant pas analyser la variable de la nationalité et les relations entre les diverses nationalités sans prendre en compte le critère de l’âge. La situation se présente de façon radicalement différente pour un scientifique marié qui abandonne un poste dans son université pour venir à l’ESRF pour un contrat de cinq ans et un doctorant ou un postdoc encore libre de tout engagement venu pour deux ou trois ans conduire une recherche qui est une étape dans son parcours de formation. Dans le premier cas, la situation familiale est réellement un problème et l’on trouve de nombreuses personnes dont la famille est restée ou retournée au pays, et qui font des trajets tous les quinze jours pour les retrouver, « profitant » de la souplesse offerte par la récupération du temps de travail (RTT) et la récupération des jours d’astreinte.

Ma femme est restée dans mon pays. Elle ne parlait pas français, avait un travail là-bas. J’ai été socialement isolé, j’ai travaillé comme un fou, pourquoi rentrer à la maison alors que personne ne vous attend ? J’ai une très bonne relation d’amitié ici avec un compatriote, mais c’est le seul. (Scientifique étranger, expériences, 2005)

51Pour le jeune doctorant, le séjour à l’ESRF est au contraire un moment d’intense vie sociale qui peut déboucher sur un mariage, un cas apparemment assez fréquent :

Je note une difficulté de s’intégrer avec les Français. Moi, je suis dans un groupe très mélangé avec des Italiens et des Espagnols. […] Il y a beaucoup de couples qui se forment à l’ESRF, on passe la journée ensemble. (Doctorant étranger, expériences, 2005)

52Même pour des scientifiques habitués à un milieu cosmopolite, le fait de vivre à l’étranger représente malgré tout un poids. Il est étonnant de constater combien, pour des personnes qui parlent apparemment parfaitement le français et l’anglais, et sont parfois à l’ESRF depuis l’origine, la langue et la communication restent problématiques. Les personnes d’une même nationalité se serrent les coudes et ont tendance à s’entraider, ce dont tous sont parfaitement conscients, chacun soulignant selon sa nationalité qu’il y a une « mafia allemande », que « les Britanniques sont très forts pour défendre leurs intérêts » ou que « les Français sont partout ».

53Enfin, le biais culturaliste est toujours disponible. Il est toujours possible d’expliquer le comportement d’un collègue par sa seule nationalité, en faisant ainsi l’impasse sur tous les motifs rationnels qui peuvent le pousser à agir et en prenant le risque de se fier à des stéréotypes :

Ils sont maniaques, on ne sait pas si c’est parce qu’ils sont Allemands ou parce qu’ils font de la mécanique de précision. (Français, 2005)
J’ai toujours autant de problème à travailler dans un labo qui n’est pas orienté rigueur. C’est français, on a cet effet au niveau de notre administration, de notre activité scientifique. (Allemand, 2005)

54Le problème est toutefois moins celui de la francité de l’ESRF que de la dégradation des relations entre les Français et les autres ressortissants. Les premiers, ou du moins une vingtaine d’entre eux, ont porté devant les tribunaux la question de la légalité de la prime d’expatriation attribuée aux étrangers, laquelle avait soulevé des débats depuis l’origine de l’ESRF. Les seconds, principalement sous l’impulsion des Britanniques et des Scandinaves, ont fondé le Syndicat indépendant des employés de l’ESRF (SIEE) car ils se sentaient victimes d’une « agression continuelle » et voulaient peser sur les décisions :

On voyait de plus en plus de Français arriver, on se sentait menacés, donc il y a eu l’idée d’être unis pour contrer certaines demandes. (Étranger, 2005)

55Même si les tribunaux ont finalement rejeté la plainte sur prime d’expatriation en confirmant la légalité de cette dernière, et même si l’ESRF est bien internationale, il apparaît que les Français sont loin d’y représenter une nationalité parmi d’autres. L’ESRF n’a pas totalement réussi à faire pencher la balance du côté de l’intégration. Cette « francisation » est toutefois contrebalancée par une évolution nette des représentations que l’ensemble des membres de l’ESRF se font de leur place dans la communauté synchrotron et sur la scène scientifique grenobloise.

