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Sociologie d'un grand équipement scientifique

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Vincent Simoulin

Première partie. La création d'une organisation « excellente »

Chapitre III

La construction des lignes de lumière en deux boucles d’apprentissage

Texte intégral

1Dès 1992 et la mise en fonctionnement de la machine, l’accent se déplace vers les expériences. Mais la transition n’est pas facile, d’abord car les expériences reprochent à la machine d’avoir monopolisé les services informatiques et les services techniques durant la phase de construction. Les scientifiques sont également confrontés à la difficulté de déterminer quelles sont les compétences et les responsabilités des uns et des autres après une construction de la machine qui a davantage reposé sur des hommes que sur des groupes clairs et consistants. Pour répondre à ce double obstacle, les expériences ont développé leurs propres supports, un groupe d’ingénieurs (Beam Line Projet Office ou BLPO) et un groupe d’informaticiens (Programmation).

2Le groupe d’ingénieurs (BLPO) a décidé de servir de lien entre les scientifiques et les services techniques et informatiques. Il traduit et regroupe les demandes des scientifiques pour ceux-ci. Il est au cœur d’une première boucle d’apprentissage (1990-1997) durant laquelle les expériences tentent d’adapter les recettes qui ont permis le succès de la construction de la machine, sans encore remettre en cause les objectifs de vitesse ni imposer une organisation qui leur corresponde totalement. Dans cette phase, scientifiques et ingénieurs apprennent à travailler ensemble, mais d’une façon qui ne convient totalement ni aux uns ni aux autres.

3À compter de 1994-1995, certaines lignes commencent à entrer en phase d’exploitation. S’ouvre alors une période où tout se transforme à nouveau. Dans une seconde boucle d’apprentissage (1997-2000) impulsée par les directeurs des expériences en 1997, le système des expériences est réorganisé au profit des scientifiques et sur une pure logique de lignes. L’objectif de célérité est remplacé par celui de servir les utilisateurs, un objectif certes déjà présent mais qui apparaît désormais seul en jeu.

Le passage de témoin

4En février 1992, la construction de la Machine s’achève avec six mois d’avance sur le planning théorique et les spécifications visées sont très vite atteintes lors de la phase de test. L’ESRF doit alors se focaliser sur la réalisation des lignes de lumière. Ce changement se révèle délicat, d’une part car les membres du système machine remettent en cause la logique charismatique qui a présidé à la construction, de l’autre car le choix de se centrer d’abord sur la construction de la machine pour ensuite mettre l’accent sur les lignes de lumière révèle des effets pervers inattendus.

La routinisation du charisme

5Le sentiment de ceux qui ont participé à l’aventure de la construction de la machine est que cela a été un succès extraordinaire. Beaucoup soulignent lors des entretiens qu’ils sont partis de rien et ont créé de toutes pièces une machine qui fonctionne d’emblée au-delà de toutes les espérances. Le 22 février 1992 est émis le premier faisceau de rayon X et quelques jours plus tard ce faisceau est testé sur les premières lignes, alors en construction (voir photo 1, p. 57). Mais un certain nombre de problèmes se révèlent malgré tout à l’occasion du passage à la phase d’exploitation de la Machine.

Le conflit du shift

6Le 17 février 1992, le personnel lance une grève d’une journée doublement symbolique : elle se déroule le jour de la mise en service de la machine et elle se traduit par une occupation de la salle de contrôle. Elle correspond au refus du projet du directeur machine, et surtout de son adjoint, de faire participer l’ensemble du personnel au shift (travail posté). Celui-ci est pourtant absolument nécessaire à un appareil qui, en phase de fonctionnement, doit fournir du faisceau 24 heures sur 24, plusieurs semaines de suite.

7Selon les plans des directeurs, chaque créneau de huit heures serait confié à une équipe de trois personnes : un shift leader, personne expérimentée ayant participé à la construction de la machine et en connaissant bien les paramètres physiques ; un opérateur dont le shift serait la seule responsabilité et qui connaîtrait un peu tous les domaines ; un aide qui accomplirait les actions routinières ne demandant pas de compétence particulière (sécurité, tour de ronde, etc.).

  • 1 Le terme d’« opération » désigne le fait de faire fonctionner le synchrotron, en particulier les a (...)
  • 2 Jean-Louis Laclare, « Mémo GM/DSG-14/92 », 15 janvier 1992.

8Les directeurs machine considèrent qu’en phase d’exploitation, une moitié des membres des services techniques et informatiques doit prendre part à l’opération1 des accélérateurs, l’autre moitié à celle des lignes de lumière2. Une telle organisation devrait permettre, selon le discours officiel, non seulement de partager les inconvénients (notamment familiaux) du fonctionnement de l’instrument, mais aussi de maintenir le contact de chacun avec la réalité de celui-ci et donc de permettre de continuer à le développer. Il s’agit aussi d’impliquer tout le personnel, c’est-à-dire de créer une identité collective et d’éviter que chaque groupe ne se replie sur son domaine propre.

9Beaucoup estiment cependant lors des entretiens que ce projet cherche surtout à empêcher la formation d’un groupe d’opérateurs qui pourrait paralyser le fonctionnement de tout l’ESRF en se mettant en grève. Ils devraient tous prendre cette responsabilité alors qu’ils n’ont pas le sentiment d’en avoir la capacité. Presque tous les membres de l’ESRF invités à prendre part à l’opération préféreraient un système d’astreintes, où les spécialistes ne seraient appelés en salle de contrôle qu’en cas de besoin sur un de leurs équipements.

  • 3 Jean-Louis Laclare, « Fundamental reasons for management’s shiftwork policy », ESRF/WGSW/1-01, 199 (...)

10Ce conflit suscite de nombreuses négociations entre le directorat et le personnel. Il est à signaler que l’administration est au second plan. Dans la phase préalable de définition du projet, c’est pour l’essentiel Gottfried Müllhaupt qui propose les règles, tandis que Massimo Altarelli, directeur des expériences, préside les négociations. C’est ce passage de relais des directeurs machine aux directeurs expériences que symbolise le conflit du shift. Il marque aussi le refus du personnel de la machine de poursuivre une implication absolue. En effet, le système proposé par les directeurs machine sera finalement adopté au prix de quelques aménagements, mais leur rêve de voir la salle de contrôle devenir « le centre de l’ESRF »3 est quant à lui passé.

La découverte de vibrations

11Un problème technique de grande ampleur apparaît à peu près au même moment que les débats sur le shift : on découvre que les vibrations des dalles de l’anneau ont tendance à dépasser les spécifications. Personne n’impute cette malfaçon aux six mois d’avance de la machine, car l’ESRF s’était déclarée techniquement incompétente pour tout ce qui concernait les bâtiments. Mais ces vibrations sont à l’origine d’un conflit entre la division expériences, qui affirme vouloir partir sur de bonnes bases, et la division machine, qui tient à conserver le renom mondial dont elle bénéficie du fait de l’avance prise, et entend donc persévérer dans la voie de la rapidité et ouvrir la première ligne de lumière avec les mêmes six mois d’avance :

Tout ça est biaisé par le fait que la division Machine a été jusqu’à présent particulièrement brillante au niveau mondial. […] À propos des dalles, l’enjeu de construire les lignes de lumière rapidement vaut le faible risque de réparer à terme, plutôt que de perdre un an à des discussions. […] Les dalles sont un problème à risque dont les risques ont été exagérés. (Machine, 1992)
On a un grand souci : régler un instrument très compliqué pendant un an et devoir faire des travaux dans deux ans en présence de cet équipement très coûteux et très délicat ou tout démanteler. Donc on est un peu partisan de casser la dalle et de la refaire telle qu’elle aurait dû être. Il faut corriger la bêtise plutôt que de faire des cache-misère. (Expériences, 1992)

12Les scientifiques sont mis au défi par la qualité et la rapidité des résultats de la machine. Eux aussi sont obligés de prendre le relais avec six mois d’avance, alors qu’un certain nombre de leurs crédits ont été consommés pour financer l’avance de la machine. S’ils leur seront restitués, des recrutements n’ont pu être opérés, et ils sont dans la même situation que les responsables d’équipement de la machine deux ans plus tôt, mais avec une pression accrue par la réussite des premiers :

On était comme un chevalier qui cherchait comment se protéger avec un bouclier de ce faisceau incroyablement puissant, ou comme quelqu’un qui traverse l’Atlantique en avion et découvre qu’il y a un moteur en feu. (Chef de groupe, Expériences, 2005)

  • 4 ESRF Newsletter, n° 15, octobre 1992, p. 3.
  • 5 ESRF Newsletter, n° 16, janvier 1993, p. 3.

13En ce qui concerne les dalles, est adoptée une solution qui semble un compromis, mais qui n’en est pas un. Elle consiste à percer des trous régulièrement espacés sur l’ensemble de la dalle et à réinjecter du béton frais sous celle-ci, tout en étudiant les possibilités de reconstruction4. Après une phase de test sur une petite portion, puis l’installation des premières lignes sur la moitié de la dalle5, ce qui laisse la seconde moitié libre pour une tentative de reconstruction, la solution est appliquée à grande échelle. L’objectif de finir la première ligne avec six mois d’avance est encore réalisable et la machine a maintenu son emprise, d’autant que la solution adoptée se révélera concluante.

La (re)découverte de l’éclatement

14Pour les services techniques et les services informatiques qui ont été formés à la logique du monde de la machine, une logique d’ingénieur qui leur convenait particulièrement bien, on peut à peine parler de transition en ce qui concerne leur passage de la construction de la machine à celle des lignes, car c’est en fait un monde totalement nouveau qu’ils (re)découvrent. Tous sont d’accord pour souligner combien il est difficile de travailler avec des constructeurs de lignes et de décrypter leur raisonnement et leur méthodologie :

C’est trop difficile de travailler avec les scientifiques. Ils n’ont pas de discipline, ils sont bordéliques, ils débordent d’idées et changent tout le temps d’avis. Ici, on a fait un développement technique pour eux. Quand on leur a donné le projet, ils n’en voulaient plus, alors on les a plantés là. […] Ils n’ont pas de méthodologie, je me demande parfois comment ils font des découvertes. (Machine, 1996)

15Ce phénomène est aggravé par le fait que la division expériences a un caractère beaucoup plus international que la division machine où les Français se trouvaient souvent en majorité, d’autant plus que les recrutements temporaires pour la période de la construction étaient pour l’essentiels français. Mais, au-delà de ce caractère plus international, le mode même de raisonnement des scientifiques est difficile à décrypter pour les « ingénieurs ». Là où ils étaient habitués à recevoir des spécifications claires et des cahiers des charges, ils découvrent la nécessité de la discussion et des itérations :

Les physiciens sont des bricoleurs, on ne peut pas prendre en compte toutes leurs demandes. […] On fait des rencontres, je rédige les spécifications, je les leur présente, on s’est mal compris, c’est un processus itératif. (Services informatiques, 1992)

16Les scientifiques ne sont pas seulement « illisibles », on ne peut de surcroît pas leur faire confiance. Ils passent leur temps à modifier les outils communs pour les adapter à leur usage, ou à l’évolution de celui-ci. Là où les ingénieurs de la machine avaient clairement conscience qu’il ne fallait pas (trop) toucher aux systèmes et applications des autres groupes, les scientifiques sont presque impossibles à freiner aux yeux de ceux qui les découvrent et sont censés désormais les assister :

Les scientifiques essaient de se débrouiller seuls, changent eux-mêmes des pièces et puis plus rien ne fonctionne. Ils disent qu’ils n’ont touché à rien. Mais, petit à petit, on apprend qu’ils ont touché aux outils eux-mêmes. Ils voient le gain de temps mais, s’ils ne sont pas du domaine, ils n’identifient pas la bonne cause et touchent à autre chose, alors cela aggrave la panne. (Services informatiques, Électronique digitale, 1996)

17Cette antinomie ne serait pas si difficile à gérer si les scientifiques n’étaient pas si nombreux et si chacun d’eux ne cultivait pas, d’une certaine façon, ses particularités. On peut résumer la principale différence entre la machine et les expériences par l’existence d’un projet d’un côté et de quarante de l’autre. Cela signifie que chaque groupe des services techniques et des services informatiques doit passer d’un travail de développement à moyen ou long terme clairement spécifié par un ou deux interlocuteurs stables, à une situation où une trentaine de responsables présentent des demandes urgentes, rarement définies de manière précise, et souvent redondantes ou contradictoires les unes avec les autres, sans pour autant que cela puisse être une raison valable pour en demander une reformulation, en supprimer certaines ou en regrouper d’autres.

