1La constitution d’une clientèle commence par celle d’un portefeuille de mandats. En raisonnant sur l’ensemble des mandats détenus par l’agence, on sort d’un traitement affaire par affaire, trop réducteur pour appréhender l’activité de l’intermédiaire. Ainsi, l’investissement d’un négociateur dans une affaire donnée, qui est la question centrale des modèles de type principal-agent qu’affectionne la microéconomie du brokerage, dépend en grande partie de la place qu’occupe cette affaire parmi celles qu’il a en charge. Nous détaillerons donc les modes de constitution d’un portefeuille de mandats (type de biens, quantité et conditions d’obtention, enjeux des différents types de mandats), puis les modes de promotion et de recherche des acquéreurs (voir le chapitre 4).

2Aucune agence ne travaille sur la totalité du marché immobilier d’une agglomération, ce qui ne signifie pas que les agents immobiliers sont fréquemment spécialisés dans un segment donné. Les quatre personnes qui, dans leurs réponses au questionnaire lyonnais, évoquent une spécialisation mentionnent surtout la commercialisation de programmes neufs, même si la transaction dans l’ancien représente la majeure partie de leur activité. Aucun n’est spécialisé dans un type donné d’opération, par exemple dans les défiscalisations. Plutôt que de spécialisation ou de niche, on peut parler de type de biens ou de secteur privilégié, à l’instar de ce que l’on observe pour l’agence d’Alain : à l’intérieur d’un ensemble d’affaires assez diverses se dessinent quelques traits saillants qui permettent de caractériser l’agence, et qui sont ceux que nous retiendrons. À Lyon et dans l’immobilier résidentiel, un tel positionnement est surtout local, et porte rarement sur des types de biens. L’exception concerne les agences qui travaillent uniquement sur des biens haut de gamme. Nous avons repéré trois agences de ce genre à Lyon (en ne tenant pas compte des régies, ou d’autres professionnels de l’immobilier), dont deux responsables ont été interrogés (l’un dans le questionnaire et l’autre par entretien). L’un d’entre eux présente ainsi son agence :

C’est une agence immobilière qui a été rachetée à Toulouse par un de mes cousins et qui s’est attaché à travailler dans le haut de gamme : les châteaux, les appartements. Un jour, il y a une dizaine d’années, il s’est dit : Pourquoi je ne continuerais pas à développer cette niche dans laquelle je suis au niveau national, mais uniquement avec des gens de mon entourage. Donc il s’est adressé à un cousin en Auvergne, à un de ses frères à Bourges, puis ensuite moi, un autre cousin à Lyon, et puis on a développé la marque comme ça, donc lui depuis vingt-cinq ans, et puis véritablement le développement de la marque s’est fait depuis six-sept ans et aujourd’hui on est une dizaine d’agences en France, régionales. Notre ambition est d’être des régionaux, et non pas des locaux, des agences d’arrondissement et non de quartier. […] On travaille sur des affaires qui sont de belles affaires en général. Donc un appartement qui vaut 2 millions ou un appartement qui en vaut 5, il n’y a pas beaucoup d’appartements qui sont vendus à 5 millions à Lyon. Donc on s’adresse à des gens qui ont forcément une clientèle adaptée et ils ne vont pas s’adresser à l’agence du quartier qui n’a pas de clients. Donc notre savoir-faire est de condenser en un seul endroit un nombre d’affaires qui peuvent paraître intéressantes pour une clientèle ciblée. (Agence 3)1

3Il y a là un positionnement de marché très clair, redoublé par une appartenance familiale qui inscrit cette agence et ce réseau dans une appartenance sociale autant que commerciale. Il est significatif que ce directeur d’agence souligne la dimension spatiale lorsqu’il cherche à se distinguer, au sens bourdieusien, de ses confrères : « Notre ambition est d’être des régionaux et pas des locaux […]. » Le modèle lui servant de repoussoir est « l’agence de quartier », comme si l’ancrage local et la spécialisation dans un type de biens étaient antinomiques. Rappelons qu’une telle approche constitue l’exception ; or si nous nous appuyons uniquement sur des formes visibles de spécialisation pour caractériser la diversité des modes d’acquisition des mandats, l’analyse ne fera pas ressortir les traits pertinents. Nous partirons donc des différents types d’agences décrits au chapitre 1.

4Afin de cerner les différences entre agences, nous avons abordé les caractéristiques des biens traités par chacune à travers une série de questions à réponses multiples, qui peuvent paraître réductrices mais ont l’avantage de faire ressortir les grandes lignes : tout comme pour l’AI, on observe fréquemment, derrière une diversité de biens et de localisations, des constantes dans les ventes réalisées. Dès lors, sur la base des combinaisons de modalités mais aussi des modalités non sélectionnées par la personne interrogée, il est possible de se faire une idée de ces constantes. Les ventes réalisées permettent ainsi de confirmer que la « spécialisation » est plutôt d’ordre spatial. À la question portant sur les localisations où sont réalisées le plus de ventes, 49 % des agences mentionnent les quartiers autour de l’agence (la moitié mentionnant aussi le reste de l’agglomération), et 30 % le reste de l’agglomération, sans évoquer les secteurs plus proches ; 10 % seulement disent ne pas avoir de localisation privilégiée et 11 % réalisent des ventes en périphérie de leur agglomération. La localisation de l’agence commande en partie le type de biens qu’elle vend : 62 % des agences de l’échantillon vendent surtout des appartements, 33 % des maisons individuelles et 4 % seulement vendent autant les deux. On mesure là aussi quelques variations : les agences réalisant le plus de ventes à proximité et dans du collectif sont celles de la proche banlieue (comme l’AI) tandis que celles du centre-ville, à l’exception des agences parisiennes, vendent plus souvent des maisons individuelles dans le reste de l’agglomération (environ 40 %). Les agences parisiennes mentionnent moins souvent les quartiers environnants comme secteurs privilégiés. Elles affirment en revanche plus souvent vendre des biens de standing et de grande qualité. Une hypothèse possible est que la spécialisation dans un type de biens, notamment dans le haut de gamme, serait plus fréquente à Paris qu’ailleurs. Pour plausible qu’elle paraisse, cette hypothèse devrait toutefois être confirmée par une étude sur la situation parisienne. Nous reviendrons plus en détail sur la nature et la localisation des biens vendus, ces quelques remarques visant surtout à donner des repères.

5Elles amènent également à s’interroger sur la constitution des portefeuilles de mandat. Dans la mesure, en effet, où l’ancrage local détermine le type de biens, il a peut-être aussi une influence sur les autres paramètres du portefeuille de mandats (le nombre de mandats détenus, la part des exclusivités) et sur les conditions de l’intermédiation (le temps nécessaire pour vendre le bien). La part respective des techniques et des types de biens traités est difficile à évaluer. Les développements qui suivent portent principalement sur les méthodes mises en œuvre pour acquérir des mandats, mettant pour un temps le rôle de l’ancrage local et du type de biens traités en suspens.

6Il faut noter à cet égard que, quelle que soit la diversité des sousmarchés locaux sur lesquels ils travaillent, les agents immobiliers ont connu une conjoncture similaire. La pénurie de biens revient dans tous les entretiens et elle est résumée ainsi par ce directeur d’une agence récente dans le 2^e arrondissement :

De toute façon on est confrontés à un marché qui est assez étroit dans la conjoncture actuelle, donc on est tous à manger sur le même gâteau. Donc soit on a des infos un petit peu exclusives ou des recommandations par la notoriété qu’on a installée, d’anciens clients ou des prescripteurs qui nous mettent en contact avec des clients, auquel cas on travaille sur une sorte d’exclusivité. Soit, si on veut avoir des biens, il faut aller sur des biens sur lesquels, effectivement, il y a déjà des agences qui travaillent, et derrière, être meilleurs qu’eux. (Agence 16)

7Les membres d’agences plus anciennes, disposant d’un réseau ou d’un plus grand nombre d’apporteurs d’affaires, tiennent un discours comparable, que l’on retrouve ainsi exprimé, avec une certaine dose de fatalisme, par cette négociatrice appartenant au réseau ORPI dans le 6^e arrondissement :

Ce qui est sûr, c’est qu’il y a peu de produits, beaucoup d’agences. Ça ne facilite pas les choses pour avoir des produits. Ça, bon, on se le dit pas chaque jour, mais c’est une concurrence directe. On se partage peu de produits, il y a peu d’exclusivités, loin de là. Mais malgré tout les gens mettent pas non plus dix agences à chaque fois, heureusement aussi, pour tout le monde, pour eux aussi, c’est pas bon pour eux non plus. Mais bon, ça restreint les produits qu’on peut avoir. (Agence 20)

8Les citations allant dans le même sens pourraient être multipliées. Non seulement la conjoncture s’exprime par la « pénurie » et par la difficulté à obtenir des affaires, réduisant la richesse de l’offre à présenter aux clients, mais elle implique également un rythme de vente différent qui contraint à installer différemment la relation commerciale.

Les biens en portefeuille, c’est très variable aussi, et aujourd’hui, je dirais, eh bien on n’a pas beaucoup de biens à proposer à notre clientèle. Alors bon, pourquoi cela ? Parce que le portefeuille il est devenu très volatil. C’est-à-dire que les biens que nous rentrons sont vendus quasiment immédiatement. Ce qui fait qu’on n’a pas de portefeuille à présenter. On a la même quantité de biens qu’auparavant, mais ils ne stagnent plus dans notre fichier. Avant, un bien mettait en moyenne entre un mois et quatre mois pour se vendre. Aujourd’hui en moyenne, c’est entre une semaine et un mois maximum. On n’a plus le temps de le présenter dans le portefeuille. (Agence 5)

9Le directeur de cette agence, ancien professionnel du bâtiment installé trois ans avant l’entretien dans le quartier excentré, mais recherché, de Montchat, développe, peut-être plus que d’autres, une conception élaborée de la relation de service (sur laquelle nous reviendrons dans la troisième partie) qu’il n’arrive pas à mettre en place à cause de la rapidité avec lesquels partent les biens, souvent vendus par un concurrent. À la fin de notre période de recherche, la conjoncture changeait légèrement : il n’y avait pas plus de biens, mais les délais de vente commençaient à s’allonger et la hausse des prix ralentissait. Néanmoins, la conjoncture, perçue sous l’angle de la pénurie des biens – alors que le nombre de ventes est resté élevé – et de la surabondance d’agences, a évidemment pesé sur les propos tenus pas les enquêtés tout au long de la recherche. Dans ce contexte, la question est donc de savoir quels sont les moyens pour acquérir des mandats, dans quelles conditions, et pour quels résultats.

Pige, prospection, et sources d’affaires

La pige et la prospection

10La pige, dont on a vu l’importance pour une agence comme celle d’Alain, est la méthode la plus fréquente d’acquisition d’affaires, en même temps que la plus décriée. L’abonnement à une revue de presse en ligne permet un gain de temps certain mais ne garantit en aucun cas à l’agent qu’il sera le premier à contacter le vendeur, d’autant plus que toutes les agences abonnées reçoivent peu ou prou les mêmes annonces. Par ailleurs, tous ne sont pas abonnés et il n’est pas rare, en entrant dans une agence, de voir les négociateurs absorbés dans la lecture des journaux d’annonces. Cette pratique est probablement celle qui alimente le plus l’impression de rareté pour les agents immobiliers, chaque nouveau bien faisant immédiatement l’objet de très nombreuses sollicitations, et l’exaspération des vendeurs, pour la même raison. L’observation à l’AI montre par exemple que la mention « agences s’abstenir » est en réalité alléchante pour une agence, car elle sous-entend que le bien est peut-être encore libre. Il est vrai que cela limite le nombre de vendeurs se passant totalement d’un intermédiaire : la quantité de sollicitations suivant la moindre parution d’annonces conduit la plupart des vendeurs qui essaient de vendre seuls pour se faire une première idée à confier rapidement un mandat. Dans cette phase spécifique, les méthodes d’amorce comme celles de l’AI peuvent se révéler efficaces – même si, rappelons-le, les trois quarts des appels se soldaient par un refus ou par la constatation que le téléphone donné dans l’annonce était celui d’une agence. Même les vendeurs les plus réticents peuvent concéder un mandat s’ils reçoivent beaucoup d’appels d’agences. Au stade de la pige, il nous semble difficile de repérer des logiques orientant tel type d’agence vers tel type de bien. Elle semble plutôt fonctionner pour les biens les moins chers, mais il est peu probable qu’une catégorie de biens y échappe totalement. Quelques cas excluent la présence d’un agent : achat par le locataire, vente directe entre proches, ou encore ventes par adjudication dites « à la bougie » – sans empêcher pour autant des évaluations avant la vente par un agent. Dès lors que la chaîne d’acteurs entre le vendeur et l’acheteur s’allonge, il est toutefois très probable qu’un intermédiaire soit impliqué, même s’il ne parvient pas à obtenir de mandat. L’efficacité de la pige dans l’obtention de mandats, et donc potentiellement sur la réduction du nombre de transactions entre particuliers, n’est pas totale puisque le mandat n’aboutit pas toujours à une vente. L’omniprésence de la pige est un des facteurs expliquant l’impression de rareté et de pénurie de biens, alors que le nombre de ventes a été élevé tout au long de notre étude.

11Nécessaire pour un grand nombre d’agences, et particulièrement pour les plus récentes dont le réseau d’apporteurs d’affaires est limité, la pige instaure une relation commerciale dont nous avons vu la fragilité avec les prises de mandat de Salima et d’Alain. Elle contribue aussi à augmenter le nombre de mandats simples sur un même bien et à alimenter diverses formes de suspicion entre agences et vendeurs (lorsque le négociateur appelle et se renseigne sur le bien, beaucoup de vendeurs demandent immédiatement s’il s’agit d’une agence), ou entre agences (l’une d’elles pourrait demander une visite). Une telle situation, qui rapproche le travail d’agence de celui des centres d’appel et du télémarketing, est souvent perçue comme ingrate, voire dévalorisante. Cette partie du travail est d’ailleurs souvent confiée aux stagiaires, même si l’ensemble des membres de l’agence est souvent amené à le faire. Citons le cas de deux associés de 28 et 33 ans, implantés trois ans auparavant dans le 6^e arrondissement (agence 4), et qui ont embauché un commercial uniquement pour la pige et la prospection : de façon tout à fait significative, ils ont demandé à faire l’entretien le soir (20 h 30) pour que leur nouvel employé ne soit pas au courant et n’entende pas le mal qu’ils pensaient de cet aspect du métier. Ils n’ont révélé d’ailleurs cette gêne qu’à la fin de l’entretien, après nous avoir entendu demander plusieurs fois pourquoi ils avaient voulu le déplacer. La condamnation de la pige est particulièrement sévère lorsqu’elle émane d’agents pouvant s’en passer :

Pour moi, le relationnel c’est 80 % des affaires. C’est très important : 90 % des mandats qui rentrent dans mon agence aujourd’hui à raison de 150 mandats par an sont rentrés directement par le relationnel et nos prescripteurs. Voilà, donc après on pourrait faire la pige, on pourrait passer notre temps sur Internet et aller piquer les affaires des autres, ce que font les agences immobilières qui sont incapables d’avoir des affaires elles-mêmes. On pourrait piquer des affaires avec de fausses visites, etc. Bon, ben ça, c’est la médiocrité professionnelle. (Agence 10)

12Ce jugement est émis par le directeur d’une filiale d’un groupe de promotion dont une partie des clients sont amenés par les banques partenaires, et qui bénéficie également d’une implantation locale dans le 8^e arrondissement. Au-delà de l’acquisition des affaires, et des conditions de leur obtention, la pratique de la pige devient un critère de classement entre agences, en étant un repoussoir pour celles qui peuvent s’en passer, et un mal nécessaire pour les autres.