Une réinscription dans l’histoire de la communauté

56L’attitude des membres de l’ESRF par rapport aux autres synchrotrons a totalement changé. Cette évolution ne doit sans doute pas être attribuée à la seule apparition de la nouvelle concurrence des synchrotrons nationaux, la fin de la période de construction et l’accession à la maturité ayant sans doute aussi leur part. Alors que tous, lors des enquêtes précédentes, insistaient sur la rupture et le défi que représentait l’ESRF, en 2005, beaucoup présentent celle-ci comme une étape normale dans la vie de la communauté synchrotron. Les entretiens de 1992 et 1996 nous montraient des personnes qui avaient l’impression de « partir de rien », mais aussi de construire un équipement sans équivalent et qui avait vocation à être le meilleur, ceux de 2005 révèlent au contraire des membres d’une communauté. Ils ne sont plus seuls au monde, mais cherchent à se rattacher à une histoire :

La direction n’est pas très chaude pour nous laisser aller dans d’autres synchrotrons, car il y a l’idée qu’on peut tout apprendre ici. (Chef de groupe, Machine, 1992)
Les nouveaux synchrotrons peuvent être un problème pour le court terme mais pas pour le long terme car ils vont former des scientifiques et des ingénieurs, on en profitera dans cinq ou dix ans. Il y aura une fuite puis des retombées, c’est le fonctionnement normal de la communauté, on passe d’un instrument à l’autre. (Services techniques, 2005)

57Même les critères du succès ont changé. Ce ne sont plus le respect des délais et des spécifications, ni même la qualité des performances de l’équipement et le nombre de publications ; ce ne sont plus en un mot des objectifs qu’on peut atteindre seul. Ce sont des critères qui, pour être satisfaits, nécessitent une complète immersion dans la communauté, comme le développement de techniques qui sont reprises ailleurs, la formation de membres de qualité de la communauté :

Entre 1987 et 1998 on doit construire la meilleure source possible de rayons X et installer trente lignes d’expérience. L’objectif est de tenir en budget et en temps. Il faut que tout fonctionne correctement et que cela se fasse dans les budgets et les temps fixés. (Directorat, 1996)
Ce n’est pas le nombre de publications qui compte, c’est l’impact dans la communauté. C’est publier dans des revues où il est très dur de publier comme Nature, Science, Cell, c’est avoir publié 30 ou 40 articles dans les Physical Review Letters. C’est le fait d’être connu à l’extérieur, le retentissement que peut avoir l’ESRF dans les journaux. (Le même, en 2005)

58Bien sûr, les objectifs énoncés en 2005 auraient sans doute semblé légitimes à tous en 1992 et en 1996, mais s’ils orientaient sans doute déjà en partie l’action de chacun, ils étaient très rarement cités, et jamais en premier. Or, comme le montrent les citations précédentes, extraites des réponses données par la même personne à la question « en quoi consiste votre mission ? » à des dates différentes, on assiste bien à un changement de représentation et non au remplacement d’une génération par une autre, celle des bâtisseurs par celle de ceux qui exploitent l’équipement.

59Deux points jouent sans doute ici. Tout d’abord l’absence de communauté synchrotron à Grenoble avant l’implantation de l’ESRF a conduit à recruter une part importante de techniciens et ingénieurs connectés au monde de la recherche, voire à celui des accélérateurs par le biais du CEA, mais pas à la communauté synchrotron. Ils ont peu à peu établi des liens avec cette dernière. En second lieu, le fait que la division Expériences soit devenue numériquement dominante et que l’entrée en phase d’exploitation entraîne le séjour chaque année de milliers d’utilisateurs est sans doute déterminant. L’ESRF s’est attachée par la logique de son fonctionnement à un monde dont sa construction à Grenoble l’avait quelque peu écartée.