18En outre, les ingénieurs qui assistent les scientifiques ne doivent pas seulement peser les spécificités des lignes et des techniques, il leur faut aussi prendre en considération ce qu’ils appellent les « querelles de chapelle  ».

Il y a deux chapelles à l’ESRF sur les joints, les partisans du joint hélicoflex et ceux du joint métallique sans ressort qui disent que l’autre fuit. Nous, suivant la personne à laquelle on s’adresse pour l’étude, on va devoir choisir une technologie parce qu’on sait que le scientifique ne croit pas à l’autre. Si on ne le sait pas, on l’apprend vite, le dessin est refusé. […] En plus, il faut se tenir au courant, car du jour au lendemain tout le monde peut décider que les anciens raccords avaient tous les inconvénients et les nouveaux tous les avantages. (Bureau d’études, 1992)

19Tous les responsables de ligne viennent de centres de recherche (LURE, BESSY, Brookhaven, Daresbury, etc.) qui ont des traditions et préfèrent pour des raisons plus ou moins rationnelles telle solution technologique. Étant donné leur indépendance budgétaire, ils sont à même de trouver des fournisseurs extérieurs si les supports veulent leur imposer une autre solution dans un souci de standardisation. Enfin, au-delà du fait que les demandes sont individuelles et changeantes, il est aussi moins gratifiant d’y répondre que lors de la construction de la machine :

Le plus marquant a été quand la machine a commencé à tourner car j’étais content d’avoir fait une partie du travail. Même si je ne suis qu’un petit technicien, je suis fier que cela marche comme cela. Pour les lignes, c’est un peu différent, car elles arrivent une à une, c’est moins impressionnant. La machine, ça part d’un seul coup, on part de rien puis tout fonctionne. (Services informatiques, 1996)

20Le portrait que nous venons de tracer des scientifiques est évidemment caricatural. Il est dressé pour faire ressortir le caractère difficilement supportable de la sujétion qu’exercent désormais les « scientifiques » sur les « ingénieurs ». Elle l’est d’autant moins que les scientifiques ont déjà réorganisé à leur image le système qui avait été prévu pour eux et ont entamé la construction des lignes en s’appuyant sur leurs forces et leur logique.

La reconstitution de supports

21Si les membres des services informatiques et des services techniques affrontent avec difficulté leur passage dans le monde des scientifiques, ces derniers ont également leur lot de mécontentements quant au support que leur offrent ces services.

Les griefs des scientifiques

22On l’a dit, la construction de la machine s’est faite en recourant massivement à la sous-traitance et à l’embauche temporaire de personnes détachées de leur organisme d’origine. Il en résulte que la plupart des groupes ont une existence quasi virtuelle. Le système machine a moins consisté en l’union de groupes denses et réels qu’en l’articulation de responsables de tâches à peu près isolés. Pour l’observateur extérieur à ce système, et au premier chef pour les scientifiques qui sont à la recherche d’un support entre 1988 et 1992, l’organigramme de l’ESRF et l’intitulé des groupes ne sont que faiblement informatifs sur la localisation des ressources :

Nous, on est le groupe « Acquisition de données  », on s’appelle comme ça mais on est le seul groupe à ne pas en faire. […] Il y a aussi de mauvaises langues qui disent que le groupe « Détecteurs » est le seul à ne pas faire de détecteurs, on a l’impression qu’il veut faire de l’acquisition de données électronique. (Ingénieur, 1992)

23Cette opacité est en partie atténuée par l’inauguration en 1992 des locaux de l’ESRF, mais en partie seulement. En effet, pour celui qui a connu l’atmosphère du chantier et découvre les locaux achevés, l’étonnement est réel. Il mesure à quel point l’année 1992 marque définitivement la in d’une ère. À l’intérieur de l’anneau, en bordure de celui-ci, toute une série de bureaux sont d’abord affectés à ceux qui travaillent sur les lignes (seconds scientifiques, postdoctorants, thésards, chercheurs invités, membres du groupe Sécurité, etc.). Au centre de l’anneau, derrière le mur de séparation, d’autres bureaux abritent une partie des services techniques (groupe Vide) et de la Machine (groupe Radio-fréquence).

24Un bâtiment central abrite les membres du directorat, l’administration, les services informatiques, le reste de la Machine, des services techniques et les responsables des lignes. Dans des locaux infiniment supérieurs aux Algecos précédents, beaucoup de divisions sont à nouveau séparées, et il y a surtout une certaine distance entre ceux qui sont plus proches de l’opération dans l’anneau et les cadres qui sont dans le bâtiment central (dont on voit malgré tout sur la photo 4 page suivante qu’il accède directement à l’anneau, qu’on aperçoit à gauche).

Photo 4 : Vue extérieure du bâtiment central de l’ESRF (Crédit : V. Simoulin)

25À tort ou à raison, le personnel de la division expériences a en outre le sentiment que le partage des bureaux et la répartition du personnel dans les bâtiments n’ont pas été totalement équitables. Ils ont l’impression d’être désavantagés par la pluralité des projets qu’ils représentent :

La division expérimentale a un handicap par rapport à la Machine. Cette dernière présente toujours ses souhaits de manière coordonnée et claire. Ici, il n’y a pas de responsable technique global, les souhaits manquent de clarté, ils arrivent de manière diffuse. Les groupes de support ont une préférence pour traiter avec des demandes qui sont bien structurées. (Expériences, 1996)

26Les membres des expériences ont parfois le sentiment qu’on leur en veut un peu pour leur perfectionnisme, pour l’exigence avec laquelle ils veulent pousser leur ligne à ses limites dès la construction alors que la machine a eu une perspective évolutive et un recours à des solutions éprouvées qui ont rendu au moins au début les choses plus faciles pour les supports.

Les responsables de ligne construisent trop compliqué tout de suite, il y a 20 % de sophistication qui coûtent des fortunes. (Machine, 1992)
Certaines spécifications du scientifique étaient peut-être un peu trop strictes. Cela a compliqué les choses. On a construit des monuments peut-être inutiles, on n’a pas mis l’effort où il le fallait. Comme les projets devenaient tellement compliqués, ils duraient très longtemps. On attendait d’en finir un avant d’en commencer un autre. On aurait pu en simplifier pour les étudier en parallèle. Mais la ligne est une réussite, c’est toujours facile de dire après coup. (Expériences, 2005)

27Mais on touche ici à un aspect non négociable, de même que les scientifiques refusent absolument la logique que leur proposent ceux qui doivent les assister.

Le refus de la logique « Machine » des supports

28Fondamentalement, les groupes de support abordent la construction des lignes de lumière avec le même esprit que celui déployé pour la construction de la machine, c’est-à-dire qu’ils essaient de regrouper les demandes, de les standardiser et de rationaliser au maximum le service fourni :

Moi, j’ai une gamme de produits typiques, si on me demande quelque chose entre deux, je refuse car je sais qu’il y a très peu de différences. […] On applique une politique de standardisation interlignes, on a des frictions quand on nous demande de construire des produits spéciaux. Ils doivent être hautement fiables, et chaque nouvel élément a un coût de test plus élevé qu’on ne l’imagine. On fabrique des éléments modulables. (Groupe de support, 1992)

29La situation est d’autant plus difficile à gérer que le monde de la machine, même s’il était en croissance régulière, était relativement stable une fois les personnes recrutées. Celui des expériences est au contraire perpétuellement changeant et en expansion continue : les nouveaux scientifiques sont pour la plupart embauchés par les directeurs des expériences sur des contrats de cinq ans, et eux-mêmes recrutent des stagiaires pour quelques mois, des thésards et des postdocs pour deux ou trois ans. Les divisions de support n’ont pas le temps de former les utilisateurs à un type rationalisé d’interactions, dont du reste ces derniers ne veulent pas.

30Les scientifiques ne refusent pas seulement le regroupement des projets et le caractère interchangeable des interfaces, ils refusent aussi le culte du « beau projet » et le « fini » que valorise au contraire la culture des ingénieurs :

Il manque un tuyau mais ce sont de petites choses, on peut le faire après. Chaque fois que le design tombe chez le bureau d’études, c’est beaucoup plus long. Ils font toujours des choses trop parfaites, il suit de faire un dessin avec deux joints pour avoir une idée. (Responsable de ligne, 1992)

31En tant qu’institution nouvelle, l’ESRF est par nature différente d’un centre de recherche où la plus grande partie du matériel est déjà achetée. Le choix initial de la sous-traitance est décrié par tous ceux qui resteront durant la phase d’opération. D’abord parce qu’il signifie l’absence de support quotidien, ensuite parce qu’il exclut les phénomènes d’aller-retour et d’élaboration progressive par essai-erreur. A cela s’ajoutent les délais très longs, dus aux appels d’offres internationaux. Chacun s’équipe donc, d’où des duplications que les services centraux étaient censés éviter. Il en résulte des cloisonnements, parce que les matériels ne sont pas toujours compatibles, mais aussi parce que le besoin de support a en partie disparu.

La création de supports internes

32Le divorce est tel entre les deux perspectives que les expériences ont très tôt recruté des informaticiens et des ingénieurs en leur sein pour atteindre leurs objectifs propres.