13La prospection peut avoir, dans une moindre mesure, une image comparable, mais elle correspond à une logique différente. Il s’agit de contacter les propriétaires avant la décision de mettre en vente, d’anticiper cette décision et de l’orienter vers l’agence. La plupart du temps, la prospection se fait en distribuant dans les boîtes à lettres, parfois par courrier électronique pour les agences qui parviennent à obtenir les adresses mail. Le fait de proposer des évaluations gratuites est également une technique de prospection. Elle repose sur l’idée que le service rendu gratuitement permettra de convaincre le vendeur de la compétence de l’agent, dans une situation où il n’y a pas d’enjeu immédiat puisque le propriétaire ne confie pas de mandat à l’issue de l’estimation, qui par ailleurs n’oblige en rien à vendre ensuite à ce prix-là. L’agent espère évidemment être recontacté au moment de la mise en vente. Il s’agit d’une technique d’amorce dont le résultat se révèle en réalité hasardeux. Nous l’avons vu par exemple dans une des prises de mandat d’Alain : lorsqu’il décide de vendre, le propriétaire, même à titre d’essai, tente souvent de se passer d’intermédiaire et/ou commence à un prix plus élevé que celui donné lors de l’estimation. Il peut alors hésiter à recontacter un agent qui lui a proposé un prix plus bas. Un tel processus affecte souvent les agences les mieux implantées, celles qui ont la meilleure réputation, comme le souligne cette directrice d’une agence installée depuis les années 1970 dans le 8^e arrondissement et qui fait figure, dit-elle, de « référence » (elle parle en francs) :

Ils [un couple de vendeurs] avaient une estimation gratuite de l’agence de référence, hein, une estimation gratuite et je me retrouvais avec des gens qui me demandaient, mais sans vouloir travailler avec moi parce qu’ils estimaient que je n’étais pas dynamique. […] Quand vous avez une réputation à tenir, comme j’estime que c’est mon cas, vous êtes obligé à une certaine rigueur. Si ça vaut un million, on peut dire : Ça vaut tant mais je vous la prends à un million deux ou un million cinq parce que les collègues en feront autant. Mais ce qu’ils vont retenir, c’est un million. Ils sont venus vers vous pour une optique de prudence et ils vont retenir ça. Et après il y a un collègue qui leur dira : Non, mais on vous a dit des conneries, et moi je vous en tirerai un million cent. Et là, vous vous faites griller. Donc le seul moyen d’arriver à quelque chose sur cette période-là, il faut les rappeler, rester en contact. Éventuellement les récupérer comme acheteurs, leur proposer une visite. Malheureusement, ce suivi, je le fais très, très mal. Je sais que je dois le faire mais ça prend énormément de temps [elle énumère ses autres activités]. C’est pas long, mais il faut appeler les gens quand ils sont là. Moi j’ai des enfants, appeler les gens après 20 heures, bon… (Agence 9)

14Jouir d’une bonne notoriété et d’une image de sérieux ne suffit donc pas à transformer l’estimation préalable en mandat. Indépendamment de la tendance des vendeurs à tenter leur chance sans intermédiaire et de la probabilité qu’une autre agence les contacte alors en premier, la bonne image de l’agence est précisément ce qui retient le vendeur à la recherche d’une bonne affaire. Il est possible de considérer cette technique de prospection comme un moyen d’instaurer un rapport privilégié et de confiance avec un vendeur, sans qu’elle soit pour autant efficace, ou plutôt, sans qu’elle soit immédiatement efficace, sur le plan commercial. Notons toutefois qu’il est difficile pour un agent de mener une prospection sans proposer d’estimation gratuite, cette offre représentant le seul argument tangible pour amorcer une prise de contact. L’efficacité de la prospection fait partie des terrains vers lesquels les franchiseurs orientent leur discours. Peu d’agences se passent de la prospection, mais la réflexion sur sa rationalisation est en grande partie portée par les réseaux.

15Seulement 22 % des agences de l’échantillon disent se passer de la pige ou de la prospection, les deux étant la plupart du temps pratiqués ensemble. Les agences indépendantes récentes (type B) sont celles qui utilisent le plus la pige : environ 80 %. En revanche, la prospection caractérise plutôt les réseaux, et particulièrement les franchisés (la catégorie d’agence A, mais également l’ensemble des adhérents). La quasi-totalité des agences en réseau déclarent y voir une source significative de mandats. Pour les autres, ce taux est d’environ 75 %, légèrement moins pour les agences anciennes de type B, ce qui s’explique par la proportion d’anciens cadres de l’immobilier et du bâtiment parmi eux (environ un quart), plus susceptibles de faire intervenir le relationnel, et par le fait que certains se sont tournés vers l’immobilier d’entreprise où la prospection fonctionne différemment. La différence principale en matière de prospection est donc bien celle qui oppose indépendants et adhérents de réseau. Elle renvoie moins à la forme de la prospection (par exemple aux publicités laissées dans les boîtes aux lettres) qu’au mode d’organisation des seconds, qui repose sur la prospection systématique de petits secteurs. Les agences en franchise sont sectorisées et, dans chacune d’elles, les commerciaux ont en charge de petits secteurs. Telle est la description donnée par un franchisé que nous avons rencontré pour le questionnaire lyonnais ; il a fondé son agence en 1988 dans le 7^e arrondissement et développe une conception qui est celle du arming, propre à son réseau mais repris par d’autres :

Le travail d’un commercial, c’est de serrer le plus de paluches possible, c’est de se faire connaître. C’est d’être au courant de tout ce qui va être à la vente demain, aussi bien chez les confrères, chez les concurrents ou autres. Donc ça c’est celui qui connaît bien son marché. Être très en amont, très à l’écoute des vendeurs et des acheteurs, notre métier c’est ça. On fait des ventes de proximité, même sur le même étage. On a fait des ventes : « Écoutez, j’ai un F3 dans la résidence, nous on aime bien la résidence mais la famille s’agrandit, si vous avez un F4, n’hésitez pas. » Comme on sait où trouver le F4 après, c’est ciblé. C’est un travail de fond. Quand on a un taux de rotation de 6 % - 7 %, si vous avez 30 F4 dans la résidence, 30 F4 ce serait étonnant qu’il n’y en ait pas un à la vente dans les mois qui arrivent. Si on est très en amont, on peut rendre un service complet : ils auront peut-être besoin de nous pour une mutation, surtout s’ils partent dans une autre région, on peut les recommander à un confrère, etc. Concrètement, un conseiller qui travaille bien une résidence, il détient 30 % à 40 % du marché. J’ai des conseillers qui sont bien au-delà.

C’est lié aussi à l’habitat qu’il y a dans le secteur…

Oui, oui. Disons, il faut connaître les gens, et connaître leurs projets. Quand vous connaissez les projets des gens, bon il y en a qui cherchent le mouton à cinq pattes, on essaye de les faire atterrir un peu, mais quand vous connaissez bien les projets des gens… C’est vrai que c’est du boulot. Un conseiller c’est quelqu’un qui a le contact facile…

Ils sont sectorisés ?

Ils sont sectorisés, ils ont des îlots, des résidences. Leur boulot, c’est de bien connaître ces résidences. On travaille sur des tout petits… Nous on travaille sur du 1 300 foyers. Alors si vous calculez à 6 % - 7 % de turnover, c’est la moyenne hein, un logement il change de main à peu près tous les 12-13-14 ans en moyenne… Tout dépend où c’est situé : on a une agence à Vaulx-en-Velin, on a un turnover de 16 %-17 %, ça tourne à peu près tous les six ans. Sur les quais : 2 %, sur les places à peu près pareil.

16La prospection n’est pas décrite comme le moyen de convaincre un vendeur ou de préparer sa mise en vente, mais comme une méthode de recueil d’information, et comme une prise sur un micromarché, moins décrit comme un marché que comme la subdivision d’un espace quadrillé que se partagent les commerciaux d’une agence. Dans le prolongement des discours de franchiseurs, la conception défendue ici mêle une approche managériale, en termes de part de marché, de taux de rotation et de nombre de ménages à prospecter – approche qui s’explique aussi par le fait que ce directeur d’agence ne pratiquant plus la transaction et s’occupe uniquement du développement –, à des éléments relevant plutôt du savoir-faire relationnel et de la présence constante du commercial sur son secteur. Dès le début de sa présentation, le directeur d’agence pense à un type particulier d’habitat, des résidences de grande taille, relativement récentes par rapport à l’habitat ancien que l’on peut trouver dans une partie des quartiers sur lesquels travaillent ses commerciaux (le 7^e arrondissement). Le fait d’évoquer des quatre pièces, le bien « standard » par excellence, n’est pas non plus anodin. Il apparaît clairement que, comme nous l’avons observé pour la pige, le succès de ce genre de prospection dépend des caractéristiques de l’habitat et de la mobilité des habitants au moins autant que du savoir-faire relationnel de l’agent. Celui-ci est d’ailleurs relativement standardisé même si le discours de ce franchisé insiste sur l’inscription locale et sur la capacité à être à l’affût, deux caractéristiques qui distinguent la prospection du caractère routinier de la pige, l’apparentant bien plus à une technique au sens défini précédemment.

17Les indépendants pratiquent la prospection avec le même souci d’en retirer une information (en discutant avec le gardien, en croisant des habitants dans la cage d’escalier, en discutant avec les commerçants environnants) mais de façon moins systématique, au gré par exemple des visites qu’ils sont amenés à faire dans un immeuble donné. Nous n’avons pas rencontré d’indépendant ayant adopté un plan systématique de prospection sur des espaces aussi bien délimités que les secteurs de franchisés, même si ces derniers ne la pratiquent pas tous avec cette application, notamment lorsque la pige prend une place importante. Souvent de plus petite taille, les indépendants n’ont pas la possibilité de miser toute leur activité sur un secteur aussi restreint, qu’ils ne peuvent investir de façon aussi constante, en y consacrant des commerciaux à temps plein. Leur pratique peut donc paraître plus diluée, moins conforme à ce modèle des franchisés que l’on pourrait qualifier de logique du guet. Une des conséquences de ce déséquilibre dans la prospection, mais aussi dans la pige, est l’impression que les franchises sont omniprésentes, interviennent sur un très grand nombre d’affaires, prenant parfois des mandats dans des conditions qui pénalisent l’ensemble de leurs concurrents. Cette impression, très répandue chez les indépendants, y compris ceux qui ont été négociateurs dans une agence en franchise, est nourrie par les objectifs fixés aux commerciaux, qui doivent entrer un nombre de mandats par mois, souvent sept, pour prétendre à leur rémunération2. Une telle image contribue à la mauvaise réputation des franchisés auprès d’un grand nombre de leurs confrères. Une des personnes interrogées nous dira ainsi, voyant la question sur l’appartenance à un réseau commercial : « Je ne comprends pas que dans un étude sérieuse vous posiez des questions à ces gens-là. Ce ne sont pas des agents immobiliers. Ce sont des gens qui ont un peu d’argent et on leur dit : Vous prenez une franchise Banette, Casino ou Century 21. Pour eux c’est pareil, et ils se ramassent pareil dans tous les cas. » Toutes les remarques ne sont pas aussi radicales mais, dans un contexte de conjoncture tendue, l’omniprésence supposée des franchisés, et de l’ensemble des réseaux commerciaux, est mal ressentie. Derrière l’accusation, par ailleurs réciproque, d’incompétence se cache aussi une différence dans le rapport au marché, la pratique systématique des franchisés s’opposant à celle des indépendants, qui ne s’exprime d’ailleurs pas en termes de conquête de parts de marché. Avant d’approfondir cet aspect, il est nécessaire de préciser deux autres dispositifs par lesquels obtenir des mandats, complémentaires de la prospection.

181. Les prescripteurs : dans une certaine mesure, tous ceux qui apportent des affaires sont des prescripteurs. Dans certains cas pourtant, l’activité de l’agence est alimentée par un ou plusieurs autres professionnels de façon régulière et dans un cadre formalisé. Nous avons cité plus haut le cas de cette filiale d’un groupe de promotion (agence 10) qui, lorsqu’elle commercialise des programmes neufs, voit ses clients amenés par les banques, tout particulièrement les investisseurs locatifs considérant leur achat comme un pur placement et habitant parfois loin de l’agglomération lyonnaise. Dans l’ancien, le schéma est généralement différent. Les réseaux d’agences créés par des banques peuvent bénéficier de ce type de prescription, mais l’objectif de ces réseaux est plutôt d’amener les clients d’agence vers les guichets de banque. La formalisation de la prescription dans l’ancien implique plutôt les administrateurs de biens qui, exerçant la gestion locative mais surtout la fonction de syndic, cherchent à exploiter les complémentarités entre les deux métiers et à profiter de la relation privilégiée qu’ils ont avec les propriétaires des immeubles dont ils sont syndics. Beaucoup prennent la carte de transaction, souvent en même temps que celle de gestion pour les plus récents, mais on assiste aussi à l’ouverture de filiales spécifiquement dédiées à la transaction. Tous les grands groupes de gestion ont ainsi ouvert une structure se présentant comme une agence immobilière classique, dans un lieu distinct des agences de gestion existant précédemment mais affichant aussi en vitrine les annonces pour la location. Dans les entretiens, c’est le cas de l’agence 21 : filiale d’une régie existant depuis 1976, qui n’appartient pas aux trois grands groupes Foncia, Gestrim et Urbania, mais gère plus de 1 000 lots, elle a été créée en 2001 dans un immeuble adjacent, entre le quartier d’affaires de la Part-Dieu et le palais de justice, avant qu’une autre agence ne soit fondée, en 2005 à Francheville, dans la banlieue ouest où la régie détient de nombreux lots. La commerciale que nous avons interrogée insiste sur l’atout que représente le fait d’être lié au syndic, mais évoque moins la confiance ou un rapport privilégié avec les locataires et les bailleurs qu’une capacité à être les premiers présents :

Dès qu’un propriétaire veut vendre, nous sommes les premiers informés, forcément. Tout ce qu’on a à faire, c’est de lui faire savoir qu’il y a une possibilité de lui vendre son bien, de lui dire qu’on est les mieux placés. […] Les locataires, ils vont avoir tendance à nous contacter spontanément. Nous en plus, nous pouvons faire une information aux locataires, une prospection dans nos immeubles pour qu’ils viennent vers nous spontanément. Ensuite, en fonction de ce qu’ils cherchent, s’ils veulent une maison, sur Francheville ou après sur Craponne, là on essaye de les aider, mais on est plus dans la situation d’une agence immobilière classique. (Agence 21)

19On notera l’usage de l’adverbe « spontanément » pour ce qui résulte en réalité d’un travail de prospection. Cet extrait d’entretien fait toutefois écho à la conception qu’ont les franchisés de la prospection : l’avantage du syndic consiste à être le premier informé de la vente ou du départ d’un locataire, ce qui lui permet d’être le premier à proposer un mandat, et donc d’espérer un mandat exclusif. On glisse ainsi de la prescription à une forme aboutie de prospection qui n’a rien d’automatique et qui nécessite une présence commerciale en plus du rôle de prestataire auprès des propriétaires. L’agence est toutefois moins armée pour l’accompagnement de locataires souhaitant accéder à la propriété hors de son parc, ce qui peut la conduire à élargir son activité de recherche de biens, encore que de façon marginale. Nous ne disposons que de peu d’éléments sur l’avancement du mouvement de concentration des cabinets d’administrateurs de biens, mais il ne peut que renforcer la portée du phénomène par la mise en commun d’informations sur un nombre croissant d’immeubles. Le groupe Foncia a ainsi lancé une franchise à laquelle adhèrent des agences qui faisaient à la fois de la transaction et de la gestion, et/ou étaient syndics, afin de capter les complémentarités encore non exploitées entre les deux activités. Les transactionnaires de leur côté sont conscients du gisement d’affaires que peut représenter l’activité de syndic. Cet aspect est parfois leur motivation principale, comme dans le cas de ce directeur d’agence indépendante qui, après avoir pris la carte de gestion et entamé avec son associé une activité de location et de gestion, cherche à mettre en place une activité de syndic :

Il faut revoir le métier de syndic, même si pour l’instant c’est un métier qui ne rapporte pas beaucoup d’argent. Ça peut apporter beaucoup de monde en transaction, parce que là le fichier des clients vous l’avez. Et le propriétaire bailleur qui veut revendre, ça vous tombe tout cuit, alors que ce sont des personnes qui sont très difficiles à avoir si on n’est pas syndic. On s’aperçoit que les syndics poussent énormément pour récupérer des biens à la transaction. Ils récupèrent la crème, tout ce que nous, on ne peut pas récupérer. Des gens qui ont donné leur bien en gestion, et quand le locataire s’en va, le syndic demande de le relouer. Et eux : « Non, non, on ne veut plus relouer, on veut vendre, on veut plus s’en occuper. » Le syndic : « Je vous envoie un mandat. Ça se vend tant dans la résidence. » Facile. Même s’ils ne sont pas costauds aujourd’hui, c’est pas des gens de terrain, ils sont en bonne position pour faire de la transaction. (Agence 7)

20Cet extrait témoigne d’une certaine exagération sur l’avantage que représente la position de syndic. Il n’en est pas moins précis sur le processus en jeu et sur l’effet attendu. On le voit, c’est la captation d’une clientèle de propriétaires bailleurs, impossibles à contacter par une prospection classique dans les boîtes aux lettres, qui est visée. Les propriétaires occupants peuvent plus facilement être touchés.