La scène scientifique locale

60Le changement des représentations est également particulièrement marqué en ce qui concerne l’environnement local. Alors que les instituts voisins étaient perçus lors des études précédentes comme des institutions vieillissantes et bureaucratisées dont il fallait se démarquer, ils apparaissent en 2005 comme des partenaires naturels et même comme des modèles pour la mutation que doit accomplir l’ESRF si elle veut continuer à bénéficier d’un financement important et maintenir l’excellence scientifique qui lui permettra de continuer à recruter les meilleurs scientifiques et attirer les meilleures expériences.

61Tous les biologistes qui ont exercé la fonction de directeur des expériences ont poursuivi l’ambition de nouer des liens avec l’EMBL et de développer un pôle européen de biologie macromoléculaire à Grenoble. Cette ambition débouche en novembre 2005 sur la création du Partnership for Structural Biology (PSB), partenariat qui regroupe les instituts à caractère européen du site (EMBL, ESRF, ILL), le proche institut de biologie structurale (IBS) et associe l’institut de virologie moléculaire et structurale (IVMS) et des partenaires industriels. Le PSB n’existe pas légalement et les scientifiques restent chacun rattachés à leur institut. Il comporte néanmoins un bâtiment de trois étages spécifiquement construit pour lui où tous ces scientifiques auront leur bureau. Situé à proximité immédiate de l’ESRF et inauguré en 2006, ce bâtiment porte le nom de Carl Ivar Bränden, décédé en mai 2004.

62L’innovation est double : elle lance une coopération entre des instituts qui ont cohabité plus que coopéré durant deux décennies (EMBL, ESRF, ILL) et ceux-ci ont en outre accepté la participation d’instituts nationaux et non européens (IBS, IVMS). En partie financé par le sixième PCRD, ce projet marque une rupture pour l’ESRF. Il l’inscrit dans l’espace des politiques européennes de la recherche. Le but est d’en faire un centre marie-Curie, destiné à accueillir des chercheurs européens pour des durées temporaires. Il marque aussi un enracinement local de l’ESRF :

C’est un projet très politique car l’IBS et l’IVMS sont français. Il est parfois très dur de dire à nos membres européens qu’un institut purement français fait partie du PSB. Ils n’ont pas aimé au début, mais ils ont vu les avantages, ils ont certains équipements et pas nous. Et on est ouvert si un partenaire britannique veut nous rejoindre. (Expériences, 2005)

  • 5 Un autre partenariat du même type avec l’ILL sur les « matières molles » a été lancé en novembre 20 (...)

63L’enjeu futur est d’une part la réussite de ce premier partenariat et de l’autre l’éventuelle extension de ce type de coopération à d’autres domaines scientifiques5. Le développement d’une véritable politique de recherche est vu comme l’un des moyens de résister à la concurrence des nouveaux synchrotrons nationaux et en particulier à l’attraction qu’ils exercent sur les jeunes scientifiques, peu intéressés par le travail dans un institut qui ne serait que de service.

On a peu de moyens de travailler, les jeunes commencent à demander de plus en plus de faire leur recherche comme à l’université. Les partenaires de l’ESRF n’ont pas envie d’avoir des pôles trop locaux, mais comment survivre à Grenoble sans les communautés scientifiques locales ? Dans dix ans, il y aura un centre très fort à Hambourg, où sera Grenoble ? Avoir des partenariats avec des gens d’ailleurs, c’est la seule réponse à long terme. Il faut devenir une institution avec plus de recherche. Lors des entretiens annuels, les jeunes disent qu’il n’y a pas assez de labos ici, qu’on est trop bloqués sur la ligne. Si l’échantillon devient trop complexe à créer sur la ligne dans la in-house research, les gens vont aller dans les centres nationaux qui sont beaucoup plus en contact avec les chercheurs nationaux. Dès que les serviteurs veulent se libérer, que les gens disent qu’on n’est plus un institut de service, les maîtres disent qu’il faut faire la guerre aux esclaves. Je crois que ce ne sera pas suffisant dans dix ans d’être un institut de service, alors que Hambourg crée de nouvelles installations qui vont attirer les meilleurs scientifiques. (Responsable de ligne, 2005)

