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Sociologie d'un grand équipement scientifique

 | 
Vincent Simoulin

Première partie. La création d'une organisation « excellente »

Chapitre II

La construction de l’accélérateur

Texte intégral

1La construction de la machine s’est traduite par la cristallisation d’une première organisation qui, si elle s’est en partie effacée avec le temps, a durablement marqué l’ESRF. Cette construction s’est opérée en un temps record tout en tenant les budgets et les spécifications. Elle a impliqué trois plans tout à fait différents : la conception théorique des accélérateurs, la réalisation pratique des équipements et leur installation. Elle correspond à la fois à une vaste entreprise d’ingénierie et à un chantier.

  • 1 Luc Boltanski, Laurent Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, ouvr. cité.

2Trois divisions y ont pris part et constituent les composants de ce que l’on peut appeler le « système machine » : la machine, les services techniques et les services informatiques. Bien qu’il y ait eu une certaine égalité entre elles et que tout ait d’une certaine manière été fait pour leur donner le sentiment de participer à un même projet, la machine est restée l’incontestable maître d’œuvre. Ces trois divisions ont en tout cas communié dans une même philosophie fondée sur la rapidité, le recours à la sous-traitance et à des solutions éprouvées et, de façon plus générale, une célébration des valeurs d’efficacité et de coordination. Pour reprendre les termes et concepts de Luc Boltanski et Laurent Thévenot, nous sommes dans la « cité industrielle »1.

3Pour comprendre le succès de ce système, il faut avant tout insister sur le rôle des directeurs, qui ont adopté une stratégie entièrement axée sur l’objectif d’achever leur tâche avec six mois d’avance. Face à cette pression, les responsables d’équipement ont parfois dû faire face aux défaillances de leurs sous-traitants. C’est alors un troisième acteur, le groupe des théoriciens qui, ayant conçu la machine et en connaissant tous les paramètres, a réglé les problèmes. Cette première organisation a eu une influence durable en proposant une vision de l’ESRF et de sa mission, une structure d’interactions charismatique et autoritaire, et un exemple de succès qui place très haut les exigences attendues des constructeurs de lignes de lumière à venir.

Le rôle moteur des directeurs

  • 2 Rappelons que dans ce chapitre comme dans le reste de l’ouvrage, nous désignerons par « Machine » (...)

4Chacun a connu des directeurs effacés ou peu impliqués et il n’est jamais acquis que le titre annonce un réel leadership. Aucun observateur ne peut cependant ignorer le rôle qu’ont joué à l’ESRF les directeurs dans la construction de la machine2. Tout le monde parle d’eux en 1992 et, encore en 2005, huit ans après son départ et un an après son décès, le directeur machine est cité par tous comme une « personnalité extraordinaire ». Il a été l’âme de la construction en ce qu’il a su définir un projet, créer une communauté d’intérêts entre lui et ceux dont il avait besoin, et contrôler les zones d’incertitude qui ont assuré la mobilisation collective.

Une redéfinition du projet

5Si les directeurs ont été déterminants lors de la construction de la machine, c’est parce qu’ils ont assigné à leurs collaborateurs des objectifs qui n’allaient pas de soi et qui n’étaient pas tout à fait ceux qui leur avaient été confiés à eux-mêmes.

L’obtention d’une avance de six mois

6Le premier objectif poursuivi par les directeurs et chefs de division est le retour au « véritable » planning, celui qu’avait en tête le directeur machine avant que le souci de garantir la construction de l’ESRF ne le conduise à lisser les dépenses et donc à étaler la construction. Si sur le plan technique, ce retour est évidemment possible, il en va tout autrement sur le plan organisationnel et financier. Car les recrutements et les budgets sont désormais planifiés de telle sorte qu’il n’est a priori pas possible de retrouver le planning initial. Il est par exemple notable que les dépenses réelles en la quatrième année de construction aient finalement été de près de 550 millions alors que le budget n’était que de 400 millions de francs. Le directeur machine a dû reconstruire une autre organisation que celle qui lui avait été confiée pour y parvenir.

7Notre objet n’est pas ici de déterminer les raisons de ce retour au planning originel. La difficulté et la lenteur du processus pour parvenir à la décision politique de construire l’ESRF ont peut-être joué en manifestant la fragilité de cette dernière. Une performance exceptionnelle durant la construction devait la rendre inattaquable. Sans doute y entrait-il aussi une part d’irritation devant le fait d’avoir dû revoir ses objectifs à la baisse pour des raisons politiques. Il est également possible que l’ambition de finir avec six mois d’avance, très tôt aichée, ait été une tentative pour créer de la motivation. Cela correspondrait à une stratégie à la Cortés, au fait de brûler ses vaisseaux pour s’ôter toute échappatoire. Selon des témoignages que nous n’avons pu vérifier, il semble que cet objectif des six mois d’avance ait surgi juste après un stage de management qu’aurait suivi l’ensemble des directeurs et des chefs de division, ce qui accréditerait cette thèse.

8Mais, plus profondément, cette volonté de reprendre six mois d’avance sur le budget final dévoile une vision du monde, une philosophie d’ensemble de l’ESRF et de sa mission et même de la vie, du moins si l’on en juge à cette longue citation de l’entretien mené en 1992 auprès de l’un des quatre responsables concernés :

On savait où il y avait un peu de mou dans le Red Book, car le planning du Red Book était fait pour accommoder plusieurs aspects, y compris le profil de financement.
Q. Pourquoi se débarrasser de ce mou 
R. C’est la grande question à laquelle les gens n’ont pas su répondre.
D’abord chaque semaine qu’on passe en sus de l’objectif fixé coûte de l’argent à l’ESRF, en gros un million de francs par jour, avec la moitié de frais de personnel. Vous avez gagné 500 000 francs si vous arrivez avec un jour d’avance. En second lieu, le but est de servir les utilisateurs. Il faut les servir le plus tôt possible.
La troisième raison, c’est qu’un institut neuf a une occasion unique de se faire une grande réputation dès le départ, et ça c’est essentiel pour se donner quelque chose qui rend fier. L’ESRF a eu tellement de retentissement par ses succès techniques que cela rend les gens confortables, même à l’étranger. Cela veut dire que c’est quelqu’un qui a fait partie du succès, donc on lui donne une valeur ajoutée. […] Il y avait une opportunité qu’il fallait saisir vite et bien, car on a besoin de projets qui marchent vite et bien. Il n’y a que comme cela qu’on arrache la motivation des gens. Même si c’est de l’esbroufe, il faut avoir un objectif et le tenir.
Q. Les gens sont peut-être fatigués ?
R. C’est une chose à laquelle je ne suis pas sensible. C’est de la bonne fatigue, de la fatigue comme ça, j’en demande deux fois plus. Maintenant, c’est à eux de savoir s’ils peuvent faire simplement un passage, ou s’ils veulent aller jusqu’à la retraite. Moi, je leur conseille de venir, d’apprendre, d’être mobile, d’aider à l’image de marque de l’ESRF et de partir. (Directorat, 1992)

9Une telle citation pourrait sans doute se passer de commentaires. On peut tout de même souligner plusieurs points qui donnent les clés de la première logique organisationnelle qui préside à l’ESRF. Il vaut tout d’abord de noter que la décision de prendre six mois d’avance est effectivement une décision, elle n’est pas une contrainte qui aurait été imposée de l’extérieur :

