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Viêt-Nam en transitions

 | 
Gilbert De Terssac
, 
An Quoc Truong
, 
Michel Catlla

Consommation et apprentissage du supermarché au Viêt-Nam. Le client en action

Sophie Bernard

Texte intégral

Introduction

1Pour la première fois aujourd’hui à Auchan, je n’ai pas rapporté le pain emballé, dont je ne voulais plus, à l’endroit où je l’avais pris, trop loin. Je l’ai disposé discrètement sur des sacs de litière pour chats. Honte de me conduire ainsi. J’imagine alors des centaines de produits abandonnés un peu partout, charcuterie dans les chaussures, yaourts, desserts, dans les bacs à légumes, etc. Les clients ne se soumettant plus à l’ordre imposé par l’hypermarché – prendre un panier ou un caddie, arpenter les rayons, tendre la main vers l’objet, le saisir, le déposer dans le caddie ou le remettre en rayon, se diriger vers la caisse, payer –, mais ouvrant les boîtes de gâteaux, les bouteilles de parfum, se nourrissant çà et là selon leurs envies, instaurant la pagaille dans tous les rayons et sortant sans payer naturellement. Je me suis demandé pourquoi cela n’arrivait jamais. (Cité par Catherine Grand-clément 2008 : Annie Ernaux, 2000, La vie extérieure, 1993-1999, Paris, Gallimard, p. 104-105.)

2Justement, à Cora Mien Dong, hypermarché implanté à Hô Chi Minh Ville, les clients ne se soumettent pas à l’ordre imposé par l’hypermarché. Doit-on pour autant considérer ce comportement comme une forme d’insoumission ? S’agit-il d’indiscipline, de désobéissance ou bien encore d’un acte de contestation ? Cette situation « anarchique » résulte-t-elle d’une volonté consciente de la part des clients d’enfreindre les règles de l’hypermarché ?

3L’enquête révèle que la principale raison de ce désordre en revient au fait que pour les salariés comme pour les clients vietnamiens, l’hypermarché est un concept récent. La saturation du marché intérieur et la recherche de nouveaux débouchés ont incité les firmes françaises du secteur de la distribution à se développer à l’extérieur des frontières à partir du début des années 1980, d’abord en Europe puis vers des marchés de plus en plus lointains (Moati 2001). Le Groupe Bourbon développe ainsi en franchise l’enseigne Cora au Viêt-Nam, pays qui, après la Chine, s’engage dans la voie du « socialisme de marché » et met en œuvre les réformes du Doi Moi. C’est dans ce contexte de profondes mutations et d’ouverture sur le monde que s’implante en 1998 à Hô Chi Minh Ville, principal pôle économique du pays, le premier hypermarché, suivi de l’ouverture de deux autres magasins en 2001, et notamment Cora Mien Dong où nous avons réalisé notre enquête (les magasins ont depuis été rachetés par le groupe Casino et s’appellent dorénavant Big C). Cette étude de cas sera l’occasion d’articuler les transformations du marché avec les changements dans la société : en effet, la naissance de la figure du client n’est pas seulement une nouveauté qui signale les transformations de la distribution, mais bien un changement dans les rapports de consommation consacrant l’assujettissement du client aux règles de conduite de cet espace social qu’est le marché.

4Cette implantation relativement récente au moment de l’enquête explique que, d’après la Mission économique de Hanoi, les commerces traditionnels, dont les marchés, représentent encore plus de 80 % des ventes locales dans les zones urbaines. Même si à Hô Chi Minh Ville, les points de vente sont nombreux et leurs formes variées – hypermarchés, supermarchés, petits commerces, galeries commerçantes –, pour la plupart, les Vietnamiens font leurs courses au marché, au jour le jour, ce qui leur garantit la fraîcheur des produits. La part des dépenses alimentaires effectuées au supermarché à Hanoi et Hô Chi Minh Ville ne représente que 5 % (Figuié, Moustier 2007). Il s’agit donc d’une habitude de consommation mais qui s’explique aussi par le fait que la moto est le moyen de locomotion principal, ce qui ne permet pas de transporter beaucoup de choses. La possibilité d’accéder à une grande surface de vente, proposant une multitude de produits en libre-service, et dont les prix sont aichés, représente une transformation des modes de consommation. Les Vietnamiens ne font d’ailleurs pas l’ensemble de leurs achats dans les hypermarchés. Il s’agit souvent d’un complément à ceux faits au marché. Pour beaucoup, Cora est d’abord un lieu de curiosité touristique que l’on visite en famille, plutôt qu’un lieu de consommation.