64L’ESRF a sans doute plus changé dans sa vision d’elle-même que dans tout autre domaine. En 1992 comme en 1996, elle se voyait comme le premier synchrotron de troisième génération, aspirait à être le meilleur d’entre eux et cultivait son autonomie. En 2005, elle aspire à s’insérer pleinement au sein de la scène scientifique locale. L’organisation qui s’était un peu isolée de son environnement durant la construction grâce à la visibilité assurée par la convention s’est remise à son écoute et entend se transformer. Elle cherche également à s’inscrire dans le monde des grands instruments et, par ce biais, dans l’espace européen des politiques scientifiques.

Une redéfinition européenne

65L’ESRF est confrontée à des défis – menace de « nationalisation » d’un institut européen, affirmation de sa vocation de centre de recherche, capacité d’attraction et de recrutement des chercheurs – qui concernent toute la recherche européenne. Elle cherche donc à les affronter en affirmant son identité européenne et en s’inscrivant résolument dans les réformes des politiques européennes de recherche enclenchées par le processus de Lisbonne.

Un contexte favorable

66En mars 2000, le Conseil européen tenu à Lisbonne a affirmé l’ambition de faire de l’Union européenne « l’économie de la connaissance la plus compétitive et la plus dynamique du monde d’ici 2010 ». Les objectifs aichés étaient de conforter la cohésion sociale, de rapprocher la recherche et l’industrie, d’attirer ou de conserver de jeunes chercheurs, et d’améliorer l’investissement dans les infrastructures et les réseaux. La Fondation européenne de la science, deux décennies après avoir été l’une des origines de l’ESRF, s’inscrit dans ce contexte porteur en organisant à Strasbourg du 18 au 20 septembre 2000 une conférence sur les « infrastructures de recherche » en partenariat entre la Commission européenne et la France alors à la présidence de l’Union européenne.

67Cette dynamique aboutit en juin 2001 à la décision du Conseil européen de développer une politique destinée au développement des grands équipements scientifiques en Europe. Après un rapport préliminaire en février 2002, un groupe d’experts mis en place en avril 2002 est chargé de déterminer les équipements concernés (ou à créer) et les orientations à privilégier : l’European Strategy Forum on Research Infrastructure (ESFRI). La Commission européenne prend ainsi pied dans la gestion ou la définition d’un certain nombre d’équipements scientifiques de nature intergouvernementale dont le financement lui échappe totalement. Ce mouvement amorce un passage du stade intergouvernemental, où chaque équipement est isolé, à une architecture d’ensemble sous la tutelle communautaire.

68Or, l’initiative communautaire fait écho à un enjeu important pour tous ces instituts internationaux : trouver de nouvelles sources de financement, à l’heure où beaucoup de pays européens ont des difficultés budgétaires. Parallèlement aux contacts noués avec l’industrie, s’inscrire plus ou moins dans les structures communautaires est pour eux une occasion de sécuriser leur financement. Ils réagissent donc aux tentatives pour structurer un espace européen de la recherche en fondant en 2002 un club des grands instruments : EIROforum (European Intergovernmental Research Organizations Forum). Celui-ci regroupe sept grands organismes de recherche européens (CERN, EFDA, EMBL, ESA, ESO, ESRF, ILL) qui ont pour objectifs communs de sensibiliser l’opinion publique européenne et la Commission européenne à leur existence, de les informer de leurs résultats, de peser sur la définition des politiques européennes de la recherche et d’apporter leur expérience sur ce type de questions.

69Conçu à l’origine comme un forum informel, l’EIROforum est vite devenu un groupe d’intérêts destiné à influencer l’espace européen de la recherche et un lieu pour réfléchir aux besoins communs de ces grands instruments en matière d’instrumentation. L’ESRF y trouve l’opportunité à la fois d’affirmer son caractère de centre de recherche et d’institut européen et de se constituer en porte-parole au niveau européen de toute la communauté synchrotron. Cela lui permet de conjurer le danger interne de la francisation et le danger externe de la nouvelle concurrence des synchrotrons nationaux de troisième génération. Elle s’inscrit résolument dans cette coopération des grands instruments et adhère à leur volonté de coordonner leurs réponses face aux initiatives politiques et aux études de l’ESFRI.