Ce que veut le Conseil, c’est avant tout pas de mauvaises nouvelles. Ils ne sont même pas tellement intéressés par l’avance de six mois car cela signifie qu’il faut trouver de l’argent. (Directorat, 1992)

10Il importe ensuite de souligner que la première raison qui justifie le fait de se priver de ses marges de manœuvre est économique. Ce que l’on pourrait qualifier de souci des deniers publics est d’autant plus remarquable qu’il apparaît en phase de construction, à un moment où l’argent est généralement moins rare qu’en situation de routine. Il convient tout autant de souligner que le souci des utilisateurs apparaît en seconde position, ce qui témoigne de ce que tous l’ont intériorisé, y compris les membres du monde des accélérateurs pourtant habitués à une tout autre hiérarchie. Soulignons qu’on retrouve ici une vision des carrières qui est exactement celle que Terry Shinn prête aux communautés interstitielles, l’ESRF étant vue comme un tremplin qui ne peut valoir que pour un temps. Notons enfin l’esprit de compétition qui innerve l’ensemble sous une forme qui n’a rien de feutrée.

11Toujours est-il que l’adoption d’un tel objectif passe par un contrôle serré des différents responsables d’équipement. Tous doivent s’ajuster sur le planning global. Les responsables d’équipement n’ont aucune marge de manœuvre.

Le directeur me dit si c’est possible ou non car je ne suis pas au courant des autres plannings. Il me dit de modifier, c’est sa responsabilité pleine et entière. […] Je regrette un peu que les plannings généraux soient faits en disant que les groupes se débrouilleront pour y arriver. J’aurais souhaité qu’on me demande mon avis pour s’assurer que j’étais capable de suivre. (Chef de groupe, machine, 1992)

12Le principal dispositif pour contrôler cet aspect est une réunion hebdomadaire, baptisée STORM (storage ring meeting) ; elle réunit tous les responsables d’équipement des trois divisions. Chacun doit y rendre compte de ses progrès en matière de conception, de réalisation et de tests ou, ce qui est plus ennuyeux, expliquer ses difficultés.

La direction pousse, crie, téléphone chez les personnes. Chaque semaine il y a un STORM, un nom bien adapté. (Chef de groupe, machine, 1992)

13La décision de retrouver le planning initial et de finir avec six mois d’avance sur la in théorique de la construction est en fait celle qui conditionne toutes les autres, celle qui impulse une ambiance extraordinaire et entraîne un ensemble d’aménagements. Elle n’aura pas seulement une influence déterminante sur la construction de la machine, mais sur la vie entière de l’ESRF.

Le respect des spécifications

14Les directeurs ciblent bien sûr un second enjeu : la qualité des performances et le fait que les équipements respectent les spécifications. Selon les témoignages, chaque personne recrutée a une période de réflexion de deux mois mais doit ensuite présenter ses projets devant tous ses collègues. C’est un moment important, une heure de vérité qui peut être la dernière pour le responsable d’équipement qui donne le sentiment de ne pas être à la hauteur :

J’avais abandonné mon poste dans mon pays et, la première semaine après mon arrivée, ils ont licencié quelqu’un, je me suis dit « mon Dieu, qu’as-tu fait ? ». Dans les deux mois qui ont suivi mon arrivée, trois personnes sont parties. (Responsable d’équipement, 2005)

15La pression est réelle, mais elle fournit aussi à ceux qui la surmontent un sentiment de satisfaction et un surcroît de motivation. Selon les témoignages recueillis, le directeur machine est présenté comme un « meneur d’hommes exceptionnel » et un homme doté de grandes qualités managériales, tandis que son adjoint se distingue par ses capacités techniques. Or, il est possible à leurs subordonnés de donner satisfaction car les performances de l’accélérateur ont été définies de façon évolutive. L’objectif clairement exprimé du directeur machine a été de limiter les risques en s’en tenant pour la mise en service aux objectifs aichés, puis de doubler progressivement les performances dans les années suivantes, en changeant peu à peu les équipements.

16Ne nous méprenons pas, nous ne sommes pas en train de dire que le choix a été fait de viser dans un premier temps des performances modestes, voire médiocres. Tel n’est pas le cas, les spécifications visées sont celles du Red Book, elles sont validées par toute la communauté synchrotron et elles sont alors sans équivalent dans le monde. L’ESRF est le premier synchrotron de troisième génération et il implique pour beaucoup de ses équipements d’atteindre des performances dont personne n’est alors sûr qu’elles soient réellement accessibles, encore moins sur la durée. L’originalité de la stratégie tient à autre chose qu’au fait d’avoir limité les risques, elle tient à la volonté d’atteindre à terme un doublement de toutes les spécifications, ce qui doit être pris en compte dans toutes les spécifications initiales.

17Tout est fait dans le système machine pour créer une atmosphère de construction plus ou moins permanente, c’est-à-dire une machine en évolution et en progrès pour au moins cinq à dix ans. Cette méthode offre des perspectives pour la période postérieure à la construction. Ce n’est pas seulement la construction de la machine qui est organisée par ces décisions initiales, mais déjà presque tout son avenir : une dynamique est fondée, non au sens de décisions qui influenceraient leurs suivantes de façon plus ou moins incontrôlée, mais au sens d’un projet à long terme qui les comprendrait toutes en un ensemble organisé par une seule et même visée.

Un contexte de chantier

18Pour comprendre tout à fait le caractère charismatique de cette période, il importe de rappeler que la construction se déroule en l’absence de toute structure. L’ESRF ne dispose pas de locaux propres, ses membres sont logés dans des Algecos dispersés sur le site ou dans des bureaux prêtés par l’ill. Ils utiliseront longtemps la cantine, l’administration et l’ensemble des services (téléphone, accueil, etc.) fournis par celui-ci. De plus, ils sont encore fort peu nombreux ; le directorat était en 1986 la structure la plus nombreuse et est resté jusqu’en 1990 aussi important en nombre de membres que certaines divisions (voir tableau 4, p. 81).

19Entre 1987 et 1992, époque de construction de la machine, la proximité est donc réelle entre les directeurs et les autres membres du personnel. Encore en 1996 et 2005, beaucoup de personnes interrogées évoqueront d’ailleurs comme essentielle cette phase des « quarante premiers recrutés ». On constate pourtant à la lecture du tableau 4 qu’il s’agit d’une période extrêmement limitée de l’histoire de l’ESRF, puisqu’elle ne vaut réellement que pour les années 1986 et 1987. Beaucoup s’y réfèrent toutefois, même parmi ceux qui ont été embauchés plus tard. Ainsi, un technicien recruté selon les registres du personnel en mars 1988, une époque où l’ESRF compte une cinquantaine de personnes, nous dit :

Je suis arrivé fin 1987, début 1988, il y avait vingt, vingt-cinq personnes, les premières fiches de paye étaient faites par l’ILL, on a eu le premier Macintosh deux jours plus tard, il y avait trois sites, on avait des gens qui travaillaient à l’EMBL où on avait récupéré un labo. On n’avait pas encore toutes les connexions avec le réseau, la laser… (Technicien, 1992)

  • 3 Eugène Enriquez, L’organisation en analyse, ouvr. cité.