Tous les efforts sont allés vers la machine, avec l’idée qu’on pouvait la séparer des lignes. On a donc eu très tard un support en informatique et dans les autres domaines. A mon avis, ce n’est pas la bonne chose à faire car l’instrumentation est en constante évolution, il faut un support continu. Cela a donné des frictions ; on a donc des groupes dans Expériences similaires à ceux des autres divisions car le support a manqué. (Responsable de ligne, 1992)

33Les expériences avaient dès l’origine prévu de constituer deux groupes de support, l’un consacré aux parties optiques des lignes et l’autre aux détecteurs. Ces deux groupes sont pourvus d’une mission bien définie, qui n’a pas d’équivalent dans la machine, et leur existence ne pose pas de problème de concurrence aux divisions de support. En revanche, pour répondre à ce qu’ils estiment être l’inadéquation du support fourni par celles-ci, les scientifiques ont aussi décidé de consacrer à leur service exclusif deux groupes non prévus, l’un qui rassemble des informaticiens et l’autre des ingénieurs mécaniciens. L’idée est de créer des contrepoids aux divisions de support afin de les empêcher d’imposer leurs choix techniques et leur façon de travailler.

34Très tôt, dès juin 1987, un premier informaticien a été recruté à la division expériences – excepté les directeurs, il est la deuxième personne embauchée dans cette division, bien avant la plupart des scientifiques chargés de la construction des lignes – et un groupe programmation a été créé. Il restera toutefois seul jusqu’en septembre 1990. Recruté en mars 1988 au bureau d’études, le Français Gérard Marot le quitte en mars 1990 pour fonder au sein de la division expériences un groupe intitulé Beam Line Project office (BLPO), dont le positionnement, du fait même de l’origine de son fondateur, est un peu différent de celui du groupe Programmation entièrement issu des Expériences.

35D’entrée, Gérard Marot présente son nouveau groupe comme une interface entre la division expériences et le bureau d’études des services techniques. Peut-être cela explique-t-il que sa croissance numérique soit plus rapide et moins conflictuelle que celle du groupe programmation. Malgré ces nuances, il représente toutefois une contrainte et une concurrence pour les services techniques, tout comme le groupe programmation pour les services informatiques.

Une première boucle d’apprentissage

36La réorganisation qu’impose la construction des lignes de lumière doit trouver une articulation entre les divisions de support qui ont assuré la construction de la machine, les nouveaux groupes de support internes aux expériences, et les responsables de ligne, ainsi qu’entre les logiques qu’ils incarnent. Un défi qu’on pressent délicat et qui va, dans un premier temps, être relevé par un système centré sur le BLPO.

Des scientifiques tournés vers leur communauté

37S’il était à la limite possible d’analyser le bloc formé par la machine, les services techniques et les services informatiques sans faire référence à l’extérieur, les sous-traitants se bornant à un rôle de fournisseur, cela est absolument impossible pour les expériences, où les communautés scientifiques jouent un rôle de prescripteur tout en constituant une ressource précieuse pour nombre de développements. D’une certaine façon, les expériences ont des clients là où la machine avait des fournisseurs et des sous-traitants. Ces clients sont cependant aussi soit des experts qui ont déjà construit eux-mêmes une ligne de lumière et ont en réserve des solutions éprouvées et des noms de fournisseurs auxquels se fier, soit des utilisateurs qui imaginent de nouveaux montages ou des procédures pour développer de nouveaux partenariats.

La contrainte du CDD

38À la différence de la plupart des membres des autres divisions, les scientifiques de la division expériences ont pour beaucoup d’entre eux des contrats à durée déterminée. Le Conseil a toutefois assoupli les règles prévues par la convention et il a accepté d’octroyer des postes permanents, ce qui a créé une certaine concurrence entre les responsables de ligne, chacun aspirant à être titularisé pour mieux tirer parti de l’instrumentation qu’il construisait. Pour tout scientifique, être recruté à l’ESRF sur la base d’un contrat de cinq ans signifie en effet qu’il va construire une instrumentation de pointe qu’il aura à peine le temps d’utiliser, avant de la céder à un successeur qui pourra en tirer le meilleur parti sans avoir eu d’investissement à consentir.

J’ai un contrat de cinq ans. C’est quand même un problème. On construit la ligne et puis elle tourne et on doit s’en aller. Si c’est appliqué à la lettre, tous ceux qui sauront comment a été conçue la ligne et le pourquoi du comment s’en iront. (Responsable de ligne, 1992)

39Pour autant, tout responsable de ligne construit un équipement alors sans équivalent dans le monde et, comme il le connaît parfaitement, peut le pousser à ses limites lors de ses expériences. Si tout se passe bien, il a des avantages sur les utilisateurs qui peuvent lui permettre de publier plus. Mais cela aussi renforce l’intérêt du poste et des contrats permanents :

Dans toute recherche, il y a un moment où ça se traîne, où il y a un palier. Pour faire une nouvelle manip, il faut une nouvelle instrumentation et bien la connaître pour ne pas se tromper dans l’interprétation des données. En plus, être là, c’est être au courant tous les jours de gens nouveaux qui viennent avec des idées différentes. J’ai un contrat permanent, j’envisage de rester cinq ou six ans pour utiliser les choses que j’ai bâties. (Responsable de ligne, 1992)
La différence entre nous et les utilisateurs extérieurs, c’est qu’on peut prendre des risques technologiques sans obligation d’obtenir des résultats alors que les extérieurs sont obligés d’obtenir des résultats. (Responsable de ligne, 1996)

40Sachant qu’il faut à peu près trois ans pour construire une ligne si tout se passe bien, et que neuf ou dix mois de tests (commissioning) sont prévus entre la réception des premiers rayons X et l’ouverture au public, tout l’enjeu pour le responsable de ligne consiste à tirer le meilleur parti de cette dernière période. Un scientifique performant se définit comme celui qui a si bien construit sa ligne qu’il peut achever son commissioning en trois mois et ainsi consacrer six mois pleins à sa recherche en disposant d’une ligne encore sans équivalent dans le monde. Cette période peut lui permettre de réaliser un nombre important de publications, seul ou grâce à des utilisateurs extérieurs qu’il est libre d’inviter. Bien qu’il n’y ait aucune règle sur l’attribution d’un contrat à durée indéterminée, les scientifiques supposent que ce type de constructeur performant sera privilégié par les directeurs des expériences lors de l’attribution des postes permanents à l’issue des cinq ans du contrat initial.

41Le caractère temporaire du séjour crée une concurrence entre les scientifiques que tous soulignent. De plus, le mode de financement non généraliste de l’ESRF, dont l’avantage est de permettre une spécialisation poussée des lignes, a en revanche l’effet négatif de gommer l’esprit collectif et d’attiser l’individualisme des scientifiques.

La pression est telle que, malheureusement, on ne fait pas beaucoup de collaborations entre des groupes différents. Si on ne finit pas le premier septembre 1994, on quitte le poste. […] Il y a pas mal de compétition, ce qui fait qu’il n’y a pas toujours une libre circulation de l’information. C’est même plus fort à l’intérieur d’un groupe, pour avoir l’attention de la direction, pas pour avoir un budget plus gros, mais par exemple pour obtenir des invitations prestigieuses. (Responsable de ligne, 1992)

42Certains responsables de ligne sont déjà des stars, d’autres sont des jeunes en début de carrière. Quelques-uns ont déjà construit plusieurs lignes, plusieurs sortent d’un postdoctorat dans un synchrotron de seconde génération où ils se sont formés à l’instrumentation d’une ligne. Des individus aussi différents n’ont pas les mêmes intérêts, et il y a en particulier une différence entre les chefs de groupe, généralement célèbres et dotés de contrats permanents, et les simples responsables de ligne qui sont souvent plus jeunes et ont un contrat de cinq ans. Autant dire que la concurrence est plus vive au sein des groupes qu’entre eux, ce qui s’explique en particulier par le rôle que jouent les chefs de groupe.

La concurrence au sein des groupes

  • 6 Part du fonctionnement d’une ligne de lumière réservée à l’entretien de celle-ci et à la recherche (...)

43Le rôle des chefs de groupe est de servir d’interface entre les directeurs des expériences et les équipes en train de construire une ligne. Ils doivent aussi prendre des décisions sur toutes les embauches dans leur groupe, définir la in-house research6, un planning de construction, une politique de recherche, et réaliser les entretiens annuels de tous les membres du groupe. Ils doivent également trouver de l’argent et des financements.

44De fait, il y a en cette première époque de la construction une réelle vie de groupe et une coopération entre les lignes. Il y a ainsi en général une mise en commun plus ou moins formelle des techniciens au sein du groupe, les scientifiques et postdocs étant en revanche normalement attribués à une seule ligne. Cette logique a ses vertus, elle permet notamment de recruter des techniciens aux compétences complémentaires, c’est-à-dire un mécanicien, un électricien, un électronicien et un spécialiste du vide, et de les affecter sur les diverses lignes du groupe en fonction des besoins. Elle permet aussi aux techniciens de s’arranger entre eux en cas de problème et de se prêter du matériel.

45Mais la logique des groupes a aussi ses limites. La première est que les scientifiques ont tendance à sous-estimer le coût du travail qu’ils demandent aux supports, car cela facilite les négociations avec leur chef de groupe, seul détenteur du budget et de l’engagement des crédits. Cela implique cependant que les supports doivent régulièrement présenter au chef de groupe des factures d’un montant supérieur à ce qu’il anticipait et complique par conséquent encore des relations déjà complexes entre d’une part les chefs de groupe et les supports, et de l’autre les chefs de groupe et leurs responsables de ligne. La seconde limite pour les responsables de ligne est que l’existence des groupes pourrait avoir pour effet de limiter l’originalité de leur ligne, le chef de groupe cherchant à articuler les lignes du groupe les unes par rapport aux autres :

Je suis le premier qui est arrivé dans le groupe et je suis spécialisé dans une matière qui concerne la première ligne qu’on a construite. On a décidé de construire deux autres lignes et c’est l’autre scientifique qui en est le spécialiste. Il y a une ligne destinée à faire des études très pointues et de manière très efficace, et l’autre qui est plus ouverte pour permettre des développements. (Chef de groupe, 1996)

46Aux yeux du chef de groupe, la logique et l’avantage du groupe sont de lui permettre d’équilibrer la demande d’expériences et les risques de la construction en combinant des lignes très pointues et une ou deux qui seraient relativement généralistes et ouvertes à l’évolution. Mais cette logique se heurte à l’opposition des autres membres du groupe, chaque responsable de ligne refusant, au nom de sa relation privilégiée avec sa communauté scientifique, toute compromission sur les objectifs de sa ligne.

Les types de lien aux communautés d’utilisateurs

47L’ESRF organise régulièrement des comités d’utilisateurs pour définir les caractéristiques des lignes et leur présenter son programme scientifique. Elle a donc beaucoup de contacts avec les utilisateurs et elle les traite de façon à toujours confirmer et maintenir sa réputation d’excellence. De manière plus individuelle, chaque responsable de ligne s’emploie aussi à informer et satisfaire sa communauté, et il profite de son appui. Ni l’ESRF ni les responsables de ligne ne sont pourtant des récepteurs passifs, ils constituent leur environnement en même temps qu’ils définissent les lignes.