5Aussi, faire ses achats dans un supermarché ne va pas de soi et nécessite un apprentissage, une formation de la clientèle. La sociologie des usages a largement exploré cette question. La conduite automobile fait par exemple tellement partie intégrante de notre monde sociotechnique qu’elle nous paraît naturelle. Dominique Boullier (2001) note que cette naturalisation signale une appropriation profonde de ces techniques, au point d’oublier même dans les discours l’investissement considérable qu’a représentée l’acquisition de ces savoir-faire. Il en va de même du fait de faire ses courses dans une grande surface. C’est là tout l’intérêt de la comparaison internationale envisagée comme une « stratégie de la distanciation » (Lallement, Spurk 2001), qui permet de déplacer le regard et de questionner les évidences. Le cas vietnamien est intéressant justement parce qu’il constitue un moment d’épreuve, de conflit, « car la lisse ordonnance des choses se trouve défaite, livrant du même coup la composition de ce qui est engagé dans les situations pacifiées et montrant l’ampleur du travail nécessaire pour faire tenir ensemble ces éléments » (Akrich 1993). Madeleine Akrich, traitant de l’utilisateur des dispositifs techniques, explique que ces difficultés sont levées par la réforme de l’utilisateur, celle du dispositif, ou par l’instauration d’un compromis, d’arrangements locaux qui permettent de rétablir l’ajustement entre le dispositif et son utilisateur. Cette perspective n’est pas sans intérêt pour le cas qui nous intéresse ici. En effet, ce « moment d’épreuve » permet de dévoiler le rôle du client, l’importance de la coproduction, du travail du client (Dujarier 2008). En choisissant d’observer ces « ignorants », ces novices, démunis et mal préparés, sans l’expertise des habitués, comme Anni Borzeix (2001) l’a fait dans le cas de l’information voyageurs en gare du Nord par exemple, se révèle tout le travail mis en œuvre pour canaliser le client, le formater, le « mettre en forme » (Cochoy, Dubuisson 2000), le former. L’organisation déploie des efforts afin de former les clients pour les canaliser et les « mettre au travail » afin d’instaurer avec eux une relation de service « durable » (Gadrey 2003) : il s’agit de transformer le client en vue d’interactions futures ou « d’augmenter le référentiel opératif commun » (de Terssac, Chabaud 1990).

6Nous analyserons ainsi dans un premier temps la transformation de la « personne » en « client », puis celle du « client » en « coproducteur ». Notons au préalable que la notion de « coproducteur » n’induit pas une opposition entre conception et production. Le client est aussi un « co-concepteur » dans la mesure où la conception se poursuit dans l’usage et dans l’interaction. De plus, si nous nous focalisons ici sur les interactions de services, en l’occurrence le passage en caisse, nous considérons l’agent au contact de la clientèle comme un maillon du processus de production du service dont l’activité s’articule avec d’autres professionnels dans l’organisation (Cerf, Falzon 2005). La focalisation sur le passage en caisse doit permettre de saisir à la fois les micropratiques de formation dans l’interaction et les moyens mis en œuvre par l’organisation pour former les clients. Il s’agit de partir de l’activité en train de se faire pour révéler le maillage de dispositifs à l’œuvre pour canaliser le client en vue de le « mettre au travail ».

7D’un point de vue méthodologique, nous avons commencé par une enquête exploratoire de six mois à Hanoi et Hô Chi Minh Ville durant laquelle nous avons récolté des informations nous permettant de mieux comprendre le contexte socio-économique du Viêt-Nam ainsi que les manières de vivre des Vietnamiens. Nous avons également pris des cours de vietnamien. L’enquête dans l’hypermarché Cora Mien Dong s’est déroulée un an plus tard, en juillet-août 2003. Le matériau recueilli provient d’observations de situations de travail (tenue d’un journal de terrain), de discussions informelles, de documents internes, de 30 entretiens auprès du personnel et de la direction. Ayant auparavant réalisé une enquête dans un hypermarché en France, nous avions l’avantage d’avoir déjà une connaissance intime du travail des caissières. Pour les entretiens, nous avons travaillé en collaboration avec des interprètes.

De la « personne » au « client »

8Quand on pénètre dans le magasin Cora Mien Dong, rien ne semble au premier abord distinguer l’organisation de l’espace de cet hypermarché vietnamien de celle d’un hypermarché français. Pourtant, après quelques minutes d’observation, le visiteur occidental ne manque pas de percevoir quelques différences et notamment une impression de désordre qui est loin de caractériser les supermarchés occidentaux. Que l’on se dirige vers les rayons, et l’on pourra noter que les articles sont retirés de leurs emballages et éparpillés par les clients sans aucun état d’âme. Ceux-ci voulant tester la marchandise, soit ils la déballent eux-mêmes, soit ce sont les employés qui sont obligés de le faire pour répondre à leur demande et qui doivent ensuite remballer les articles pour pouvoir les mettre en vente à nouveau. À ce désordre ambiant, s’ajoute la disposition des articles qui correspond pour beaucoup à celle des produits vendus sur les marchés traditionnels. Si beaucoup sont rangés dans des étagères, beaucoup d’autres sont présentés en vrac dans de grands cartons. Les aiches de prix rédigées à la main au feutre sont pendues au plafond ou déposées sur les articles en vrac ; il y en a une multitude en tous sens, ce qui ajoute encore à l’impression de confusion.

Habitué aux rayons rectilignes et aux articles parfaitement rangés des grandes surfaces françaises, l’observateur européen ne peut qu’être étonné de ce désordre et du comportement des clients vietnamiens.