20Les années 1986-1987 jouent le rôle de ce qu’Eugène Enriquez3 appellerait un « mythe fondateur », le Red Book revêt un caractère quasi sacré et les directeurs qui ont coordonné sa rédaction sont directement liés à cette aura. Elle est amplifiée par le contexte du chantier : chacun étant mal logé, les membres d’une division étant assez dispersés, les directeurs font office de lien entre eux et, par l’intermédiaire d’un directorat alors numériquement important, avec les autres divisions et le monde extérieur. Ajoutons encore que beaucoup des membres de l’ESRF sont jeunes – autour de la trentaine – et que peu ont l’expérience de ce type de chantier. Ils sont donc d’autant plus enclins à considérer les directeurs comme des guides que, en l’absence d’une réelle structure d’encadrement, ces derniers sont les seuls sur lesquels ils peuvent s’appuyer.

  • 4 Gabrielle Hecht, « Rebels and pioneers : technocratic ideologies and social identities in the Fren (...)

21Bien que tous les directeurs ne soient pas français et ne proviennent pas du CEA, on est près de la description qu’a proposée Gabrielle Hecht des membres de celui-ci dans son étude de la centrale nucléaire de Marcoule4. On peut en retenir l’influence des valeurs militaires, le goût du secret, la prégnance de la hiérarchie, le faible souci des syndicats, le sentiment de se tenir un peu hors de la législation ordinaire, une vision nationaliste et technocratique, un refus de l’intervention des profanes, ainsi qu’une forte spécialisation des experts à qui on ne demande pas de sortir de leur domaine. Ce résumé ne rend justice ni à la finesse de l’analyse de Gabrielle Hecht ni aux membres du CEA, mais il capte malgré tout quelque chose de l’ambiance de l’époque.

Une redéfinition de l’organisation

22La réussite de la construction a également reposé sur l’esprit d’équipe et sur la coopération entre les directeurs et les chefs des trois divisions concernées que, malgré les conflits entre eux, le directeur de projet a su impulser. De façon plus large, c’est à tous les membres de ces trois divisions qu’il a su communiquer ce sentiment d’une communauté d’intérêts.

Un Yalta organisationnel

23On pourrait penser que le succès provient aussi d’une entente excellente entre les directeurs et les chefs de divisions, et entre les groupes qui composent leurs divisions respectives. De fait, il est partiellement dû à la complicité entre certains responsables, le directeur machine connaissant depuis longtemps le chef des services techniques et l’ayant fait venir à Grenoble, de même que le directeur machine adjoint a fait venir son ancien adjoint en tant que chef des services informatiques. Mais cette complicité se limite à des liens bilatéraux.

24Ce qui caractérise les relations entre les deux directeurs, c’est en définitive moins une identité de statut ou une complicité qu’une estime réelle, mais aussi une certaine tension. Chacun sait que c’est essentiellement pour des raisons politiques, le directeur général étant allemand, que l’allemand Müllhaupt a été l’adjoint du Français Laclare, alors que leur expérience de constructeur était à peu près équivalente. Leur collaboration a reposé sur un total partage des responsabilités, qui s’accompagnait d’un « devoir de réserve » de chacun sur le travail et les choix de l’autre. Le directeur en titre s’est plus particulièrement chargé de l’anneau de stockage, alors que son adjoint s’est occupé du linac et du booster. De même, ils se sont partagé les relations avec les divers comités qui contrôlent le déroulement des travaux pour le Conseil. Le directeur de projet s’est occupé des questions financières et du MAC, tandis que son adjoint, président du comité d’hygiène, de sécurité et des conditions de travail (CHSCT), avait la haute main sur les questions liées à la gestion du personnel.

25On peut enfin préciser que, de par sa nationalité, l’allemand Müllhaupt était assez naturellement en phase avec le directeur général, tandis que le Français Laclare avait une communication aisée avec le président français du Conseil. On retrouve ici les phénomènes de coterie assez classiques dans une organisation internationale, l’élément remarquable étant que ces alliances bilatérales n’ont pas paralysé l’ensemble mais ont contribué à la réussite de la construction.

Une communauté d’intérêts

26On l’a mentionné, la division machine comprend les groupes éléments d’insertion et têtes de ligne qui sont traditionnellement rattachés aux expériences, mais pas le groupe Vide qui s’occupe pourtant d’un élément essentiel aux performances des accélérateurs. Ces deux faits sont importants car ils révèlent tout d’abord le choix de se centrer sur le monde de la machine en coupant tout lien avec le monde des expériences. L’un des directeurs est on ne peut plus clair sur ce point :

Je dois avouer qu’il y a toujours eu une ambiguïté sur ce qu’on appelle le projet – pas pour moi, ça n’inclut pas les expériences, c’est pour servir les expériences. C’est le site, les bâtiments, l’accélérateur ; l’interface comprend les éléments d’insertion et les têtes de lignes. On a mené cette interface le plus loin possible sinon c’est le bordel. On pourrait avoir des utilisateurs qui rentrent dans la machine pour mettre des éléments d’insertion, ça aurait créé des problèmes car on aurait eu des gens qui rentraient dans le tunnel. […] C’était parfait, on a défini une interface hermétique pour des raisons d’efficacité, c’est vrai qu’on peut vivre presque indépendamment mais il faut faire un choix. […] On a une tâche bien circonscrite, on sait où on va. (Directorat, 1992)

27L’organigramme est en soi la traduction du souhait d’impliquer tous les acteurs dont on pourrait dépendre et d’exclure a priori tous ceux qui pourraient représenter une source de perturbations. A un second niveau, matériel cette fois, le mur en béton qui entoure l’anneau sépare physiquement le monde des accélérateurs de celui des lignes et établit de façon tout à fait claire dans l’esprit des membres du système machine où s’arrêtent leur univers et leurs responsabilités. Cette définition stratégique d’un univers et d’un organigramme qui le symbolise est une façon extrêmement efficace (du moins à court terme) de réduire autant que possible les coûts de coordination et de transaction ; c’est aussi une manière d’obliger chacun à se concentrer sur sa tâche.

28Et une implication totale est attendue, une attente qui suppose que les expériences n’ont pas encore besoin de l’aide des divisions de support. On est dans une vision séquentielle de la construction de l’ESRF, dans laquelle construire les accélérateurs et construire les lignes sont perçues comme deux activités temporellement séparées. Il importe de bien noter que tous ont totalement intégré le fait qu’ils constituent une division de service au sein d’un institut lui-même de service et qu’ils sont à l’écoute des souhaits des constructeurs des lignes et des utilisateurs de celles-ci. Mais cette attitude d’écoute se combine à la revendication d’une totale autonomie en ce qui concerne leur fonctionnement propre, leurs équipements et les moyens qu’ils adopteront pour atteindre les objectifs.

29La seconde information importante que révèle cette fois le positionnement du groupe Vide est la bonne entente entre la machine et les services techniques. De même qu’il s’est donné les meilleures chances de succès en définissant le projet, de même le directeur machine s’est donné les moyens humains et financiers de le réaliser en créant une union « naturelle » entre sa division et celles dont il a besoin. Le chef des services techniques a eu un service « noble », le Vide, ce qui a contribué à sa totale implication et par suite à celle de toute sa division. Le chef des services informatiques aurait pu n’être qu’un chef de groupe de la division machine, mais il a eu l’opportunité de fonder une division. Dès l’origine, c’est ainsi un « système machine » qui est créé, et aussi bien les services techniques qu’informatiques ont de fait travaillé presque exclusivement à la construction de la machine pendant trois ans (1989-1992).