48Lorsque la création d’une ligne est validée par le Conseil après avis du SAC, sa construction est en effet confiée à un responsable qui doit respecter un cahier des charges spécifique. En pratique, ce cahier reste général, et le scientifique est assez libre quant à la définition de sa ligne. C’est toutefois une contrainte autant qu’une liberté, car il n’est pas toujours évident de définir les attentes de la communauté et les moyens de les satisfaire. Construire une ligne, c’est définir un objet technique et un public, les deux étant intimement liés.

49Il faut avant tout bien comprendre que l’ESRF était plus ou moins une terre vierge pour le scientifique recruté au début des années 1990. Les bureaux n’étaient pas encore construits, les divisions de support étaient occupées à construire les bâtiments et la machine.

Quand on arrive, il n’y a rien, on a un bureau, la tâche est de construire une ligne pour faire une chose particulière. Il y a le Red Book qui sert de support, beaucoup de choses y sont définies. Après consultation des collègues de ma communauté, je n’ai pas suivi ce qu’il disait. (Responsable de ligne, 1996)

50Pour le constructeur d’une ligne, la ressource la plus précieuse, celle en tout cas à laquelle il attache le plus d’importance, est le contact direct et étroit avec sa « communauté ». Que cache ce terme que tous ont à la bouche ? Font partie de la communauté d’un responsable de ligne ceux qui ont construit ou entretiennent des lignes du même type que la sienne dans des synchrotrons de première ou de seconde génération, les utilisateurs qui soumettent et pratiquent régulièrement des expériences sur ces lignes, et enfin les laboratoires et industriels qui ont développé une expertise sur l’instrumentation de celles-ci.

J’ai des relations très étroites avec Brookhaven, on échange beaucoup par la messagerie informatique, plusieurs fois par semaine. Ils font des expériences sur notre monochromateur, moi, je les tiens au courant de ce que je fais au jour le jour. (Responsable de ligne, 1992)

51Grâce à ces équipes en place, le responsable de la construction d’une nouvelle ligne bénéficie de l’expérience de l’ancien, peut lui reprendre les équipements fiabilisés et découvrir les parties de la ligne susceptibles des plus grandes améliorations. Il peut donc concentrer son budget sur le développement de celles-ci. Il peut aussi aller tester son équipement sur une ligne déjà construite, ce qui permettra en contrepartie à l’ancien d’incorporer des améliorations à sa propre ligne :

On a eu la chance extraordinaire de pouvoir travailler de façon non anecdotique sur l’une des lignes déjà construites. Ces personnes arrivaient au bout de leur budget et on les a aidés à finir leur installation. En échange, on a pu utiliser leur installation et on a fait des tests qui nous ont permis de revoir des points de notre ligne. (Responsable de ligne, 1996)

  • 7 ESRF, Rapport annuel 1992, p. 156.

52En 1992, les scientifiques de la division Expériences ont ainsi participé à 36 séjours de test et de recherche dans des synchrotrons de la seconde génération7. D’une durée qui va de un jour à un mois, ces séjours ont eu lieu à BESSY (Berlin, RFA, 1 séjour), Brookhaven (USA, 9 séjours), SRS (Daresbury, Grande-Bretagne, 4 séjours), HASYLAB (Hambourg, RFA, 7 séjours) et au Lure (Orsay, France, 15 séjours). Ils correspondent au test de certains équipements en construction mais aussi à des expériences menées avec le souci de se tenir informé de l’état de l’art et de rester membre de la communauté. Il y a une composante nationale dans le choix des destinations : trois des quatre scientifiques qui vont à SRS sont britanniques, cinq des sept séjours à HASYLAB sont menés par des Allemands, etc. Mais on compte aussi un Britannique qui va à BESSY, un Allemand qui va à SRS et de multiples Européens qui vont à Brookhaven. La nationalité n’est qu’un critère, et comptent également les caractéristiques de la ligne en construction et le fait d’avoir accompli sa thèse ou son postdoctorat dans telle ou telle installation.

53Le responsable de ligne peut choisir de s’appuyer sur sa communauté propre ou d’ouvrir sa ligne. Fondamentalement, le choix dépend de l’importance de sa communauté. Certaines comportent des centaines de membres et sont très bien structurées, comme la cristallographie ou la diffraction des surfaces. D’autres ne comptent que quelques dizaines de membres, car elles sont alors naissantes (diffraction magnétique ou résonance nucléaire), aussi bien en ce qui concerne le nombre de chercheurs que l’intérêt des expériences pratiquées.

54Lorsque la communauté est forte et bien structurée, comme en cristallographie, le souci du responsable de ligne est de bien identifier les besoins des futurs utilisateurs, car la demande ne posera pas de problème à l’avenir si cette phase de spécification a été bien menée. La liaison forte est ici avec un monde extérieur bien délimité et parfaitement connu, et chaque ligne est définie avec ses futurs utilisateurs :

On convoque une conférence des biologistes en Europe, on crée un Workshop où je présente les possibilités générales de la machine (spectre en énergie…) et demande les besoins de la communauté biologiste pour optimiser les diffractomètres, les spectromètres qu’on va installer. Avec les renseignements obtenus dans une conférence comme ça, on fait les calculs optiques pour trouver la meilleure configuration pour les éléments optiques, pour optimiser le faisceau de rayons X. Quand c’est fait, on écrit un rapport pour le SAC qui est distribué à quarante personnes. C’est les grands spécialistes en Europe, au Japon, aux USA, pas forcément des biologistes, des gens qui connaissent très bien le synchrotron, ce qui est faisable ou pas. Il y a une réunion ici, je présente les objectifs et il y a un dialogue entre le SAC et le responsable de la ligne. Il peut y avoir plusieurs itérations si le SAC propose des alternatives. C’est très efficace. Pour ma ligne ça a été fait. Toute la procédure prend un an. (Responsable de ligne, 1992)

55Dans ce type de situation, des lignes comparables existent dans tous les autres synchrotrons puisque partout la communauté est forte et structurée. Lorsque le responsable de ligne définit celle-ci, il essaye d’innover, ne serait-ce que parce que les publications seraient impossibles en reprenant les solutions des autres. Il est pour toutes ces raisons soumis à une pression, d’autant plus forte que sa communauté est bien organisée et se comporte en lobby efficace, une pression en outre relayée par les directeurs des expériences qui sont eux-mêmes soumis aux regards extérieurs :

On a beaucoup de conférences où on présente la philosophie des lignes, donc la communauté sait bien ce qui se passe, donc si les utilisateurs ne sont pas contents, on le sait immédiatement. Toutes les trois semaines, j’ai une réunion avec la direction où il faut rapporter les progrès faits, il y a les huit responsables de lignes. C’est intéressant, on ne peut pas échapper, c’est vraiment un examen, c’est très efficace. Il ne suit pas de présenter une philosophie, il y a besoin de résultats. (Le même responsable de ligne, 1992)

56Cette pression, le responsable de ligne la répercute sur les groupes de support. Il a envers eux la même exigence de qualité que sa communauté à son égard et attend d’eux le même respect des délais.

57Lorsque la communauté visée par la ligne est plus petite, ou lorsqu’elle ne connaît pas encore bien le rayonnement synchrotron, le responsable cherche plutôt à ouvrir sa ligne. Cela suppose de diversifier son équipe, de recruter des membres d’une communauté différente. Dans ce cas où la communauté n’existe finalement pas tout à fait, il doit à la fois créer des besoins scientifiques qui ne sont pas encore vraiment perçus et leur apporter une solution avec une instrumentation adaptée :

Ma ligne va être complètement différente car c’est un nouveau domaine. Il y aura relativement peu d’expériences de routine et la communauté des utilisateurs n’est pas très bien établie, on ne sait pas vraiment quoi faire, c’est une petite communauté où tout le monde se connaît. Mon idée est donc de garder la ligne ouverte à de futurs développements. […] J’essaye de voir d’autres façons de faire que les solutions standard, mais chaque nouvelle solution met la pression sur les groupes de support, car, c’est bien naturel, ils préfèreraient fournir des solutions standard. (Responsable de ligne, 1992)

58Si le responsable décide d’ouvrir sa ligne sur plusieurs applications possibles, le problème qui se pose alors à lui est celui de l’instrumentation, car son budget est limité et tout choix de matériel présente des risques, en termes de fiabilité et de maintenance, comme en matière d’extension des usages. Il ne faut surtout pas être prisonnier d’un choix qui se révélerait mauvais ou contraignant à l’excès :

Les scientifiques ont du mal à définir un cahier des charges, ils voient ça comme un piège. […] Il est aussi très difficile pour eux de formaliser les choses, d’avoir des contacts avec les groupes de support. Déjà, il faut un expert pour rédiger un cahier des charges, ils veulent cette compétence dans leur groupe et un support quotidien. (Détecteurs, 1992)

59Il doit aussi veiller à ce que la ligne soit aisée à faire fonctionner, car les utilisateurs de communautés différentes pourraient avoir du mal à manipuler une ligne qui viserait plusieurs buts à la fois :

Il faut que la ligne soit facilement utilisable. C’est aussi pour notre confort propre que les choses doivent marcher, pour qu’on n’aie pas tout le temps à faire du support aux utilisateurs. (Responsable de ligne, 1992)

60Le responsable de ligne doit convaincre ses supérieurs de la nécessité qu’il y a à modifier les spécifications de la ligne. Il est par définition moins soumis aux attentes de sa communauté puisque celle-ci est peu structurée et qu’il s’adresse à plusieurs, mais il est aussi plus dépourvu de soutien pour négocier la prise de risques importants :

Je voyais plusieurs applications à cette ligne, pas seulement celle qui avait été définie, donc le premier problème a été de convaincre mes supérieurs, le chef de groupe, puis le directeur des Expériences, puis le SAC. Pour nous, cela change beaucoup le design de la ligne. (Responsable de ligne, 1992)

61Ce type de responsable de ligne attend des groupes de support une flexibilité égale à la sienne, il souhaite qu’ils l’aident à optimiser son équipement sans lui reprocher le caractère contradictoire des performances recherchées. Au-delà des différences de communauté, on comprend désormais, en dehors du caractère créatif de sa personnalité, pourquoi le scientifique change tant d’avis et est si imprécis dans ses spécifications. Il cherche en fait à se ménager des possibilités de modification pour tenir compte de l’évolution des attentes de sa communauté, de l’amélioration des performances de la machine, de l’apparition d’un nouvel équipement ou de la modification de son prix. Il modifie ses demandes aux ingénieurs car il progresse dans la connaissance de sa communauté et parce que celle-ci évolue.