212. Le réseau commercial : celui-ci est également une source formalisée et régulière d’affaires. Il s’agit donc d’une forme spécifique de prescription, dont il existe plusieurs formes. Le fichier commun de mandats exclusifs a été présenté au chapitre 1, de telle sorte que ne seront présentées ici que les formes traditionnelles d’apport d’affaires. Étant sectorisés, les franchisés ne s’apportent pas d’affaires les uns aux autres, du moins pas régulièrement. Ils peuvent en revanche s’adresser des acquéreurs : lorsqu’un vendeur d’une localisation donnée déménage dans un autre secteur de l’agglomération, voire au-delà, le franchisé qui vend son bien pourra lui conseiller l’agence du même réseau située en ce lieu. De la même façon, un acquéreur prenant connaissance d’une annonce par le site Internet du réseau peut s’adresser à l’agence de son quartier, qui l’oriente ensuite vers l’agence concernée. Si l’agent sollicité en premier prend en charge certaines démarches (il contacte lui-même son confrère par exemple), il y a fréquemment un partage de commission : dans les cas que nous avons rencontrés, il était de deux tiers pour l’agent ayant le mandat, et d’un tiers pour celui amenant l’acquéreur. Le processus peut également concerner des propriétaires résidant loin du lieu qu’ils mettent en vente. Cette extension nationale est un argument fréquemment utilisé auprès des vendeurs, mais les adhérents de réseau rencontrés avouent que ce type de partage d’affaires, sans être marginal, est peu fréquent. La mise en commun des annonces sur les sites Internet, voire sur certains supports papier, peut donner l’impression qu’il existe des fichiers communs, ce qui n’est généralement pas le cas. Une exception cependant : les franchisés de première génération ont souvent ouvert des succursales à la suite de leur première implantation, et ces agences utilisent un fichier commun : chacune reste sectorisée, mais les négociateurs ont accès à l’ensemble des mandats, sous forme de fichier informatique. Ces réseaux dans le réseau (de 2 à 5 agences dans le cas lyonnais) permettent d’une part d’avoir une offre plus variée à présenter en agence aux acquéreurs, et d’autre part de proposer aux vendeurs de prendre aussi en charge leur recherche de logement s’ils sont intéressés par les secteurs des autres agences. Ces sous-réseaux installent donc un rapport entre deux localisations. Enfin, il faut mentionner le fichier commun de mandats simples que certains réseaux ont mis en place, le plus célèbre étant celui d’ORPI. Les mandats, simples ou exclusifs, de toutes les agences du réseau y figurent et un adhérent ORPI ne peut prendre de mandat simple si une agence du réseau en a déjà un sur le bien en question. En revanche, s’il amène un acquéreur, ce qui arrive fréquemment dans la mesure où les agences de ce réseau ne sont pas sectorisées, l’affaire se conclut en inter-agence avec un partage de commission. Les sites d’annonces sur Internet réduisent la portée de l’argument d’une grande visibilité des biens mis en fichier commun, ce qui reste pourtant la principale thématique du groupe ORPI. L’intérêt du fichier pour les agences de ce réseau réside plutôt dans le fait qu’elles n’ont pas besoin d’un portefeuille de mandats aussi important que les autres agences puisqu’elles peuvent en partie compter sur les affaires des confrères. Cela dépend évidemment du nombre d’agences du même réseau dans le secteur. Dans notre échantillon, les agences ORPI ont 41 mandats en moyenne alors que les franchisés en détiennent 51.

L’obtention des mandats : une démarche purement quantitative ?

22Le cas des fichiers communs ajoute une différence supplémentaire entre les membres de réseau et les indépendants. Existe-t-il pour autant une opposition entre des franchisés soucieux du nombre de mandats et des indépendants plus attentifs à la relation commerciale mais prenant moins d’affaires ? La réponse est évidemment plus nuancée. Elle implique de considérer la taille des portefeuilles de mandats. Le tableau 5 indique le nombre de mandats détenus par les agences de notre échantillon3. La part des sans réponse est assez importante, ce qui montre la réticence de nombreuses agences à communiquer cette information. La médiane de l’échantillon est de 39 mandats. Il est important de préciser le nombre de mandats par agence, pour situer des ordres de grandeur, mais la comparaison entre agences demande de corriger les différences de taille, ce que nous faisons dans le tableau 5.

Tableau 5. Nombre de mandats selon le type de l’agence4

23Les adhérents de réseaux commerciaux ont effectivement plus de mandats, se distinguant surtout des agences anciennes de type B (parmi lesquelles on compte des entreprises individuelles), mais aussi des agences de type C qui sont également de grande taille. Ils ne se situent pourtant pas à des niveaux particulièrement élevés, la proportion d’agences de type A détenant plus de 50 mandats étant équivalente à celle des autres types d’agence. On peut donc penser que les écarts reflètent assez largement les différences de taille entre agences. À partir du nombre de mandats par négociateur5, une image différente se dessine.

Tableau 6. Nombre de mandat par personne selon le type de l’agence

24La médiane est à 9 et la moyenne à 11 mandats par personne, mais les variations sont importantes. Les agences anciennes, qu’elles soient assez petites (type B) ou plus grandes avec de nombreuses activités (type C), travaillent sur un plus petit nombre d’affaires à la fois. Contrairement à ce que l’on entend souvent, ce ne sont pas les franchisés qui ont les pratiques les plus quantitatives et qui prennent le plus de mandats par négociateur. Ils apparaissent même en retrait par rapport à certains indépendants, notamment les nouveaux arrivants qui semblent le plus incarner cette logique d’accumulation des mandats. Dans les premiers temps de leur activité, ils sont contraints de constituer un stock d’affaires et de faire feu de tout bois, quitte à accepter des mandats dans de mauvaises conditions, étant en concurrence avec beaucoup d’autres agences. Cette situation est bien résumée par ces deux associés qui ont fondé une agence trois ans auparavant dans le 6^e arrondissement :

Quand vous dites que vous avez évolué depuis trois ans, vous pouvez préciser ?
On est plus zen. Enfin plus zen, oui et non, quoi. On est quand même un peu les deux quoi, parce que quand une affaire passe sous le nez ou qu’un confrère a dormi… […]
On est partis d’une situation où chaque vente était importante, on a démarré une société sans capital, c’est important ça. On avait pas d’argent à mettre, on avait 50 000 balles de capital et on était obligés de faire du chiffre parce que sinon on tapait dans notre réserve. Donc chaque appartement qu’on perdait, on se disait : mince ! Il fallait arriver à balancer, et puis bon à démarrer. Aujourd’hui on n’est plus dans cette situation. Ce n’est plus dramatique, enfin ça ne l’a jamais été à l’époque, on n’a jamais eu de souci particulier, on était un peu inquiets sur l’évolution chaque jour. Donc aujourd’hui on n’est plus dans cette situation, mais ça nous fout toujours les boules quand… quand une agence a été plus réactive que nous, quoi. Ça nous fait toujours rire quand c’est nous qui gagnons. (Agence 4)

25Cet extrait montre que l’entrée d’une nouvelle agence peut se traduire par une pression accrue sur les autres agences : non seulement les mandats pris portent sur des biens où une agence est déjà présente, mais ces nouveaux arrivants sont obligés d’être particulièrement rapides pour chaque mandat (« réactifs » étant le terme employé). Plus encore que les franchisés, ils contribuent à accroître le nombre de mandats obtenus par la pige sur chaque bien. Le fait de débuter n’est pourtant pas seul en cause : le nombre de mandats par personne signale bien une approche plus ou moins quantitative, cumulative, de la constitution du portefeuille de mandats.

26À cette opposition centrale s’ajoute la question de la plus ou moins grande dispersion géographique des mandats. Ainsi que la logique cumulative, elle est souvent perçue négativement, comme l’indique cette critique d’un directeur d’agence en franchise, qui peut apparaître comme une réponse à celles adressées aux réseaux commerciaux :

Les indépendants, ils ne sont pas soutenus. Il y en a qui travaillent sur tout Lyon, ils vont là où le relationnel les porte. C’est-à-dire, et moi j’en connais : ils ont vendu à la grand-mère sur Sainte-Foy il y a quinze ans, aujourd’hui c’est le frangin qui vend, l’agent qui n’est pas retourné à Sainte-Foy depuis sept ou huit ans, aujourd’hui il y retourne et il va prendre la maison. Il arrive sur un marché qu’il ne connaît pas, qui est un micro-marché, et là, il va prendre une affaire, il n’en a pas d’autre. Là, il n’est pas mieux loti qu’un particulier parce que quand il va faire la promotion du bien, premièrement il va être obligé de le faire savoir, faire des dépenses de publicité, de se rendre sur place. Et quand il va faire voir aux particuliers, qui vont lui dire : « C’est pas mal, mais bon, le terrain il nous va pas, est-ce que vous avez autre chose sur le secteur ? » ou « Le séjour est trop petit, est-ce que vous avez une autre maison avec un séjour plus grand ? » Là… Lui, faut vite qu’il s’en aille à Sathonay parce qu’il a trouvé un produit à Sathonay, et puis en même temps il a un produit à Saint-Priest6 parce qu’il connaît un autre cousin dans la résidence… Il faut voir parfois des vitrines d’agence : on se dit, mais comment ils font pour faire visiter ? Et après on n’est pas crédible. Le prix du bien, on n’est pas madame Soleil, on n’a pas de boule de cristal. (Agence 13)

27La critique porte sur l’ensemble de la relation commerciale (mauvaise connaissance du marché local, impossibilité à satisfaire les acquéreurs locaux, temps perdu en déplacements, inefficacité de la promotion), sauf sur la qualité du rapport entre l’intermédiaire et le vendeur. L’expression « ils vont là où le relationnel les porte » est intéressante, car elle fait écho à la valorisation de ce « relationnel » (que nous aborderons plus bas) par la majorité des agents rencontrés. Cela peut correspondre à l’idée que la conquête du marché, entendu comme un marché local clairement délimité, est essentielle, alors que des agents non sectorisés seront plus sensibles à la relation particulière avec un vendeur donné, ou en tout cas la mettront plus en avant. L’exemple donné par ce directeur d’agence en franchise, exemple probablement réel au début mais qu’il fait dériver vers une situation à la limite du caricatural, ne porte pas sur les agences récentes mais sur celles créées il y a plus de quinze ans, contemporaines de sa propre implantation. On peut donc se demander si, au-delà de l’accumulation de mandats propre aux premiers mois d’existence et aux premières phases du développement d’une agence, la dispersion des mandats se prolonge. Cet aspect peut être appréhendé par les données du questionnaire, encore que de façon indicative, et apparaît dans le tableau 77.

Tableau 7. Localisation privilégiée des mandats

28La mesure confirme l’ancrage local des réseaux, au moins en ce qui concerne la localisation des mandats. Les agences anciennes, de type B ou C, présentent toutefois une distribution spatiale des affaires assez semblable, ce qui tend à infirmer l’idée d’une dispersion complète de leurs mandats. Les agences anciennes de type B, détenant beaucoup de mandats dans les quartiers qui les entourent, peuvent ressentir plus durement encore la concurrence des réseaux arrivés un peu après elles sur les mêmes lieux ; rappelons que ces agences de type B datent fréquemment du milieu et de la fin des années 1980, les premiers réseaux étant arrivés progressivement dans les années 1990. Cela pourrait être une des explications de la virulence de leur critique à l’égard des franchises. La situation est un peu différente pour les agences récentes, qui mentionnent moins les quartiers à proximité de l’agence. Nous reviendrons plus loin sur la répartition spatiale des mandats qui suggère une configuration dans laquelle des « agences de quartier » sont – ou ont été, avant de disparaître – concurrencées par des réseaux à l’ancrage spatial marqué, dans un marché où de nouveaux arrivants, dont la zone d’activité est moins clairement délimitée, accroissent la rareté des affaires. Pour affiner la description des portefeuilles de mandats, il est d’abord nécessaire de voir si la prise en compte d’autres sources d’affaires prolonge ou limite le caractère essentiellement quantitatif des démarches de pige et de prospection. On peut notamment se demander si la relation privilégiée avec un vendeur compense les difficultés liées à une grande dispersion des mandats.

Le « relationnel »

29La prospection et la pige se combinent avec d’autres sources de mandat que les agents désignent comme le relationnel. L’usage du terme réseau est moins unanime. Le relationnel apporte des affaires dans de meilleures conditions que les deux autres techniques. Si la logique de la prospection repose sur la captation d’une information réservée, le relationnel vise à instaurer des rapports qui prennent place dans le tissu de relations mobilisées par les particuliers pour acheter ou vendre8 : il est en ce sens une ressource fondamentale pour l’agence et pour chaque commercial. Un indépendant installé à Bron répondant au questionnaire lyonnais indique ainsi : « Quand un proche dit : “Cet agent immobilier-là, il est bien”, la moitié du boulot est fait. » L’articulation entre les activités de pige et le relationnel ne sont toutefois pas univoques, les deux pouvant se compléter ou se substituer selon les agences. La combinaison la plus fréquente des sources d’affaires9 est pige/prospection, anciens clients, et réseau personnel : elle concerne 47 agences, soit 17 % de l’échantillon, et s’avère légèrement plus fréquente dans les agences indépendantes. D’autre part, 31 agences (11 %) se contentent de pige/prospection (éventuellement avec les anciens clients) : il s’agit essentiellement des réseaux commerciaux, ce qui confirme nos analyses sur leur usage de la prospection et le rôle de la sectorisation qui empêche d’aller « là où le relationnel les porte ». Parmi les combinaisons qui reviennent le plus souvent, 38 agences (14 %) mentionnent les professionnels de l’immobilier. Ce sont celles dont le directeur a eu une expérience dans l’immobilier (négociation ou non), appartenant principalement au type C, celui des généralistes, ou aux indépendantes anciennes, de type B. Toutes les sources d’affaires sont citées par 13 agences anciennes indépendantes (5 %), ce qui laisse penser que chacune en apporte peu mais qu’elles sont toutes nécessaires : c’est en ce sens que ces sources sont « significatives ». Ces quelques repères confirment le rôle de la prospection pour les adhérents des réseaux et la nécessité pour les autres agences de pouvoir compter sur des sources plus variées, parmi lesquelles les apporteurs d’affaires professionnels semblent jouer un rôle distinct. Il faut préciser que la moitié des agences de l’échantillon mentionne d’autres combinaisons, chacune étant minoritaire. Pour caractériser les modes de constitution d’un portefeuille de mandats, il est donc nécessaire de différencier les apporteurs d’affaires. Nous en avons distingué quatre grands types.