La Machine a sous-traité des tâches de A à Z aux services techniques et informatiques, et les personnels assignés à ces tâches pouvaient venir de la Machine, des services techniques ou des services informatiques. On a défini des tâches, nommé des responsables de tâches, on leur a donné des codes budgétaires, des plannings. (Machine, 1992)

30Encore doit-on préciser que, même au sein du système machine, les services informatiques représentent un cas légèrement à part. On leur reproche d’avoir imposé des standards de façon un peu trop impérative et de s’être comportés comme des responsables d’équipement comme les autres alors que beaucoup attendaient d’eux un support quotidien, une réelle activité de service. Leur position étant en phase avec la philosophie machine, elle n’a provoqué que peu de tensions lors de la construction de la machine, mais elle a été beaucoup moins bien acceptée par la suite par les constructeurs de lignes.

La maîtrise des budgets et de la gestion du personnel

31En ce qui concerne les directeurs et chefs de division, l’entente repose donc avant tout sur la communauté d’intérêts créée par un découpage organisationnel qui est en fait un recouplage des trois divisions concernées. Mais elle repose aussi sur un contrôle des zones d’incertitude qui étaient nécessaires à la mobilisation collective.

Le contrôle des budgets

32La première zone d’incertitude contrôlée par les directeurs est celle des budgets. Outre qu’ils sont désorganisés par les six mois d’avance, ceux-ci, issus du Red Book, ne correspondent en effet pas à des groupes mais à des équipements et sont attribués par les directeurs et responsables de division aux divers groupes. Les directeurs accordent donc aux chefs de groupe des trois divisions impliquées des crédits, à condition qu’ils puissent justifier une demande.

33Aucun responsable ne se plaint d’avoir manqué de moyens ou d’avoir eu une demande refusée de façon arbitraire. Mais les chefs de groupe sont dépendants et doivent demander aux directeurs une autorisation pour toute dépense, car ce sont ces derniers qui négocient avec le président du Conseil. Après des excédents budgétaires jusqu’en 1990, le lissage du profil de financement s’est en effet traduit par des difficultés budgétaires à compter de 1991. La solution est passée par l’abandon à l’ESRF par les parties contractantes des intérêts liés aux sommes excédentaires laissées sur les comptes bancaires, par la négociation avec les autorités fiscales des remboursements de TVA et par l’établissement régulier par le groupe Finances d’états de dépenses qui permettaient de connaître les possibilités de transferts budgétaires provisoires du budget expériences vers celui de la Machine.

34On peut donc dire que c’est ici la bonne collaboration entre les directeurs, en particulier le directeur machine, le chef du groupe Finances et le président du Conseil, Jules Horowitz, qui a permis de fournir un levier de mobilisation aux premiers. Les responsables d’équipement doivent toujours leur demander des autorisations pour acheter et dépenser sans savoir ce qu’ils auront ni ce qu’ont eu leurs collègues. Tous sont ainsi obligés de fournir aux directeurs des informations sur leurs choix techniques et l’état d’avancement de leurs équipements.

La maîtrise des promotions et des avancements

35La seconde ressource importante dont bénéficient les directeurs est la gestion des ressources humaines. On peut dire que cette ressource s’est déjà manifestée lors du recrutement. En attribuant un poste de chef de groupe ou un excellent classement dans la grille du CEA, le directeur de projet et son adjoint ont créé une dette chez leurs subordonnés. A l’époque où le service du personnel n’existait pas encore, c’est-à-dire jusqu’en août 1988, ou n’avait pas encore de chef (janvier 1989), il était assez aisé de bien classer un expert que l’on souhaitait faire venir.

La Machine, c’est vraiment des vieux de la vieille, ils ne sont pas passés par nous. Leurs secrétaires sont bien mieux payées que les autres, leurs chefs ont fait la pluie et le beau temps, puis il est arrivé des gens qui ont maîtrisé la masse salariale. (Personnel, 2005)

36Du reste, même après cette période, de réelles marges de manœuvre étaient autorisées par la difficulté objective qu’il y avait à évaluer les compétences de personnes venues de douze pays, c’est-à-dire douze systèmes de scolarité et de classification. De ce point de vue, le classement dépendait en partie du souhait du salarié de venir et du caractère crucial ou non de sa compétence, ainsi peut-être que d’un certain hasard face à la réelle difficulté du classement. On trouve aussi bien des personnes classées comme techniciens alors qu’elles semblent avoir tous les titres pour aspirer à être ingénieur que l’inverse. La marge de manœuvre dont disposent les directeurs tient également à ce qu’ils peuvent régulièrement faire avancer leurs subordonnés qu’ils jugent les plus méritants.

Le cloisonnement des groupes

37L’image du « système Machine » est un peu trompeuse car elle donne l’impression que tous les groupes étaient en contact les uns avec les autres. Or, cela ne correspond pas à la façon dont s’est déroulée la construction de la machine. Les groupes ont respecté les relations qu’imposaient les interfaces « techniques » entre les équipements, ce qui signifie par exemple que le responsable des aimants correspondait avec celui des alimentations.

38Mais, si l’on excepte les informations transmises aux réunions hebdomadaires (STORM), seuls les directeurs avaient une vision globale des progrès des différents groupes et de la façon dont ils travaillaient.

Le travail était très cloisonné. Chacun avait sa tâche à faire et était prié de s’y tenir. On ne lui demandait pas son avis sur le travail du voisin. (Ingénieur, Machine, 1992)

39L’accès au président du Conseil et au chef du groupe Finances était également cloisonné et limité aux directeurs et pour l’essentiel au directeur de la machine. Celui-ci était seul au croisement de deux systèmes : le système machine qu’il conduisait officiellement et le système de décision et de financement dont il était informellement l’âme.

Des responsables d’équipement entre deux feux

40Si les directeurs et chefs de division ont incontestablement joué un rôle de premier plan, la réussite de la construction s’explique aussi par le rôle d’intermédiaire qu’ont joué les responsables d’équipement entre ceux-ci et les sous-traitants qui ont effectivement réalisé les équipements. Leur responsabilité a essentiellement consisté à assurer la gestion du processus de sous-traitance, ce qui les a placés entre le marteau et l’enclume.