9Un certain nombre de panneaux d’affichage destinés à la clientèle sont assez révélateurs en la matière :

ENCART 2 Panneau aiché dans tous les rayons du magasin et à l’entrée du magasin
Règles pour les clients dans le supermarché
1. Le client doit utiliser les cabas et les caddies mis à sa disposition pour y mettre ses produits. Il est interdit de les mettre dans ses poches.
2. Ne pas manger, boire, fumer dans le supermarché.
3. Ne pas changer les produits de place, ne pas mettre le désordre dans les rayons.
4. Ne pas sortir les produits de leur emballage, ne pas changer le prix du produit.
5. Tous les produits choisis par le client doivent être payés.

10On peut ainsi noter qu’un certain nombre de consignes, mais surtout d’interdictions, sont données aux clients, dénotant la persistance de comportements de consommation traditionnels caractéristiques du marché. Ces interdits sont le signe de l’existence de ces pratiques : on ne condamne que ce qui existe (Elias 1939). Le fait de préciser qu’il est interdit de sortir les produits de leur emballage et de changer les prix est particulièrement significatif puisqu’il est habituel dans les marchés traditionnels de voir les produits que l’on achète, voire de les toucher pour évaluer leur qualité, et de négocier leur prix. Mais si ces interdictions révèlent l’existence de certains comportements des clients, elles révèlent aussi la volonté de l’organisation de cadrer l’action des clients, de les canaliser, de les orienter. C’est le cas d’autres panneaux présents dans des rayons spécifiques :

ENCART 3 Panneau aiché au-dessus du rayon boucherie
Nous sommes au service du client pour toute commande.

ENCART 4 Panneau aiché au-dessus du rayon fruits et légumes
Le client doit mettre ses articles dans les sachets et les donner aux employés pour les peser.

11Le premier panneau suggère ainsi aux clients qu’il y a des employés à leur disposition dans le rayon Boucherie pour les servir et les incite à s’adresser à eux pour passer commande. Le second panneau donne des consignes explicites aux clients pour orienter leur action dans le rayon Fruits et Légumes. Son action est performative. Il s’agit à la fois de faire comprendre aux clients le principe du libre-service et la répartition des tâches entre clients et employés. L’analyse de sociologie historique de Catherine Grandclément (2008) rend compte de tout ce long travail d’agencement de la vente visant à faire faire le service au client. Les premières tentatives d’aménagement des rayons et du passage en caisse dévoilent explicitement cette volonté de contrôler le mouvement des clients, de canaliser le lux : le parcours des clients est encadré par des grilles qui ne leur laissent a priori aucune liberté de mouvement bien que l’auteur nous décrive les stratégies de réappropriation de l’espace opérée par ceux-ci (ils flânent, reviennent en arrière, etc.). C’est là en effet une des nouveautés du supermarché par rapport à l’épicerie : le premier accueille un client mobile tandis que la seconde accueille un client statique. Contrôler le lux devient dès lors un enjeu primordial. Ces panneaux vont dans ce sens, ils orientent les clients et dans le même temps les poussent à agir, ils configurent leur action. En ce sens, ils font partie des dispositifs qui contribuent à canaliser le lux et à la fabrication des acteurs (Weller 2003).

12Jean-Marc Weller (1999b) constatait ainsi cette étonnante transformation d’une « personne » en « visiteur » opérée par l’administration par l’intermédiaire de tout un ensemble de personnels et d’automates. En pénétrant dans le supermarché, il en va de même. La « personne » entre dans un univers qui lui impose une transformation dès son entrée, elle devient un « client » qui se doit de respecter un certain nombre de règles et qu’il s’agit de canaliser et d’équiper une fois passées les barrières automatiques à l’entrée du magasin qui viennent délimiter les frontières de cet univers de la consommation tout comme les aiches de bienvenue. La transformation est complète une fois le client équipé d’un cabas ou d’un caddie (Grandclément 2008). On assiste ainsi à une tentative de « formatage du client ». Mais ceux-ci ne se laissent pas si facilement enrôler, cette tentative de formatage est constante et repose sur une pluralité de médiations humaines et non humaines qu’il s’agit, paradoxalement peut-être, d’adapter sans cesse en vue de mieux formater le client et qui passe par une série d’essais-erreurs. Il s’agit d’une transformation radicale de faire les courses qui nécessite un apprentissage et suscite de la part des clients de la résistance, une réappropriation de l’espace et du temps. Il s’agit de formater le client pour fluidifier sa circulation, canaliser ses mouvements pour faire du supermarché un « univers liquide » (Bauman 2006) où tout « s’écoule » sans aucune perturbation. Il arrive pourtant fréquemment que le système soit « grippé » et nécessite un peu d’huile. Ainsi, une des conditions premières de fluidité (Vatin 1987) consiste à « mettre au travail » le client, à le transformer en « coproducteur ».

Du « client » au « coproducteur »

13Nous allons nous focaliser sur le passage en caisse pour étudier cette transformation du « client » en « coproducteur » en partant de l’action en train de se faire pour saisir le cours du travail et l’identité des acteurs, en prenant « le point de vue de l’activité » (de Terssac 2002). Il nous importe de saisir « la manière dont les protagonistes agissent, ce qu’ils font et comment ils le font », pour reprendre les termes de Jean-Marc Weller (2003).