301. Réseau professionnel : les agents immobiliers sont amenés à rencontrer régulièrement les professionnels impliqués à un titre ou à un autre dans la transaction (diagnostiqueurs, banquiers, notaires), qui sont eux-mêmes confrontés à des particuliers dans le cadre de projets immobiliers à des stades divers, en amont ou non de la décision de vente. Sans systématiquement formaliser le cadre de leur coopération, ils peuvent mutuellement trouver un intérêt à afficher leurs partenariats : dans le site de l’AI figurent ainsi les logos des partenaires de l’agence (une banque et un diagnostiqueur). Nous avons vu dans les prises de mandat d’Alain qu’il était utile de pouvoir orienter le propriétaire vers un diagnostiqueur. De la même façon, ce dernier peut adresser à l’AI un vendeur de Villeurbanne, ou une personne souhaitant acheter dans cette agglomération. Il n’y a pas, dans ce cas précis, de contrepartie directe versée à chaque affaire, l’intérêt mutuel des deux parties, conforté par une confiance réciproque, assurant la continuité de la relation. Si l’affaire est importante, la contrepartie n’est pas financière mais prendra la forme d’une invitation au restaurant, sorte de contre-don qui présente l’avantage d’entretenir ce genre de relations. De tels rapports peuvent s’établir assez rapidement. Les apports d’affaires de ce type s’inscrivent donc dans des relations professionnelles dont elles sont, pour ainsi dire, un effet secondaire, ce qui les distingue des prescripteurs évoqués ci-dessus. Certaines sont plus formalisées, notamment avec les banques qui versent parfois une commission aux agents leur apportant un emprunteur (commission dont le montant peut atteindre 1 % des intérêts de l’emprunt). Cela n’a toutefois rien de systématique : un conseiller financier rencontré en entretien a ainsi évoqué le cas d’un de ses clients qui avait ouvert une agence immobilière et à qui il avait adressé deux acquéreurs : là aussi, l’expression de la gratitude est passée par un dîner au restaurant. L’importance de ce réseau professionnel s’accroît lorsque l’agence exerce plusieurs activités qui sont autant d’occasions d’avoir à solliciter des fournisseurs et des prestataires ; les agences généralistes sont d’ailleurs celles qui mentionnent le plus cette source de mandats. Elle dépend aussi du parcours du directeur de l’agence, ceux qui ont exercé d’autres professions dans l’immobilier, à l’exception notable des anciens négociateurs, étant plus nombreux à citer le réseau professionnel comme apporteur d’affaires régulier. Parmi les professions concernées, les notaires représentent un cas particulier dans la mesure où ils sont également des concurrents. Soucieux d’accroître la part de leurs activités hors monopole, certains cherchent à développer la transaction immobilière pour laquelle ils peuvent avoir cette position privilégiée de « premier arrivant », notamment dans le cas de successions ou de divorces10. Garants de la sécurité de la transaction, bénéficiant d’une réputation professionnelle mieux établie que celle des agents immobiliers, connaissant souvent déjà les vendeurs et leur situation patrimoniale, ils apparaissent extrêmement bien placés pour obtenir un mandat de vente. Les trois notaires que nous avons rencontrés avaient une structure de transaction, gérée par des commerciaux travaillant d’une façon très proche de celle des agents immobiliers, faisant même figurer des petites annonces sur leur site Internet. Ils sont toutefois limités dans leurs démarches commerciales par les contraintes légales en matière de publicité et par les restrictions de la chambre départementale. Un des trois notaires affirmera, après l’arrêt du magnétophone, avoir travaillé un temps dans une étude de zone rurale en Isère, où les petites annonces figuraient en vitrine, comme dans une agence immobilière. La limitation commerciale se traduit par une difficulté à rechercher des acquéreurs, qui les condamne à avoir une attitude attentiste. C’est pour cette raison qu’ils peuvent être amenés à orienter les vendeurs vers un agent (l’autre cas étant l’expertise d’un bien). L’apport d’affaires par un notaire est la plupart du temps particulièrement prisé :

Certains notaires peuvent occasionnellement nous adresser un client. Ce serait une aubaine d’avoir vraiment un notaire attitré qui serait susceptible de nous envoyer beaucoup de clients. Ça peut arriver qu’un notaire nous envoie un client en disant : On a fait affaire avec eux, ça c’est bien passé. C’est vrai que quand c’est un notaire qui nous recommande, le notaire a une telle aura que… ça peut être… (Agence 1)

31Directeur d’une petite agence à Bron, cet agent manifeste bien le caractère à la fois occasionnel et prestigieux (que suggèrent les points de suspension) de ce type d’affaire. La recommandation du notaire apparaît alors comme une garantie de confiance. Cette appréciation n’est pourtant pas unanime : les agences anciennes ou disposant d’un réseau professionnel stabilisé minimisent l’écart de statut et de prestige, ainsi que le rôle des notaires. La relativisation peut passer par une critique qui n’est pas nécessairement menée sur le thème de la concurrence déloyale :

Les notaires ce sont des gens qui font leur métier dans le cadre d’une succession, droit de la famille, droit des affaires. Dans l’immobilier ils apportent peu d’affaires. Ce ne sont pas des gens qui cohabitent véritablement avec les agences immobilières. Il y en a quelques-uns qui veulent faire des affaires immobilières, donc on a de temps en temps des concurrents qui sont des notaires, mais enfin pour moi, c’est comme si moi je vous disais maintenant je vais être notaire, c’est pareil. À la limite je pense que leur double ou triple activité n’est pas intelligente pour eux. Faire le métier des autres n’est jamais bon. Chacun doit faire son métier, le notaire il authentifie un acte et le compromis. C’est tout. (Agence 11)

32Ces propos sont tenus par le responsable d’une petite agence du 7^e arrondissement, qui existe depuis la fin des années 1970, parfois sollicité pour des expertises (éventuellement par des notaires dans un cadre judiciaire) et intervenant aussi dans des formations immobilières, ou auprès d’étudiants en droit de l’université de Lyon 3 toute proche. Il est intéressant de noter qu’il ne décrit pas la concurrence des notaires comme une gêne ou une menace pour son activité mais comme une bizarrerie. Sa critique peut être entendue comme une tentative de délimitation des métiers, relevant des rhétoriques professionnelles, mais elle signale surtout une présence relativement faible des notaires sur le marché. Le terme « cohabiter » utilisé pour qualifier les rapports entre les deux métiers est révélateur d’une certaine distance. De fait, si quelques agences ont des notaires comme apporteurs d’affaires réguliers, et si un petit nombre se plaint de cette concurrence, peu en parlent comme d’une part importante de leur activité. Les notaires sont moins présents sur les marchés immobiliers urbains où ils subissent un certain nombre de contraintes susceptibles d’annuler leur position avantageuse auprès du vendeur : outre les restrictions publicitaires, ils n’ont pas nécessairement accès à des clientèles de proximité. Les acquéreurs et les vendeurs ne connaissent pas tous un notaire au moment de la transaction, de telle sorte que l’agent immobilier peut être celui qui détermine le choix du notaire. Dès lors, la relation est susceptible de s’inverser, allant même jusqu’à une situation de dépendance, comme l’indique ce notaire en charge d’une étude dans le 6^e arrondissement :

Il peut arriver… Il peut arriver qu’un notaire soit dépendant d’un agent immobilier, ou d’un marchand de biens. C’est tout à fait possible. C’est arrivé, déjà, mais ce n’est pas souhaitable. Dans la profession, un notaire qui traiterait toujours avec le même marchand de biens, ce serait… Il se déconsidérerait, car il donnerait l’impression de quelqu’un… surtout que les marchands de biens ont une image, heu… vous voyez.

33L’existence d’une situation de dépendance est possible en dehors de la relation entre notaire et agent immobilier. La presse consumériste a ainsi pu dénoncer celle des diagnostiqueurs à l’égard des administrateurs de biens11. Cette situation est à nuancer. Ainsi, le diagnostiqueur par lequel nous avons obtenu nos premiers contacts pour des entretiens, disposant d’un fichier de 200 administrateurs de biens, dont une douzaine avec lesquels il travaillait régulièrement, raillait régulièrement ceux « qui [lui] donnent trois affaires et qui croient qu’ils [le] font vivre ». Par ailleurs, et sans aller plus loin sur la situation des grands groupes d’administration de biens, les agences immobilières traditionnelles sont trop petites pour être les commanditaires uniques d’un prestataire de services. De la même façon, elles ne sont pas dépendantes d’un apporteur d’affaires unique. Sans nier l’existence de relations de dépendance, il nous paraît important de souligner la place spécifique du réseau professionnel dans les sources de mandat. Il se substitue en effet partiellement à la prospection et à la pige : 40 % des agences (105) de l’échantillon mentionne les professionnels de l’immobilier comme apporteurs d’affaires réguliers. Parmi elles, un tiers ne mentionne ni la pige ni la prospection, alors que seules 16 % s’en passent dans le reste de l’échantillon. Les apporteurs d’affaires professionnels réalisent ainsi une veille efficace, susceptible de remplacer une partie de la prospection classique. De plus, ils connaissent en général plusieurs agences, et peuvent recommander au vendeur celle qui leur paraît la plus adaptée, c’est-à-dire la plus proche du bien mis en vente.

342. Réseau personnel : celui-ci recouvre des réalités plus variables selon les agents immobiliers, 68 % disant que les relations personnelles fournissent un nombre significatif d’affaires, et 54 % citant à la fois les relations personnelles, la pige et la prospection. Tous ne parlent pas de réseau : les plus récemment installés, qui sollicitent surtout leurs proches et leurs connaissances amicales pour obtenir un maximum de mandats au début de leur activité, s’en tiennent au terme de relationnel. Cette mobilisation du premier cercle des relations personnelles n’a toutefois pas l’étoffe et l’ampleur d’un réseau personnel constitué au fil du temps après le démarrage de l’activité, qu’évoqueront plutôt les agents installés depuis longtemps. Ainsi, cet expert immobilier, que nous avons cité plus haut pour sa critique des notaires :

Vous savez, à 58 ans, si on n’a pas de réseau, c’est qu’on est foutu. Malheureusement on est en fin de carrière. Quand on est à cinq ans de la retraite, on développe toujours des réseaux par d’autres trucs, tous les jours il y a des réseaux nouveaux… (Agence 11)

35Tous les directeurs d’agences bien établies n’emploient pas ce terme de réseau. Ceux qui le font se situent plutôt dans des catégories sociales aisées, voire supérieures. Ils définissent les réseaux comme des cercles sociaux, voire des milieux, auxquels ils appartiennent, mais aussi comme des chaînes de relation qu’il est possible d’activer. À ce titre, leur discours mêle souvent une forme d’instrumentalisation à un rejet du rapport strictement commercial – d’autant plus que, contrairement à l’apport d’affaires dans le milieu professionnel, il n’y a pas ici d’intérêt réciproque. La citation suivante, extraite d’un entretien avec le responsable d’une agence ancienne de la Presqu’île commercialisant des programmes neufs, mais vendant aussi des immeubles anciens de ces quartiers centraux, est typique du mode de présentation des réseaux personnels :

Ce sont les réseaux personnels et professionnels qui s’additionnent qui font la richesse de quelqu’un. Ayant un réseau fort et très dilué sur le plan de la ville et du département, j’ai profité de ces connaissances pour pouvoir relancer des contacts et avoir des, je dirais, des gens qui sont des relais, qui parlent de moi pour que, au lieu de donner la vente à une autre personne, ils me la donnent à moi. C’est peut-être pas encore assez, mais c’est des choses que j’ai quand même exploitées de façon assez forte.
Vous dites que ce n’est pas assez…
Ah ben, assez, ça voudrait dire qu’il faudrait que je mette tous mes interlocuteurs sur Internet dans un carnet d’adresses puis que je leur envoie des courriers et autres. Alors il y a des affinités, des sensibilités, il y a, je dirais, une forme de diplomatie à avoir avec certaines personnes plus qu’avec d’autres. Je peux pas aller chez un ami et lui dire : Si t’as un copain qui cherche à vendre un appartement ou une maison, tu me le donnes. C’est pas possible.
Vous ne pouvez pas le transformer en réseau commercial ?
On peut le transformer mais d’une façon discrète.
Vous pouvez me donner quelques exemples ?
C’est partout, c’est dans le monde politique, c’est dans le monde des médias, c’est dans le monde associatif, c’est dans le monde… les médias, je vous l’ai dit, hein ? Il se trouve que je connais bien [un présentateur de journal télévisé], qui est même un ami. Dès qu’il a un sujet à faire sur l’immobilier, c’est d’ailleurs moi qu’il interviewe. Donc tout ça… Les anciens élèves de mon école de commerce, donc tout ça… On retrouve des gens au fur et à mesure. Ils étaient avec moi avant, on revoit un tel, et puis progressivement c’est tout un réseau professionnel que vous vous êtes créé à travers votre agence et qui sont des clients, qui m’envoient des biens que je n’ai pas vendus mais que j’aurais pu vendre, et qui deviennent, si vous voulez, je dirais, la base de l’entreprise au niveau de l’information. C’est un métier très relationnel, si vous n’avez pas de contacts avec les autres, il n’y a plus qu’à fermer boutique. Savoir écouter. (Agence 14)

36Cette façon de définir les réseaux, à la fois ressource pour son métier et élément de reconnaissance sociale – la mention du journaliste de télévision apparaissant comme une consécration –, associe l’utilitarisme à l’impossibilité d’une exploitation commerciale systématique. L’agent évoque d’ailleurs moins « son » réseau que la richesse, la diversité et la densité de ses relations (par l’expression « réseau fort et dilué », mais aussi la répétition de « donc tout ça » qui produit un effet d’accumulation), les fils tissant son appartenance à une série de « mondes ». Tous les contacts dans ces univers sociaux peuvent amener des clients puisque tous vont être concernés par l’achat ou la vente d’un bien, mais un carnet d’adresses n’est pas un fichier de clients. Dans une certaine mesure, la mobilisation des réseaux s’apparente à la prospection puisqu’elle repose sur une veille constante et sur une présence s’inscrivant dans la durée, mais le soubassement social et affinitaire, qui permet l’euphémisation du caractère commercial ou potentiellement commercial de la relation, est tout à fait essentiel à la construction de ce relationnel. Un des éléments les plus notables dans cette objectivation du capital social est la conscience aiguë du temps que prend sa construction :

Ben, les réseaux, c’est… Je sais pas : vous êtes universitaire aujourd’hui, vous êtes dans une promotion de je ne sais pas combien d’étudiants, c’est votre premier réseau en tant qu’étudiant. Donc si vous êtes quelqu’un d’organisé, vous vous faites un certain nombre de relations. Dans vingt ans si vous avez gardé, tissé des liens avec ces gens, aujourd’hui ils sont à égalité avec vous, demain chefs d’entreprise, je ne sais, pas, ils auront ce qu’ils ont fait de leur vie. C’est votre premier réseau, enfin un de vos réseaux parce que votre premier réseau c’était à l’école maternelle. Vous avez gardé des liens amicaux avec ceux qui étaient dans votre école, ensuite vous avez un second réseau avec ceux qui étaient dans votre école secondaire. Vous avez un premier réseau, un deuxième réseau, un troisième réseau : vous avez déjà trois réseaux. Ensuite, vous avez envie de participer activement à la vie de votre commune, votre quatrième réseau peut être en participant à une association de quartier, le conseil municipal d’une ville ou d’une commune. Vous les additionnez et ça vous donnera un certain nombre de contacts qui vous permettront de créer la richesse de votre portefeuille personnel. (Agence 3)

37À la question lui demandant de préciser ce qu’il entend lorsqu’il parle de ses réseaux, qui reviennent constamment dans ses propos, cet agent, âgé de 55 ans, ne revient pas sur son propre parcours mais adopte un ton plus didactique, en l’adaptant à la situation de l’interlocuteur, ce qui est révélateur à la fois d’une relative discrétion, par rapport à l’agent précédent, et d’une technique de gestion de la conversation. La théorisation n’en est pas moins intéressante, parce qu’elle prolonge assez loin l’instrumentalisation des relations personnelles (« portefeuille personnel », « si vous êtes organisé », fait de remonter jusqu’à l’école maternelle) mais aussi parce qu’elle introduit la trajectoire sociale, implicitement ascendante, des individus composant le capital social : dans cette perception la réussite suppose de pouvoir accompagner leur cycle de vie pour se placer naturellement aux étapes où un projet immobilier doit être défini. La conscience de cet effet de trajectoire est la troisième caractéristique par laquelle les agents définissent leur réseau personnel : elle s’ajoute aux aspects transversaux (diversité des cercles) et cumulatifs (construction progressive dans le temps). Ces trois facteurs ne sont pas l’apanage des directeurs d’agences âgés ni même des plus aisés, comme pourraient le laisser entendre les deux citations précédentes : ils peuvent en effet être anticipés. Les propos de ce directeur d’agence de 28 ans sont à cet égard révélateurs :

On fait pas du tout de rabattage, on fait pas du relationnel pour faire du relationnel. Le meilleur relationnel, c’est celui qui va se réaliser naturellement. On sympathise avec les gens par une autre voie que l’aspect professionnel. Et puis un beau jour finalement, il amène du travail dans l’immobilier : Appelle ce monsieur, appelle-le de ma part. Voilà. Mais ça finalement, nous on est un peu jeunes. Ça vient avec le temps, avec l’expérience, avec la notoriété de l’agence. Et puis avec l’âge parce que nos copains commencent aussi dans la vie active plus ou moins. Pour l’instant ils ont des petits postes, des petites responsabilités, et puis avec l’âge… on étend le cercle. (Agence 4)

38Les traités repérés dans les extraits précédents se retrouvent ici, sans les indices d’appartenance aux catégories sociales supérieures. Le fait de miser sur la trajectoire à venir des membres du réseau personnel est donc un élément essentiel du capital social, que cet agent objective moins en termes de milieu que d’âge. Cet effet d’anticipation conduit à nuancer l’idée selon laquelle la mobilisation du relationnel, et notamment des proches, serait, pour les agences récentes, essentiellement une nécessité à court terme.