Le choix de solutions éprouvées

41Dans la mesure où, par souci d’économie, tous les groupes avaient été prévus pour les effectifs de la phase d’exploitation et étaient numériquement trop petits pour la phase de construction, dans la mesure aussi où les recrutements étaient en retard sur les besoins du fait de l’avance prise, le recours à la sous-traitance a été extrêmement important. Il correspondait certes à une nécessité dans une structure en cours de création confrontée à un planning serré, mais aussi à une philosophie plus générale :

La mission est d’atteindre le but dans des conditions optimales de fiabilité, de coût, de délai, donc on essaye d’utiliser au maximum les solutions éprouvées, donc on n’a pas essayé de pousser aux limites de la technologie. L’approche première est plutôt de sous-traiter à l’industrie, par exemple les aimants, de voir s’il y a dans l’industrie quelque chose qui corresponde ; on n’a inventé que quand il n’y avait rien. (Services techniques, 1992)

42Même si beaucoup d’accélérateurs ont déjà été construits de par le monde, il reste malgré tout bien des incertitudes au moment de construire le premier synchrotron de troisième génération. Les relations précises entre la taille du faisceau et le courant auquel les électrons sont portés ne sont ainsi pas encore totalement établies, on ne sait pas s’il faut préférer les chambres à vide en inox ou en aluminium, etc. Et bien sûr, au-delà même de la difficulté à faire des choix, il faut tenir compte des obstacles que peuvent rencontrer les sous-traitants pour les respecter en termes de spécificités et de délais :

On a des spécifications très serrées, mais on est souvent arrêté par des problèmes d’approvisionnement d’aimants, pas par des problèmes théoriques mais par des choses qu’on ne sait pas résoudre. […] On a des aimants bruts, dont les caractéristiques sont très pointues, mais ils ne sont jamais parfaits, il faut faire des corrections. […] On accepte les défauts car on ne sait pas faire le parfait. (Éléments d’insertion, 1992)
C’était quand même une technologie relativement jeune, on savait construire un équipement par an, mais notre but était d’en construire dix ou vingt par an. De 1988 à 1992, on a fait le développement en interne car il n’y avait pas à l’époque d’industriel capable de le faire. (Chef de groupe, 2005)

43Sur ces questions, il est important pour les responsables d’équipement de conserver quelques portes ouvertes au cas où l’option initialement choisie se révèlerait finalement décevante. Ils tendent par conséquent à choisir des sous-traitants qu’ils connaissent déjà et dont ils ont au surplus l’impression qu’ils pourront influencer le travail. En pratique, cela signifie la plupart du temps qu’ils préfèrent contacter des experts avec qui ils ont déjà travaillé ou, mieux encore, qui travaillent dans leur ancienne institution de rattachement, avec lesquels il n’y a aucun problème de compréhension et en qui ils ont toute confiance.

Les problèmes liés aux sous-traitants

44Mais ce n’est pas toujours possible du fait du « juste retour », et les responsables d’équipement ont souvent dû choisir des sous-traitants qu’ils connaissaient moins bien, ce qui les a obligés à prendre en considération plusieurs variables en partie contradictoires. La première porte sur les capacités technologiques que l’on attribue a priori au sous-traitant. La seconde correspond au crédit que l’on croit pouvoir accorder à sa capacité de respecter les délais impartis. La troisième tient à la contribution au « juste retour » que représente chaque choix d’un sous-traitant, variable extrêmement importante pour les organes (Conseil, etc.) qui contrôlent l’activité de l’ESRF.

45Même si l’ESRF recourt aussi souvent que possible à des solutions éprouvées, la complexité des technologies utilisées fait qu’il n’est pas si simple de trouver un industriel qui tienne les spécifications. Il peut tout d’abord surestimer ses capacités ou tellement limiter les coûts pour emporter le marché que le produit livré n’atteint pas les résultats espérés. Inversement, les industriels peuvent avoir une conscience si claire de la difficulté qu’il y a à atteindre les spécifications ou du risque que présenterait l’acceptation d’une commande qu’aucun ne l’accepte :

Pour la construction des chambres à vide du booster, on a imposé une technique nouvelle au fabricant, c’était découvert en labo, il fallait faire une production en série, idem pour les alimentations. On a fait un appel d’offres, on n’a eu aucune candidature. On a relancé ceux qui avaient fait l’étude de faisabilité. Ils ont refusé de tout faire car ils pensaient qu’ils ne pourraient pas tenir les spécifications. Ils ont fait la partie puissance, on a fait la partie numérique et contrôle. (Ingénieur, Machine, 1992)

46Qui plus est, aucune spécification ne peut exprimer la totalité des attentes de celui qui l’a rédigée, et plus encore quand il l’a rédigée de façon à ne sembler exclure a priori aucun pays ni aucun industriel par souci du « juste retour » :

Même une fois que la commande est passée, il est rare qu’ils sachent exactement ce qu’il faut fabriquer. La partie suivi de contrat est donc importante, il faut vérifier que les plans sont corrects, que les tests ont été faits correctement. […] Je suis allé au moins une vingtaine de fois à Paris pour un contrat si complexe que la personne qui connaissait le mieux l’équipement devait être là. Sinon, il y a des retards, on ne peut pas attendre tous les courriers. (Chef de groupe, machine, 1992)

47Cela signifie concrètement que beaucoup d’employés de l’ESRF ont eu pour responsabilité principale de gérer une ou plusieurs équipes de sous-traitants. Ils ont fait du suivi de projets, ont parfois voyagé dans toute l’Europe jusqu’à deux ou trois jours par semaine pendant à peu près un an pour vérifier leur travail. Aussi bien le personnel permanent ESRF que le personnel temporaire a poursuivi ce rôle d’encadrement lors de l’installation, la fabrication des composants et leur installation étant presque exclusivement le fait des sous-traitants. À l’écoute des membres de ces trois divisions, on constate de fait que trois mots reviennent constamment, les mots « planning », « priorité » et « coordination ».

Une recherche de protection

48Chaque responsable d’équipement a une relation hiérarchique directe avec le directeur qui l’a recruté ; celui-ci lui a notamment imposé un planning pour l’équipement dont il est responsable, surveille l’avancement des travaux et le respect des échéances. Cette relation bilatérale est très importante, car c’est là que le responsable d’équipement doit rendre compte de ses progrès et négocier des budgets, des recrutements et des promotions pour ses hommes. Autrement dit, son pouvoir de décision est incomplet et son activité d’exécution est étroitement suivie.

49Mais il n’y a pas que la pression des directeurs, il y a aussi celle qui pèse sur les responsables d’équipement à cause des sous-traitants en retard ou qui livrent des équipements ne respectant pas les spécifications. On l’a vu, ce bloc de trois divisions a fonctionné comme un dispositif d’encadrement des sous-traitants, et cela vaut en particulier pour la gestion des problèmes ou pour prévenir leur apparition. La machine, mais aussi les services techniques et, dans une moindre mesure, informatiques, ont été conçus dans un esprit de structure commando qui s’est pleinement exprimé lors de la fabrication et de l’installation des équipements :

Il a fallu pousser les fabricants d’aimants. Je suis même allé réorganiser le travail chez eux avec un collègue. On s’est aperçu que dans cette boîte une personne travaillait sur tous les postes à la fois, donc on les a plus ou moins contraints à embaucher des gens temporairement. Je laissais les gens tant qu’ils n’avaient pas de problèmes de délais, mais il a fallu aussi réorganiser la production et optimiser les délais pour la fabrication des chambres à vide. (Chef de groupe, Machine, 1992)

50Soumis à une forte pression et à un impératif de résultats, confrontés aux risques de défaillance des sous-traitants, les responsables d’équipement ont cherché à la fois à répondre à cette exigence et à établir clairement leurs responsabilités en cas de problème dont ils devraient répondre devant leur directeur. Le moyen de protection qu’ils ont assez généralement trouvé passe par la rédaction de mémos, qui sont une façon de certifier par écrit les demandes qu’ils ont faites aux autres groupes, aux sous-traitants ou à leur directeur. C’est donc une manière de se couvrir et de transférer leurs responsabilités, le prix à payer étant une certaine pesanteur bureaucratique et relationnelle :

Je me suis aperçu que ce chef de groupe m’envoyait des papiers systématiquement, pour dire qu’il avait besoin de quelque chose, qu’il ne l’avait pas eu. J’ai vu que c’était une maladie spécifique à l’ESRF. Les directeurs disent « je veux » et ceux qui sont dessous savent qu’ils doivent arriver au résultat. Donc, pour montrer qu’ils ont fait tout ce qui est en leur pouvoir, ils envoient un papier. Donc j’étais inondé de petits papiers où les gens changeaient sans cesse d’avis. Si la personne se fait engueuler, elle montre le papier qu’elle m’a envoyé. Un jour, j’ai trouvé chez un collègue un papier concernant mon activité, je l’ai renvoyé en demandant pourquoi il ne me l’avait pas envoyé. Il m’a dit qu’il ne me les envoyait plus car je ne les aimais pas et on s’énervait. Il essayait de les envoyer encore à quelqu’un qui n’avait pas compris le mécanisme. (Chef de groupe, Services techniques, 1992)

  • 5 Voir Michael Gibbons, Camille Limoges, Helga Nowotny, Simon Schwartzman, Peter Scott, Martin Trow, (...)