14Nous avons multiplié les observations en caisse à divers moments de la journée : ceux de faible ou de forte affluence. Et c’est dans le second cas de figure que nous avons pu être le témoin d’un désordre nous paraissant tout à fait inattendu. À la place des longues iles de clients ordonnés les uns derrière les autres attendant leur tour aux caisses des hypermarchés français, nous assistons au spectacle de clients s’enchevêtrant de manière désordonnée. Le principe de linéarité n’est pas respecté par tous les clients tout comme celui de la file d’attente et les articles se mélangent souvent dans ces périodes de forte affluence. Il suit qu’une personne ait un seul article pour passer devant tout le monde sans même en demander l’autorisation auprès des autres clients. De même, il est fréquent qu’un client en arrivant dépose ses articles en plein milieu de ceux d’un autre client. Le processus de la file d’attente et ses codes ne sont pas intériorisés par tous les clients vietnamiens, ce qui génère très souvent un grand désordre en caisse.

15Il faut également noter l’absence d’aide de la part des clients vietnamiens. Alors que les clients dans les grandes surfaces en France participent à la fluidité du lux des produits, les clients vietnamiens ont plutôt des comportements qui le ralentissent. Dans les premières, les clients se chargent de vider leur caddie et emballent leurs achats, tandis que l’action des clients vietnamiens se résume le plus souvent à déposer leur cabas plein directement sur le tapis de caisse et à payer la somme due. Il n’y a donc pas, comme cela a pu être observé dans le cas français précédemment, d’acte de « coproduction » du service ; les clients vietnamiens sont passifs.

16Les choses se compliquent d’autant plus au moment du passage de « gros caddies ». La première raison en revient à l’inadaptation du poste de caisse au passage de « gros caddies ». Le tapis de caisse est très court et n’est pas mécanisé. Ces particularités sont les conséquences des spécificités des modes de consommation des clients vietnamiens. Dans l’hypermarché français, le tapis sur lequel les clients peuvent déposer leurs achats est beaucoup plus long que dans l’hypermarché vietnamien et il est en outre mécanisé. En France, lorsque les clients viennent faire leurs courses dans un hypermarché, c’est en effet le plus souvent pour y faire beaucoup d’achats ; les caddies sont remplis. Pour assurer un passage plus rapide et une meilleure synchronisation des tâches entre caissières et clients, il faut donc que le tapis de caisse soit suffisamment long pour que les clients puissent y déposer l’ensemble de leurs achats. Ceux-ci occupent simultanément le « poste-amont » et le « poste-aval ». Pendant que la caissière encaisse le client précédent, le client suivant peut ainsi déposer ses achats. Au moment où arrive leur tour, ils peuvent ensuite se consacrer entièrement à ensacher les produits au fur et à mesure que les caissières les passent au scanner. Cela représente un gain de temps à la fois pour le client, pour la caissière mais également pour les clients suivants. Les dispositifs techniques de la caisse participent ainsi à la fluidification du passage des clients et des articles.

  • 1 Nous empruntons ce terme à l’ergonome Jacques Leplat qui définit les « compétences incorporées » co (...)
  • 2 Nous avons ainsi observé que les caissières françaises préféraient au contraire le passage de gros (...)

17Au-delà de ces déficiences techniques, il faut également noter que les caissières ont des difficultés avec le passage de « gros caddies » car elles n’ont pas l’habitude de passer autant d’articles. Leurs gestes ne sont pas coordonnés, elles n’ont pas acquis au fil de l’expérience les automatismes, les « compétences incorporées »1 leur permettant un passage rapide des articles tout en réduisant leurs efforts physique et mental comme nous l’avons observé chez les caissières en France2 (Bernard 2005). Cela exige de leur part une réflexion et une concentration sur leurs gestes pour mieux les agencer et éviter de faire des erreurs, ce qui entraîne une fatigue physique et nerveuse. Le fait qu’un grand nombre d’articles ne soient pas encore munis de codes- barres et que leurs références doivent donc être tapées tend à renforcer le phénomène.

18Mais ce que l’on observe dans le cas français, c’est une coopération entre le client et la caissière qui coordonnent leurs actions de manière extrêmement fluide. L’interaction sociale joue un rôle essentiel dans les processus de travail, elle contribue à produire du travail au travers des logiques d’ajustements relationnels et des formes de régulations sociocognitives entre les protagonistes de la situation (Vallery 2004). Au Viêt-Nam, le client est passif ou bien encore adopte des comportements source de ralentissements ou d’interruptions du lux.