393. Gardiens d’immeuble : détenteurs d’une information distincte de celle des syndics, ils n’ont pas systématiquement une bonne connaissance des projets immobiliers des habitants, d’autant plus que la figure traditionnelle et quelque peu stéréotypée de la concierge cache une grande diversité d’un immeuble à l’autre. Toutefois, leur présence sur les lieux et la proximité, voire l’intimité, avec la vie de l’immeuble leur confèrent parfois une position d’observation favorable. Ils font donc partie des intermédiaires par lesquels une information privée, pour ne pas dire domestique, peut transiter jusqu’à l’intermédiaire de marché, l’agent immobilier, qui lui donne alors sa forme commerciale. Contrairement à ce que l’on aurait pu attendre, peu d’agents citent les gardiens et les commerçants comme apporteurs d’affaires : 15 % de l’échantillon. La raison en est que le rôle de ces acteurs locaux est souvent associé à l’activité de prospection : 18 % de ceux qui prospectent les évoquent, contre 3 % seulement pour les autres (2 agences). L’apport des gardiens et des commerçants fait partie de la prospection mais n’en est pas un produit automatique. Une commerciale d’agence franchisée, située dans le 4^e arrondissement (quartier de la Croix-Rousse), commente ainsi cet item du questionnaire : « Les gardiens, non, dans le quartier c’est eux-mêmes qui essaient de faire la vente, alors, qu’ils nous passent des affaires, non. » Des relations durables peuvent toutefois s’établir avec des gardiens d’immeuble :

Ça se travaille. Il ne s’agit pas d’aller par exemple, d’aller voir le gardien une fois, de lui serrer la main, puis de lui laisser espérer qu’on va le rémunérer si jamais il nous envoie des clients. C’est un travail de fond qui implique qu’on passe régulièrement et qu’on développe des relations plus étroites. Il y a des gardiens, pour prendre l’exemple des gardiens, qui vont fonctionner par une gratification financière, y en a d’autres qui seront très sensibles par rapport à une approche pour leur famille, un petit cadeau, un petit geste, ce genre de choses. Leur rendre un service. Les considérer, parce que parfois aussi, ils sont pas considérés. Il ne suffit pas d’avoir comme certains le pensent des indicateurs qu’on va gratifier au gré de leur information. Ce qu’on veut, c’est des gens qui soient vraiment impliqués et partenaires avec nous et qui nous recommandent vraiment auprès de leurs clients et de leurs relations à eux. (Agence 8)

40Nous avons volontairement cité un directeur n’appartenant pas à un réseau pour ne pas donner l’impression que ces derniers sont les seuls à avoir des techniques de prospection élaborées. Cette citation est à rapprocher de la précédente sur les réseaux personnels. L’utilitarisme y est plus flagrant, mais là aussi, comme pour toutes les formes de relationnel, la dimension commerciale est euphémisée, inscrite dans la durée d’un rapport social. La recommandation et l’échange d’information ont pour monnaie la « considération », la reconnaissance et les attentions, autant que la « gratification financière ». La relation avec les commerçants peut être pensée dans des termes comparables, les agents immobiliers préférant évoquer l’ancrage local plutôt que les coups de sonde auprès de commerçants, dans des secteurs qu’ils ne connaissent qu’imparfaitement. À cet égard, la réaction du directeur de l’agence spécialisée dans les biens « haut de gamme », cité ci-dessus, est intéressante. Bien qu’il se refuse à être une agence « de quartier », il a adhéré à l’association des commerçants d’une rue proche de son agence (qui, il est vrai, est la rue des antiquaires) :

Là par exemple, il y a une association qui s’appelle l’Association de la rue Auguste Comte, ils sont tous commerçants, bon je me suis mis là-dedans et d’abord c’était parce que j’aime cette rue et, deuxièmement, je sais que quand ils me voient, s’ils ont un appartement à vendre ou s’ils veulent envoyer un ami, ben ils ont un réflexe, ils se disent : On va l’envoyer vers [le directeur de l’agence], c’est plus simple que de l’envoyer à quelqu’un d’autre. C’est une association à laquelle j’ai adhéré quand je me suis installé ici. Je ne la connaissais pas. (Agence 3)

414. Anciens clients : 70 % des agences les mentionnent comme apporteurs d’affaires, 62 % pour les agences de type A, 66 % pour celles de type B et 87 % pour celles de type C. Cette source est très prisée par les agents immobiliers, à la fois parce qu’elle révèle une certaine satisfaction de leurs anciens clients et parce qu’elle amène les affaires dans des conditions relativement bonnes : le vendeur est en effet favorablement disposé, et, ce qui n’est pas négligeable, il sollicite lui-même l’agence. Par ailleurs, pour ces apporteurs d’affaires, il n’est pas nécessaire d’envisager de contrepartie. Il faut noter que les anciens clients, le réseau personnel et professionnel peuvent se combiner :

Il n’y a pas très longtemps, quelqu’un à qui on a vendu un appartement, qu’on ne connaissait pas. Il nous a été apporté par un notaire. Ça c’est des choses. C’est-à-dire que là c’est des gens qui sont propriétaires d’une maison : je vais essayer de récupérer leur maison et, a priori, comme ça s’est bien passé quand on s’est occupé de l’appartement, il y a une probabilité assez forte pour qu’ils nous confient leur maison. C’est une des retombées de l’agence. Et ce monsieur nous a envoyés chez son cousin qui vendait sa maison aussi. Donc là c’est un client qu’on ne connaissait pas deux mois avant, ça s’est bien passé. Il nous dit : « Ben moi, je vends mon appartement, appelez-le de ma part. » Et là, il a fait même mieux, c’est son cousin qui nous a appelés. Et là c’est apporté sur un plateau. On a vendu l’appartement et la maison. Donc là c’est vraiment toute une boucle où on n’a pas eu à faire de prospection. C’est notre relationnel et puis notre façon de travailler qui s’est bien passé avec le client, qui nous a apporté deux autres affaires. Plus on a de sources d’apports, et plus les résultats sont… (Agence 12)

42La place des anciens clients tient avant tout à un effet d’ancienneté. On peut le lire de deux façons, dont l’une ne va pas sans l’autre. D’une part, plus l’agence est ancienne, et plus le nombre de ses anciens clients est important. Elle est donc susceptible de les voir revenir, ou devenir des prescripteurs : ceux qui ont conclu une vente avec l’agent, ou qui ont apprécié la relation, lui enverront éventuellement leurs connaissances. D’autre part, ce retour des anciens clients est à la fois une source nécessaire d’affaires et un signe que les précédentes se sont déroulées de façon satisfaisante : une agence n’ayant pas d’anciens clients parmi ses sources de mandat risquerait donc de péricliter rapidement.

Tableau 8. Anciens clients parmi les apporteurs d’affaires, en fonction de l’ancienneté

43L’effet de l’ancienneté est confirmé par le tableau, qui montre que la temporalité n’est pas tout à fait linéaire. Parmi les agences créées après 1999, on voit une nette différence entre celles qui l’ont été après 2002 et celles entre 1999 et 2001, comme si les retours commençaient après trois ans d’activité. Ce n’est qu’après dix ans d’existence que le taux croît à nouveau sensiblement. Il peut y avoir un effet de cycle de vie de la clientèle, en lien avec l’évolution dans le temps du réseau personnel : un déménagement, une revente, un deuxième achat, incitant d’anciens acheteurs à solliciter à nouveau l’agent pour eux-mêmes. Cet effet viendrait s’ajouter à celui de la prescription par les anciens clients. Il est difficile de différencier le rôle de l’ancienneté selon les types d’agences, car les agences les plus anciennes appartiennent majoritairement au type C (généralistes). En revanche, si l’on se réfère à un entretien mené avec le directeur d’une ancienne agence de type B (agence 11), il apparaît qu’il ne fait pas de prospection et travaille essentiellement avec d’anciens clients, ou avec son réseau personnel. Les membres de réseaux commerciaux mentionnent moins souvent les anciens clients parmi leurs apporteurs d’affaires, ce qui peut donner l’impression qu’ils entretiennent des rapports différents de ceux de leurs confrères avec leur clientèle. Pour vérifier ce point, il est nécessaire de considérer l’effet de l’ancienneté. Peu d’adhérents appartiennent à des réseaux antérieurs au début des années 1990 dans notre échantillon, et nous faisons porter la comparaison sur les générations suivantes d’agences :

Tableau 9. Rôle des anciens clients pour les agences créées entre 1992 et 1998

44En ce qui concerne les agences créées dans les années 1990, les réseaux commerciaux n’apparaissent pas en retrait dans leur capacité à faire revenir d’anciens clients. Ils seraient même plutôt devant les autres. C’est donc parmi les agences récentes que se creuse la différence. Toutefois, celle-ci est presque intégralement due à un effet d’ancienneté puisque les agences de type A créées entre 1999 et 2005 sont un peu plus récentes que celles de type B (la date de création étant plutôt 2004-2005 pour les premières et plutôt 2003 pour les secondes). La différence entre les deux types d’agence existe pour celles créées entre 1999 et 2001, mais n’est pas significative. Malgré des modes de fonctionnement différents, l’ancienneté semble donc avoir le même effet, en termes de rapport aux anciens clients, sur l’ensemble des agences. Nous reviendrons plus loin sur les nuances à apporter, notamment si l’on regarde la composition des clientèles. Les anciens clients apparaissent autant comme une ressource que comme le signe de la réussite de l’agence. Au-delà de la part qu’ils représentent dans le portefeuille de mandats, ils apportent à l’agent une reconnaissance professionnelle, et affective, importante.

45Si l’effet de l’ancienneté est compréhensible, sa constance l’est un peu moins dans la mesure où les commerciaux d’une agence évoluent au fil du temps. Même si nous n’avons pas posé de question sur ce thème dans le questionnaire, des directeurs d’agences en franchise interrogés indiquaient que les commerciaux restaient entre deux et cinq ans dans l’agence. Par ailleurs, la présence d’anciens clients parmi les sources significatives de mandat reste la même, que le directeur soit le fondateur de l’agence ou un repreneur. Le retour des anciens clients n’est donc pas seulement lié à la relation personnelle qu’ils ont nouée avec un négociateur en particulier, il renvoie également à l’image de l’agence.

La notoriété

46La notoriété est plus difficile à mesurer que les autres sources de mandat, car nous avons interrogé les agents immobiliers et non leurs clients. Elle est souvent perçue par les agents immobiliers comme le produit, au terme d’un temps assez long, de leurs autres méthodes d’acquisition des mandats : un « bon » relationnel, une « bonne » prospection, un site « bien fait », ou encore un « bon » traitement des clients finissent par produire une « bonne » notoriété. Cette dernière ne peut donc être détachée des autres supports. Si le terme « notoriété » est de loin le plus employé, il désigne en réalité autant la célébrité (fait d’être connu) que la réputation (fait d’avoir une bonne image). Parler de notoriété est pour les agents un moyen de signaler que l’efficacité de la recherche de mandat se mesure aussi au nombre d’affaires qui leur parviennent sans intervention directe de leur part. Les réseaux commerciaux posent la problématique de la notoriété de la même façon, tout en y ajoutant une dimension de communication et la volonté d’objectiver les modes de construction de la notoriété. Cela passe surtout par la taille et la visibilité des réseaux, par la reconnaissance de leur logo et de leur enseigne (donc de la notoriété), plus que par des images associées à une marque (la réputation). Peu après avoir envoyé le questionnaire national, nous avons ainsi été contacté par un membre du réseau L’Adresse qui, en plus de son intérêt pour la recherche en tant que telle, voulait signaler que nous n’avions pas fait figurer son réseau dans la liste qui accompagnait la question sur les réseaux commerciaux. Celle-ci était une question ouverte : « À quel réseau commercial appartenez-vous ? » suivi de quelques exemples (ORPI, Century 21, Laforêt, etc.), destinés surtout à préciser que les franchisés n’étaient pas les seuls concernés. La réaction de cet agent est donc tout à fait révélatrice de l’importance accordée à la visibilité des réseaux, non seulement dans l’absolu mais aussi les uns par rapport aux autres. Les adhérents de réseau, qui, nous l’avons vu, raisonnent plus volontiers que les autres en termes de marketing et de management, évoquent ainsi fréquemment les notions de marque ou de notoriété spontanée, dans une représentation de la notoriété qui associe les supports de communication à des formes plus diffuses de la réputation (bouche-à-oreille, recommandations) :

Les gens, pourquoi ils s’adressent à une agence plutôt qu’à une autre ? Parce qu’il y a un ensemble de vecteurs de communication qui leur arrivent dessus et parce qu’ils se disent finalement : C’est celui-là, j’en ai entendu parler de telle et telle et telle manière et ça me donne une bonne image de lui. Parce que c’est un choix réfléchi, c’est rarement par hasard. (Agence 13)

47La question du rôle de la réputation est souvent évoquée dans la microéconomie de l’intermédiation immobilière, mais rarement étudiée. Un cadre analytique a toutefois été proposé12 pour tenter de quantifier la valeur de la réputation d’une firme appartenant à un réseau de franchisés – et donc de quantifier la valeur de l’agence. L’idée est que la valeur de la réputation renvoie au nombre de mandats qu’elle permet d’obtenir : elle a donc un effet direct sur le revenu de l’agence. Adoptant une formalisation de type principal-agent, le modèle part du principe que la réputation s’acquiert par l’intensité et la durée de l’effort des commerciaux : la réputation apparaît donc comme une incitation pour les commerciaux. Il ne s’agit pas ici de discuter des résultats – il n’y a pas de vérification empirique – mais on peut souligner que ce modèle ne prend pas en compte le travail du franchiseur à un niveau national et la construction d’une image de marque. Il correspondrait plus aux représentations d’agences indépendantes, malgré son objectif affiché de mesurer la valeur d’une marque. On rencontre parfois, dans d’autres articles, une autre approche de la réputation : il s’agirait pour les agents de fournir un niveau d’effort supérieur afin d’éviter une perte de réputation – nous n’avons toutefois pas trouvé de travaux portant spécifiquement sur cet aspect. La construction collective d’une image de marque n’a pas été abordée dans ces études.

48Dans notre perspective, le phénomène intéressant est que la réputation n’apporte pas nécessairement de mandats dans de meilleures conditions : nous l’avons vu avec les estimations gratuites avant la prise de mandat, où l’image de sérieux et de qualité est importante mais ne garantit pas l’obtention du mandat. Les agences anciennes et reconnues ressentent ainsi le besoin d’une plus grande présence commerciale. La notoriété elle-même ne dispense pas du travail de prospection et, dans le cas des réseaux, fonctionne aussi comme un argument : dire au vendeur que le réseau lui apporte une clientèle nationale, même si celle-ci est très minoritaire dans le sousmarché concerné, fournit un motif pour confier un mandat.