51De fait, la pression qui pèse sur les responsables d’équipement est réelle et n’a pas été sans conséquences. La principale a été le départ d’un certain nombre de chefs de groupe étrangers dans les services techniques. Les chefs britanniques du bureau d’études, du groupe Vide et de l’éphémère électronique générale, pourtant parmi les premiers recrutés, ont ainsi quitté l’ESRF en 1990 au bout de deux ans et ont été remplacés par des Français dans les deux premiers cas, le troisième groupe étant supprimé. On ne saurait toutefois voir dans ces nombreux départs la mobilité des populations interstitielles que dépeint Terry Shinn ou celle des scientifiques innovants que décrivent Michael Gibbons (et al.) ou les tenants de la « triple hélice »5. D’une part parce que les départs interviennent avant la fin de la mission, de l’autre parce qu’ils correspondent à une difficulté d’intégration et non à une stratégie de carrière.

Les théoriciens coordinateurs

52Les « théoriciens coordinateurs » constituent le troisième groupe fondamental du « système machine ». Leur rôle officiel a été de définir globalement la géométrie de la machine puis d’assurer la coordination entre les autres groupes durant toutes les phases de la construction. Leur tâche la plus importante consiste cependant à trouver des solutions aux problèmes des spécifications non atteintes et aux retards, ce que leur permet justement le fait d’avoir défini la géométrie de la machine et d’en connaître tous les paramètres techniques. Ils correspondent en un mot à la réserve de flexibilité et de souplesse qui a permis d’atteindre l’objectif des six mois d’avance.

Une cellule de trois groupes

53Cette cellule regroupe les deux groupes de théorie (Théorie et logiciels d’application, injecteur) et le bureau d’études. Beaucoup d’entre eux viennent du groupe Théorie de Saclay que dirigeait le directeur machine avant sa venue à l’ESRF et ils ont pour la plupart été parmi les premiers recrutés. De fait, ils sont clairement perçus comme les patrons par le reste du personnel :

Ils connaissent bien le design de la machine, nous, on connaît les parties physiques. Il y a toujours une incompatibilité entre la théorie et la pratique. Or, ce n’est jamais la théorie qui est en cause, c’est toujours la pratique, ça commence par ça. (Ingénieur, Machine, 1992)

54Il n’est pas si simple de retracer l’activité et la situation de ces personnes car la première qualité qu’ont exigée d’eux les directeurs a été de faire preuve de flexibilité et de souplesse. Les choses ont constamment évolué pour eux et ils ont régulièrement pris une nouvelle fonction après en avoir achevé une première, tandis que les groupes disparaissaient ou se recomposaient au fil des étapes.

55Dans une première phase, c’est cette petite équipe solidaire qui a défini les principaux paramètres de la machine sur le plan théorique (longueur…). Elle était responsable de la géométrie de la machine. Sa seconde responsabilité a été de rédiger des spécifications destinées aux responsables d’équipement sur la géométrie et les performances attendues de leurs équipements. Les théoriciens ont en fait surveillé la cohérence globale de la machine :

Notre rôle principal a été de voir si les projets qui arrivaient rentraient ou ne rentraient pas, s’ils étaient compatibles ou non, alors qu’une personne isolée dans la Machine n’avait pas cette sensibilité et qu’on ne pouvait pas non plus faire une information exhaustive en disant que telle chose avait changé. (Bureau d’études, 1992)
Pour la géométrie de la machine, l’implantation des aimants, l’encombrement […] on a été beaucoup en contact avec le bureau d’études. C’est défini par la trajectoire théorique du faisceau et par les aimants qui le guident autour. On a commencé par la longueur, la dimension, le nombre et la position des aimants. On disait ce qu’on voulait, on est partis d’un schéma très théorique qui n’a pas beaucoup bougé. […] C’est avec ces informations que le bureau d’études est capable de dessiner le vrai aimant. Une fois que l’aimant est dessiné, implanté, on vérifie qu’il n’a pas bougé ou on le pousse ; et on fait ça pour tout. En gros, ce qu’on utilise, c’est les plans d’implantation, pas les plans de détail des équipements. Le bureau d’études vient nous chercher s’il estime que quelque chose affecte un paramètre fondamental. (Théoricien, 1992)

56Ces trois groupes ont donc contrôlé ce qu’on pourrait appeler « l’incertitude géométrique ». Ils disposaient eux aussi de la ressource des mémos.

Les relations hiérarchiques sont très loues. On a une relation hiérarchique avec le directeur de projet. Pour les autres groupes, on a toujours la liste sous la main de ce qu’on a demandé. Si quelqu’un revient nous dire que ce n’est pas possible, les gens ont une notion assez claire de la fiabilité de la technique actuelle et des risques qu’on encourt. Si la dégradation est infime, on accepte, sinon on essaye de compenser par autre chose. (Théoricien, 1992)

57Nous avons certes eu vent de quelques incompatibilités géométriques qui correspondent à des cas où ces trois groupes ont parfois été contournés. Il reste que ces contournements semblent avoir été minoritaires. On peut dire que ce petit groupe, sous la houlette du directeur machine, a conçu la machine dans son ensemble.

Un rôle officieux mais crucial de dépannage

58Lors de l’installation, les théoriciens ont également joué un rôle de correction qu’ils ont pu exercer grâce à leur contrôle de l’incertitude géométrique. Un certain nombre d’équipements qui n’atteignaient pas tout à fait les spécifications ont tout de même été acceptés pour des raisons de délais, pour ne pas perdre de temps à les faire refaire et par crainte que la seconde livraison ne soit pas meilleure que la première.

Je passais au moins une fois par mois chez le sous-traitant pour suivre le projet. Mais l’équipement ne marche pas très bien, il y a des choses à tester, à modifier. C’était un contrat clés en main, normalement on devrait être tranquille. Mais il a l’air de trouver normal de livrer des machines pas finies, qu’on passe du temps pour les régler. Ce n’est pas évident cela dit de prouver si c’est la conception, les spécifications… (Ingénieur Machine, 1992)
On n’a jamais rien refusé, même si ce n’était pas dans les tolérances, on a tout accepté car on ne voulait rien refaire pour ne rien retarder. On a même accepté des choses qui ne répondaient pas au cahier des charges. (Services informatiques, 1992)

59C’est aussi parmi ces théoriciens qu’ont été choisis un responsable du commissioning (phase de test et amélioration des équipements) pour le booster et un pour l’anneau. Leur travail consistait à définir des programmes et des méthodes de tests des équipements, à analyser les résultats et à demander des modifications sur les équipements aux responsables. Cela leur a permis également durant cette phase d’exercer une activité de correction.