La ligne avait été acceptée pour développer l’angiographie. Mais j’avais vu à Brookhaven que les médecins n’étaient pas complètement emballés car il y avait d’autres techniques pour l’angiographie. Donc j’avais proposé que la ligne serve aussi à la tomographie. Et un autre scientifique a été recruté qui venait de Brookhaven et qui travaillait sur la radiothérapie microfaisceau avec une équipe suisse. Ces trois applications étaient compatibles, on ne savait pas quel serait le développement des techniques en 1991, c’était dommage de se priver d’une possibilité. […] Ce serait arrêté aujourd’hui si on n’avait eu que l’angiographie, on le sentait déjà, mais l’angiographie était un passage obligé, on n’allait pas tout remettre sur la table. (Responsable de ligne, 2005)

62Précisons enfin que tous les scientifiques ont à cœur de former les futurs utilisateurs et constructeurs. Ils ont joué un rôle important dans la mise en place de HERCULES (Higher European Research Course for Users of Large experimental Systems), un cours de deux mois organisé pour la première fois de janvier à mars 1991 à Grenoble, à l’intention d’une soixantaine d’étudiants venus de dix-sept pays, dont quatorze européens. Il résulte de la coopération de la communauté synchrotron (BESSY, LURE, ESRF, SRS, etc.) avec celle qui s’intéresse à l’utilisation des neutrons (ILL, etc.) et avec le milieu scientifique grenoblois (l’université de Grenoble, le CENG, etc.). La logique de ce cours, qui sera ensuite reconduit chaque année, consiste à consacrer la matinée à des conférences et l’après-midi à des exercices pratiques liés à l’instrumentation. Son originalité est de prévoir des séances dédiées à l’instrumentation dans certaines installations (BESSY, ESRF, ILL, LURE, SRS, etc.). Pour certains étudiants, le cours est suivi d’un stage de plusieurs mois dans l’une de ces installations.

Le système de construction des lignes

  • 8 On peut ainsi noter, parmi d’autres indices, que c’est le chef du BLPO qui annonce en octobre 1992 (...)

63Après avoir décrit les relations fondamentales qui lient constructeurs de ligne et communautés scientifiques, il nous faut insister sur le rôle central qu’a joué le BLPO dans la conception et la fabrication des premières lignes de lumière8.

Le rôle central du BLPO dans la conception des lignes

64Le BLPO a assumé un rôle de traduction et de regroupement des demandes des scientifiques. Il a été le pivot de la réorganisation de l’ESRF après la construction de la machine. Tous les scientifiques trouvent en effet que le bureau d’études et les groupes de support de l’ESRF sont insuffisamment développés. C’est précisément le BLPO qui compense cette carence en assurant un rôle d’interface entre les divisions de support et les responsables de ligne. Il traduit leurs demandes, les regroupe et les standardise autant que possible, ce qui permet aux uns comme aux autres de conserver des modes de travail mutuellement peu compatibles (voir le sociogramme 2, page suivante). Ce groupe joue un rôle de traducteur à tous les sens du terme : il traduit les demandes des scientifiques pour les ingénieurs, mais il permet aussi de traduire les valeurs dont la Machine a imprimé la marque à l’ESRF (vitesse, excellence, standardisation, etc.) en des termes acceptables par les scientifiques.

65En 1992, seules deux personnes faisaient entendre une voix discordante à propos du BLPO, arguant que ce groupe de mécaniciens ne connaissait pas assez bien le monde des synchrotrons pour être réellement utile. Toutes les autres personnes interrogées, dans toutes les divisions, depuis les techniciens jusqu’aux directeurs, louaient son action et soulignaient son importance. Cette reconnaissance quasi unanime n’était alors atteinte par aucun autre groupe de support :

Sociogramme 2 : L’interface BLPO

Le BLPO est un groupe qui à mon avis marche très bien. Il fallait un groupe implanté dans la division pour coordonner les scientifiques avec les services techniques. […] Le BLPO a rempli une fonction d’interface et de conception mécanique de manière admirable. (Directeur, Expériences, 1992)

66Le BLPO apparaît alors comme le nœud de la construction des lignes, d’abord parce qu’il traduit les demandes des scientifiques :

Le physicien exprime sa demande dans un langage qui est le sien. Ce discours peut être entaché d’erreurs, d’ambiguïtés, le rôle du BLPO est de passer à un langage mécanique. On raisonne en moteurs, en tensions, cela n’a plus aucun rapport avec la physique ou les photons. Puis il faut passer au troisième langage, on va faire du design informatique. (Ingénieur, services informatiques, 1992)
Chaque scientifique pour exprimer la même chose va l’exprimer dans son langage à lui. Le BLPO a deux rôles : passer à un domaine de compétence qui est la mécanique et proposer un seul modèle, ou alors je fais trente applications différentes pour le même outil. (Ingénieur, acquisition de données, 1992)

67Il est vrai que, par rapport aux groupes optiques et Détecteurs, le support fourni par le BLPO est différent. De nature mécanique, il porte sur des composants standards et d’assez bas niveau (moteurs, etc.), offre moins de possibilités de publications et de recherche, et n’intéresse finalement guère les scientifiques. Mais la satisfaction de ceux-ci tient aussi à l’acceptation par le BLPO de leur mode de fonctionnement. Le BLPO les aide à figer leurs demandes et les regroupe autour d’un certain nombre de composants standard :

  • 9 Est standard un élément présent sur au moins deux lignes, ou sur toutes les lignes en trois ou qua (...)

Les scientifiques expriment un besoin. Si le besoin est unique, ils se débrouillent ; sinon, on le prend en charge en s’appuyant sur le bureau d’études. (Ingénieur, BLPO, 1992)
On est le point de passage obligé pour un certain nombre de composants. […] Les besoins des physiciens arrivent de façon spontanée ou pas, puis une fois clarifiés, on doit aider le physicien à mettre le problème en ordre, à le figer, à écrire une spécification interne, puis externe, puis faire du suivi de fabrication. […] La standardisation9 des éléments communs a été l’élément principal de notre activité. Ça tend à ne plus l’être car on arrive à 70 % des standards qui sont en cours de livraison. (Ingénieur, BLPO, 1992)

68Le BLPO fournit aux divisions de support ce dont elles ont besoin pour travailler : un cahier des charges et des spécifications stables dans le temps et d’une ligne à l’autre. Dans cette logique d’interface et de regroupement, il s’occupe aussi des négociations budgétaires avec les divisions de support. En répartissant le coût de leur travail entre les lignes, il leur évite de faire des fiches de présence ou de facturer des heures par ligne, ce qui constituerait leur cauchemar avoué.

Un conflit ouvert entre les informaticiens

69Si le BLPO apaise en quelque sorte les difficultés de relations entre les scientifiques et les services techniques, la création du groupe Programmation a eu l’effet inverse en ce qui concerne le pilotage des lignes et l’acquisition de données. Le problème principal tient ici à ce que les services informatiques ont un droit de regard sur les achats de matériel informatique. Dans un souci de standardisation, ils donnent ou refusent un « contrôle technique » nécessaire à l’achat. Leur chef justifie les refus par le maintien d’une compatibilité globale pour communiquer, économiser et faciliter la maintenance future. Il avance aussi qu’ils ont choisi des produits qui ont l’avenir devant eux et garantissent une utilisation de dix ou vingt ans. Mais, précisément parce qu’ils sont récents, ces standards ne sont pas toujours ceux qui sont utilisés dans les centres de recherche d’où viennent les scientifiques, ni dans ceux avec qui ils travaillent et réalisent des équipements. Il se pose donc des problèmes de compatibilité qui n’existaient pas pour la machine, où il n’y avait pas ce souci de maintenir durablement des coopérations avec l’extérieur.

Les Expériences ont l’impression qu’on leur demande de modifier leurs questions avant qu’on leur donne des réponses. Nous, on a l’impression que les Expériences veulent des programmeurs à leur service, détachés pour six mois, presque comme une société de service. Mais il vaut mieux un service informatique central pour ne pas perdre du temps à trouver des solutions déjà trouvées. (Services informatiques, 1992)

70Or, le groupe programmation, en croissance, a pris la décision de déléguer un informaticien par ligne. Il se positionne ainsi comme le service informatique des expériences, ce qui est inacceptable pour les services informatiques.

Un système auto-entretenu

71Les scientifiques n’en font pas mystère, ils souhaitent avant tout se constituer une équipe qui leur fournirait un support quotidien et itératif. Ils la mettent en place de fait, mais ils créent ainsi une certaine concurrence entre les groupes de projets. Cette rivalité est à bien des égards fonctionnelle dans l’optique d’une construction créative de leur ligne, mais elle a pour effet secondaire de produire toujours plus d’opacité et de compétition sur les compétences et les responsabilités de chacun.

La constitution d’une équipe

72Les scientifiques sont habitués à fonctionner avec une équipe à leur service. Ils perçoivent comme insuffisante l’équipe de deux scientifiques et un technicien prévue par l’ESRF pour faire fonctionner la ligne. Ils ont obtenu la création d’un premier postdoc, puis d’un second pour pouvoir assurer les milliers d’heures de mise à disposition des utilisateurs que permettra la grande fiabilité de la machine. Mais leur rêve avoué serait de bénéficier non seulement d’un technicien, mais aussi d’un électronicien, d’un informaticien, d’un expert de l’optique, d’un spécialiste des détecteurs, etc.

73En fonction de son origine nationale, du lieu où il a fait sa thèse et de la communauté disciplinaire à laquelle il appartient, le responsable de ligne tend à se constituer sa propre équipe en agrandissant celle qui lui est affectée. Il noue des collaborations avec des laboratoires spécialisés dans son domaine dans le monde entier. Il postule également aux programmes nationaux et européens pour obtenir des financements et recruter, certaines équipes pouvant in fine compter jusqu’à une quinzaine de membres.