ENCART 5 Note d’observation 1
Pendant la période de promotions, pour le cinquième anniversaire de Cora, une loterie est organisée à l’intention des clients. Pour pouvoir y participer, ces derniers doivent présenter un ticket de caisse d’une valeur supérieure à 100 000 dongs (soit 7,50 € au moment de l’enquête, et environ 3,50 € en 2012). Cette somme peut paraître dérisoire mais pour un Vietnamien, elle représente beaucoup. Durant cette période, l’affluence de la clientèle est particulièrement forte et les clients font beaucoup d’achats pour pouvoir participer à la loterie, ce qui s’est soldé, exceptionnellement, par l’usage massif des caddies et l’apparition de nombreux « gros caddies ». Or pour les Vietnamiens, faire des courses pour 100 000 dongs au minimum n’est pas chose habituelle. Il leur est donc difficile d’évaluer ce que peut représenter une telle somme en termes d’achats. Cela a ainsi donné lieu à certaines interruptions difficiles à contrôler. Le premier jour de l’opération promotionnelle, une dizaine de clients font la queue à une caisse. Ils ont presque tous des caddies assez chargés. C’est le tour d’une femme accompagnée d’une jeune fille. Son caddie est chargé d’une dizaine de paquets de papier toilette. La caissière passe ces articles mais le total n’atteint pas 100 000 dongs. Elle le dit à la cliente qui envoie la jeune fille chercher d’autres paquets de papier toilette. Le total ne fait toujours pas 100 000 dongs. À trois reprises la scène se répète, et la jeune fille va chercher des paquets jusqu’à ce que le total dépasse enfin les 100 000 dongs. En attendant, la file d’attente s’allonge…

19Nous sommes ici loin du « culte de l’urgence » (Aubert 2004). Et pourtant, en dépit de ces difficultés (l’absence d’aide des clients et le non-respect du principe de linéarité), « les choses se font » (de Terssac 2007). Les salariés élaborent des solutions pour « reconstruire » le lux. Comme le note Aurélie Jeantet (2003), « si la notion de coproduction suppose la coopération de chaque acteur, il y a des cas où l’un des deux se montre peu coopératif, voire récalcitrant, et où il incombe à l’autre, seul, de trouver les moyens d’aboutir à la finalité recherchée ». Mais dans cette tâche, justement, la caissière n’est pas seule. Elle est accompagnée de tout un réseau de personnels, d’objets, de procédures permettant de canaliser le client et de le former. Il s’agit de voir comment le travail est agencé, comment le client est canalisé et formé pour « être mis au travail ».

20Ainsi, avant d’arriver en caisse, les clients vont être triés et orientés vers la caisse qui convient. Au-dessus de chaque caisse, figure un panneau indiquant si cette caisse accepte tous les clients ou seulement ceux avec des cabas. Ils doivent également repérer les panneaux indiquant les caisses ouvertes et fermées. Une fois arrivé en caisse, le client peut lire un panneau :

ENCART 6 Panneau aiché devant chaque caisse
À l’attention du client
Svp, le client doit déposer ses produits sur le tapis.
Il est prié de laisser passer les personnes prioritaires.
La caissière doit contrôler les produits achetés par le client et encaisser les achats.

21Ce panneau, tout comme les autres, a vocation à faire agir le client pour le pousser à déposer ses achats sur le tapis de caisse mais également à le rassurer en l’informant sur le rôle de la caissière. Nous l’avons vu précédemment, son action se résume le plus souvent à déposer son cabas plein sur le tapis, cas de figure le plus fréquent auquel est confrontée la caissière. En effet, les Vietnamiens viennent régulièrement, voire quotidiennement, faire leurs achats à Cora Mien Dong. Ne faisant ainsi que peu d’achats à chacune de leurs visites, l’usage des caddies reste marginal par rapport à celui qui est fait des cabas. Ce n’est que lorsqu’il est équipé de ce dernier qu’il dépose ses articles sur le tapis de caisse, mais il n’en fera pas davantage. Ce sont donc les caissières qui compensent l’absence d’activité des clients en vidant elles-mêmes le cabas avant de passer les produits pour ensuite les ensacher, les clients ne s’en chargeant pas non plus. En outre, les clients n’avancent pas d’eux-mêmes mais attendent que la caissière le leur indique par un geste directif ; il n’y a aucune anticipation de leur part, aucune volonté d’accélérer le rythme de passage. Il faut à ce propos noter l’absence de tapis mécanique qui tend à fluidifier le passage des articles, et par là même celui des clients. Dans une grande surface en France, chaque transaction est clairement délimitée dans l’espace. Le lux-produit et le lux-client semblent associés dans un mouvement parallèle. Comme le constate Jean-Marc Weller (1999a), dans le cas des bureaucrates et des usagers, pour qu’un rapprochement soit possible entre les deux acteurs, il faut autre chose que des agents et des personnes, mais aussi « tout un ensemble de ressources matérielles (bâtiments, machines, objets, etc.), humaines (collègues, hiérarchie, etc.) et symboliques (langage, outils de calcul, techniques comptables, modèles mathématiques, etc.) en mesure de canaliser le public, de le préparer et de le préformater selon les termes imposés par le cadre réglementaire et par les contraintes de productivité de l’administration) » (p. 77).