  • 6 European Strategy Forum on Research Infrastructures, European Roadmap for Research Infrastructures. (...)

70Le Conseil des ministres de l’Union européenne a en effet demandé en novembre 2004 à l’ESFRI d’établir une feuille de route que celle-ci a présentée en septembre 20066. Les infrastructures de recherche y sont définies comme des installations de nature unique dont la création ou la rénovation ne sont plus à la portée d’un seul pays du fait de leur coût élevé, qui conduisent une activité de haut niveau scientifique et qui pratiquent une politique d’accès ouvert à tous les chercheurs européens avec sélection sur la base des meilleures propositions. Le programme lui-même regroupe trente-cinq projets qui sont présentés comme des priorités, dont sept dans les sciences de la matière, au sein desquels on trouve le programme de relance de l’ESRF, celui de l’ILL et le projet de synchrotron de quatrième génération de Hambourg (XFEL).

La phase de dispersion des choix

71L’ESRF entreprend dans ce contexte, entre 2002 et 2006, d’explorer en interne ses possibilités de relance. Elle prend ainsi acte de ce que le monde est devenu ini. S’il restait toujours des lignes à construire, des marges de progression importantes sur les performances de la machine, ce n’est désormais plus le cas. Le contexte a également changé car le projet de PETRA III (Hambourg) se présente comme une machine quasiment équivalente à celle de l’ESRF. S’il correspond à une conversion des spécialistes de la physique haute énergie de DESY au synchrotron, sous l’effet des projets du CERN, ce projet oblige l’ESRF à réagir à cette nouvelle concurrence. L’avenir lointain de l’ESRF, celui des années 2015 à 2020, est ainsi mis à l’agenda pour égayer le présent et maintenir la motivation du personnel. Tout commence par une phase de dispersion où de nombreuses options sont considérées.

72La première est de voir s’il serait possible d’augmenter sensiblement l’intensité du faisceau d’électrons et donc la brillance, un projet qui dépend une nouvelle fois beaucoup du groupe Radio-fréquence. L’ESRF pourrait aussi innover en plaçant une ligne par onduleur au lieu d’une par section droite de l’anneau (chacune comprenant trois onduleurs), ce qui permettrait de créer un grand nombre de nouvelles lignes. Ce modèle a été testé avec ID 23, la dernière ligne créée. Toutes ces modifications représentent cependant une palette de risques et pourraient mécontenter des utilisateurs au moment précis où ceux-ci se voient offrir de nouvelles possibilités avec les nouveaux synchrotrons nationaux :

Le risque est qu’il n’y ait pas de pression pour faire évoluer la machine. L’amélioration vient d’abord du fait que les gens au début avaient pris des marges énormes sur plusieurs équipements. C’était la première machine de troisième génération. On a gratté les marges et on est presque à l’ultime. Historiquement, ce ne sont pas les utilisateurs qui poussent au changement, les développements majeurs viennent de la machine car les utilisateurs sont très contents de ce qu’ils ont, c’est très différent de la physique des particules. On fournit une stabilité énorme avec des conditions parfaites. Les utilisateurs ne demandent pas plus car on pourrait casser la stabilité de la machine et cela ils n’aiment pas. Mais il faut anticiper car un développement prend plusieurs années. On doit fournir mieux que les sources nationales ou on va perdre les utilisateurs. (Machine, 2005)