60N’oublions pas enfin que la construction de la machine avait été conçue de manière évolutive par son directeur. Dans cette perspective, les théoriciens et le bureau d’études ont joué un rôle de « banque de données », gardant en mémoire les imperfections, et ils ont préparé un programme d’amélioration et de correction de celles-ci. Plus généralement, ces théoriciens coordinateurs sont des hommes de confiance et apparaissent comme la réserve de souplesse du système. Ils passent d’une responsabilité à l’autre, colmatent les brèches, connaissent l’ensemble de la machine et des problèmes qui peuvent se poser.

Sociogramme 1 : Le système Machine

Le système Machine

  • 6 Un sociogramme est un diagramme qui schématise les relations entre des acteurs aussi bien du point (...)

61On peut résumer la construction de la machine par le sociogramme 16.

Les acteurs du système Machine

62Deux relations apparaissent comme particulièrement importantes. La relation directeurs/responsables d’équipement, tout d’abord, est une relation directe qui porte sur les budgets et les plannings, et on pourrait l’assimiler à un échange : les responsables d’équipement supportent le stress, les délais serrés, un travail très important, mais ils ont en échange des ressources, des responsabilités techniques et des tâches motivantes. Les directeurs contrôlent à la fois les budgets, les promotions et les plannings, et ils obtiendraient le respect des délais non en marchandant l’attribution des ressources dont ont besoin les responsables d’équipement, mais en la subordonnant à la communication d’informations sur la nécessité de la dépense. C’est ainsi qu’ils ont à la fois pu connaître l’état d’avancement des travaux et maintenir la pression sur les responsables d’équipement. L’aide précieuse apportée par le groupe Finances a complété cette stratégie et lui a permis de réellement fonctionner.

63Si l’on fait le bilan, on voit que, malgré certaines déclarations soulignant le côté autoritaire de la construction, le poids réel des directeurs et des chefs de division n’est pas assimilable à une hiérarchie absolue avec centralisation de toutes les décisions au sommet. Il y a eu une forte délégation technique aux chefs de groupe et l’ensemble du personnel dit avoir bénéficié d’une assez forte autonomie professionnelle. Les directeurs ne contrôlaient pas tout, ils ont contrôlé ce qui était essentiel pour eux : le respect des performances et des délais. Le nombre élevé de relations difficiles (marquées d’un moins sur le schéma) s’explique dans cette perspective par la pression de la construction due à la fois à l’ampleur des responsabilités qui pesaient sur chacun et au défi que représentait l’objectif des six mois d’avance.

64La seconde relation, tout aussi essentielle que la première, est la relation responsable d’équipement/théoricien coordinateur. Elle a permis de maintenir une compatibilité d’ensemble et de colmater les brèches, comme le départ de chefs de groupe qui ne supportaient plus la pression ou ne donnaient plus satisfaction et ont été plus ou moins temporairement remplacés par un membre de ce groupe de théoriciens coordinateurs. L’urgence des délais imposés par les directeurs interdisant aux responsables d’équipement de refuser des livraisons défectueuses, c’est grâce à leur liaison avec les théoriciens coordinateurs qu’ont été résolus les problèmes.

La victime administrative

65Ce sociogramme souligne par ailleurs que les groupes administratifs personnel et achats payent en 1992 le prix d’une logique de commando qui ne fait que peu de place aux règles et procédures. L’administration de l’ESRF a de toute façon une mission difficile qui vient du statut double de cette organisation, à la fois société française et organisme international. Cette mission a encore été compliquée par la façon dont s’est opérée la mise en place et la domination du système machine entre 1987 et 1992.

Les difficultés issues d’un positionnement ambigu

66Les lois françaises n’ont pas été prévues pour s’appliquer à une organisation aussi hybride que l’ESRF et, réciproquement, beaucoup des membres de celle-ci ne s’attendaient pas à être aussi intégralement soumis à la législation française en venant travailler dans une institution apparemment européenne. Il en résulte bien des problèmes et des incompréhensions, notamment entre les Français et les autres membres de l’ESRF.

67Le problème le plus cité, cadres comme techniciens, lors de l’enquête de 1992, est celui de la coupure cadres/non-cadres, directement issue du modèle CEA. Si l’existence même de cette coupure est surtout dénoncée par les étrangers, la manière dont elle est appliquée selon la nationalité est l’une des principales récriminations des non-cadres français : elle serait absolument hermétique. Nombreux sont ceux, même parmi les ingénieurs, qui reprennent la comparaison du bac + 3 allemand classé ingénieur :

Ils ont placé ingénieurs des Allemands analogues à un bac + 2, bac + 3 français. Il y a ici des Français bac + 3, bac + 4, qui ne passeront jamais ingénieurs. C’est très démotivant, tu sais dès le départ où tu seras. (Technicien, expériences, 1992)

68Un autre point de crispation porte sur la prime d’expatriation dont bénéficient tous les membres de l’ESRF de nationalité étrangère. Les Français font valoir que nombre des étrangers recrutés par l’ESRF vivaient déjà en France – ils avaient par exemple un poste à l’ILL – et que la plupart des autres partent au bout de deux ans, c’est-à-dire dès qu’ils ne sont plus tenus de rembourser la prime d’installation qu’ils ont touchée à leur arrivée. Ils trouveraient enfin plus normal que la prime d’expatriation dont bénéficient les étrangers soit dégressive et attribuée en fonction de la distance parcourue pour venir s’installer à Grenoble et non sur le seul critère de la nationalité. Les étrangers répondent que, s’ils bénéficient d’une prime d’expatriation sans limite de durée, les Français sont systématiquement mieux classés qu’eux dans la grille CEA, ce qui annule l’effet de cette prime et est même préférable en termes de cotisations retraite.

69On doit enfin signaler les réelles difficultés d’intégration ressenties par les conjoints et les enfants. En effet, la langue de travail de l’ESRF est l’anglais, ce qui équilibre la coopération avec les Français, mais un (e) conjoint (e) à la recherche d’un emploi doit impérativement maîtriser le français, et ses diplômes sont difficilement monnayables en France. Beaucoup d’employés de l’ESRF déplorent également très vivement que l’école internationale ait davantage pour objectif de socialiser les enfants à la société française et à son système d’éducation qu’à assurer les conditions de leur retour dans leur pays d’origine. Selon leurs dires, les cours sont en anglais mais suivent les programmes français. Tout cela alors que les salaires, certes confortables, sont bien loin de ceux du CERN et d’autres institutions internationales et que l’absence d’activité du conjoint peut entraîner une perte de pouvoir d’achat par rapport à la situation dont bénéficiait la famille dans son pays d’origine.