22Ainsi, dans le cas français, les produits déposés sur le tapis de caisse des différents clients sont séparés par une barre et les clients ne dépassent pas la barrière antivol tant que les caissières ne commencent pas à passer les articles. La barre sur laquelle est inscrite « client suivant » participe à l’apprentissage du principe de linéarité puisqu’elle impose un ordre de passage des articles et des clients, elle est également présente dans le cas vietnamien et utilisée par les caissières, les clients ne s’en saisissant pas d’eux-mêmes. Toute transgression de cette règle implicite suscite d’ailleurs des conflits entre les clients, ces derniers l’interprétant comme une pression supplémentaire de la part du client suivant. La transaction débute par le « bonjour » adressé par les caissières aux clients et par le passage du premier article ; elle se conclut par le « au revoir » et par le paiement des achats. Cette rationalisation de l’espace permet ainsi une rationalisation du temps et tend à faciliter la tâche des caissières qui peuvent ainsi se consacrer à l’essentiel sans éléments de perturbations. De même, dans le cas vietnamien, lorsqu’il y a beaucoup de clients et que ces derniers déposent les articles sur le tapis de caisse, très peu d’entre eux ont le réflexe d’avancer ceux-ci vers les caissières pour compenser l’absence de tapis mécanique ; c’est la raison pour laquelle ces dernières se voient souvent dans l’obligation de rester debout pour les avancer elles-mêmes.

23Les caissières doivent être particulièrement attentives pour ne pas mélanger les articles des différents clients lorsqu’elles les passent ; c’est un risque d’erreur supplémentaire. La logique du lux linéaire, que ce soit celui des clients ou celui des articles, n’est pas respectée par les clients. Le processus de la file d’attente et ses codes ne sont absolument pas intériorisés par les clients vietnamiens, ce qui requiert donc davantage d’efforts de la part des caissières pour compenser ces incompréhensions. L’absence d’aide de la part des clients requiert de la part des caissières beaucoup de concentration pour à la fois veiller à la fluidité et à la linéarité du double lux des articles et des clients.

  • 3 Il en va bien sûr de même pour les caissières françaises. Mais détourner de l’argent est un peu plu (...)
  • 4 Malheureusement, nous ne l’avons réalisé que tardivement et nous n’avons pas eu le temps d’avoir de (...)

24Mais à notre grand étonnement, les caissières sont aidées dans cette tâche par un acteur inattendu à nos yeux. Il s’agit des surveillants. Ainsi, en comparaison des magasins situés en France, Cora Mien Dong emploie un très grand nombre de surveillants (hommes et femmes à parts égales au Viêt-Nam alors que l’on retrouve quasi exclusivement des hommes à ce poste en France). Alors que dans un hypermarché français il peut y en avoir un ou deux par étage, il y en a ici un auprès de chaque caissière ou au minimum un pour deux caissières. Ils surveillent à la fois les caissières et les clients. Il peut arriver qu’un client commette un vol en toute connaissance de cause ou tout simplement par simple omission. N’étant pas un habitué de l’hypermarché et ne comprenant pas le système de la caisse à la sortie, le client peut partir sans payer sans mauvaise intention. Les surveillants doivent donc être attentifs à ces clients. Ils sont aidés dans leur mission par l’agencement de la sortie de caisse. Les barrières canalisent en effet le client vers une sortie unique, facilitant le repérage de clients partant sans payer. Mais cette organisation de l’espace permet également de canaliser les clients en les obligeant à suivre un parcours balisé en amont. Enfin, les paiements s’effectuant presque tous en espèces – il n’y a pas de chéquiers et l’usage de cartes de crédit est marginal et surtout le fait des clients étrangers – les caissières manipulent beaucoup d’argent durant leurs journées de travail ; il est alors très aisé d’en détourner pour leur compte. C’est une tentation forte pour ces dernières qui manipulent de fortes sommes et gagnent proportionnellement très peu3. Dans ce cadre, les surveillants n’ont pas un rôle différent de celui des surveillants employés dans les magasins français, si ce n’est qu’ils doivent être plus attentifs en raison de la manipulation des espèces. Ils ont pour mission d’empêcher le vol et de surveiller les clients ainsi que les caissières. Mais leur rôle est bien plus élargi que cela à Cora Mien Dong. Précisons que les surveillants ne sont jamais mentionnés dans les entretiens réalisés auprès des caissières. Aussi, est-ce uniquement grâce à l’observation de l’activité des caissières que nous avons pu saisir le rôle qu’ils jouaient réellement dans l’organisation4.