74Dans ce contexte, un enjeu particulièrement important pour lui en cette période de construction est celui de la in-house research, la recherche libre que l’équipe de la ligne peut conduire sur son propre équipement. Selon les textes, 15 % du temps de faisceau fourni aux lignes est destiné à la maintenance, à la mise à niveau de la ligne et à la in-house research, tandis que 5 % est disponible pour des projets excellents de pays non contractants et l’accès rapide à la ligne pour le travail urgent. Ces différents motifs étant souvent difficiles à distinguer en pratique, la mise à niveau de la ligne pouvant notamment donner lieu à des publications, de nombreux scientifiques considèrent qu’ils disposent de 20 % de temps de faisceau sur leur ligne, regroupés sous le terme générique de in-house research. La in-house research est un moment de liberté scientifique sur leur propre ligne sans lequel beaucoup de scientifiques confessent qu’ils n’auraient pas postulé à l’ESRF :

Quand ils m’ont dit que l’installation allait fournir un service, je n’étais pas intéressé car je voulais faire de la science. Or, ils ont précisé que des programmes de in-house research étaient prévus alors j’ai accepté de rester ici. (Scientifique, 1996)

75Ces différents créneaux de temps disponible constituent par ailleurs une ressource extrêmement précieuse pour le responsable de ligne afin de constituer son équipe ou de la renforcer. Il a pour cela nombre d’alliés potentiels originaires de sa communauté qui sont prêts à travailler avec lui et d’une certaine façon pour lui. Dans cette perspective, les 20 % de temps dont il dispose à divers titres lui servent à la fois à récompenser ses alliés et à développer sa ligne :

La ligne que nous utilisons fonctionne depuis plusieurs années mais nous continuons dans notre labo de construire des appareillages qui sont implantés à l’ESRF. On donne des méthodes de travail à l’ESRF. En retour, si on implante nos méthodes, c’est-à-dire si elles s’avèrent opérationnelles, on reçoit du temps de faisceau supplémentaire qui s’ajoute à celui dû à nos propositions acceptées. Ce temps nous est donné sur de la in-house research. Dans ce cas, le scientifique est présent 24 heures sur 24. Tous les articles qui succèdent aux manipulations sont alors co-signés entre nous et lui. (Utilisateur, 1996)

76Ce type de coopérations offre à l’utilisateur extérieur un temps d’accès à un équipement alors sans équivalent et une possibilité de signer plus vite des articles importants et novateurs. Il est donc prêt, dans son université ou son centre de recherche, à travailler au développement de la ligne, à s’inscrire dans un programme de recherche défini par les scientifiques, à leur envoyer des étudiants prometteurs, etc. Il deviendra « chercheur invité », certains de ses étudiants viendront faire leur thèse sur la ligne et, s’ils ont donné satisfaction, y resteront comme postdocs. Pour eux, ce sera l’occasion de rencontrer des utilisateurs de renom, de bénéficier d’un équipement rare, et de se donner les moyens d’y retourner plus aisément après leur séjour. En retour, ils travailleront sur des équipements utiles à la ligne, accompliront des petites tâches et permettront parfois de résoudre des petits problèmes relationnels en court-circuitant les partenaires officiels, une pratique mieux tolérée de la part d’un étudiant.

Une écologie des projets

77Les responsables de ligne ont aussi découvert que, pour s’assurer le succès et répondre aux attentes des utilisateurs, il fallait pour la plupart des équipements se ménager plusieurs solutions à l’aide de coopérations variées. Les groupes de support officiels sont un recours évident pour se procurer de l’optique ou un détecteur, mais cette solution présente d’une certaine façon autant de risques que les autres. En effet, ces groupes n’ont pas seulement pour mission d’aider les scientifiques, mais ils doivent aussi développer des équipements spécifiques novateurs. Comme les responsables de ligne pour leur ligne, ils cherchent à tirer pleinement parti des possibilités inédites offertes par la machine et prennent donc des risques.

Il y a un détecteur qui est construit ici, mais il me faut une solution de rechange s’il n’est pas fiable. […] Je crois que, pour un gros projet, il faut dès le début avoir au moins deux solutions. Il faut avoir une solution de rechange. (Responsable de ligne, 1992)

78Alors que de nombreuses lignes sont poussées aux limites de la technologie ou tentent des paris, leurs responsables cherchent à limiter les risques et à stimuler la créativité des supports. Ils pratiquent par conséquent ce que l’on pourrait appeler une écologie des projets. Ils en lancent beaucoup en parallèle, et il est assez fréquent de voir un même équipement faire l’objet de plusieurs projets simultanés de groupes mis en concurrence : un groupe qui lui est spécifiquement destiné au sein de la division expériences, un groupe d’une division de support et/ou un laboratoire extérieur (université, centre de recherche ou entreprise).

79Cette situation de développement pluriel des équipements non seulement entre les lignes mais même au sein de chaque ligne est régulièrement dénoncée par les groupes de support, en particulier ceux des services informatiques. Ces derniers n’apprécient pas de se voir mis en concurrence, ils ont l’impression que les scientifiques adoptent parfois des solutions trop compliquées par rapport à leurs besoins et craignent par ailleurs les dérives centrifuges (en particulier en termes de maintenance à l’avenir) susceptibles de résulter de ce mode de fonctionnement.

80On pourrait pourtant dire qu’il y a aussi une sélection des projets par les supports. Certains groupes ont parfois l’impression de servir de « bouche-trou  », de récupérer les projets ou les lignes dont les autres ne veulent pas. On ne saurait oublier ici de mentionner que tout le monde, à cette époque intense de la construction, est débordé. C’est au printemps 1994 que les premières lignes ont commencé leur commissioning, une date avancée pour confirmer la performance de la machine et s’affirmer par rapport aux concurrents américain et japonais. Entre 1992 et 1995, chacun a par conséquent de multiples projets à conduire et tend à privilégier ceux qui l’intéressent le plus, pour lesquels il se sent le plus compétent ou qui lui sont demandés de la façon la plus impérative ou au contraire la plus agréable. Pour peu que l’un de ses équipements soit confié à un débutant ou à une personne en qui il n’a pas confiance ou avec qui il a une difficulté de relation, un responsable de ligne sera donc tenté de lancer un développement concurrent pour compenser ce qui lui apparaît comme un risque.

Une opacité et une concurrence organisées

81Tous ces facteurs expliquent en partie pourquoi chacun, quelle que soit sa position à l’ESRF, est confronté lors de la construction des lignes à une très grande opacité en matière de répartition des compétences et des responsabilités entre les groupes. Régulièrement revient au cours des entretiens la formule « on ne sait pas à qui s’adresser  ». Il en résulte que l’opacité s’entretient elle-même puisque chacun tend à développer des activités immédiatement liées aux siennes pour pallier les difficultés d’information et de communication avec les autres.

  • 10 Pierre Muller, Airbus, l’ambition européenne, ouvr. cité.

82Pourtant, la concurrence n’est pas totale. Si des projets similaires sont développés en parallèle, la logique est celle du « modèle de l’arsenal » décrit par Pierre Muller10. Elle consiste à répartir le travail pour se créer des obligés et pouvoir disposer de tous en cas de besoin. Les donneurs d’ordre font très attention à ce que nul, au moins au sein de leur propre réseau, ne se sente lésé par cette mise en concurrence :

Il y a du flou, en fonction des affinités, on peut choisir telle ou personne. Il faut créer du lien, on crée ainsi une structure en dehors de la structure. Pour moi, il s’agit de ne pas faire un système concurrentiel où quelqu’un peut se sentir lésé. Si on met des groupes en concurrence, il y en a qui se vexent, il faut donc bien répartir la distribution des projets, il faut ménager les responsabilités. C’est un gros boulot de relations humaines. (Bureau d’études, 1996)

83Si ce fonctionnement crée des gaspillages et des déperditions, il est créatif et adapté aux attentes des utilisateurs de lignes spécialisées et permet d’aller jusqu’au bout des possibilités techniques :

Du point de vue de l’efficacité, ce n’est pas bon, il y a des efforts multipliés. Il y a un climat de magouille, chacun essaye d’aller au bureau d’études pour passer avant les copains. Mais c’est peut-être plus créatif que de donner ça à une seule personne qui écrase tout d’une main ferme. (Ingénieur, BLPO, 1992)

Une seconde boucle d’apprentissage

84Par rapport à l’enquête de 1992, celle de 1996 présente un tableau complètement différent de la construction des lignes. La division expériences apparaît désormais au premier plan et, d’une certaine façon, sûre d’elle et de son influence. De fait, le MAC a tenu sa dernière réunion en juin 1994, les premières lignes accueillent leurs premiers utilisateurs en septembre 1994, et l’ESRF elle-même est officiellement inaugurée le 30 septembre 1994, trois événements qui marquent la fin d’une ère. C’est plus encore la transformation des relations au sein des expériences qu’on remarque. Ceux qui ont construit les premières lignes, notamment les groupes et le BLPO, sont remis en cause et doivent s’effacer alors que les responsables de ligne affirment la spécificité de leur ligne.

La progressive érosion des groupes

85Une fois achevée la transition entre la construction de la machine et celle des lignes, les responsables de celles-ci affirment leur totale indépendance et obtiennent la suppression des groupes. Si cette suppression permet d’aller au bout de la logique créative des scientifiques, elle a en revanche des conséquences négatives en termes de coordination.

86Les groupes n’étaient pas beaucoup contestés en 1992, sans doute parce qu’ils n’existaient pas encore tout à fait. La plupart des groupes ne comptaient que peu de lignes, celle du chef de groupe étant la plus avancée, et les autres responsables de ligne étaient pour la plupart au début de leur tâche. En 1996, la situation se présente de façon bien différente ; les responsables de ligne affirment tous leur indépendance et nient la réalité des groupes :

Ma ligne appartient à un groupe. Cela appartient à l’histoire, il y a une différence de fait entre la position des lignes placées dans un groupe et l’indépendance qu’elles ont dans la pratique, en tout cas en ce qui me concerne. Mon responsable hiérarchique est mon directeur des Expériences, pas le chef de mon groupe. (Responsable de ligne, 1996)

87Fondamentalement, les chefs de groupe sont accusés en 1996 par les autres responsables de ligne de favoriser leur ligne et de ne pas répartir objectivement le budget entre les différentes lignes du groupe. Les chefs de groupe, qui exercent un contrôle sur les recrutements, sont également soupçonnés de freiner les embauches nécessaires aux autres scientifiques de leur groupe, de favoriser celles qui leur sont personnellement utiles et de prélever sur les budgets des lignes de leur groupe pour construire ou améliorer la leur :

Le quotidien de la ligne consiste à tout faire pour que les choses avancent. Il faut téléphoner aux gens, discuter pour avoir des stagiaires, superviser la construction. Je me suis battu pour obtenir un second scientifique. Le chef de groupe en particulier ne voulait pas le prendre car il avait pris ce poste pour sa ligne. J’ai dû tuer un à un les arguments de ceux qui ne voulaient pas le prendre. Cela m’a obligé à collaborer avec l’ingénieur du bureau d’études de manière étroite. Je l’ai intégré à la ligne même s’il appartient à une autre division. (Responsable de ligne, 1996)

88La contestation générale n’a pas été sans résultats, et les groupes se sont progressivement érodés, perdant en quelques mois la plupart de leurs attributs. À compter de 1995, les chefs de groupe ont perdu la maîtrise du budget des différentes lignes, puis celle des embauches (scientifiques, postdocs). Le groupe Finances a consacré cette évolution en 1996 en décomposant tous les documents budgétaires par lignes et non plus par groupes.

89Par rapport à la période précédente de la construction des lignes, l’ESRF est donc caractérisée entre 1995 et 1998 par une forte domination de l’impératif de différenciation sur celui d’intégration. Chacun cherche à satisfaire sa communauté, à spécialiser sa ligne et à regrouper pour ce faire des équipes autour de lui. La situation, il est vrai, est aggravée par la disgrâce dont souffre le groupe qui a précisément assuré jusque-là la diffusion de l’information entre les lignes et la coordination de leurs demandes : le BLPO.

La chute du BLPO

90Le BLPO était à ce point encensé en 1992 qu’il est surprenant de constater en 1996 qu’il n’a pas abouti dans sa tentative d’exercer un pilotage de l’ensemble des lignes. Les raisons en tiennent à la multiplication des lignes et des équipes, ainsi qu’à la volonté d’indépendance de plus en plus affirmée des responsables de ligne.