70Cette tension naissante se traduit fin 1992 par l’éphémère publication d’un journal satyrique, SERF, qui imite la maquette de la newsletter de l’ESRF. Principalement animé, selon les témoignages, par des Britanniques, il critique l’insuffisante pratique de l’anglais comme langue officielle, la faible prise en compte des difficultés d’intégration des familles par l’administration de l’ESRF et, de façon plus générale, le caractère faussement européen de l’ESRF. Vers 1992-1994, un certain nombre d’épouses d’employés étrangers animent également un groupe, Help, pour peser sur le travail réalisé par l’administration envers les familles et améliorer l’information fournie lors de l’arrivée en France.

Une victime du système Machine

71Les difficultés de l’administration ne s’expliquent toutefois pas seulement par le statut hybride de l’ESRF. Elles tiennent aussi à ce qu’elle a payé le prix principal de la construction de la machine. Dans de nombreux cas, chacun a en 1992 ses propres pratiques. Sur deux points extrêmement importants, les recrutements et les achats de matériel, les chefs de groupe et les membres de l’administration ont en outre des divergences. On retrouve la même opposition dans les deux cas : le groupe administratif a ses objectifs propres (le juste retour) et se heurte à l’objectif de rapidité du chef de groupe concerné. Si l’on prend l’exemple des recrutements, les chefs de groupe ont la responsabilité du choix de leurs collaborateurs. Le groupe personnel essaie de cibler l’annonce des emplois sur les pays déficitaires, de ne recruter que des anglophones, et de coller à la grille salariale du CEA. Mais les chefs de groupe désirent avant tout recruter des personnes en qui ils ont confiance et donc qu’ils connaissent déjà, ce qui les incite à passer sur une médiocre connaissance de l’anglais et à proposer un salaire important.

72Peu prise en compte dans le Red Book, l’administration doit alors imposer ses procédures contre le poids des habitudes acquises, cela dans un monde fortement dominé par la technique où elle n’a que peu de légitimité :

L’aspect administratif est de plus en plus pris en compte, mais toujours avec un temps de retard et toujours en considérant que, sur ces problèmes, tout le monde a son mot à dire. (Administration, 1992)

73Il semble cependant en 1992 que la place de l’administration s’accroisse. Il importe en tout cas d’insister sur la fracture au sein de cette division entre un groupe personnel en butte à l’hostilité des chefs de groupe, un groupe achats parfois aux prises avec la même hostilité, un groupe Services centraux (affaires juridiques, courrier, standard…) qui suscite peu de prises de position et un groupe Finances qui dispose de plus de crédit.

74Finalement, peut-on dire que la construction de la machine a été influencée par les hommes, par la logique fonctionnelle qui serait propre à construire une machine quelle qu’elle soit, ou par la situation locale, c’est-à-dire le fait qu’elle se soit déroulée à Grenoble et dans un institut européen ?

75On ne peut comprendre la façon dont a été construite la machine en faisant abstraction de l’homme qui a tout fédéré autour de lui, Jean-Louis Laclare, et qui a éclipsé le premier directeur général. En 2005 encore, plus de dix ans après la fin de la construction, tous en parlent, tous le désignent comme une « personnalité extraordinaire », « un père », et beaucoup confessent qu’ils l’auraient suivi partout. Mais, au-delà de son indubitable charisme, l’énergie effectivement extraordinaire dont a fait preuve Jean-Louis Laclare et qu’il a su insuffler autour de lui n’a été possible que parce que l’ESRF était une terre vierge, un lieu à façonner, sans traditions avec lesquelles compter. Sans doute l’aventure de la construction de la machine n’aurait-elle pu prendre exactement la même forme au BESSY, SRS, DESY ou au laboratoire pour l’utilisation du rayonnement électromagnétique (LURE). Le caractère européen de l’institut a également compté. Dans cette perspective, le choix de l’excellence apparaît comme un mode de gestion de la diversité pertinent, car la constitution du collectif ESRF était encore moins évidente que pour un institut national.

76Telle est la situation alors que survient une nouvelle équipe dirigeante. En 1993 commence le mandat (1993-1999) d’un second directeur général, le Français Yves Petrof. Ancien directeur du LURE, celui-ci est un physicien. Andrew Miller quitte l’ESRF et est remplacé en avril 1992 par un biologiste suédois, Carl Ivar Bränden (1992-1997), spécialisé dans la biologie moléculaire et qui aiche l’ambition de poursuivre la tentative visant à créer un centre d’excellence en biologie macromoléculaire à Grenoble avec le concours de l’EMBL et de l’institut de biologie structurale (IBS). Il sera lui-même remplacé par un biologiste britannique, Peter Lindley (1997-2001), qui avait auparavant la responsabilité de suivre les sciences de la vie à Daresbury.

77Le directeur de l’administration, Bernard Bach, est remplacé en octobre 1993 par un Britannique, William e. A. Davies (1993-2001), un physicien de formation qui a dirigé le service du personnel du Science and Engineering Research Council (SERC) entre 1981 et 1985, puis l’administration de Daresbury à compter de 1987. Massimo Altarelli, s’il reste à l’ESRF comme scientifique spécialisé dans les questions théoriques, est également remplacé dans ses fonctions de directeur en janvier 1994 par un physicien allemand, Christof Kunz (1993-2001), qui avait participé dès 1976 aux groupes ayant préparé la création de l’ESRF. C’est à cette nouvelle équipe qu’incombe la mission d’achever le passage de la logique de la construction de la machine à celle des lignes. L’analyse de cette nouvelle phase nous permettra de commenter le dernier aspect particulièrement notable de ce premier sociogramme qui retrace la construction de la machine : l’absence des scientifiques.

78Nous venons en tout cas de décrire une première organisation qui se caractérise par son caractère charismatique, une doctrine (manifester son excellence et être les premiers), un type de relations (centralisées au niveau des directeurs avec peu de communications entre les autres acteurs) et un système d’action qui englobe trois divisions et est régi par des valeurs militaro-industrielles. C’est en quelque sorte l’organisation première de l’ESRF, celle par rapport à laquelle vont réagir d’autres acteurs, ceux des expériences, et par rapport à laquelle tous vont se positionner à partir de 1992.

Notes

1 Luc Boltanski, Laurent Thévenot, De la justification. Les économies de la grandeur, ouvr. cité.

2 Rappelons que dans ce chapitre comme dans le reste de l’ouvrage, nous désignerons par « Machine » la division concernée et par « machine » l’objet en construction.

3 Eugène Enriquez, L’organisation en analyse, ouvr. cité.

4 Gabrielle Hecht, « Rebels and pioneers : technocratic ideologies and social identities in the French nuclear workplace, 1955-69 », art. cité.

5 Voir Michael Gibbons, Camille Limoges, Helga Nowotny, Simon Schwartzman, Peter Scott, Martin Trow, The New Production of Knowledge…, ouvr. cité et Henry Etzkowitz, Loet leydesdorf éd., Universities and the Global Knowledge Economy. A Triple Helix of University-Industry-Government Relations, ouvr. cité.

6 Un sociogramme est un diagramme qui schématise les relations entre des acteurs aussi bien du point de vue de leur fréquence et importance que de leur qualité (bonne/mauvaise/neutre). Traditionnellement, on met les acteurs dans des cartouches, comme ici les responsables d’équipement (RE). On trace des traits plus ou moins épais entre eux pour signaler la plus ou moins grande importance de la relation, et on met des + (bonne relation), des – (mauvaise relation) ou des = (relation neutre) à côté du trait pour qualifier la qualité de la relation.

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Légende Sociogramme 1 : Le système Machine
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