25Par l’aide qu’ils apportent aux caissières, les surveillants participent en effet à rendre fluide le lux des articles et des clients, notamment dans les moments de forte affluence de la clientèle. Ils agissent de manière spontanée et informelle, la direction ne leur ayant jamais demandé une telle tâche mais cette dernière ferme les yeux sur ces pratiques, Gilbert de Terssac notant que les pratiques de travail se développent dans un contexte d’«  illégalité tolérée » (de Terssac 1992). Leur aide est particulièrement importante au moment du passage des « gros caddies », nous l’avons vu, moment critique pour les caissières. En amont, les surveillants vont ainsi avancer les articles pour éviter aux caissières de se lever pour le faire. Ils vont également vider les cabas que les clients laissent pleins sur le tapis de caisse. Lorsqu’il y a des articles avec des cintres ou des antivols, il leur arrive de remonter la file d’attente pour les retirer. Ils incitent les clients à avancer. Enfin, en aval, ils aident les caissières pour l’ensachage des produits. Les surveillants participent ainsi à canaliser le double lux des clients et des produits pour le rendre linéaire. Ils compensent à la fois les lacunes techniques (un tapis qui n’est pas mécanique) et l’absence d’aide des clients. Ils remplacent ainsi le tapis mécanique en avançant les articles et remplacent les clients en vidant les cabas et en ensachant les produits. En agissant de la sorte, les surveillants permettent aux caissières de réduire leurs efforts et de gagner du temps. En France, les clients ont intériorisé les règles de fonctionnement du passage en caisse, et notamment le principe de linéarité. Ils n’ont pas à être guidés ou pris en charge par un intervenant extérieur ; ils agissent d’eux-mêmes, ce qui constitue un gain de temps pour les caissières qui n’ont plus à se préoccuper d’un certain nombre de choses. Cela n’étant pas le cas à Cora Mien Dong, c’est le surveillant qui se charge de compenser l’absence d’aide des clients, et par là même de leur inculquer le principe de linéarité. C’est aussi souvent eux qui interviennent lorsque des clients passent devant les autres ou mélangent leurs articles avec ceux d’autres clients. Ils participent à rendre fluide le passage des articles et des clients en incitant les clients à avancer. Ainsi, si les barrières présentes en sortie de caisse menant les clients à une sortie unique facilitent la tâche des surveillants qui peuvent ainsi mieux contrôler les clients, elles peuvent être sources de blocages et de ralentissements du lux-clients. En effet, alors qu’en France, le principe de fluidité est intériorisé par la plupart et qu’il importe de rapidement quitter la caisse, il n’est pas rare que les clients vietnamiens restent au bout de la caisse pour vérifier longuement le ticket de caisse. Les vigiles endossent alors une pluralité de rôles : éviter le vol mais aussi canaliser les clients en vue de fluidifier le lux-clients.

ENCART 7 Note d’observation 2
Une femme arrive en caisse. Timidement, elle regarde autour d’elle, semble perdue et peu sûre d’elle, puis finit par passer devant tous les clients et passer la barrière antivol avant que le vigile ne lui indique de faire demi-tour et de se placer derrière les clients faisant déjà la queue. Une fois son tour arrivé, la caissière passe ses achats, les ensache et les encaisse. La femme reste au bout de la caisse et ressort tous ses achats un à un en vérifiant son ticket de caisse sans prêter attention aux articles du client suivant qui commencent à se mêler aux siens. Le vigile finit par intervenir en lui demandant de prendre le « couloir » la menant à la sortie.

26De plus, en dépit des propos tenus par les caissières selon lesquels elles attacheraient une grande importance à la relation avec le client, nous avons pu constater qu’il n’en était rien dans la pratique. Cette relation est le plus souvent réduite au minimum, c’est-à-dire à simplement annoncer la somme due, et ce sans aucune salutation à l’arrivée comme au départ, tant du côté du client que des caissières. Cette situation tend à irriter la responsable de caisse : « J’ai donné des leçons d’accueil aux caissières, j’ai organisé des réunions. Mais elles oublient tout quand elles sont en caisse. Elles oublient de dire au revoir, de dire merci… surtout le sourire, elles oublient. Quand je suis là, elles le font correctement, elles disent tout ce qu’il faut mais si je suis loin d’elles, je vois bien qu’elles ne disent plus rien aux clients… »

27Notons que même au moment du paiement, il n’y a aucun contact entre caissières et clients. Ces derniers déposent la somme demandée sur le tapis de caisse et les caissières rendent la monnaie de même. Cette façon de procéder marque une profonde distance entre les deux protagonistes. En outre, les caissières prêtent une grande attention au décompte des billets, sachant que toute erreur trop importante est décomptée de leur salaire et assortie d’un avertissement. Elles ont également pour mission de vérifier tous les billets attentivement afin de détecter les faux billets, qui sont nombreux à circuler au Viêt-Nam. En réalité, les personnes avec lesquelles les clients ont le plus de relations sont les surveillants. C’est avec eux qu’ils discutent et c’est à eux qu’ils posent des questions, en particulier au moment du paiement.

28S’instaure ainsi une division du travail entre caissières et surveillants. Pour les premières, leur mission tend à se réduire à passer les articles et à encaisser les achats ; elles se centrent sur le cœur de leur activité tandis que les surveillants agissent aux marges. Ils participent à rendre fluide et linéaire le double lux et prennent en charge l’aspect relationnel de l’activité. Par conséquent, le rôle des surveillants est central. Ils sont une sorte de relais, de soutien pour la caissière qui est rapidement débordée en cas de forte affluence de la clientèle. Ils participent en quelque sorte à l’éducation du principe de linéarité du client. Dans le même temps, en apportant leur aide aux caissières, ils rendent leur rôle de surveillance acceptable par ces dernières et se construisent une source de légitimité. Ils redéfinissent le sens de leur travail. Formellement, ils ne sont que des surveillants, mais de manière informelle, ce sont des acteurs essentiels pour assurer la continuité et la linéarité du lux.