73L’ESRF doit choisir entre la préservation de l’acquis (98 % de fiabilité, très bonne stabilité, etc.) et la reprise (risquée) du mouvement vers l’amélioration des performances. En 2005, est lancée l’étude d’un anneau « ultime » qui pousserait le modèle de la troisième génération au terme de ses possibilités physiques. Le projet « ultime », baptisé the ultimate X Ray Storage Ring, a été longuement envisagé et étudié par le directeur Machine et son assistante scientifique. Il correspondait à un anneau de 2 kilomètres de circonférence fonctionnant à une intensité de l’ordre de 500 milliampères et ne pouvant être construit sur le site actuel du fait des deux rivières qui empêchaient une telle extension. Il présentait un risque élevé du fait de son caractère extrême et de la durée d’arrêt qu’il représentait. Au-delà des aspects techniques, à compter du moment où il fallait changer de site, le choix de Grenoble pouvait se rouvrir, ce qui n’était pas la meilleure façon de garantir la motivation du personnel en place :

Il y a eu une amélioration de performance de deux ordres de grandeur, de un à cent, mais maintenant les gains potentiels sont mineurs par rapport à ce que la machine a amené en 1992. Mais si on dit aux gens qu’ils vont travailler sur un produit qui va se construire ailleurs, voire dans un autre pays, ce n’est pas très motivant. Donc on a regardé si on pouvait reconstruire l’anneau, c’est l’orientation sur laquelle on travaille à l’heure actuelle, pour avoir un gain de facteur dix. […] Le budget est non négligeable et il faut tout casser et tout remonter. Cela occasionne un temps d’arrêt minimum d’un an pour atteindre le facteur dix. Et il y a des risques potentiels, on casse un outil qui fonctionne bien, on n’est pas sûr, même si on le reconstruisait tel quel, qu’il marcherait aussi bien. (Machine, 2005)

74Face à toutes ces incertitudes, ce projet « ultime » a été abandonné et l’ESRF a envisagé un nouveau scénario prévoyant de changer l’intégralité de la machine tout en conservant le même site. Il aurait également entraîné un arrêt minimum d’un an, à une période où les nouvelles sources nationales pouvaient capter la clientèle. Ce projet représentait donc lui aussi un risque et un troisième a finalement été adopté, lequel consiste à continuer à monter en intensité, soit l’objectif le moins risqué et celui qui peut être poursuivi de façon progressive sans arrêter l’exploitation. L’ESRF espère passer à 300 ou 400 milliampères sur dix ans et rénover profondément les lignes :

On a fait plusieurs scénarios pour améliorer l’ESRF. Il paraît que c’est tout à fait envisageable de passer de 200 à 300 mA. Le second scénario, c’est de changer les lignes, d’acheter des équipements. On envisage entre cinq et dix nouvelles lignes, assez longues, qui vont dépasser le hall expérimental, il faut prévoir une forme différente, ce ne sera plus un anneau mais un œuf. On va monter à 300 mA, quitte à attaquer des courants plus élevés pendant une période pour voir les limites. On va allonger ID 11, ID 13, afin d’avoir des foyers de rayons X de plus en plus petits pour explorer le nanomonde. On veut un faisceau qui fasse la taille de l’objet, ce qui réclame une ligne plus longue. (Directorat, 2005)

  • 7 New Scientific Opportunities at the European Synchrotron Radiation Facility, ESRF, Grenoble, mai 20 (...)
  • 8 The European Light Source. Science and Technology Programme 2008-2017, Grenoble, ESRF, septembre 20 (...)

75Après deux ans d’exploration des choix possibles, le projet de rénovation adopté est plus modeste que la totale reconstruction d’un nouvel instrument et davantage porté par les expériences que la machine. Le projet retenu est une première fois présenté dans un document intitulé Long Term Strategy7, avant d’être finalisé sous la forme d’un Upgrade8.

Le programme de relance

76Sans que la feuille de route de l’ESFRI présente un ordre de priorité entre les trente-cinq projets dont elle recommande la réalisation ni ne représente un apport pour leur financement, elle leur donne une légitimité et une visibilité, elle fonctionne comme un label. Dans ce cadre institutionnel, l’ESRF a réussi à faire accepter en juin 2006 son Upgrade. Celui-ci affirme d’entrée le caractère de « référence » de l’ESRF, non seulement en tant que synchrotron mais comme un « excellent exemple de coopération européenne » et « un composant essentiel de l’espace européen de la recherche en cours de création ». Il affirme aussi le caractère unique au monde du site de Grenoble de par la présence conjointe de l’ESRF, de l’ILL et de l’EMBL. Il énonce que, si l’EFORT doit être conduit en partenariat avec les autres synchrotrons, l’ESRF sera l’incubateur (Nursery) de la nouvelle science et bénéficiera de son autonomie par rapport aux besoins nationaux dont les autres synchrotrons sont dépendants.