Un souci de regroupement moins accepté

91Le but du BLPO étant de regrouper les demandes et de standardiser les parties communes aux lignes, ses ingénieurs sont attachés à plusieurs lignes, le nombre pouvant aller en 1996 jusqu’à cinq. Chaque membre du BLPO a son sujet personnel de recherche ; l’un s’intéresse aux dispositifs de blindage, l’autre aux films minces utilisables dans l’ultra-vide, etc. La tâche est d’autant plus lourde que les membres du BLPO revendiquent une responsabilité pleine et entière pour chaque thème ou chaque ligne dont ils s’occupent.

92Ils ne sont toutefois plus assez nombreux face à la croissance des lignes pour exercer ce type de support tout en satisfaisant les demandes des lignes. Ils doivent désormais rationaliser leur service, ce qui passe nécessairement à leurs yeux par un regroupement et une standardisation des demandes. Cette évolution paraît d’autant moins tolérable aux scientifiques qu’elle touche, une fois la normalisation des composants basiques achevée, des éléments de la ligne de plus en plus sensibles à leurs yeux.

  • 11 Rappelons que la construction de l’ESRF représente un budget de 3,7 milliards de francs. Les monta (...)

93Au-delà même de ces considérations, c’est le mode de fonctionnement du BLPO qui n’est plus accepté. Un stock de long terme de plusieurs dizaines de millions de francs11, que le BLPO avait créé en 1990, cristallise en 1996 toutes les récriminations. Son objectif était de standardiser le matériel ESRF pour faire des commandes groupées, diminuer les coûts et posséder du matériel sur place en cas de besoin. Mais le matériel a été commandé pour tous sur la base de l’expérience des premières lignes et les scientifiques refusent désormais ce caractère générique.

94Les membres du BLPO comprendront trop tard qu’ils ont commis l’erreur de créer un stock de long terme alors que les scientifiques souhaitent constamment revenir sur leur ligne, et y incorporer de nouvelles solutions dès qu’elle sont éprouvées. Ils ne veulent pas des solutions industrielles, mais une « escalade technologique maîtrisée » :

On a fait des erreurs qui ont été amplifiées par les scientifiques à qui cela ne plaisait pas d’avoir des ingénieurs qui aient voix au chapitre. On a développé des solutions généralistes, industrielles, mais il y a des limites pour résoudre des problèmes scientifiques. On a fait des camionnettes, cela a bien permis de démarrer, c’était facile après de nous reprocher d’avoir fait quelque chose de lourd et de coûteux. Dans la phase de construction, ils ont été contents de voir qu’il existait des équipements au magasin. Puis ils ont essayé d’affiner leur besoin et ont eu le sentiment de ne pas avoir été entendus, ce qui n’est pas entièrement faux. Car, nous, les ingénieurs, on manquait de cette expérience du synchrotron, on n’a pas su décoder leur langage, on n’a pas vu l’escalade technologique qu’ils voulaient. (Ancien membre du BLPO, 2005)

95Les scientifiques reprochent aux membres du BLPO d’avoir oublié leur mission de service et de s’être transformés en un groupe d’ingénierie dont chaque membre poursuivrait ses objectifs en fonction de ses intérêts personnels.

La crainte du lendemain

96En 1996, beaucoup de membres du BLPO s’interrogent sur leur avenir et se demandent ce qu’ils deviendront une fois la construction finie. Ils craignent qu’il n’y ait plus que des tâches de maintenance à opérer. Rétrospectivement, il est frappant de constater que personne dans ce groupe n’a encore pris conscience du caractère continuellement évolutif des lignes et du grand nombre de développements qui en découlera. Le décalage est net entre les ingénieurs du BLPO qui pensent en termes de construction et les scientifiques dont les objectifs sont tendus vers l’exploitation et qui anticipent une continuelle évolution :

Quand les lignes seront toutes construites, nous serons en surnombre car il ne restera plus que la maintenance à faire. Le groupe sera alors restructuré. On parle depuis longtemps de cette restructuration mais le nouveau directeur n’a pas encore donné son point de vue sur la chose. (Ingénieur BLPO, 1996)

97Enfin, l’enquête de 2005 a éclairé des remarques qui n’avaient pas éveillé notre attention en 1992 et en 1996, mais qui montraient que les membres de ce groupe partageaient un même espoir : celui de voir le rôle des ingénieurs reconnu au sein de leur division à l’égal de celui des scientifiques. On peut même dire qu’ils ambitionnaient une consécration, la nomination d’un directeur des expériences qui soit l’un des leurs et non un scientifique :

Il faudrait un directeur technique car les responsables de ligne sont un peu démunis devant des problèmes qui ne les motivent pas. (Ingénieur BLPO, 1992)
Ici, il faudrait quelqu’un qui s’occupe de la coordination globale technique de la division expérimentale vis-à-vis des services de support. Il faudrait traiter de manière coordonnée les demandes des différents responsables de ligne et qui sont non centralisées. (BLPO, 1996)
On aurait bien aimé que notre chef devienne le deuxième directeur des Expériences, on a essayé très diplomatiquement d’aborder le sujet avec les directeurs des Expériences. On pensait que ce serait bien que la direction, quitte à être bicéphale, ait un côté technique. Cela n’a pas plu. (Ancien du BLPO, 2005)

98C’est peu de dire que cet espoir a été déçu, car la réorganisation qui marque en 1997 la in de la construction des lignes ne consacre pas le rôle des ingénieurs ; au contraire elle le voile en les remettant sous la tutelle des scientifiques.

La réorganisation de 1997

99Cette réorganisation témoigne de la résolution des directeurs des expériences, avec le directeur général, d’exercer pleinement leur pouvoir ; elle est exemplaire de leur affirmation. Ils réorganisent en 1997 les expériences de façon à permettre à chaque ligne d’aller au bout de sa spécificité et à donner le premier rôle aux scientifiques. Cette réorganisation passe par la suppression du BLPO et par la création d’un immense groupe de support, TBS (Technical Beamline Services), au sein des Expériences.

100Le BLPO est donc supprimé en 1997 par les directeurs des expériences, un peu à la surprise générale si l’on en croit les témoignages de 2005. Son chef redevient un ingénieur comme les autres et quitte dès qu’il le peut l’ESRF pour une entreprise privée à Grenoble. Est en revanche créé un groupe de support (TBS) interne aux expériences qui compte à lui seul à peu près autant de membres que les services techniques et les services informatiques réunis. Il comporte notamment le BLISS (Beam Line Instrument Software Support), un groupe d’informaticiens chargé d’aider les lignes pour le pilotage des équipements qui remplace Programmation. Si la dissolution du groupe Programmation ne fait quasiment pas l’objet de commentaires, c’est parce que sa philosophie – affecter des ingénieurs sur des lignes – est généralisée au fonctionnement de l’ensemble du support TBS. Le modèle de centralisation thématique des ingénieurs qui était à l’œuvre avec le BLPO disparaît en revanche avec celui-ci. L’impact de la suppression du groupe Programmation est donc bien moindre que pour le Blpo qui était intrinsèquement remis en cause.

101Cette réorganisation est d’abord un signal extrêmement clair et fort donné par les directeurs des expériences aux ingénieurs sur le fait que tous les développements doivent être définis par les scientifiques, et in fine les utilisateurs, et que tous doivent se mettre à leur service. La priorité aichée est de faire du support quotidien aux lignes et non un développement thématique plus ou moins déconnecté des besoins. C’est aussi un signal un peu plus ambigu adressé aux services informatiques et aux services techniques : d’un côté, la division expériences affirme son indépendance puisque ses propres groupes de support sont numériquement équivalents aux deux divisions de support, de l’autre, elle réaffirme par la création de groupes transversaux son souhait d’une coopération.

Une crainte générale de l’avenir

102En 1996, les membres du BLPO ne sont pas seuls à s’inquiéter de l’avenir. Au moment où s’achève la phase exaltante de la construction (même si la Machine l’a déjà terminée depuis un certain temps), la crainte du lendemain est générale.

Le travail de deuil de la Machine

103Entre 1992 et 1996, le système Machine a à la fois poursuivi l’objectif de doubler toutes les performances et celui de combattre toutes les sources de panne. Le premier avait été pris en compte lors de la conception de presque tous les équipements, et c’est seulement pour certains d’entre eux, pour lesquels il n’était techniquement pas possible d’atteindre simultanément l’objectif des six mois d’avance et celui du doublement des performances, que cette deuxième phase a conduit à un remplacement partiel ou total. Autrement dit, les membres du système machine ont été maintenus sous pression pour atteindre ce doublement.

104Durant quatre ans, les réunions hebdomadaires de la machine (STORM) ont examiné et répertorié toutes les pannes, regardé à chaque in de run (semaine de fonctionnement de la machine) les difficultés apparues et les corrections envisageables. La maintenance, préventive plus que curative, a, en un mot, été définie comme un axe essentiel du début de l’exploitation. De fait, cette politique n’a pas seulement permis le taux de fiabilité exceptionnel de l’ESRF (voir chapitre 4) qui en a fait une référence dans la communauté synchrotron, elle a aussi fourni les clés d’un maintien de la motivation du personnel par la poursuite des développements.

105Il est important de noter que cette logique d’amélioration des paramètres du faisceau fourni par la machine ne vise pas à répondre à des demandes des scientifiques ou des utilisateurs extérieurs, qui sont encore rares. Toutes les personnes interrogées insistent alors sur la concurrence d’APS et de SPRING 8 et sur le risque que ces homologues américains et japonais ne se montrent plus performants que l’ESRF et lui fassent perdre des financements et des utilisateurs. Cette logique de développement et d’amélioration des performances est d’autant plus motivante pour les salariés qu’elle s’accompagne d’une importante sous-traitance de la maintenance à l’extérieur.

106À tous égards, on peut dire que la Machine poursuit la logique qui avait permis le succès de la construction. Tous sont conscients que le maintien d’une proportion importante de développements est nécessaire à la motivation d’un personnel qualifié qui a eu des responsabilités très importantes – et très gratifiantes – lors de la construction. Dans une très large mesure, le système Machine vit d’ailleurs sur une image de développement, autant que sur les développements eux-mêmes. Même si l’on n’en fait évidemment pas autant que dans les Expériences, en pleine phase de construction des lignes, on fait des réunions, on y réfléchit, on confie la maintenance à des sous-traitants. Les développements fournissent une image identitaire qui permet de tenir son statut au sein de l’ESRF, ceci alors même que le balancier a clairement penché du côté des Expériences. Les développements sont précieux et utilisés comme un moyen de gérer les hommes.

  • 12 Le projet SOLEIL sera victime de beaucoup d’atermoiements politiques et passera au bord de l’annul (...)