Conclusion

29Le cas vietnamien constitue une mise à l’épreuve, une situation de conflit et, en ce sens, révèle d’autant mieux le rôle des clients dans la production du service, et la pluralité de dispositifs humains et non humains mis en œuvre pour les former en vue de les canaliser et de les formater. On voit bien là l’importance en France de la logique de « coproduction » du service. Si les clients ne respectent pas une certaine discipline et s’ils ne participent pas à l’acte de « production », cela génère des ruptures ou des ralentissements du lux. Le principe de continuité n’est réalisable que grâce à la collaboration des clients. Pour assurer la fluidité, elle doit s’accompagner des attitudes adéquates. Le principe de fluidité doit faire l’objet d’un apprentissage. En France, ceux-ci sont intériorisés par les clients tant et si bien qu’ils n’ont plus à y réfléchir. La contrainte est à la fois intérieure et extérieure. Au Viêt-Nam, le principe de fluidité ne va pas de soi, il n’est pas intériorisé mais vécu comme une contrainte qui ne peut donc que s’imposer de l’extérieur. L’analyse du passage en caisse permet de saisir en action tout ce qui est mis en œuvre pour que « le travail se fasse » et pour former le client. L’observation révèle le réseau indissociable d’humains (caissières et agents de sécurité) et de non humains (aiches, pancartes, organisation de l’espace, etc.) nécessaire pour canaliser le client et lui inculquer les principes de fluidité et de linéarité en vue d’instaurer une relation durable et de plus en plus efficace au fil des rencontres.

30Le passage en caisse à Cora Mien Dong permet ainsi de saisir de quelles manières les individus réagissent à certaines contraintes, inventent des solutions et coopèrent pour que « le travail se fasse » (de Terssac 2007). Les dispositifs techniques nécessitent des dispositions sociales spécifiques et doivent faire l’objet d’un apprentissage. Ce phénomène est d’autant plus frappant pour les activités de service dont la spécificité est qu’elles réclament la participation du client à l’acte productif. La question est tout à fait à l’ordre du jour et source d’enseignements au moment du débat actuel en France sur l’installation des caisses automatiques qui visent à reporter en totalité l’acte productif sur le client.

31Les changements de la distribution illustrent parfaitement un type de transition qui nous achemine d’une petite distribution éclatée, mais de proximité, vers la grande distribution éloignée d’objets standardisés et regroupés dans un espace unique. Premièrement, la logique d’ouverture au marché s’accompagne de l’importation d’un nouveau schéma de distribution avec ses produits étrangers, avec une disciplinarisation pour se loger dans des iles d’attente de la caisse, avec un mode de gestion de produits calibrés, emballés, étiquetés rangés sur des étalages bien ordonnés : la distribution est l’ombre portée de cette ouverture du Viêt-Nam et la vitrine d’un autre mode de vie avec au centre la consommation comme signe de réussite sociale et de bien vivre. Deuxièmement, cette ouverture déstabilise totalement les consommateurs habitués à un schéma de distribution éclaté par produits, variable d’un pas-de-porte à l’autre, mais proche de chez soi ; désormais, l’organisation de la distribution se traduit par une interface qui éloigne le consommateur de l’épicier, dépersonnalise la relation entre le consommateur et le distributeur et éloigne le client de cet univers familier d’une consommation douce, fondée sur la relation intime avec les personnes : désormais, la distribution de masse prend place et regroupe en un lieu unique des objets en partie inconnus. La transition se caractérise par un apprentissage dans l’usage d’objets correspondant à des besoins que l’on n’a pas encore pu imaginer et par l’appropriation de cet espace social de la distribution, encore étranger aux normes de consommation.

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Notes

1 Nous empruntons ce terme à l’ergonome Jacques Leplat qui définit les « compétences incorporées » comme suit : « Ce type de compétences s’exprime bien dans l’action mais moins bien ou pas du tout par le discours (…). Le sujet sait exécuter des tâches qu’on ne lui a jamais apprises dans sa formation officielle, pour lesquelles il n’a éventuellement reçu aucune explication et qu’il ne peut exactement décrire par des mots » (Leplat 1997, p. 141).

2 Nous avons ainsi observé que les caissières françaises préféraient au contraire le passage de gros caddies et les périodes de rush. Elles ressentent alors une sorte de « frénésie » (Pinto et al. 2000), une « ivresse sobre » (Dodier 1995), qui se définit comme une forme d’abandon autorisée par une maîtrise des gestes qui permet de déléguer au corps la maîtrise du fonctionnement de la machine.

3 Il en va bien sûr de même pour les caissières françaises. Mais détourner de l’argent est un peu plus malaisé pour celles-ci puisqu’elles manipulent beaucoup moins d’espèces que leurs collègues vietnamiennes, les paiements se faisant le plus souvent par chèque ou carte de crédit.

4 Malheureusement, nous ne l’avons réalisé que tardivement et nous n’avons pas eu le temps d’avoir des entretiens avec les surveillants. Cette lacune est révélatrice d’une définition a priori du rôle des surveillants, erreur de jugement due à un manque de recul vis-à-vis de notre appartenance à une autre culture. L’observation des pratiques de travail nous a néanmoins permis de recueillir un certain nombre d’informations.

Auteur

Enseignant-chercheur
IRISSO CNRS Université Paris-Dauphine

© ENS Éditions, 2014

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