77L’argumentation de l’ESRF repose donc sur son excellence et sur son caractère européen. Elle s’appuie sur la forte demande qui lui est proposée, ainsi que sur le fait qu’elle a toujours tenu ses promesses et les a même largement dépassées :

Nos lignes sont deux fois plus demandées qu’on ne peut le satisfaire. Et c’est un chiffre un peu virtuel, car si on sait qu’on a une chance sur deux d’être accepté, on fait l’effort de postuler, pas si c’est une chance sur dix. […] Les autres machines sont plus petites, on ne connaît pour l’instant que leurs performances sur le papier, on ne peut pas leur dire qu’ils mentent, mais notre personnel nous dit qu’ils survendent. L’approche de l’ESRF était plus conservatrice, on avait préparé pour 100 milliampères et une taille du faisceau de 100 microns, on est à 200 milliampères et 20 microns. C’est une approche plus honnête. Ce sera dans notre préambule, on va dire qu’on a été très honnêtes, qu’on a dépassé et que cela donne un avoir pour la confiance. La disponibilité était de 98 % en 2004-2005, c’est énorme, on a déjà un atout, l’ESRF a tenu ses promesses et a largement dépassé les attentes. (ESRF, 2005)

78Le programme de relance représente un investissement de 287 millions d’euros dont 77 viendront du budget normal de l’ESRF. Il propose de rénover dix-huit lignes dont seize seront beaucoup plus longues et pourront développer la nanoscience et la nanotechnologie. Ce programme annonce aussi le passage progressif de la machine à 300 puis à 500 milliampères à échelle de dix ans, une amélioration de l’instrumentation, en particulier des détecteurs, et la construction de 21 000 mètres carrés d’espaces supplémentaires (soit un ajout d’environ un tiers à la surface disponible). Cinq domaines sont identifiés comme les priorités du développement scientifique de l’ESRF :

  • la nanoscience et la nanotechnologie,

  • les expériences sur les variations temporelles de la matière,

  • la science dans des conditions extrêmes : températures très basses ou très élevées, pression forte, champ magnétique élevé,

  • la biologie structurale et fonctionnelle et les matières molles,

  • l’imagerie.

79Une attention particulière est portée aux autres synchrotrons européens. Le programme de relance présente en annexe les autres synchrotrons de troisième génération. Il souligne que certains des états membres n’ont pas de source nationale et qu’il faut garder des lignes à leur intention. Il relativise la concurrence en soulignant que l’ouverture de SLS n’a provoqué qu’une légère baisse de la demande suisse d’expériences à l’ESRF. Deux lignes seraient des stations de test de l’instrumentation (optiques, détecteurs, etc.) ouvertes à toute la communauté européenne afin de répondre à des besoins d’instrumentation communs à tous les synchrotrons. L’ESRF propose également le développement collaboratif de logiciels de pilotage des lignes et la création d’un centre européen virtuel d’analyse des données issues du rayonnement synchrotron. Le programme s’inscrit dans le développement des synchrotrons par génération en proposant de développer des idées qui seront pleinement exploitées une décennie plus tard à XFEL et de continuer après l’ouverture de celui-ci des expériences sur les variations temporelles de la matière pour lesquelles la troisième génération serait mieux adaptée.

80L’ESRF prend également soin de ses utilisateurs et s’engage à ce que l’accès le plus large possible soit assuré à ceux-ci pendant la rénovation. Le programme souligne qu’elle forme de nombreux étudiants qui représentent à peu près la moitié de ses utilisateurs, qu’elle participe à de nombreuses manifestations de soutien à la science et qu’elle a des liens étroits avec l’industrie. En ce qui concerne cette dernière, le programme souligne que le fait de créer une plateforme technique pour la nano-analyse attirera de nouveaux utilisateurs et que de nombreuses applications industrielles sont à prévoir (pour étudier la fatigue des matériaux, l’intérieur de la terre, développer des matériaux ultrarésistants, améliorer la micro-électronique).