Mandat simple et mandat exclusif

Rechercher et obtenir des mandats exclusifs

49Ces dernières remarques conduisent à passer de la quantité de mandats en portefeuille à leur qualité, c’est-à-dire aux conditions dans lesquelles les mandats pris installent la relation commerciale. Nous partirons pour cela de la différence entre mandats simples et exclusifs. Le mandat exclusif place l’agent dans une situation confortable qui peut modifier ses pratiques habituelles, comme l’indique ce commercial d’une agence en réseau, non sectorisé mais travaillant habituellement sur quelques quartiers du 6^e arrondissement :

Par contre au niveau relationnel, c’est vrai que c’est plutôt la relation qu’on va privilégier et non la situation, donc à partir de ce moment-là, donc si on nous recommande auprès de quelqu’un qui vend une villa sur les extérieurs, et que cette villa j’en ai la vente en exclusivité au prix du marché avec la confiance du vendeur, euh, ça ne me fait rien de courir pour l’avoir.

Il vous faut l’exclusivité ?

Ah ben oui. Sur un secteur proche pas forcément mais sur un secteur plus éloigné. (Agence 19)

50L’exclusivité reste l’exception pour une majorité d’agences : la proportion médiane de mandats exclusifs atteint 15 % dans l’échantillon13. Ce pourcentage, déjà faible, prend également en compte les co-exclusivités, c’est-à-dire des formes intermédiaires d’exclusivité, où par exemple le vendeur conserve la possibilité de vendre mais ne confie pas d’autre mandat. La prédominance du mandat simple s’explique le plus souvent par le comportement du vendeur, qui craint que l’agence possédant l’exclusivité ne se révèle pas efficace, ou bien considère que la mise en concurrence des intermédiaires est un stimulant. Le comportement stratégique du vendeur est aussi invoqué : il s’agit de profiter des services rendus par les intermédiaires tout en vendant soi-même, fixer un prix en fonction de ceux affichés par les agents, soit au même niveau pour récupérer la différence avec la commission, soit à un niveau inférieur pour paraître plus attractif dans les annonces. Tous ces éléments ont une part de vérité et se retrouvent dans le comportement des vendeurs. Les agents eux-mêmes imputent ce type de comportement aux vendeurs : « Ils ne savent pas à qui ils vont avoir affaire et ils préfèrent ne pas… et ils préfèrent aussi très souvent vendre eux-mêmes, on donne un mandat à deux agences, et puis on dit : Moi je vendrai aussi. On a déjà comme concurrent immédiat le vendeur, ce qui est très désagréable. Il faudrait un jour réformer la loi Hoguet, interdire les mandats en vente directe. C’est absurde » (un agent répondant au questionnaire).

51Conformément à la méthode suivie jusqu’ici, il nous semble pertinent de partir de la situation des agences, plutôt que, par exemple, d’une typologie de vendeurs, pour expliquer non seulement la faiblesse du taux d’exclusivités, mais aussi sa variabilité. La médiane varie en effet fortement d’un type d’agence à l’autre : 20 % d’exclusivités pour les agences de type C, 16 % pour celles de type A, 13 % pour les anciennes de type B et 10 % pour les récentes de type B. La répartition est indiquée dans le tableau 10.

Tableau 10. Proportion d’exclusivités selon le type de l’agence

52Le type de l’agence n’est pas seul en cause, celui des biens a également une influence : les biens de standing, de très grande qualité, conduisent par exemple surtout à prendre des mandats simples. De la même façon, la médiane est à 10 % pour les agences travaillant dans l’habitat individuel, et 20 % pour l’habitat collectif. L’écart est important et tient partiellement à la plus grande difficulté d’obtenir une exclusivité pour une maison. D’autres éléments entrent toutefois en compte : les agences de l’échantillon qui travaillent surtout dans l’habitat individuel restent localisées dans des zones urbaines et peuvent avoir à faire face à une concurrence mieux implantée, de la part d’agences installées dans ces zones périphériques et donc non sollicitées pour le questionnaire. Par ailleurs, les agences n’ont pas toutes le même rapport aux exclusivités : les franchisés notamment prônent une « culture de l’exclusivité », qui explique sans doute qu’ils aient plus de mandats exclusifs que les agences classiques, même les plus anciennes, lesquelles paraissent d’ailleurs les moins bien loties (seules les agences de type C ont, proportionnellement, plus de mandats exclusifs).

53Il y a deux façons d’obtenir des exclusivités : la première est la « culture de l’exclusivité », typique des agences en franchise – au moins des grands réseaux de première génération –, qui accompagnent la prospection systématique d’un argumentaire destiné aux vendeurs. La seconde relève du relationnel qui peut apporter des affaires dans de bonnes conditions. En particulier, il bénéficiera aux agences qui ont une réputation suffisante pour attirer des clients vendeurs sans passer par la prospection ou la pige : les agences ne citant pas ces deux modes d’acquisition des mandats ont 40 % d’exclusivités (médiane). Ce sont les plus anciennes, celles qui exercent d’autres activités, comme la gestion locative, l’expertise, la commercialisation de programmes neufs, par lesquelles des clients peuvent leur être amenés. Nous y reviendrons plus bas, l’important étant de noter qu’il y a ces différences qui renvoient aux agences elles-mêmes, et sont à explorer.

54Du point de vue d’une agence, le premier obstacle pour entrer un mandat exclusif est la présence d’autres agences. Comme nous l’avons vu avec la pige et la prospection, obtenir une affaire ne signifie pas que l’on est le premier à prendre en charge le bien. De cette façon, même les agences les mieux armées pour obtenir l’exclusivité se retrouvent rarement en position de l’obtenir. Beaucoup de vendeurs étant contactés dès la parution d’une annonce qu’ils publient « pour voir les réactions », la situation ne favorise pas l’engagement auprès d’un intermédiaire unique. La présence de concurrents a également pour effet de complexifier le contexte de la mise en vente. À cette complexité s’ajoute parfois la multiplicité des vendeurs. Comme le montre ce directeur d’agence en réseau installé dans le 3^e arrondissement et travaillant dans des immeubles où, d’après lui, la mobilité est faible et où les mutations se font surtout à l’occasion de successions, cette complexité est liée en général au problème de l’indivision :

En exclusivité c’est rien. Ça doit être 10 % à tout casser. On est dans un marché lyonnais où les gens, même s’ils vous connaissent très bien, l’exclusivité, il ne vous la donneront pas. […] L’exclusivité est quelque chose de très difficile à obtenir aujourd’hui parce que quand vous avez une indivision où vous avez plusieurs personnes, il y en a toujours un qui a un ami d’ami qui a un ami qui est agent immobilier, qui sait mieux que l’autre, etc. Et comme dans les indivisions les gens s’entendent jamais très bien, ils vous collent un ou deux confrères en face de vous et on se retrouve avec de la concurrence. (Agence 15)

55On notera d’une part que le relationnel n’est pas une garantie d’exclusivité et, d’autre part, que la surabondance de pige et de prospection n’est pas la seule cause pour laquelle plusieurs agents sont présents. L’agent cité pense surtout aux indivisions successorales où le nombre d’indivisaires peut être important, mais la question se pose également dans le cas des divorces, qui fournissent également un grand nombre d’affaires. Néanmoins, en ce qui concerne ces indivisions post-communautaires, les agents ont plutôt tendance à souligner la rapidité avec lesquelles les particuliers souhaitent vendre, et non la difficulté de l’accord, qui est plus souvent évoquée à propos des dissensions au sein des couples désirant acheter… Pour notre propos, l’important est la diversité des motifs empêchant l’exclusivité, diversité qui relativise la place de l’argumentaire, comme l’indique ce directeur d’agence à Oullins, dans la première couronne lyonnaise :

Comment faites-vous pour obtenir des exclusivités ?

La première chose à faire, c’est de demander s’ils ont déjà une agence.
(Rires.) Forcément…
Ça m’est arrivé, vous savez, comme j’essaye d’être un peu déstructuré pour être dans l’humain, pour attirer la sympathie, ça m’est arrivé d’oublier de poser la question. Vous balancez votre exclusivité pendant un quart d’heure et le type, vachement gêné : « Euh, j’ai déjà donné quelque chose la semaine dernière » (rires). Non, ce qui fait qu’on va emporter, c’est la vision que le client a besoin de… Il doit sentir que vous croyez dans la mise en vente, que vous croyez dans son produit. […] Je pense qu’il y a des gens qui sont imbus de leur personne, sûrs d’eux, qui veulent vous apprendre votre métier, qui pensent que ça n’en est pas un, qui disent toujours qu’ils vont se débrouiller par eux-mêmes. Et puis il y en a d’autres qui, même si, à la fin, ils ne vont pas dans notre sens, nous écoutent et répondent avec leurs arguments. La première catégorie, je dirais que c’est pas grave, on peut pas travailler avec tout le monde, donc là aussi faut qu’ils trouvent d’autres confrères. La deuxième catégorie, si on n’a pas le mandat exclusif tout de suite, on l’aura peut-être par la suite, parce que le mandat exclusif, on l’a pas toujours du premier coup. On peut travailler en mandat simple, et puis au bout d’un mois, deux mois, avoir l’exclusif. (Agence 2)

56Ce passage rappelle l’importance du contexte de la prise de mandat. Il n’en invalide pas pour autant celle de l’argumentaire de l’agent : qu’il s’agisse de la structuration de l’entretien avec le client (la décontraction calculée étant censée susciter la sympathie) ou des justifications qui sont « balancées », l’effet n’est pas nul, même s’il ne se traduit pas par une exclusivité dans un premier temps. Dans un contexte d’accélération des ventes, la « récupération » d’exclusivités après une période de mandat simple reste rare, mais quelques agents la mentionnent : « Nous, on n’a que des mandats simples, et puis on s’arrange pour que petit à petit le vendeur vire les autres », dira ainsi un commercial en répondant au questionnaire. Le point important est que, indépendamment de la forme que prendra le mandat, la relation commerciale peut tendre vers une forme d’exclusivité si la relation entre le vendeur et l’intermédiaire peut être reformulée en termes de présentation du produit sur le marché.

Argumenter en faveur de l’exclusivité

57De fait, les argumentaires en faveur de l’exclusivité portent essentiellement sur la valorisation des biens, et leur ressort est la transposition d’un rapport entre personnes au mode de présence du bien sur le marché. Cette logique se décline de plusieurs façons. Le travail de persuasion peut insister sur le rapport commercial en tant que tel, comme dans le cas de ce commercial d’agence en réseau :

L’argumentation dépend de qui vous avez en face de vous. Si vous avez quelqu’un qui a besoin de sécurité, vous allez utiliser ce créneau, s’il est en recherche d’efficacité, vous allez exploiter le créneau, s’il est à la pointe de l’informatique, vous exploitez le créneau… Moi, ce que je dis, c’est : Vous faites appel à une agence immobilière pour qu’on s’en occupe à votre place. Ce que vous voulez, c’est donc être déchargé de cette affaire. Si vous avez trois, quatre agences qui s’en occupent, même deux, vous allez avoir un travail multiplié par deux, alors que ce que vous cherchez, c’est à vous simplifier. Ce qu’il vous faut, c’est avoir la bonne personne, mais une seule. Comme ça, vous avez quelqu’un qui prend tout le marché pour vous. Si vous avez trois ou quatre confrères, comment voulez-vous qu’ils sachent ce qui se passe sur votre bien. Moi, mes comptes-rendus, je peux vous diagnostiquer les causes d’un échec momentané. Et puis derrière il y a le réseau commercial, il y a une force de vente, mais c’est toujours moi qui reste l’interlocuteur, qui fait rempart vis-à-vis des autres commerciaux. Ça, c’est des éléments. Et puis, on montre nos méthodes de commercialisation, les journaux, on fait un petit book. (Agence 20)

58La progression est ici l’élément central : partant des techniques relationnelles de persuasion, qui consistent à miser sur les dispositions perçues chez l’interlocuteur, le discours évolue vers une technique plus générique qui renverse l’argument du modèle principal-agent en accentuant la difficulté pour le vendeur d’orchestrer les démarches de plusieurs mandataires. Dès lors, c’est l’agent qui devient le maître d’œuvre de la transaction et, point essentiel, le discours peut s’orienter vers les modes de promotion : établir une stratégie de vente (« diagnostics » et « comptes-rendus »), rentabiliser la « force de vente » du réseau, choisir les supports commerciaux. Même dans ce cas, la simplification de la relation commerciale se traduit en termes de promotion. L’exemple inverse, c’est-à-dire partant de la promotion du bien et allant vers la relation commerciale (ici la défense des intérêts du vendeur), peut également être observé :

Quels arguments utilisez-vous pour essayer d’avoir l’exclusivité ?

C’est tous les services que va apporter notre agence, ce qui va nous différencier de la concurrence. Des engagements au niveau de la communication, des actions ciblées, parce que ça ne sert à rien de faire de la publicité dans des journaux qui ne sont pas appropriés. Une défense des intérêts du vendeur, une certaine manière de vendre, hein, on va plutôt laisser penser à l’acheteur qu’il a bien de la chance de découvrir ce bien-là et de passer chez nous, qu’il n’aurait pas trouvé ailleurs justement, et que c’est ce qu’il lui faut, euh, une meilleure défense des intérêts du vendeur parce que quand on a l’exclusivité, on met pas la pression sur le vendeur. Si on a un acheteur qui veut faire le malin, on lui dit qu’il réfléchisse, nous pendant ce temps-là, on continue. S’il a réfléchi, qu’il a envie de revenir, il revient si c’est pas vendu. Si c’est vendu, tant pis pour lui, il trouvera autre chose. Donc on y va cool. On défend mieux les intérêts du vendeur que si on est en mandat simple où, à partir du moment où on a une offre, on va mettre la pression sur le vendeur pour qu’il accepte cette offre dans les meilleurs délais, de manière à ce qu’il n’y en ait pas un qui passe dans les 24 heures proposer 10 ou 20 000 francs de plus. Donc tout ça, on l’expose au client, de la même manière qu’on va développer certains avantages qu’on va mettre en place s’il nous confie l’exclusivité. Au niveau de notre site Internet, on a des photos panoramiques à 360 degrés qui permettent de valoriser le produit. Puis des petites astuces commerciales, marketing, qu’on va mettre en place. (Agence 8)

59Précisons rapidement que ces « petites astuces » ne sont pas différentes de celles d’autres agences : il s’agit essentiellement d’avoir plus de dépenses en publicité dans les supports papier et de mettre un panneau à la fenêtre de l’appartement, ce qui est impossible en cas de mandat simple, à cause du risque d’attirer d’autre agents. Le discours tenu dans cet extrait paraît tout aussi convaincant auprès du vendeur que celui sur la valorisation ; des éléments concernant les supports de promotion sont d’ailleurs avancés, même s’ils sont ici secondaires. Dès lors il est intéressant de noter que le choix de mettre les intérêts du vendeur au premier plan est assez rare. Peut-être est-ce dû au fait que l’acheteur est potentiellement lésé, ou bien l’éventualité de prendre plus de temps pour vendre à un prix plus élevé est moins défendable. On peut voir derrière ces deux hypothèses l’oscillation des rhétoriques professionnelles entre la défense du vendeur et celle de l’acquéreur. En déplaçant cette question vers le mode d’existence du bien sur le marché, l’agent se situe sur un terrain à la fois neutre et professionnel. La transposition du rapport commercial à la valorisation du bien, devenu un « produit », connaît plusieurs degrés. Le premier repose sur le caractère motivant de l’exclusivité et ne s’éloigne donc qu’en partie de la théorie des contrats incitatifs :

L’intérêt qu’on défend pour l’exclusivité, c’est que nous on a moins de pression dans un premier temps, donc il peut se dire : On a moins de pression, donc ils vont le traiter plus à la légère, plus tranquille, alors que si on met une pression avec la concurrence, tout le monde va être à fond dessus. Ça c’est vrai d’une certaine façon, mais d’une autre façon on peut consacrer aussi d’autres moyens, en termes de communication, être un peu plus larges dans ce qui va être couvert. Et puis en termes de comportement de vente on est plus forts aussi vis-à-vis de nos acheteurs. On sera moins tentés de provoquer une offre et de défendre cette offre. On se bat plus pour le produit parce qu’on sait que c’est nous qui l’aurons, quoi. Et ça, on le dit, enfin je le dis systématiquement à mes clients. Et c’est à la fois conscient et inconscient, quoi, dans notre comportement. On est plus forts et meilleurs quelque part, et on apporte des choses.