107Pourtant, le départ de son animateur manifeste clairement aux yeux des membres du système machine qu’une ère s’achève. Jean-Louis Laclare quitte l’ESRF en août 1996 pour devenir directeur du projet Soleil (Source optimisée de lumière d’énergie intermédiaire de LURE), un projet de construction d’un synchrotron français de la troisième génération, un peu plus petit et moins puissant que l’ESRF mais malgré tout sur son modèle12. L’impression dominante des collaborateurs de Jean-Louis Laclare est celle d’un déchirement, voire, pour reprendre les termes de certains, d’un deuil :

Le départ de Laclare a été inquiétant car pour nous il était un Dieu. C’est comme si, étant enfant, votre père disparaissait. C’est un Dieu avec ses défauts mais on ne les voit pas. Après, la vie est toujours là, on se réorganise différemment, mais cela fait énormément peur sur le coup, cela a été comme un deuil. On s’est réorganisé car son successeur a poursuivi dans une parfaite continuité. (Machine, 2005)
Le départ de Laclare a été très difficile, on avait tous envie de le suivre. Ce monsieur serait en vie, il serait resté à SOLEIL, je serais parti, je n’aurais pas hésité, je n’aurais pas regardé les désavantages. […] Laclare était exceptionnel, c’était une personne qui donnait une vision à très long terme. Ce que je fais là était prévu en 1998-1999, on vit encore sur son élan. On essaye de travailler de la même façon, de garder la même motivation, la même hargne, le même souci de donner satisfaction aux utilisateurs. Quand il y a 0 milliampères, que le faisceau est perdu, cela me stresse. A l’époque de Laclare, quand le faisceau était perdu, deux minutes après il était en salle de contrôle, tout le monde courait partout. C’était un visionnaire et il savait très bien expliquer aux gens. Laclare est parti, c’était normal, il est parti sur des projets pas encore décidés, qui étaient juste un projet, avec des équipes de travail très restreintes. (Machine, 2005)

108On ne saurait pourtant dire que ce départ de Jean-Louis Laclare laissa un vide aussi important qu’avait été son empreinte. Il fut tout d’abord remplacé par un idèle qu’il avait formé et qui continua sur les pistes qu’il avait proposées. Qui plus est, la construction était achevée et le balancier du pouvoir était passé du côté des expériences et du directeur général. Celui-ci, Yves Petrof, avait adopté un style de management relativement personnalisé, était très présent sur les lignes et avait une réelle aptitude à défendre les intérêts de l’ESRF face au Conseil, au SAC et aux parties contractantes. Il sut notamment à plusieurs reprises contrer les souhaits de certaines de ces parties de réduire leur participation.

Les craintes des scientifiques

109Si la crainte de la routinisation et de l’opération est sans doute particulièrement marquée au sein du système machine, elle est également présente sous une forme atténuée au sein des Expériences et dans l’ensemble de l’ESRF :

On imagine ce que sera l’ESRF dans vingt ans : une structure administrative lourde, une moyenne d’âge élevée, un travail pas motivé, tout sera fonctionnarisé, y compris le personnel. (Secrétaire, expériences, 1996)

110Beaucoup de responsables de ligne voient l’exploitation comme un problème car ils pensent que les équipes de ligne sont trop réduites. On considère alors qu’à peu près 10 000 utilisateurs potentiels et 600 universités ou centres de recherche peuvent être intéressés par l’ESRF en Europe. L’idée que la machine devrait fournir 6 000 heures de faisceau chaque année durant lesquelles il sera possible de recevoir des utilisateurs semble à beaucoup difficile à articuler avec l’objectif officiel de recevoir des scientifiques de plus en plus éloignés du rayonnement synchrotron et de les assister pour leur permettre de réaliser des expériences novatrices :

Il y aura une autosélection des utilisateurs. On ne pourra pas être présent sur la ligne 24 heures sur 24. Les utilisateurs qui pourront se débrouiller seuls continueront à venir et pas les autres. (Scientifique, 1996)

111La crainte des scientifiques est alors de se retrouver dans l’incapacité de développer une politique scientifique et d’être réduits à assister les utilisateurs.

L’évolution des publications

112À l’issue de cette période de la construction des lignes, et alors que la réorganisation de 1997 prépare la période d’exploitation des lignes notamment pour la division des expériences, il convient de faire le point sur l’évolution des publications des membres de l’ESRF. Nous ne reviendrons pas ici sur les publications des membres de la machine, qui sont tout à fait comparables entre 1993 et 1998 à ce qu’elles étaient entre 1986 et 1992. Le nombre annuel de publications est proche de 5 à 10 publications pour l’ensemble de la division, les revues sont sensiblement les mêmes, et ce sont en fait surtout les communications qui témoignent de l’activité scientifique de cette population d’instrumentalistes. Ces caractéristiques valent également pour les membres des services informatiques et des services techniques.

113D’une certaine façon, on pourrait également dire que les caractéristiques déjà relevées à propos des membres des expériences entre 1986 et 1992 trouvent leur confirmation et leur prolongement entre 1993 et 1998. Le nombre de publications poursuit sa tendance ascendante et les revues de destination sont toujours plus nombreuses et diversifiées. De multiples revues n’ont abrité en six ans qu’un seul article signé par au moins un membre de l’ESRF, mais il y a un socle de revues qui accueillent très régulièrement des articles de ce type.

  • 13 Rappelons que ce tableau comprend uniquement les articles signés par au moins un membre de l’ESRF (...)

Tableau 5 : Classement des revues ayant publié au moins 6 articles des membres des Expériences entre 1993 et 199813

Tableau 5 : Classement des revues ayant publié au moins 6 articles des membres des Expériences entre 1993 et 199813

114Or, si l’on regarde ce socle, c’est-à-dire les revues qui publient au moins 6 articles en six ans (voir tableau 5), soit au moins un article par an en moyenne, on constate que, sur les 33 revues ainsi retenues, trois types se détachent nettement. Les revues de physique dominent clairement ce palmarès purement quantitatif devant celles dédiées à l’instrumentation et celles de cristallographie. Si l’on compare cette liste aux publications de 1992, on peut à la fois insister sur la grande permanence des résultats et sur la réelle évolution qu’ils subissent. Il y a permanence puisque les trois premières revues de 1987-1992 restent dans les cinq premières en 1993-1998 et puisque 8 des 9 revues qui comptaient le plus de publications en 1987-1992 sont également présentes en 1993-1998. Le passage de la construction de la machine à celle des lignes et au début de leur exploitation n’a donc pas provoqué un bouleversement total. Ce sont en grande partie les mêmes revues qui abritent les articles produits par les scientifiques durant ces trois phases. Notons toutefois que, si le nombre des articles qu’abritent les revues d’instrumentation, comme la Review of Scientific Instruments et Nuclear Instruments and Methods in Physics Research, triple ou quadruple, leur rang baisse par rapport aux revues disciplinaires.

115La période 1997-2000 correspond donc à un moment de la construction des lignes bien différent de la phase précédente, qui avait vu la division machine imprimer sa marque. Les groupes et le BLPO, acteurs de la standardisation, du regroupement des demandes et d’une logique d’intégration, sont défaits et remplacés par une logique de spécialisation et de relations privilégiées avec les communautés scientifiques extérieures à l’ESRF. Cette logique de lignes a connu un réel succès puisque les lignes ont été créées, mais au prix d’un morcellement de la division expériences, qui apparaît plus comme une juxtaposition d’îles que comme un espace intégré. Toujours est-il qu’il s’agit bien d’une seconde boucle d’apprentissage puisque les théories de l’action changent (être au service des utilisateurs et non plus être les premiers) ainsi que l’organigramme.

116La fin de cette période voit aussi une reconfiguration des relations entre scientifiques et ingénieurs, au détriment de ces derniers dont la reconnaissance est mise en question. De ce point de vue, il convient de se demander si l’on peut réellement tenir pour acquis que les membres de la communauté interstitielle acceptent leur subordination à la recherche. La communauté des instrumentalistes nous semble plus morcelée que ne le dit souvent la littérature, qui manifeste peut-être un désir d’harmonie en le postulant.

Notes

1 Le terme d’« opération » désigne le fait de faire fonctionner le synchrotron, en particulier les accélérateurs, mais il peut aussi être employé par extension à propos des lignes de lumière.

2 Jean-Louis Laclare, « Mémo GM/DSG-14/92 », 15 janvier 1992.

3 Jean-Louis Laclare, « Fundamental reasons for management’s shiftwork policy », ESRF/WGSW/1-01, 1992.

4 ESRF Newsletter, n° 15, octobre 1992, p. 3.

5 ESRF Newsletter, n° 16, janvier 1993, p. 3.

6 Part du fonctionnement d’une ligne de lumière réservée à l’entretien de celle-ci et à la recherche personnelle de l’équipe de scientifiques qui la fait fonctionner.

7 ESRF, Rapport annuel 1992, p. 156.

8 On peut ainsi noter, parmi d’autres indices, que c’est le chef du BLPO qui annonce en octobre 1992 dans le magazine de l’ESRF le début de la construction des lignes, et non un scientifique ou l’un ou l’autre des directeurs des expériences (ESRF Newsletter, n° 15, octobre 1992, p. 3). Ce groupe assume alors la responsabilité des opérations et en est ainsi publiquement crédité.

9 Est standard un élément présent sur au moins deux lignes, ou sur toutes les lignes en trois ou quatre versions.

10 Pierre Muller, Airbus, l’ambition européenne, ouvr. cité.

11 Rappelons que la construction de l’ESRF représente un budget de 3,7 milliards de francs. Les montants en jeu sont donc souvent très importants.

12 Le projet SOLEIL sera victime de beaucoup d’atermoiements politiques et passera au bord de l’annulation. Ce n’est pas notre propos ici de retracer son histoire, ni celle de la mobilisation de la communauté synchrotron pour le relancer contre l’opposition de Claude Allègre. Il importe en revanche de souligner que ces hésitations ont peut-être empêché une proportion importante des acteurs de la Machine (ESRF) de rejoindre ce projet. Et ce d’autant plus que la décision avait été prise de construire SOLEIL dans la région parisienne. Selon les témoignages, de nombreux membres de l’ESRF auraient considéré l’hypothèse de rejoindre Lille ou Bordeaux, deux sites envisagés, mais répugnaient à rejoindre Paris après avoir fait l’expérience de la vie provinciale à Grenoble.

13 Rappelons que ce tableau comprend uniquement les articles signés par au moins un membre de l’ESRF dans des revues scientifiques ; il ne prend en compte ni les communications, ni les contributions à des ouvrages collectifs, ni les publications des seuls utilisateurs. La liste complète des publications des membres des Expériences pour cette période est disponible dans l’annexe 2.

Table des illustrations

Légende Photo 4 : Vue extérieure du bâtiment central de l’ESRF (Crédit : V. Simoulin)
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/4707/img-1.jpg
Fichier image/, 221k
Légende Sociogramme 2 : L’interface BLPO
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/4707/img-2.jpg
Fichier image/, 170k
Titre Tableau 5 : Classement des revues ayant publié au moins 6 articles des membres des Expériences entre 1993 et 199813
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/4707/img-3.jpg
Fichier image/, 522k
URL http://books.openedition.org/enseditions/docannexe/image/4707/img-4.jpg
Fichier image/, 267k

© ENS Éditions, 2012

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