81Le programme propose enfin de créer un laboratoire européen pour les champs magnétiques élevés en coopération avec l’ILL et d’autres instituts de recherche. Il annonce aussi le projet de renouveler avec l’ILL le modèle coopératif initié avec le PSB, d’une part en ce qui concerne l’ingénierie des matériaux et de l’autre dans le domaine des matières molles. Globalement, toutes ces propositions poursuivent les initiatives prises depuis deux décennies qui conduisent d’un côté à développer l’ESRF comme un centre de recherche plein et non seulement un institut de service et de l’autre à créer un « environnement de recherche », c’est-à-dire de ne pas se contenter de fournir simplement de la lumière, mais d’offrir tout un environnement de recherche.

82L’ESRF a atteint son objectif d’excellence. Ce succès, mesurable à l’adhésion de nouveaux membres et à la satisfaction des utilisateurs, se comprend à la lumière du cercle vertueux entre le souci de se mettre au service des utilisateurs et l’ensemble des signaux collectés par une organisation qui s’assimile à un dispositif de scanning. C’est à la lumière des enseignements tirés de ce dispositif que s’explique la manière dont elle a modifié l’image qu’elle avait d’elle-même. Et c’est dans cette logique qu’on peut également analyser l’élaboration et l’adoption du programme de relance entre 2000 et 2006.

83Cet Upgrade et la « re-européanisation » de l’ESRF introduisent cependant le problème de la rénovation de ses structures de gouvernance comme instrument au financement intergouvernemental qui s’inscrit de plus en plus dans l’espace européen de la recherche. Ils posent également d’autres questions en matière de coopération concrète de ces « infrastructures de recherche », de standardisation des procédures et des logiciels, des vraies conditions de création d’un espace européen de la recherche et de son articulation à l’espace mondial. Ces questions se posent à la nouvelle équipe de direction qui est entrée en fonction le 1er janvier 2009 et dont Francesco Sette, ancien responsable de ligne et directeur des expériences, est le directeur général.

Notes

1 Nous indiquons les numéros des lignes concernées par chaque groupe ain que le lecteur puisse s’il le souhaite compléter cette rapide présentation en se référant au site de l’ESRF où sont disponibles leurs caractéristiques, leur activité et leurs publications et résultats (les lignes et les groupes ont un peu évolué depuis 2005 et continueront de le faire).

2 De même, chaque responsable de ligne devra rendre compte de l’éventuel échec d’une expérience s’il est dû à une défaillance de son équipe.

3 Luc Boltanski, Les cadres. La formation d’un groupe social, ouvr. cité.

4 C’est également le cas de l’ensemble des services techniques et plus encore des services informatiques, où la technologie évolue de façon quasi quotidienne.

5 Un autre partenariat du même type avec l’ILL sur les « matières molles » a été lancé en novembre 2009.

6 European Strategy Forum on Research Infrastructures, European Roadmap for Research Infrastructures. Report 2006, Luxembourg, Bureau des publications oicielles de l’Union européenne, 2006, 88 pages.

7 New Scientific Opportunities at the European Synchrotron Radiation Facility, ESRF, Grenoble, mai 2006, 86 pages.

8 The European Light Source. Science and Technology Programme 2008-2017, Grenoble, ESRF, septembre 2007, 388 pages.

Table des illustrations

Légende Photo 5 : Le hall d’expériences de l’ESRF (Crédit : C. Argoud/ESRF)
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/4712/img-1.jpg
Fichier image/jpeg, 76k
Légende Photo 6 : Un écran indiquant les caractéristiques principales du faisceau (Crédit : C. Argoud/ESRF)
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/4712/img-2.jpg
Fichier image/jpeg, 54k

© ENS Éditions, 2012

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