C’est cet argument qui va emporter la décision ?

Je ne sais pas si c’est ça qui l’emporte parce que, aujourd’hui, des exclusivités, malheureusement on n’en a pas beaucoup. Mais ça, c’est le marché, dans la configuration actuelle du marché c’est difficile. Mais à mon avis, c’est un argument pour défendre l’exclusivité. De toute façon, c’est vrai qu’on est plus forts, qu’on défend mieux le produit.

Vous dites que vous n’en avez pas beaucoup, ça fait à peu près…

On en a en moyenne une quarantaine (rires). Non, quand on arrive à négocier, c’est en général une exclusivité morale sur une période de 30 à 45 jours. Finalement on a un mandat simple parce que généralement c’est des appartements qu’on récupère en prospection ou par le relationnel. On leur dit : Laissez-nous 30 jours, laissez-nous 45 jours pour voir comment on travaille, si vous n’êtes pas contents, cherchez une autre agence, si on l’a pas vendu, contactez une autre agence, ou si vous n’êtes pas satisfait. Mais, voilà. Finalement, ces exclusivités morales, sur les 350 appartements qu’on a en vente (sourires)… Non, je ne sais pas, en ce moment il y en a la moitié. On a beaucoup d’appartements où on est seuls en ce moment, il y en a bien la moitié.

Vous en avez quelle quantité ?

Il va finir par vouloir le chiffre ! (Rires.) On travaille sur une vingtaine de biens. On est un petite structure. (Agence 7)

60Nous avons cité toute la séquence d’entretien pour rappeler la réticence de certains à donner le nombre de mandats, surtout lorsqu’ils sont peu nombreux comme ici. Le discours tenu sur la motivation semble correspondre à un rapport de type principal-agent, à ceci près que l’incitation ne se joue pas dans la forme du contrat, qui est rarement exclusif, mais dans une forme plus personnelle d’« exclusivité morale », au service du produit. La distinction entre mandat simple et mandat exclusif recouvre en fait une diversité de relations réelles, allant du mandat unique à un nombre illimité de mandats, et formant un continuum, à certains endroits duquel les agents peuvent conquérir une part d’autonomie. Si l’acquisition de cette forme de rapport privilégié emprunte encore des traits rappelant les contrats incitatifs (notamment, dans le cas présent, la fixation d’une période d’essai), il faut aussi noter qu’elle se justifie par la promotion du bien. L’expression « on se bat pour le produit » fait ainsi écho à la phrase « il doit sentir que vous croyez dans sa mise en vente, il doit sentir que vous croyez en son produit ». La transposition de la relation à la valorisation du produit peut être plus poussée, même si le thème de la motivation est rarement absent, ce qui suppose pour l’agent de définir le mode d’existence du bien sur le marché. Nous retrouvons ce cas de figure auprès du directeur d’une agence de deux personnes, ancien cadre de banque de 46 ans ayant ouvert son agence dans le 3^e arrondissement :

Il faut expliquer [au vendeur] que s’il met à une certaine époque, aujourd’hui, dans ce quartier pour ce type d’appartement, il y a mettons cent clients potentiels possibles, par exemple. S’il le met dans d’autres agences, il y aura toujours cent clients. Le fait de multiplier les agences ne multiplie pas les clients potentiels. Il multiplie, il a l’idée de multiplier les chances d’approcher ces cent clients, mais c’est une erreur parce que comme je vous l’expliquais, l’agence qui a un mandat exclusif va pouvoir engager une campagne publicitaire beaucoup plus importante […] alors que s’il y a deux ou trois agences avec des mandats simples, elles mettront pas de panneau, elles feront pas de publicité intensive. Et enfin, il faut expliquer que… C’est le cas hier, je vais voir un appartement, il me dit qu’il y a déjà six agences, pff. Alors j’étais sur place, j’ai pris le mandat, ça en fait sept. J’ai relancé deux, trois clients : « Ah, mais j’ai déjà vu, j’ai déjà vu. » Le fait d’avoir trop d’agences, plus de deux agences, c’est déjà trop, ça dévalorise le produit. Si dans les annonces vous voyez le même produit dans deux ou trois agences, qui plus est à des prix différents, les gens vont dire : « Ben, il se vend pas. » Ça va pas les inciter. Tandis que si vous voyez : « Exclusivité, bon produit exclusivité », ça attire les gens. Les gens vont se dire : « Très bien, c’est quelqu’un qui a un produit neuf sur le marché. » S’il y a six agences qui s’en occupent, à mon avis ça dévalorise plus le produit que ça ne rameute la clientèle.

61On voit ici très nettement comment un mandat exclusif devient un produit exclusif. La justification proposée ici repose d’abord sur la mise en scène d’un marché à un seul bien qui relativise l’apport d’acquéreurs par d’autres agences. Le bien est ensuite remis dans un marché à plusieurs marchandises, dont il se distingue par la nouveauté, et l’unicité plus que par ses caractéristiques propres : le mandat exclusif construit la marchandise. Dans cette présentation, la relation avec le vendeur passe au second plan, la motivation de l’agent apparaît tout à fait secondaire par rapport au mode de présentation. On rencontre fréquemment cette idée de dévalorisation par le mandat simple, et de concurrence destructrice :

Le problème du mandat simple, c’est que, quand il est grillé, parce que quand il est trop connu, il est grillé, il ne rentre plus en pub parce qu’il est partout. Donc c’est fini, la promotion elle est nulle. Donc les conseillers, ils laissent tomber. Travailler en mandat simple, c’est du temps perdu, surtout qu’il y a tout un dossier à collecter. Donc si c’est pour faire du travail de singe… (Agence 12)

62Une telle représentation du marché ne suppose pas nécessairement de passer par la fiction du bien unique sur un marché unique, mais elle repose toujours sur l’idée que les différentes agences s’adressent en définitive à une même clientèle. C’est ce que décrit un directeur d’agence en franchise, presque sous la forme d’une modélisation, en accompagnant sa démonstration de schémas qu’il est malheureusement impossible de reproduire ici :

Vous prenez un bien. Mettons il est à 200 000 euros. Le propriétaire, M. Y, il le confie à trois agences. Ça c’est le mandat simple. On va dire au même prix, on va dire 200 000, c’est le prix frais d’agence inclus. Sur un marché élevé, vous avez un acquéreur, soit il va rentrer par les petites annonces, soit il va rentrer par l’agence X. L’agence X va faire une découverte, quel est votre budget, etc., et va l’amener chez le propriétaire Y […]. Là, l’acquéreur A visite. Comme il est au début de la recherche, il va dire : « Je veux en voir d’autres, etc. » Du coup, l’agent X va peut-être lui proposer d’autres biens, mais il aura fait une bonne promotion. C’est son intérêt de réaliser une bonne promotion. L’acquéreur A, s’il le retrouve par une autre agence, on va dire ORPI, bon l’agence ORPI va faire pareil, une découverte, il va lui dire : Voilà, j’ai des produits. Puis il va s’apercevoir, parce que maintenant il y a les logiciels, les photos, etc., qu’il l’a déjà vu. Et là il y a deux possibilités pour l’agent ORPI : lui, il est mandaté aussi. Soit lui, s’il n’a pas fait son travail, malheureusement ça se passe14, il peut lui demander : « À combien on vous l’a proposé, je peux peut-être vous l’avoir moins cher. » Il va tenter la surenchère. La deuxième solution, parce que c’est facile de casser, il va dire : « Ben, vous avez raison, vu où il est situé, l’immeuble est pas super, il y a du bruit. » C’est très facile, il suffit de prendre deux, trois arguments négatifs et ça suffit pour l’envoyer vers autre chose : « J’ai autre chose à vous proposer de bien mieux, vous allez voir. » Et quand il arrive chez nous par exemple [troisième agence], là il dit : « Ce bien, il est partout. Donc il y a un problème, s’il n’est pas vendu, c’est qu’il n’est pas sensationnel, il est pas vendu, il est pas cela. » Un bien qui est trop vu, il est dévalorisé. (Agence 24)

63Ce directeur d’agence, suivant en cela une pente fréquente chez les membres de réseau, prolonge ensuite son raisonnement par des considérations plus générales, dans une optique de marketing :

Il faut bien voir que le mandat simple, le taux de transformation aujourd’hui est de un sur sept. Ça veut dire que sur sept mandats simples que vous prenez vous faites six vendeurs mécontents. […] Faire la promotion d’un bien qui est unique avec des concurrents, c’est pas bon, en ce sens qu’on va faire une promotion sur un bien à la baisse. Si je vous présente un bien qui vous plaît, vous allez demander de réfléchir, ce qui est normal parce qu’un achat de 200 000 euros ça demande réflexion, et puis derrière vous avez un agent immobilier qui va le proposer et qui là va tirer vers le bas. Et qui lui va vous l’avoir pour le moins cher possible, entre guillemets. Déontologiquement, ça ne peut pas marcher. On ne peut pas faire un bon service au propriétaire vendeur. Alors que sur un mandat exclusif vous mettez beaucoup plus en relief le bien parce que vous êtes seul à intervenir. Il n’y a pas de concurrence déloyale. En mandat exclusif, les conseillers ont un taux de concrétisation de 80 %, 90 %, et là on ne développe que de la bonne notoriété. (Agence 24)

64Nous verrons plus loin que le taux de transformation indiqué, une vente sur sept mandats simples, est sans doute à discuter. L’important dans la généralisation qui est proposée ici est le passage de l’argumentation destinée au propriétaire à la réflexion sur le type de prise que les agents immobiliers peuvent avoir sur l’offre. Le mandat exclusif apparaît alors comme le seul moyen d’accéder au marché du particulier et de déplacer une concurrence qui, dans un contexte de pénurie de biens, ne limite pas la vente directe :

Tant qu’on est en mandat simple, le particulier s’en occupe, en principe il a des chances de parvenir à la vente parce que… on est tellement bêtes, et je dis « on » parce qu’on a tous ce comportement, il est humain, que quand on vend, on pense qu’on va gagner de l’argent puisqu’on économise un intermédiaire, et quand on achète, on pense aussi qu’on va en gagner parce qu’on pense aussi qu’on va économiser un intermédiaire. Bon. La constatation, c’est que quand on a une vente qui se fait directement entre particuliers, il n’y a jamais un prix d’équilibre qui est bien réel. Tantôt c’est le vendeur qui s’est fait rouler dans la farine, tantôt c’est l’acheteur qui s’est fait avoir dans les grandes largeurs. Donc libre à chacun d’y retrouver ses petits, toujours est-il que, hormis l’exclusivité, il n’y a pas de garantie de prendre des parts de marché au particulier par rapport à ces comportements. (Agence 26)

65L’argument managérial de prendre des parts sur le marché du particulier est accompagné d’une justification que l’on imagine adressée aux clients, destinée à légitimer le type de régulation que peut apporter le mandat exclusif (un prix d’équilibre permettrait de contenter tout le monde). Cette réflexion a abouti à la mise en place des fichiers communs de mandats exclusifs, sur le modèle des MLS, les trois dernières citations émanant d’ailleurs d’adhérents de FFIP et de SIA. Leur raison première est bien la captation de l’offre et du marché de la vente directe. Toutefois la volonté d’étendre le mandat exclusif ne correspond pas uniquement au besoin de conquérir le marché du particulier : il s’agit aussi de limiter la concurrence inefficace du mandat simple.

J’ai encore des relations avec des professionnels. C’est-à-dire que récemment, par exemple, il m’est arrivé de voir un particulier qui voulait pas me confier l’exclusivité, qu’était pas opposé mais qui était gêné parce qu’il avait vu une autre agence avant, etc. Dans ces cas-là, il y a deux solutions. Soit effectivement vous laissez faire le particulier avec deux mandats simples qui se baladent et puis peut-être un troisième, un quatrième et un cinquième derrière après. Ce particulier, comme je le sentais quand même réceptif à l’argumentation que j’avais développée, je suis allé voir mon confrère, que j’ai connu par ailleurs, que j’ai déjà vu, que je connaissais, pour lui dire : Ben, écoute, soit on laisse les choses en l’état et puis on va se retrouver bientôt avec un troisième larron, puis peut-être le particulier qui va vendre, soit on fait une co-exclusivité. (Agence 6)

66La négociatrice qui décrit ce mode de co-exclusivité gère une agence filiale d’un groupe de promotion et de gestion, ce qui l’avantage pour solliciter de la sorte un confrère : travaillant depuis quinze ans, au moment de l’entretien, dans ce groupe immobilier, elle dispose d’un réseau étendu de professionnels dont quelques agents immobiliers avec lesquels elle sait pouvoir travailler en inter-agence, au prix éventuellement d’un partage de commission. Il ne faut toutefois pas exagérer l’importance de cette sorte d’entente, quatre personnes seulement dans leur réponse au questionnaire lyonnais ayant déclaré pratiquer régulièrement de l’interagence, en dehors des membres de réseau pour qui le problème se pose différemment. La limitation de la concurrence du mandat simple passe plutôt par des formes hybrides de contrat : il s’agit d’une co-exclusivité dans laquelle le propriétaire s’engage à ne pas s’adresser à d’autres agences mais conserve le droit de vendre par lui-même. Les agences donnent des noms extrêmement variés à ce type de contrat : mandat partenaire, mandat privilège, mandat réussite, etc. Il peut se concevoir comme une forme intermédiaire entre le mandat exclusif et l’exclusivité morale.

Refuser l’exclusivité

67Les développements qui précèdent laissent entendre que l’ensemble des agences recourent à des stratégies d’acquisition de mandats exclusifs. Ce n’est pas le cas. Deux raisons peuvent être invoquées pour rejeter l’exclusivité. La première, et la plus fréquente, est que l’exclusivité a mauvaise presse et que le négociateur qui la réclame passe pour suspect. La mauvaise réputation de la profession est donc en cause, même pour ses représentants les plus reconnus. Ce discours se double souvent d’une justification de la concurrence comme saine stimulation : les agents se disent sommés d’être « les meilleurs », de voir la présence de concurrents comme une émulation. Une telle attitude est ainsi résumée de façon lapidaire :

On en parle [du mandat exclusif] mais on s’aperçoit que c’est un sujet tellement tabou et que les agences répètent tellement ça toute la journée que ça ne sert à rien de répéter la même chose. Quand on part en disant : On aime bien la concurrence, ça modifie l’analyse de notre interlocuteur par rapport à nous. (Agence 10)

68La préférence pour la concurrence se retrouve moins dans des agences anciennes à la réputation établie, mais centrées sur la transaction, que dans celles qui exercent plusieurs activités et ont plus facilement l’impression de faire partie d’un univers professionnel concurrentiel. Elle dépend également des caractéristiques du directeur d’agence, et en particulier de son univers professionnel d’origine, ceux que l’on a décrits comme des managers y recourant plus volontiers. On observe également un autre type de refus du mandat exclusif, moins fréquent :

Aujourd’hui, on ne recherche pas du tout le mandat exclusif. Parce que, aujourd’hui, le vendeur qui vous confie l’exclusivité, il s’attend à être traité de façon… Il est toujours dans votre dos, il faut le rappeler tous les soirs pour lui dire : « Alors aujourd’hui, telle visite, etc. » même si ça n’a rien donné. (Agence 14).

69Ce refus est plus rare et émane d’un agent qui peut aussi compter sur la commercialisation de programmes neufs et sur une bonne implantation dans le 2^e arrondissement : on ne peut donc dire qu’il fait de nécessité vertu. Ses caractéristiques le rapprochent des autres directeurs que l’exclusivité intéresse peu. Ce désintérêt est d’autant plus facile à reconnaître que ces agences généralistes, de type C, sont celles qui obtiennent le plus facilement des exclusivités par leur relationnel, essentiellement par le biais du réseau professionnel : elles rejettent moins l’exclusivité elle-même que ses connotations commerciales les plus négatives (il s’agit par exemple de piéger le client). L’agent cité ci-dessus est donc une exception. Il défend l’idée que le mandat exclusif est trop contraignant et qu’il suscite des attentes exagérées de la part du vendeur, qui serait « toujours sur le dos » de l’agent. De façon paradoxale, la forme qui laisse le plus de liberté à l’agent est alors vue comme restreignant son autonomie. On entend rarement cet argument, car le mandat exclusif est le plus souvent présenté comme un signe de confiance et de coopération. De fait, ce raisonnement confirme le caractère exceptionnel du mandat exclusif, au moins pour le vendeur. Dans le prolongement de cette remarque, il faut ajouter que le refus de l’exclusivité est un refus du type de contrat, qui n’empêche pas les agences concernées d’essayer d’instaurer un rapport privilégié avec le vendeur. La relation commerciale concrète présente bien des écarts et des situations intermédiaires, de telle sorte qu’il serait réducteur de s’en tenir à une opposition stricte entre, d’une part, des mandats exclusifs révélateurs de relations privilégiées et d’engagements plus solides et, d’autre part, des mandats simples conduisant à une relation superficielle. C’est ce qu’indique bien ce directeur d’agence du quartier de Montchat (quartier résidentiel à l’est du 3^e arrondissement, prisé notamment pour ses maisons de ville) :

Aujourd’hui, le mandat exclusif, c’est quelque chose de rare. En plus de ça pour AI, on cherche pas ce type de mandat. Ça ne nous intéresse pas. Par exemple, pour revenir à la question de fond, comment arriver à convaincre un vendeur de mettre son bien à la vente au sein de l’agence AI, eh bien, là encore une fois, nous avons tout le travail que nous avons décidé de faire auprès de la clientèle acheteur, et pour lui, d’éviter les visites inutiles. Ça va être un va-et-vient continuel dans son appartement avec des personnes qui dès le départ ne vont pas être du tout intéressées par le bien.

Pour quelles raisons le mandat exclusif ne vous intéresse pas ?

Ben, parce que nous ne voulons pas, ça fait partie de nos arguments vis-à-vis des vendeurs, nous ne voulons pas enfermer le client vendeur dans un contrat qui ne lui laisse absolument aucune liberté. Par contre, on arrive souvent pour AI à avoir une exclusivité morale, c’est-à-dire que le client vendeur on lui fait signer un mandat simple sans exclusivité, donc lui de son côté peut bien sûr continuer à essayer à vendre. Ceci étant, là nous nous mettons d’accord, il y aura la même présentation du produit qui sera faite par lui au travers de ses différentes annonces qu’il estime nécessaire de mettre en place dans les supports papier, que la présentation que nous nous allons faire, soit en vitrine, soit sur support papier, soit sur Internet. Et derrière, la personne va nous assurer que nous serons les seuls professionnels à travailler sur ce bien. Et ça, ça fonctionne bien, je dirais très bien. Mais là ça renvoie à la question de confiance, et donc on en revient au relationnel. Si cette personne ne nous connaissait pas, eh bien, elle va, derrière, se renseigner et elle va très vite s’apercevoir que les propos qu’on lui a tenus sont véridiques. Nous avons une certaine façon de travailler qui est plus ou moins reconnue, ici, dans le quartier. Donc s’il se renseigne, auprès de ses amis, ses connaissances ou ses notaires, eh bien, il va avoir ce retour d’information qui va le conforter dans cette idée que, eh bien, AI, il y a bien une certaine façon de travailler qui est reconnue, un certain sérieux dans le travail. Oui, là on peut dire… Effectivement, alors là ça va dépendre des quartiers. C’est vrai pratiquement à 100 % sur Montchat, cela est un peu moins vrai lorsque nous avons des quartiers, je dirais, un petit peu moins typiques que Montchat. Si c’est le 8^e, Bron ou autre, là ce sera un petit peu moins vrai. On aura le mandat mais on n’aura peut-être pas l’exclusivité morale avec ce mandat. […] C’est dû uniquement au quartier, à la façon de vivre, à la composante des résidents de ces quartiers-là. Montchat, encore une fois, ce sont… il y a beaucoup d’anciens, de familles lyonnaises qui ont confiance. (Agence 5)

70Le discours tenu ici est complémentaire des argumentaires sur l’exclusivité. On y retrouve le lien entre la relation commerciale et la promotion du bien, dans l’engagement que prend le vendeur d’adopter les mêmes critères de présentation que l’agent immobilier, dont, évidemment, le prix : de ce point de vue l’exclusivité morale se traduit de la même façon que l’exclusivité formelle. Les mêmes effets sont recherchés. En revanche, dans le cas présenté ici, la relation avec le vendeur prend le pas sur la promotion du produit. Cet aspect rejoint l’importance accordée au relationnel, dont tous les aspects sont présents : réseaux de connaissance, réputation, ancrage local et orientation vers la clientèle des « anciens » du quartier. L’agent est lui-même originaire de Lyon (ce qui s’entend aussi à son accent, peu perceptible mais qui est apparu à l’écoute de l’enregistrement), où il a fait un début de carrière dans le bâtiment. L’ancrage local est essentiel puisque l’effet de la réputation, appelant systématiquement le terme de confiance, s’estompe à la sortie du quartier « ancien » où est située l’agence. Ce primat de la relation avec le vendeur est également hors la conception de la relation de service de cet agent, sur laquelle nous reviendrons plus longuement dans la troisième partie. Précisons simplement que cette insertion locale privilégiée n’empêche pas l’agence de subir d’importantes difficultés commerciales liées à la concurrence de franchisés qui, installés après elle, parviennent à prendre des mandats dans son « cœur de cible ». L’exclusivité morale est donc quelque chose de fragile qu’il ne faut pas considérer automatiquement comme une version améliorée du mandat exclusif, à laquelle une confiance instaurée par un relationnel fort donnerait une réelle solidité. Le cas existe, certes, mais l’avantage de l’exclusivité est obtenu par l’agent au prix d’une certaine fragilité puisqu’il laisse au vendeur la possibilité de vendre et qu’un des arguments pour obtenir le mandat est la « liberté » du vendeur.

71Pour schématiser cela, on peut imaginer que l’exclusivité comporte deux dimensions, deux axes, l’un représentant la captation de l’offre du vendeur et l’autre la qualité de la relation avec le vendeur (la confiance, la coopération). Ils peuvent révéler une position de force, mais aucun des deux ne garantit au vendeur la possibilité de fixer dès la prise de mandat un prix différent de celui demandé par le vendeur. Le mandat exclusif fournit systématiquement une bonne prise sur l’offre mais peut varier sur l’axe de la qualité de la relation, encore qu’il signale le plus souvent un bon rapport. L’exclusivité morale, moins institutionnelle, ne fournit qu’une prise fragile mais signale en général une relation de bonne qualité.

72Pour réducteur qu’il soit, ce schéma permet de mieux cerner les différences entre agences. Celles qui mentionnent leur réseau personnel, les anciens clients et les acteurs locaux, n’ont pas un taux d’exclusivité très élevé, leur relationnel amenant plutôt des exclusivités morales. Seules les agences mentionnant le réseau professionnel ont un taux d’exclusivités plus élevé (20 % contre 15 % pour la médiane). Les réseaux ont également un nombre d’exclusivités assez important, et on note effectivement une différence entre les adhérents qui professent une « culture de l’exclusivité » (Century 21, Laforêt, Guy Hoquet, ERA) et les autres (notamment ORPI) : les médianes respectives sont à 13 % et 20 %. La recherche systématique de l’exclusivité semble donc fructueuse. Un troisième facteur, encore peu abordé, joue un rôle important : la taille du portefeuille de mandats. Le tableau 11 montre ainsi que plus le nombre de mandats par personne est important, et plus la proportion d’exclusivités est faible.

Tableau 11. Proportion d’exclusivités en fonction du nombre de mandats par personne

73Le nombre de mandats par personne dépend souvent du type de l’agence. Néanmoins, la proportion établie reste significative pour les quatre types. Il se confirme donc, comme on pouvait s’y attendre, que les agences se contentant d’accumuler les mandats le font au détriment de leur qualité, qu’il s’agisse de la captation de l’offre ou de la relation avec le vendeur.

Le refus de mandat

74La différence entre les agences accumulant des mandats et celles plus soucieuses de la qualité du portefeuille peut se mesurer aussi par un autre indicateur : le refus de mandat. Il a le plus souvent lieu lorsque l’agent, après avoir été informé d’une affaire (par prospection ou d’une autre façon) et avoir pris contact avec le vendeur, choisit de ne pas prendre de mandat à cause des conditions dans lesquelles il se présente : trop de mandats ont déjà été pris ou le prix semble trop élevé. Plus rarement, l’agent peut refuser lorsqu’il est sollicité. Dans ce cas, le refus concerne surtout des biens situés en dehors de son rayon d’action, mais il peut aussi être dû aux raisons que nous venons de citer. Le cas de cet agent immobilier cité plus haut et déclarant avoir pris un mandat à contrecœur après six autres agences est révélateur : rares étaient les agences pouvant se permettre de refuser un mandat dans la conjoncture qui était celle de l’enquête. Cela vaut pour les biens faisant l’objet de mandats simples, et pour ceux que le propriétaire veut vendre à un prix élevé :

On peut pas dire à quelqu’un qui nous apporte un T4 dans le 6^e : Monsieur, c’est pas le bon prix, on travaille pas dessus. Il le donne à trois autres agences, le prix va s’ajuster à la baisse dans quelque temps, et nous, on aura pas vu passer l’appartement. Donc on ne peut pas se le permettre. Notre rôle c’est de dire : Pour nous c’est un petit peu cher, on le situe plutôt plus là. On le prend à ce prix-là, on travaille sérieusement, on fait un point dans une semaine, dans quinze jours, dans trois semaines. Et le prix s’adapte. Mais on est obligés de suivre notre client. On peut pas lui dire : Monsieur, à ce prix-là, je travaille pas. Même si on sait qu’on ne le vendra pas. Mais on est obligés de le démontrer d’abord. (Agence 7)

75Dans cet exemple, l’agence est installée dans le 3^e arrondissement, moins huppé que le 6^e, de telle sorte que le bien mentionné est particulièrement attractif, le « T4 dans le 6^e » faisant partie des biens les plus recherchés de l’agglomération. D’une manière générale le fait d’accepter des mandats dans des conditions défavorables n’est pas réservé aux biens les plus recherchés, comme l’indique cet agent de la proche banlieue (Bron) :

Effectivement, il y a des affaires qui sont pourries. Parce que, effectivement, surprésentées, parce que le client n’est pas quelqu’un de qualité, on n’arrivera pas à travailler avec lui parce que tout ce qu’il pense, c’est tirer le maximum d’intérêt personnel à votre détriment et au détriment des autres. Là, vous allez vous commettre, et vous allez vous faire avoir. Donc, ça, c’est quelque chose qu’on ne peut pas accepter, et ces clients-là, je les refuse si je les détecte d’entrée de jeu. Par contre, je ne refuse plus de mandat pour cause de surévaluation […]. La concurrence est prête à prendre à n’importe quel prix, donc je serais le dernier des crétins de ne pas le prendre à n’importe quel prix. (Agence 1)

76Le refus de mandat est, pour ces deux agences, exceptionnel, même pour la seconde qui avait coutume de les refuser avant la hausse des prix. La capacité à refuser des mandats dépend essentiellement de la composition du portefeuille de mandats, comme l’indiquent les tableaux suivants. Certes, mesurer la régularité du refus de mandat par un adverbe n’est pas entièrement satisfaisant, mais il n’existe pas de périodicité ou de proportion (telle « une affaire sur dix ») qui soit réellement significative pour les agents, ce qui oblige à se contenter d’une appréciation plus subjective.

77Les tableaux qui suivent peuvent évidemment se lire dans les deux sens. Une première interprétation consiste à dire que les agences détenant un portefeuille « de qualité » ont la possibilité de refuser les mandats. Selon une autre lecture, plus tautologique, les agences qui refusent des mandats sont celles qui en ont le moins en portefeuille, et elles ont plus d’exclusivités parce qu’elles refusent les autres affaires.

Tableau 12. Refus de mandats en fonction de la proportion d’exclusivités

Tableau 13. Refus de mandats en fonction du nombre de mandats par personne

78Cette deuxième lecture signifierait que la différence entre agences « quantitatives » et « qualitatives » renverrait à deux stratégies : engranger un maximum de mandats, quitte à en voir échouer plusieurs, pour assurer au final un nombre important de ventes, ou se limiter aux affaires qui se présentent le mieux pour les transformer toutes, ou presque – le résultat, en nombre de ventes, pouvant être assez proche pour les deux stratégies. Il y a une part de vérité dans cette lecture, mais elle n’invalide pas la première. Les deux « stratégies » sont en effet en partie conditionnées par le champ des possibles de l’agence : c’est bien la capacité à refuser des mandats qui est en jeu ici. Rappelons que les agences ayant le plus de mandats sont aussi celles qui ont le moins d’exclusivités : elles ne se présentent donc pas en position de force. Un grand nombre de mandats n’est pas, comme on aurait pu le penser, source de pouvoir de marché mais signale plutôt la faible prise de l’agence sur chacun de ses mandats. Le rôle de la composition du portefeuille de mandats dans le refus d’affaires est ainsi décrit par ce directeur d’une agence ancienne située dans le 6^e arrondissement, comptant trois commerciaux dans la transaction :

Quel est votre pourcentage d’affaires en exclusivité ?

Deux tiers à peu près. On a peu d’affaires. On a un portefeuille de 20 à 30 mandats maximum. Cela dit, on fait à peu près 6-7 affaires par mois. Comme on en transforme 80 %, on peut dire qu’il y en a 10 qui rentrent quand on en vend 7-8 dans un mois, donc comme le marché tourne vite, il nous faut au moins deux à trois mois d’avance de stock, donc ça fait 20-30 affaires. C’est vrai que là on est très atypiques par rapport à des agences, surtout les chaînes de franchise qui, elles, brassent énormément, énormément de mandats pour récupérer à peu près autant d’affaires, proportionnellement.

Ça vous arrive de refuser des affaires qui ne sont pas en exclusivité, ou pour d’autres raisons ?

Oui, ah ben oui. Oui, oui. Si c’est trop loin, trop cher, ça sert à rien. Refuser des affaires aussi en exclusivité quand je pense que c’est pas du tout dans la plaque quoi. Il y a deux solutions, soit effectivement le vendeur veut essayer, parce qu’ils veulent tous essayer quand même de vendre à 120 ce qui vaut 100, alors on se met bien d’accord sur un mois et puis après ça bouge si c’est nécessaire, et dans ce cas-là, bon, on va jouer le jeu. Soit sinon le vendeur nous dit : Non, moi j’en veux 120 et puis de toutes façons… si j’y arrive tant mieux et si j’y arrive pas, ben tant pis. À ce moment-là on lui recommande de trouver une autre agence, sans aucune difficulté pour lui d’ailleurs, qui va essayer de le vendre à 120. Mais bon, hormis pour des biens exceptionnels, je veux dire des appartements avec terrasse, de l’ancien, etc., des emplacements de premier ordre, il y a quand même peu de chance qu’on s’écarte du marché. Même si actuellement on voit des transactions qui nous laissent un peu pantois. J’espère que tout le monde y trouvera un peu son compte, mais on verra… (Agence 8)

79Ces propos sont à rapprocher de ceux de l’agent qui disait ne plus refuser de mandats pour surévaluation : une forte proportion d’exclusivités et l’habitude de travailler sur un petit nombre d’affaires autorisent les commerciaux de l’agence à ne pas chercher à multiplier les affaires.

80Si elles présentent un grand nombre de régularités et passent inévitablement par des méthodes de prospection plus ou moins classiques, les pratiques permettant de constituer un portefeuille de mandats différencient nettement les agences. Elles dessinent ainsi des lignes de structuration qui se traduisent dans les types de biens traités par chaque agence et dans la façon de les vendre. C’est cet aspect que nous allons aborder à présent, en voyant dans quelle mesure la constitution d’une clientèle d’acquéreurs est symétrique de celle des vendeurs.